A EMPRESA ORIENTADA PELO DESIGN

COMO CONSTRUIR UMA CULTURA DE INOVAÇÃO PERMANENTE

MARTY NEUMEIER
OBRA ORIGINALMENTE PUBLICADA SOB O TÍTULO
THE DESIGNFUL COMPANY: HOW TO BUILD A CULTURE OF NONSTOP INNOVATION

ISBN 9780321580061

COPYRIGHT © 2009 BY MARTY NEUMEIER

TRADUÇÃO AUTORIZADA DO ORIGINAL EM LÍNGUA INGLESA PUBLICADA POR PEARSON EDUCATION, INC.,
SOB O SELO PEACHPIT PRESS.

CAPA: ROGÉRIO GRILHO

TRADUÇÃO: FELIX JOSÉ NONENMACHER

REVISÃO TÉCNICA: ANTONIO ROBERTO DE OLIVEIRA

EDITORA SÊNIOR: ARYSINHA JACQUES AFFONSO

PROJETO E EDITORAÇÃO: TECHBOOKS

N488e Neumeier, Marty.

A empresa orientada pelo design / Marty Neumeier ; tradução
Felix José Nonenmacher. – Porto Alegre : Bookman, 2010.
208 p. ; 21 cm.

ISBN 978-85-7780-602-7

1. Administração. 2. Planejamento estratégico. I. Título.

CDU 658

Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922

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IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL

2010
À MINHA FILHA SARA, UMA DESIGNER POR INTEIRO
APRESENTAÇÃO À EDIÇÃO BRASILEIRA
CEOs, gestores, colaboradores e aspirantes ao sucesso. Finalmente um livro
que vai girar suas vidas em direção às grandes mudanças.
A inovação é vital e vem assumindo um papel cada vez mais importante
no dia a dia das empresas. É impossível se destacar sem inovar.
Em A Empresa Orientada pelo Design, Marty Neumeier apresenta
a fórmula da inovação ao introduzir o Design Thinking (pensamento em
design), um termo já consagrado no mundo dos negócios e utilizado em
diversos programas de graduação e de pós-graduação, com objetivo de
formar gestores com uma visão criativa e inovadora.
A cada dia que passa sinto que a profissão que escolhi, e amo de
paixão, vem se transformando numa das mais importantes áreas do
momento. Como designer e atuando na área da educação desde 1990,
acredito que é a profissão que oferece maior poder de transformação,
assumindo papel fundamental no cotidiano das pessoas físicas e jurídicas.
As diversas áreas do design são utilizadas, há muito tempo, como
elemento fundamental de transformação de paradigmas e adicionador de
valor para marcas, alavancando resultados para os negócios. O design como
processo, o design de serviços e o pensamento de design são, porém, muito
mais do que isso.
Desde que tive a oportunidade de visitar o Design Council, de Londres,
conhecendo as atividade inovadoras da IDEO e as novas práticas do ensino
do design da Stanford, mudei minha percepção e descobri o design não só
como elemento estético, mas também como fator de mudança nas ofertas
de meu trabalho como designer.
Tive a oportunidade de conhecer pessoalmente Marty Neumeier em
2008, quando o visitei em São Francisco. Vi de perto o que ele e a Neutron
oferecem a seus clientes. Confesso que, a partir daquele momento, ele
transformo-se no meu GURU, pois seu pensamento, sua filosofia de vida e
sua visão de futuro são inspiradoras.
O livro A Empresa Orientada pelo Design é mais uma obra prima
escrita por Marty. Tenho certeza que revolucionará o universo corporativo.
Todos aqueles que querem se destacar no mundo globalizado e utilizar de
seus insights para transformar suas empresas em organizações criativas e
poderosas devem, sem dúvida alguma, ler este livro.

Antonio Roberto de Oliveira

Coordenador do MBA Branding (Gestão de Marcas) e do bacharelado
em Design das Faculdades Integradas Rio Branco.
Professor da Universidade Mackenzie
SUMÁRIO
 INTRODUÇÃO A ERA DOS PROBLEMAS CAPCIOSOS 1
A MENTE DE PISTA ÚNICA 4
PERGUNTE À ALICE 6
DESIGN, DESIGN! ONDE ESTAIS VÓS? 12
A MARCA E A ENTREGA 16
A AGILIDADE SUPERA A PROPRIEDADE 20
PRÓXIMO PASSO: ECO-TUDO 22
A EMPRESA TRADICIONAL NÃO CONSEGUE ENXERGAR
O DESIGN 26

