Tomade de: Frances, Antonto (2006), Estrategia y planes para la empresa con ef cuadra de mando integral. Editorial Prentice Hall caps. 6y7 [lela sue esting sustantudson ta ‘Legistckn soe Darth th Ao DECRIED LEGISLAO a2? "fatedo deepens earns easeleiln ‘iano ‘Le eect por el eeu, dg vos re ssa a ‘eli ones tions Scale smn g ysis dee et [Geos sides pr lee prop se ee, camo fase ee, Duss ees nnn ac one ere ia de [iso y toric, Flaten y» can da nl wee Sage Ef ob sas haves ft lr del ua ye esse de sanisuakabanscdn atone WlongedeteolaieeznetetnerdshrCAPITULO 7 Planes y proceso de planificacién L. adopcién y puesta en préctica de la planificacion estratégica en las empresas reporta tna serie de beneficios (Steiner 1983, 1969). En primer lugar, ofrece la oportunidad de formular y tratar de responder preguntas importantes para el fu- turo de la empresa u organizacién y fomenta el pensarniento de largo plazo. Per- mite simular el futuro, sobre el papel, y hacer ejercicios de “qué pasa si?”. Con ello revela y aclara las oportunidades y los peligros, y ayuda a establecer prioridades. En segundo lugar, permite mejorar el desempefio de la gerencia (direcci6n). EL ejercicio de planificacién constituye un medio para Ja capacitacisn de les geren- tes, En tercer lugar, ofrece un canal para la partictpacién, alinea a los empleados con los objetivos de la empresa y los compromete con ellos, promoviendo una ac- titud proactiva, Ofrece un canal de comunicacién para las decisiones de la geren- cia y establece medios para medir el desempefo. Por ultimo, ayuda a enfocar las actividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. Los criticos de la planificacion estratégica (Mintzberg, 1994) han sefialado acertadamente que los planes y Ia planificacién formal no garantizan la formulacién de estrategias acer- tadasy hasta pueden llegar a obstaculizarla. Esos autores reconocen, sin embargo, a importancia de los planes para traducit Tas estrategias en programas cle accién pa~ rasu implementacién,! como herramientas de control de gestién y como vehiculos de comunicacién interna y externa. + 1tintaberg (99) sefala que la utilidad principal dela plaificaci6n en las empresas viene ase lo que él liama programacién estratégica, la cual consiste en traducir las estratogias adoptadas en actividades etalladas y controlables.286 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA En este capitulo presentamos el sistema de planes orientado al cambio con- sistente con la metocologia del cuadro de mando integral (CM) expuesta en este libro, El sistema de planes Las empresas suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferen- tes necesicladles y estdn relacionados entre si. Ellos conforman su sistema de planes, Los planes individuales se icentifican de acuerdo con su horizonte de planificacién, el cual es el periodo de tiempo, en aftos, para el que se establece el plan. Los horizon- tes de planificacién comunes son los de corto, mediano y largo plazo. El horizonte de corto plazo suele ser de un afto, plazo que coincide con el periodo fiscal en el cual Jas empresas deben presentar sus declaraciones de impuestos e informes a los accio~ nistas y cumplir con otras obligaciones formales. Ei de mediano plazo oscila entre tres y siete afios, segtin las caracteristicas de la empresa y su entorno, con cinco afios com el lapso mas frecuente. Las empresas comerciales y de servicios suclen adop: tar horizontes de mediano plazo relativamente cortos, por lo general tres afios. Las de manufactura y servicios piblicos en red, como electricidad y telecomunicacio nes, tienden a adoptar un horizonte de cinco aftos, Las que explotan recursos natu- rales renovables 0 no, como las forestales y mineras, pueden adoptar un horizonte de cinco afios 0 extenderlo hasta siete afios. El horizonte de largo plazo oscila entre diez y veinte afios. En empresas sujetas a cambios acelerados en el entorno, como las de comercio electrénico, el corto plazo puede reducirse a tres meses, mientras que el mediano plazo se establece en un afto, El horizonte de largo plazo puede ser redu~ cido a tres aftos. isto también puede ser aplicable a empresas que se desenvuel- ven en un entorno politico y econémico muy inestable, aunque su actividad corresponda a sectores relativamente maduros de la economia, Los planes de corto plazo son fos que contienen mayor detalle en relacién con los objetivos, metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se