Modelos de Negocio

Mg.
Greis Andía Flores

MODELAJE DE NEGOCIOS
Mg. Greis Andía Flores

• StartUP:
• organización temporal
Modelo diseñada para la
búsqueda y definición
De de un modelo de
Negocio negocio, repetible
(constancia, durabilidad
temporal) y escalable
(crecimiento)

Idea QUE QUIERO
HACER
Modelo COMO VA A
FUNCIONAR
COMO LO VOY A
Plan LLEVAR A CABO

Selección De Métricas
Específicas
Comercio electrónico
Tasas de conversión. • Nº de visitas que tienes en tu página web.
Compras por año. • Nº de compras que tienes al año por cada cliente.
Promedio de carrito de compra. • Cantidad de dinero que gasta de promedio en nuestro e-commerce.
Tasa de abandono. • Nº de clientes que empiezan una compra y no la terminan.
Top de palabras. • Palabras clave para que el cliente venga a mi web.
• Un cliente compra un producto/servicio, lo puedes saber por la cookie y les

Eficacia de los motores de recomendación.
recomiendes productos parecidos a los que ha comprado.
Viralidad. • Lo rápido que recomiendan nuestros productos o servicios. Aquí el coste de
adquisición es 0.
Eficacia de la lista de correos. • La base de datos bien segmentada es importante, además la propuesta de
valor debe serMg.importante
Greis Andía Flores y la forma de comunicarlo.
LEAN CANVAS

A)Customer Discovery:
• es donde se formulan las hipótesis de trabajo esenciales en el método,
las suposiciones acerca de cuáles son los problemas y/o necesidades
que – creemos – tienen los potenciales clientes, que solucionaremos
con nuestra propuesta. Partimos pues del Problema, visualizando el
target potencial

B)Customer Validation:
• hemos salido ya del garaje, hemos puesto en marcha nuestros experimentos,
hemos cuestionado nuestras hipótesis, y es el momento de validar si la solución
que proponíamos se alinea, se encuadra, con lo que los usuarios desean,
necesitan y perciben como solución a su requerimiento. Nos situamos en la
Solución.
• Ambos polos (Problema-Solución) en la medida que pueden alcanzar status
de Producto-Mercado, será cuando se produce la alineación deseada. Y en este
sentido es clave el pivotaje: en la validación veremos si se produce (y en qué
medida) o no, y por tanto si hemos de cambiar de rumbo, de planteamiento y
reiniciar el circuito, o bién perseverar, pues la formulación, que ya ha dejado de ser
hipótesis para convertirse en experimento validado, y por ello resultado tangible y
conocimiento experiencial, cerrándose pues la fase de Búsqueda (de Modelo de
Negocio), que abarca estos dos procesos.
• Alcanzado esta conclusión de la fase de Research, entramos pues en la fase de
Ejecución, donde juegan:

C)Customer Creation:
• ya estamos en la fase de creación de demanda en el usuario,
consumidor, final. Un ciclo que consolida la idea, el modelo de
negocio definido, para transitar de forma creciente hacia la
consolidación de la StartUp

D)Company Building
• : la criatura se ha transformado ya en cisne, la consolidación es un hecho, gracias a
la escalabilidad que el modelo definido nos ha proporcionado. Se abandona pues
el status de StartUp para convertirse en Empresa: con historial, datos, experiencia y
know-how acumulados, rentabilidad…
• Por ello se ha transitado desde la fase de Research a una fase de Execution, con
un fin claro: la obtención de un modelo de negocio sostenible, escalable y que
permita la consolidación de la semilla en realidad perdurable, creciente a la vez
que dinámica y adaptable.
• El nuevo management, basado en el empirismo, los datos reales obtenidos de la
experimentación en tiempo, escenario y con sujetos reales, a fin de obtener datos
contrastables sólidos y reales que permitan reformular o seguir avanzando hacia el
crecimiento y la sostenibilidad, no puede tener ningún otro centro de gravedad que
el cliente. Es por ello que la aportación de Steve Blank resulta crucial en la nueva
formulación de los negocios, su ideación y desarrollo, en el s XXI

BMI Innovation Navigator: un método
gamificado

Modelo Agile
• Este modelo está basado en el desarrollo iterativo e incremental de la idea de
negocio, produciendo resultados al final de cada iteración que son expuestos y
estudiados por grupos auto-organizados y multidisciplinares con el fin de
analizar si el proceso se viene desarrollando en forma adecuada y se llegará al
objetivo final.
• El desarrollo de la idea se hace en intervalos de tiempo más cortos, que en el
modelo Waterfall, conocidos como iteraciones, teniendo cada iteración las
fases de requerimientos, diseño, implementación, verificación y documentación.
Tiene entonces la ventaja de que los cambios se pueden realizar antes de
transitar por un proceso prolongado, lo cual permite actuar antes e invertir
menos recursos.
• Este modelo también es típico del desarrollo de software pero al igual que el
Waterfall se ha implementado en otros sectores.
Modelo Waterfall
• Es también conocido como "desarrollo en cascada” que se utiliza
cuando el problema y su solución se conocen. Es un modelo que se
realiza en etapas ordenadas, de forma que el inicio de cada etapa
debe esperar a la finalización de la etapa anterior. Es muy utilizado en el
desarrollo de software.
• Si bien se ha utilizado en los ámbitos tecnológicos, industriales y

académicos, presenta la desventaja de que no se detectan los
cambios a realizar antes de terminar con todo el proceso.

•
Modelo Lean
“Piensa en grande, actúa en pequeño, equivócate rápido, aprende con rapidez”
• Este modelo tiene su origen en el sistema de producción de coches Toyota que buscaba
• eliminar los desperdicios del proceso productivo. Esos desperdicios son: defecto, exceso de
• producción, esperas, procesos innecesarios, transportes y movimientos mal gestionados. Es decir
• que tiene el objetivo de mejorar la productividad.
• Los principios sobre los que se basa son:
• 1. Eliminar los desperdicios: eliminar actividades no necesarias,
• 2. Ampliar el aprendizaje: se busca el aprendizaje continuo con pruebas sobre cada avance
• 3. Reaccionar tan rápido como sea posible: cuanto antes podamos presentar el producto final,
• antes se recibirá el feedback y se podrán realizar correcciones.
• 4. Decidir lo más tarde posible: las decisiones que no estén basadas en hechos se retrasarán
• hasta que dejen de ser suposiciones.
• 5. Potenciar el equipo: que las personas con diferentes roles se escuchen continuamente entre
• sí. Esto fomenta la confianza y la motivación del equipo. En el caso de que el modelo se
• desarrolle dentro de una empresa, esto implica que las decisiones no sólo son tomadas por
• quienes ocupan los cargos de mayor jerarquía.
• 6. Crear la integridad: percepción lo más general posible del problema resolviendo el mismo
• como un todo.
• Véase todo como un conjunto: no se debe perder la visión global del proyecto y se deben
• realizar interacciones en conjunto con el objetivo de solucionar los problemas en conjunto
Lean Startup 37

El modelo del tendero
• ,instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientes
potenciales, y allí desplegar la oferta de productos y servicios.

Elmodelo del cebo y el anzuelo
• ,(comienzosdelsigloXX)Ofertadeunproductobásicoabajoprecio(elcebo)
,paradespuéscobrarpreciosexcesivosporlosrecambiosoinsumosasociad
os(elanzuelo).Ej.Impresoras,Máquinasdeafeitar.


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• Un cliente compra un producto/servicio, lo puedes saber por la cookie y les

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• Si bien se ha utilizado en los ámbitos tecnológicos, industriales y

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