PARTE 1: UMA NOVA DEFINIÇÃO DE DESIGN 31

O PODER DO DESIGN SIMON DIZ: SEJA UM DESIGNER 33
DE QUE MODO O PENSAMENTO CRIATIVO É DIFERENTE? 37
COMO PROJETAR O CAMINHO À FRENTE 41
SABER, GERAR E FAZER 48
O EIXO DE TRANSMISSÃO ORGÂNICO 54
A ESCADA PARA A ALAVANCAGEM DO DESIGN 61

PARTE 2: UMA LINGUAGEM PARA OS SENTIDOS 69

O RENASCIMENTO A BELEZA NATURAL NUNCA É ARBITRÁRIA 72
DA ESTÉTICA O QUE É UM BOM DESIGN? 78
O DESIGN EM PROFUNDIDADE 80

PARTE 3: UM VOLANTE PARA A INOVAÇÃO 83

AS ALAVANCAS ALAVANCA 1: ENFRENTE OS PROBLEMAS CAPCIOSOS 84
DA MUDANÇA ALAVANCA 2: CRIE UMA HISTÓRIA ENCANTADORA 88
ALAVANCA 3: FORME UM CENTRO DE INOVAÇÃO 96
ALAVANCA 4: TRAGA A GESTÃO DO DESIGN PARA DENTRO DA
EMPRESA 98
ALAVANCA 5: MONTE UMA METAEQUIPE 104
ALAVANCA 6: PROMOVA A COLABORAÇÃO ESTILO SANFONA 110
ALAVANCA 7: INTRODUZA O PENSAMENTO PARALELO 112
ALAVANCA 8: ESQUEÇA O POWERPOINT 116
ALAVANCA 9: PERMITA A GUERRA DE BOLAS DE PAPEL 120
ALAVANCA 10: PENSE GRANDE, GASTE POUCO 126
ALAVANCA 11: PROJETE NOVAS MÉTRICAS 130
ALAVANCA 12: INSTITUA O TREINAMENTO COM MARCA 138
ALAVANCA 13: APRENDA POR MEIO DE AQUISIÇÕES 143
ALAVANCA 14: COLOQUE MAIS UMA CADEIRA À MESA 144
ALAVANCA 15: RECONHEÇA O TALENTO 148
ALAVANCA 16: RECOMPENSE OFERECENDO PROBLEMAS
CAPCIOSOS 151
UMA CULTURA SUFICIENTEMENTE AVANÇADA 152

LIÇÕES DE CASA 156

SOLUÇÕES EXCELENTES 170
LEITURAS RECOMENDADAS 172
SOBRE A NEUTRON 182
AGRADECIMENTOS 184
ÍNDICE 186
O AUTOR 194
A BELEZA N ASC E DO D ESIGN QU E FU N C ION A.
—BUC KDOTER FU LLER
INTRODUÇÃO
A ERA DOS PROBLEMAS CAPCIOSOS

O pensamento da era industrial produziu algumas

competências incríveis, como o poder de produzir grandes
volumes de produtos de alta qualidade em intervalos curtos
e a preços razoáveis. Porém, essas possibilidades nos
atrelaram a um emaranhado daquilo que o planejador social
Horst Rittel chamou “problemas capciosos*” – problemas tão
persistentes, difundidos e difíceis que parecem simplesmente
insolúveis. Diferente dos problemas um tanto dóceis vistos
na matemática, no xadrez ou na contabilidade de custos,
os problemas capciosos tendem a passar por mutações
diante das tentativas de solucioná-los, para o desconcerto de
todos. Além disso, essas soluções nunca são as certas ou as
erradas, mas as melhores ou as piores.
Os problemas capciosos vistos em todo o mundo nos
cercam como um cardume de piranhas. Você conhece a lista:
poluição, superpopulação, escassez de recursos naturais,
aquecimento global, guerra tecnológica e desequilíbrio no
poder que falhou em resolver a imensa ignorância ou a fome
no Terceiro Mundo. Na esfera dos negócios, os gerentes se
deparam com um subconjunto desses problemas: mudanças
de risco, clientes que sabem tudo, mercados divididos
em unidades antagônicas e pouco produtivas, além da
voracidade dos acionistas, funcionários mal-intencionados,
regulamentações paralisantes e pressão da precificação de
competidores desesperados com operações em todo o globo,
com pouco a perder e tudo a ganhar.