es- tablecen metas mensuales a lo largo del afio, con Ja correspondiente asignacién de recursos. Son los que sirven de gufa a la toma de decisiones cotidiana, Bl horizon- te de tiempo reducido del plan de corto plazo resulta consistente con el alto nivel de detalle exigido. En los planes de mediano plazo se plasma la estrategia, que consiste en un conjunto de acciones que se desarrollan en un perfodo de varios afios. Los planes de corto plazo son una desagregacién de los de mediano plazo, Jos cuales representan el corazén del sisterna de planes (grafico 7.1). Su horizonte temporal es intermedio, lo mismo que el grado de detalle, en relacién con los pla~ nes de corto y de largo plazo. En los planes de mediano plazo se establecen metas y recursos anuales para cada afio comprendido en el horizonte de planificacién. Los planes de largo pla- 20 representan un marco para los de mediano plazo. Posen el mayor horizontePLANES V PROCESO DE PLANIFICACION temporal junto con el menor grado de detalle. Las metas y recursos de los planes de largo plazo se establecen en lapsos anuales o plurianuales, segtin la conveniencia de la empresa. Grafico 7.2» Sistema de planes El plan de mediano plazo es el pivote del proceso de pla Plan de mediano plazo (estratégico) Planes de corto plazo Fjecucién Una vez. que una empresa comienza a elaborar planes se inicia un proceso conti nuo de formulaci6n e implantacién de éstos, que se puede prolongar indefinidamen- te, El periodo que transcurre entre dos formulaciones sucesivas del mismo plan se conoce como ciclo de planificacién. El ciclo no coincide necesariamente con el hori- onte de planificacién, Si ambos coinciden, se debe esperar al tltimo afio de vigencia det plan para formular el que lo debera reemplazar. Esta forma de proceder suele ser ia para los planes de corto plazo, que tienden a tener un horizonte de un afio yun ciclo también de un afio, En los planes de mediano y largo plazo no es adecua- da debido a que los planes se vuelven obsoletos, Los planes formulados en un mo- mento dado se basan en la informacién disponible en ese momento. A medida que el plan se ejecuta se recibe nueva informacién, tanto en relacién con la eecucién del plan como respecto de los cambios en el entorno. De no incorporar oportunamente dicha informacion se reduciré la calidad del plan como guia para Ja acci6n. Por ello se hace deseable redlucir el ciclo en relacién con el horizonte de planificacién. En el plan de largo plazo el horizonte puede ser de diez afios, mientras que el ciclo suele ser de entre dos y cinco afios (grafico 7.2). Cada dos afios, por ejemplo, formularemos un nuevo plan de largo plazo vAlido para los diez afios siguientes. En el plan de mediano plazo el horizonte stele ser de cinco afios y el ciclo de dos afios. 287288 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Elesquema resultante se denomina planificacién escalonada.” En aquellas empresas que se ubican en industrias sujetas a cambios acelerados, o en paises cuyo entorno esaltamente volatil, es aconsejable que el ciclo de planificacién sea de un afio o me- nos para todos los planes, Por ejemplo, las empresas que se dedican a negocios de te lecomunicaciones pueden considerar un horizonte de largo plazo de cinco afios, de mediano plazo de dos afios y de corto plazo de tres meses. En algumos paises fatinoa- mericanos cuya economfa enfrenta una alta volatilidad, como ha sido el caso de Argentina y Venezuela en la década de 1990, los planes deben ser revisados anualmente y puede ser necesario actualizarlos en forma trimestral o semestral. Grafica 7.2. Horizontes de los planes en la planificacion escalonada Planes de largo plazo, Horizonte: s0afios. Ciclo: § afios. Planes de mediano plazo. Horizonte: 5atios. Ciclo: 3 afios. Planesde ‘mediano plazo Horizonte: Aiioa Ajio2 Ajioz Aiiog Aiios Allo Afio7 Aflo8 Aflog Afio 10 Niveles de estrategia y horizontes de planificacién La formulacién de la estrategia para una empresa de varios negocios se realiza, ‘como hemos visto en capitulos anteriores, por niveles. Estos son el corporativo, el de negocios y el funcional. En consecuencia, podemas formular planes de nivel corpo- rativo, en los cuales se plasma la esteategia corporativa, planes de negocio pata cada una de las unidades estratégicas de negocios (URN) y planes funcionales para las diferentes funciones 0 procesos de cada unidad de negocios (grafico 