* N. de R. No original, wicked problems.

INTRODUÇÃO 1
LEVANTAMENTO DE PROBLEMAS CAPCIOSOS – 2008*
Patrocinado pela Neutron e pela Universidade de Stanford

1 Equilibrar metas de longo prazo e demandas de curto prazo

2 Prever retornos sobre conceitos inovadores

3 Inovar com a crescente velocidade das mudanças

4 Vencer a guerra pelo talento de classe mundial

5 Combinar rentabilidade e responsabilidade social

6 Proteger margens em um setor “commoditizante”

7 Multiplicar o sucesso por meio da colaboração entre silos

8 Encontrar espaços inexplorados e ao mesmo tempo

rentáveis no mercado

9 Enfrentar o desafio da eco-sustentabilidade

10 Alinhar a estratégia à experiência do cliente

*Um problema capcioso é um quebra-cabeças tão persistente,

pervasivo ou difícil, que parece não ter solução.
Em 2008, uma pesquisa conduzida pela Neutron e a
Universidade de Stanford entrevistou 1.500 altos executivos
e pediu a eles que identificassem os problemas capciosos
que mais assolavam suas empresas. Além de incluir os
lucros e o crescimento, os suspeitos de sempre em listagens
como essas, a pesquisa revelou algumas preocupações
que até então não haviam aparecido nas telas dos radares
corporativos: o alinhamento da estratégia à experiência do
cliente, o enfrentamento do desafio da ecossustentabilidade,
a colaboração entre feudos e a adoção da responsabilidade
social. O problema número 1 foi o conflito entre as metas de
longo prazo e as demandas de curto prazo.
Não resta dúvida de que essas não eram as
preocupações dos gerentes do século 20. A última obsessão
administrativa vista no século 20 foi o Seis Sigma, o
movimento pela qualidade total iniciado pelo Dr. W. Edwards
Deming, em seu trabalho com os japoneses no período pós-
guerra. O Seis Sigma teve tanto sucesso que virtualmente
elevou a qualidade ao status de commodity. Nesse cenário,
os clientes passaram a esperar que todo produto ou serviço
fosse confiável, e assim deixaram de oferecer qualquer
vantagem competitiva às empresas. Mas infelizmente os
elementos mais progressistas da filosofia de Deming foram
ignorados por uma mentalidade de negócios que preferia o
que pode ser medido ao que tem significado.

INTRODUÇÃO 3
A MENTE DE PISTA ÚNICA

Quando olhamos em volta e vemos empresas e

marcas sitiadas por clientes desconfiados, funcionários
descompromissados e comunidades receosas, é possível
associar esses problemas ao legado de um estilo de gestão
que carecia de qualquer senso real de humanismo. O modelo
de gestão em vigor no século 20 nada tinha em comum com
o tépido humanismo renascentista; ao contrário, esse modelo
sofria com a insensível mecânica da linha de montagem e
com o foco da ciência newtoniana dedicado à geração de
riqueza com a precisão do raio laser. A linha de montagem
fora intencionalmente cegada para não perceber os valores
morais, as emoções e as aspirações humanas – tudo
planejado para fazer seus concorrentes e clientes saírem
perdendo e você, ganhando.
Contudo, a essência dos negócios não é mecânica, mas
humana. Estamos descobrindo que a inovação destituída de
emoção é enfadonha, que produtos sem teor estético não
nos atraem, que marcas desprovidas de significado não são
desejadas, que uma empresa sem ética não é sustentável.
O modelo de gestão que nos trouxe até aqui não tem o
poder de nos levar para a frente. Para ter sucesso, um novo
modelo precisa substituir o caráter “ganha-perde” da linha de
montagem pela natureza “ganha-ganha” das redes.

4 INTRODUÇÃO
 Em 2006, ano em que a montadora de automóveis Ford
Motor anunciou seus planos de fechamento de 14 unidades
e o consequente corte de 34 mil postos de trabalho, Bill Ford
fez uma grande revelação: “Não podemos continuar jogando
pelas regras antigas. De agora em diante nossos veículos
serão projetados para satisfazer ao cliente, não para encher
uma fábrica”. Mas era tarde para fazer tão pouco. Enquanto a
Ford fazia essa descoberta, a Toyota vinha satisfazendo seus
clientes há anos.
Passamos o último século tentando encher fábricas e
melhorando modestamente a mesma ideia de eficiência. Nessa
busca pela melhoria contínua, o nível indicador de maré cheia
é o Seis Sigma. Todavia, o WALL STREET JOURNAL mencionou um
estudo conduzido pela Qualpro em 2006 que revelou que, das
58 empresas de grande porte que anunciaram a adoção de
programas Seis Sigma, 91% ficaram nas últimas posições da
lista S&P 500. Estamos nos aperfeiçoando mais e mais em um
modelo de gestão que piora a cada dia.

INTRODUÇÃO 5
PERGUNTE À ALICE

Na era da mesmice do Seis Sigma não basta simplesmente

melhorar. É preciso ser diferente. Não apenas diferente, mas
REALMENTE diferente. No livro ZAG eu apresento um processo,
composto por 17 etapas, para gerar uma diferenciação radical
e necessária para que empresas, produtos e marcas se
destaquem em mercados cada vez mais apinhados. Graças ao
nível sem precedentes de empresas atuantes no mercado, a
diferenciação hoje ganha lugar como estratégia mais poderosa
no mundo dos negócios e principal beneficiária da inovação.
Nesse cenário, se a inovação conduz à diferenciação, o
que é que motiva a inovação? A resposta a esta pergunta,
invisível à visão simplificadora, é o design. O design detém as
habilidades necessárias para identificar os futuros possíveis,
inventar produtos interessantes, construir pontes que levem até
os clientes, solucionar problemas capciosos, e muito mais. Mas
fato é que, se você deseja inovar, você tem de adotar o design.

6 INTRODUÇÃO
 Imagine um mundo insano, em que o que você aprendeu
na faculdade de administração está de cabeça para baixo ou
de trás para frente – em que clientes controlam as empresas,
empregos servem para mostrar o ego, as barreiras contra a
concorrência estão fora de controle, desconhecidos projetam
os seus produtos, menos é mais, a propaganda afugenta os
clientes, estatísticas demográficas são irrelevantes – enfim,
imagine um mundo em que tudo o que você vende tem de
ser tomado de volta, as melhores práticas são obsoletas
ao nascer, a relevância é quem manda, o dinheiro viaja,
a estabilidade é uma fantasia, o talento triunfa sobre a
obediência, a imaginação vence o conhecimento e a empatia
derrota a lógica.
Se você prestar bastante atenção, não será preciso
imaginar esse cenário de Alice no País das Maravilhas. Você o
vê ao seu redor. A única dúvida é se você consegue mudar a
sua empresa com a velocidade necessária para tirar o máximo
proveito desse cenário.
A inovação em gestão que vai destronar o Seis Sigma é o
pensamento focado no design. Esse modo de pensar assumirá
o controle de seu departamento de marketing, tomará
posse de seus laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
transformará seus processos e começará a ignição de sua
cultura. Essa inovação criará um efeito rebote, que alinhará as
finanças à criatividade, e entrará em Wall Street com força o
bastante para mudar as regras dos investimentos.

INTRODUÇÃO 7
SE VOCÊ QUER
INOVAR,
VOCÊ PRECISA USAR O
DESIGN.
DESIGN, DESIGN! ONDE ESTAIS VÓS?

Relegado a papéis coadjuvantes ou de o substituto de atores

principais, o design aguarda paciente, nos bastidores, há mais
de um século. As empresas sempre se limitaram a utilizar
o design como uma estação de beleza para identidades e
comunicações, ou como última parada antes do lançamento
de um produto. Nunca foi usado pelo seu potencial de criar
uma inovação capaz de vencer as regras estabelecidas pela
estrutura de uma empresa. Mas nesse ínterim, o público
vem desenvolvendo um apetite saudável por tudo o que se
relaciona ao design.
Uma pesquisa feita pela Kelton Research descobriu que
sempre que sete entre 10 norte-americanos lembravam da
última vez que haviam visto um produto que desejavam,
era pelo design. A pesquisa revelou que nos adultos jovens
(entre 18 e 29 anos) a influência do design era ainda mais
pronunciada. Mais de um em cada quatro sentiam-se
desapontados com o nível do design nos EUA e diziam, por
exemplo, que o design de automóveis era melhor há 25 anos
do que no presente.
Na Grã-Bretanha, uma pesquisa recente encomendada
pela consultoria The Design Council mostra que 16% das
empresas britânicas dizem que o design está no topo de suas
listas de principais fatores de sucesso. Entre as empresas “em
rápido crescimento”, massacrantes 47% colocam o design em
primeiro lugar.

12 INTRODUÇÃO
 A crescente demanda por design vem sendo moldada por
uma alteração profunda no modo como o Primeiro Mundo
ganha a vida: a criatividade, em suas múltiplas formas, tornou-
-se o principal motor do crescimento econômico. A “classe
criativa”, termo cunhado pelo professor Richard Florida, da
Universidade de Toronto, hoje tem 38 milhões de membros,
ou mais de 30% da força de trabalho norte-americana. Lowell
Bryan e Claudia Joyce, da empresa de consultoria McKinsey,
estimam esse número em 25%. Eles citam profissionais
que usam a criatividade nos setores de serviços, de saúde,
de alta tecnologia, na indústria farmacêutica, na mídia e no
entretenimento, e que atuam como agentes da mudança,
produtores de ativos intangíveis, geradores de valor inédito
para suas empresas.
Quando você ouve a expressão “design inovador”, qual a
imagem que vem à sua cabeça? Um iPhone? Um Prius? Um
Nintendo Wii? A maioria das pessoas visualiza alguma forma
de produto tecnológico. Porém, os produtos – tecnológicos
ou não – não são as únicas possibilidades para o design.
O design rapidamente deixa de conceber apenas produtos
de uso doméstico e passa a incluir processos, sistemas e
organizações.

INTRODUÇÃO 13
 O Dr. Deming, o guru dos negócios que inspirou o Seis
Sigma em meados do século 20, tinha algumas ideias
bastante ousadas e que ultrapassavam o conceito de controle
de qualidade. Você poderia até dizer que essas noções do
Dr. Deming estão presas a um passado longínquo, mas na
verdade elas nada perderam de seu caráter progressista,
de acordo com padrões modernos. Marca registrada de
sua filosofia, o “Sistema de Conhecimento Profundo”,
apresentado em 1982, foi sua tentativa de fazer com que os
gerentes voltassem seus olhares para fora do sistema em
que trabalhavam. O sistema incluía uma “lista de doenças
terminais” como a ausência de propósito, a mobilidade dos
executivos e uma ênfase nos lucros de curto prazo (isso
soa familiar, não?). Entre essas doenças estava também um
excesso de confiança na tecnologia como ferramenta para a
solução de problemas.
A cura garantida para as doenças listadas por Deming – e
para os dez principais problemas capciosos – é o design. Ele
é o acelerador do automóvel da empresa, a locomotiva dos
lucros sustentáveis: o design motiva a inovação, a inovação
dá poder à marca, a marca constrói fidelidade, a fidelidade
sustenta os lucros. Se o que você deseja é o lucro a longo
prazo, não comece com a tecnologia – comece com o design.

14 INTRODUÇÃO
 LUCROS

FIDELIDADE

MARCA

INOVAÇÃO

DESIGN
A MARCA E A ENTREGA

Existem apenas dois componentes do sucesso de uma

empresa: a marca e sua entrega. Todas as outras atividades
– finanças, produção, marketing, vendas, comunicação,
relacionamentos humanos, relacionamentos com investidores
– são subcomponentes desse êxito.
Em meu livro THE BRAND GAP – O ABISMO DA MARCA defini
marca como o sentimento visceral que uma pessoa tem sobre
um produto, serviço ou uma empresa. Eu mostrei a fonte
da qual as marcas derivam seu valor financeiro por meio
da distinção entre marcas similares e marcas carismáticas.
Marcas carismáticas dão suporte a altas margens de lucro,
pois seus clientes acreditam não haver substituta para elas.
Em uma era de precificação implacável, esses clientes erguem
barreiras intransponíveis contra a concorrência.
Mike Elgans, ex-editor da revista WINDOWS, ilustra a
diferença entre marcas comuns e marcas carismáticas com
duas frases simples: “O CEO da Microsoft Steve Ballmer
ficou famoso com um vídeo em que brada: ‘EU – AMO – ESSA
– EMPRESA’. Na Apple, quem grita é o cliente.” Isso talvez
explique porque a pesquisa sobre as 100 maiores empresas
feita pela revista BusinessWeek colocou o valor da marca
Microsoft como sendo 17% do valor de mercado da empresa e
o da Apple a impressionantes 66% do valor da mesma.

16 INTRODUÇÃO
A relação entre fidelidade do cliente e margem de lucro,
hoje bem confirmada, estimula as empresas a lançar os
chamados programas de fidelidade, com incentivos ou
contratos para “prender” o cliente. O problema é que o cliente
não gosta de se sentir preso. Na verdade, essa estratégia
acaba com a fidelidade. E as desvantagens não param por
aí. Esses programas de fidelidade são facilmente imitáveis e
dispendiosos de gerir. Eles nada são além de um band-aid
para um problema muito mais grave: a falta de atratividade
das ofertas, que acaba fazendo o cliente preferir manter suas
opções em aberto.
No século passado, bastava um pouco de fidelidade a
uma marca para ela ir longe. Muitas vezes o que era visto
como fidelidade era de fato desconhecimento. Se os clientes
não conhecessem as opções que tinham, eles simplesmente
ficariam com o que conheciam. A Microsoft de hoje, com a
nota baixa que tem para sua marca, talvez seja uma das
últimas empresas a lucrar com esses expedientes. No novo
século o desconhecimento do cliente não será o bastante para
manter longe a concorrência.
Para construir marcas que motivem uma fidelidade
espontânea, o melhor é fazer o que a Google faz: utilize o
design para criar produtos e serviços diferenciados, para o
encanto de seu cliente.

Estou com sorte

INTRODUÇÃO 17
d d = :D
D IFERENÇA DESIGN DE LEIT E
 Se você for capaz de encantar seu cliente não será
preciso arcar com os altos custos e os efeitos extenuantes
de programas de fidelidade. A fidelidade orgânica vence a
fidelidade artificial, sempre.
O maior problema na construção de uma marca consiste
em fazer com que uma organização complexa ponha em
prática uma ideia audaciosa. É tão simples que chega a ser
irritante. Em primeiro lugar você precisa identificar e articular
a ideia certa. A seguir, é necessário ter à disposição centenas
ou mesmo milhares de pessoas para entrar em ação – em
uníssono. Depois, você tem de atualizar, expandir ou substituir
essa ideia, de acordo com o que dita o mercado.
São dois os ventos contrários à essa mudança: o
excesso de empresas no mercado e a implacável velocidade
da mudança. O antídoto para a mudança é a agilidade
organizacional. Embora a agilidade não fosse uma questão
preponderante quando os negócios moviam-se a passos
lentos, em 2008 ela se apresentou como o problema perverso
número 3. Hoje as empresas precisam ser tão rápidas e
flexíveis quanto inovadoras.

INTRODUÇÃO 19
A AGILIDADE SUPERA A PROPRIEDADE

No mundo dos negócios de hoje, não há porto seguro. As

velhas barreiras contra a concorrência – a propriedade das
fábricas, o acesso ao capital, as patentes de tecnologia,
a proteção reguladora, o controle absoluto dos canais
de distribuição, o desconhecimento do cliente – estão
rapidamente entrando em colapso. Em nossa era darwiniana
de inovação perpétua, ou você está “comoditizando”, ou está
revolucionando.
Uma das vítimas visíveis dessas mudança foi a Kodak
quando, na virada do século, a propriedade de suas patentes,
seus canais de distribuição e dominante fatia de mercado
que protegia seus negócios com filmes e câmeras perderam
relevância com a chegada da fotografia digital. Embora a
Kodak fosse capaz de ver a revolução se aproximando, a
empresa não conseguiu se desprender da própria cultura –
uma tradição fundamentada na maximização de lucros em um
setor de filmes fotográficos “comoditizado”. Em 2004 a fatia de
mercado da Kodak com câmeras desceu a 17%, apesar de ter
sido a primeira empresa a entrar em cena com uma câmera
digital, 15 anos antes.

20 INTRODUÇÃO
Por que a mudança sempre tem de ser motivada por uma
crise? Será que é impossível mudar antes da curva perigosa?
O que impede uma empresa de implementar a transformação
contínua necessária para acompanhar a velocidade do
mercado?
Uma empresa não pode “decidir” ser ágil. A agilidade é
um atributo imprevisível, que surge quando uma organização
demonstra ter a mentalidade certa, as habilidades adequadas
e a destreza de multiplicar essas competências por meio da
colaboração. Para enquadrar a agilidade como competência
principal você tem de inseri-la na cultura. Você precisa
estimular o apetite por ideias radicais em toda a estrutura
corporativa e envolver a empresa em um constante estado
de inventividade. Injetar inventividade EM uma empresa é uma
coisa, erguer uma empresa SOBRE a inventividade é outra.
Para organizar sua empresa com vistas à agilidade, é
necessário que ela desenvolva uma “mentalidade focada
no design”. Uma mentalidade focada no design confere a
habilidade de mobilizar o mais amplo leque de soluções para
os problemas capciosos com que se deparam sua empresa,
seu setor ou seu mundo.
Na Renascença, sir Francis Bacon alertou: “Aqueles que
não tomam novos remédios, precisam preparar-se para novos
males, pois o tempo é o maior entre todos os inovadores”.
Amém.

INTRODUÇÃO 21
PRÓXIMO PASSO: ECO-TUDO

É bem provável que a necessidade seja mesmo a mãe da

invenção. No entanto, se continuarmos produzindo montanhas
de coisas tóxicas, em breve a invenção será a mãe da
necessidade. Nossos recursos naturais não tardarão a se
exaurir e nosso planeta logo se tornará inabitável. Na lista
dos 10 maiores problemas capciosos, a ecossustentabilidade
continua com o nono lugar – mas ela tem uma bala na agulha.
Meu palpite é que ela subirá rápido, até ficar entre os três
maiores problemas.
O problema com o consumismo não se limita à criação
do desejo, mas ao fracasso em satisfazê-lo por completo. O
desejo é um sentimento elementar do ser humano. Nesse
sentido, uma parte do que desejamos se traduz em um
sentimento positivo acerca do que adquirimos. Ansiamos por
uma “riqueza isenta de culpa”, nas palavras de Alex Steffen,
da WorldChanging*.
Mas o que isso tudo tem a ver com o design? A resposta
é: tudo. As soluções para a poluição e o desaparecimento
de recursos não são geradas por políticos – elas estão nas
mentes férteis dos cientistas, pesquisadores, engenheiros,
arquitetos, planejadores e empresários, muitos dos quais são
motivados pelo lucro.
A título de exercício mental, vamos imaginar um futuro
em que todas as empresas serão obrigadas a aceitar de

* N. de T.: Revista on-line organizada por jornalistas, designers e pensadores

independentes. O enfoque é a apresentação de soluções inteligentes para
questões ambientais.

22 INTRODUÇÃO
volta tudo o que produziram. De que modo isso afetaria
seus comportamentos? Para começar, elas fabricariam seus
produtos utilizando peças que pudessem ser recuperadas e
reaproveitadas ao final do seu ciclo de vida. Isso, por sua vez,
traria à tona toda uma gama de setores de atividade dedicados
à concepção de materiais reutilizáveis. À medida que
aumentasse a luta das empresas para arcar com os custos
de fabricação, os preços de produtos e serviços subiriam.
Para manter os preços sob controle, as empresas planejariam
as operações com os olhos voltados para a economia em
custos de transporte. A localização das empresas alteraria a
natureza das comunidades e geraria uma rede de economias
significativamente independentes e muito semelhantes às
que tínhamos na Era da Agricultura, em comparação com as
economias vistas na Era Industrial.
É possível perceber que o efeito dominó causado por um
foco na redução do desperdício deixaria irreconhecível nossa
paisagem comercial, o que geraria mais problemas capciosos,
mas também mais oportunidades.
Na França, país em que a Era da Agricultura continua em
evidência, a vinícola Boisset redescobre a importância em
fazer as coisas à moda antiga. A empresa está substituindo
os grandes tratores à diesel por arados tracionados a cavalo
e ovelhas para restaurar a camada superior de seu solo, hoje
compactada e empobrecida. Mas a vinícola redescobre valor
também em novas tecnologias, driblando a tradição francesa
da garrafa de vidro com rolha e passa a comercializar seus

INTRODUÇÃO 23
vinhos em embalagens Tetra Pak, que reduzem o peso no
transporte e os custos de produção.
Na Alemanha, a Volkswagen vem provando
sistematicamente que a responsabilidade corporativa não
termina na doca de expedição. Hoje a empresa vende
automóveis que são 85% recicláveis e 95% reutilizáveis,
e começou a produzir um modelo com emissão zero de
poluentes, alimentado por uma célula de combustível, 12
baterias e um painel solar.
A União Europeia anunciou uma “visão 20/20”. Até 2020
ela deseja obter 20% da energia que consome a partir de
fontes renováveis. No caso de considerarmos a energia solar
para essa porcentagem, o número de painéis para atender
à demanda seria 25 vezes maior do que a produção anual
atual. No Vale do Silício, a Applied Materials tem uma visão
que complementa a da União Europeia: fazer com que seus
equipamentos sejam utilizados para a fabricação de três
quartos dos painéis solares produzidos em todo o mundo,
até 2011.
A Steelcase, fabricante norte-americana de móveis, ataca
a corrente do desperdício com sua cadeira Think, que é
aproximadamente 100% consertável e reciclável.

24 INTRODUÇÃO
Além disso, a empresa abriu três unidades em diferentes
países para reduzir os custos de transporte e dar suporte a
economias locais.
Houve tempos em que a gigante industrial General Electric
via-se na marca do pênalti por despejar produtos químicos
tóxicos no rio Hudson. Hoje a empresa gasta quase U$1
bilhão ao ano em pesquisa com tecnologias ecológicas para
melhorar a eficiência energética, dessalinizar recursos hídricos
e reduzir sua dependência de combustíveis fósseis. O motivo
para isso? O lucro. Nas palavras do CEO Jeffrey Immelt: “As
verdinhas aderiram ao verde*”.
Embora a maioria dos CEOs não dê o status de top of
mind à ecossustentabilidade, quando essa mesa vira, ela
vira de vez. Hoje em dia vemos uma expressiva migração
de executivos talentosos, que deixam tecnologia tradicional
em troca da tecnologia ecológica. Conforme diz o capitalista
do risco Adam Grosser: “As consciências desses executivos
foram estimuladas, e agora eles creem que há muito dinheiro
a ganhar”.

* N. de T.: No original, green is green.

INTRODUÇÃO 25
A EMPRESA TRADICIONAL NÃO CONSEGUE
ENXERGAR O DESIGN

Há cerca de uma década, o gosto do público por design era

tolhido pelas limitações da produção em massa. Hoje em dia
as pessoas têm mais opções de compra e por essa razão
fazem suas escolhas em favor da beleza, da simplicidade e da
“identidade tribal” de suas marcas favoritas.
Contudo, se o design é uma ferramenta tão poderosa, por
que há tantos profissionais liberais trabalhando dentro das
corporações? Se o valor econômico depende cada vez mais
de intangíveis como conhecimento, inspiração e criatividade,
por que não ouvimos a linguagem do design ecoando nos
corredores?
Infelizmente a maioria dos gestores de empresas é cega,
surda e muda quando o assunto é o processo criativo. Eles
aprenderam suas manhas mecanicamente, por meio de uma
tradição confinada em teorias de planilha. Conforme uma
piada contada por um especialista em administração, em
seu mundo a linguagem do design é composta por sons que
apenas os cães podem ouvir.
Um exemplo desse pensamento foi dado por Collis P.
Huntington, magnata das ferrovias, que visitou a Torre Eiffel
logo após sua conclusão. Quando entrevistado por um jornal
parisiense sobre o que pensava sobre a torre, ele perguntou:
“Sua Torre Eiffel não tem nada de errado, mas como ela vai
gerar dinheiro?”
Isso não quer dizer que o pensamento de planilha esteja
errado. Ele apenas não é totalmente adequado. Um designer
talvez tivesse dado uma opinião totalmente diferente sobre

26 INTRODUÇÃO
a torre: “Que belo símbolo para uma conquista! De hoje
em diante as pessoas nunca mais se esquecerão de suas
viagens a Paris!”. As estimativas dizem que desde 1897
mais de U$120 bilhões foram arrecadados com a venda de
sovenires da Torre Eiffel. O negócio de presentes por si só
justifica todo o investimento feito no monumento. A lição
dada por Paris é vista também em cidades como Londres,
com sua majestosa roda-gigante, a London Eye, ou Bilbao,
com seu cintilante Museu Guggenheim. O projeto de Frank
Gehry não apenas cativou a imaginação humana em todo o
mundo, como também catalisou uma reviravolta econômica
para toda uma região.
Se uma empresa deseja ser capaz de gerar o tipo de
experiência que direciona nossas mentes e inebria nossos
corações, não apenas uma, mas várias vezes, ela não
pode limitar-se a contratar um designer. “Ela precisa SER
o designer ”, diz Roger Martin, diretor da Faculdade de
Administração Rotman, da Universidade de Toronto. “Ela
precisa pensar como um designer, ter a sensibilidade de um
designer, trabalhar como um designer .”
A mentalidade tacanha do passado não consegue tratar
dos problemas capciosos do presente. Já não podemos
simplesmente tocar a música do modo como foi composta. Ao
contrário, é preciso inventar toda uma nova escala musical.

INTRODUÇÃO 27