7.3). Los tres horizontes de planificacién mencionados se combinan con los tres ni veles de estrategia, de acuerdo con las necesidades de cada empresa en particular. Es frecuente que los planes estén organizados, en primer término, segtin el hort zonte de planificacién, dado que éste determina el grado de detalle de los planes ¥ se relaciona directamente con su proceso de formulacién, Dentro de los planes 4 Conocida en inglés como rolling planning.PLANES Y PROCESO DE PLANIFICACION 289 de corto, mediano y largo plazo encontramos secciones que se refieren a los dife- rentes niveles de planificacidn: corporativo, de negocios y funcional. Sin embar- go, cada uno de los tres niveles recibe un énfasis diferente en los planes de largo, mediano y corto plazo (grafico 7.4). Grafico 7: Niveles de planes segin Ambitos de estrategia Plan corporative Corporacion Planes de negocios Planes iecion' ylogistica funcionales ‘distribucion Grafico 7.4 + Relacién entre horizontes y niveles de planificaci6n Corporativo Negocio —_—Funcional oO Largo plazo Mediano plazo Horizonte Corto plazo290 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Sistema de planes con el cuadro de mando integral Como se dijo en el capftulo 1, cuando se utiliza el CMI se separan los planes orientados al cambio de los planes orientados al mantenimiento de la situacion existente. Bajo este esquema, los planes estratégicos abarcan tinicamente aquellas actividades que tienen por finalidad modificar la situacién de la empresa. Los pla- nes operativos, por su parte, comprenden las actividades repetitivas. El planes abarca el plan de largo plazo, el plan estratégico de mediano plazo, el plan tactico (estratégico de corto plazo) y el plan operativo (véase grafico 1.22) La visi6n se plasma en Ja imagen objetivo a largo plazo. El destino estratégico establece los objetivos de estado a aleanzar al término del plan de mediano plazo, como un punto intermedio hacia el logro de la imagen objetivo. La estrategia competitiva corporativa y de negocios se representa por medio de mapas estraté- gicos en las cuatro perspectivas del Mr. El logro de los objetivos se mide median- te indicadores. Para cada uno de los indicadores se establecen metas anuales y mensuales. El control de fa gestidn se realiza haciendo el seguimiento de los valores reales de los indicadores y compardndolos con las metas sefialadas. Para alcanzar los objetivos de cambio se definen iniclativas, entendidas como proyectos de transformacién (grafico 7.5). Las iniciativas poseen las caracteristi- cas propias de los proyectos: duracién y recursos limitados, y resultados bien de~ finidos. En el control de gestién se mide el grado de avance desu ejecucién, en tér- minos porcentuales, La estrategia funcional pasiva consiste en un conjunto de actividades en que se desglosan las iniciativas. La estrategia de cada funcion consiste en la suma de ac~ tividades que debe realizar Ia funcién para el conjunto de iniciativas planteado. Por ejemplo, el departamento legal tendra que realizar actividades de cardcter contractual para varias iniciativas, por ejemplo, la instalacién de una nueva plan ta fabril, una emisién de acciones y la incorporaci6n de nuevos distribuidores. Pa- ra cada una de las actividades que conforman la intciativa se deberdn establecer metas para cada afto o mes, a ser expresadas generalmente como porcentaje de cumplimiento, o de avance, en su realizacién, Las actividades complejas deben ser descompuestas en actividades de menor nivel. La estrategia funcional activa se aplica cuando las unidades funcionales son consideradas como unidades estraté gicas de servicio. En ese caso, se define para ellas destino estratégico, mapa estra~ tégico y CMl en las cuatro perspectivas. Los planes tacticos ponen en practica los planes estratégicos (gréfico 7.5). Su estructura se corresponde con la del plan de iniciativas del plan estratégico, pero con un horizonte de un afto, Las iniciativas y sus actividades se especifican para los niveles corporativo, de negocios y funcional, por funciones, subfunciones y hasta unidades organizacionales de base, istema dePLANES Y PROCESO DE PLANIFICACION Grafico 7.5 » Relacién entre planes estratégicos, tacticos y operativos Plan estratégico Desti Mapa estratégico _estratégico Metas de indicadores Cronograma de iniciativas A objaivos os rs por e Petspectivas | indicadores Melas/Aio at? fo | Pp I al a [ae | |e — Tee pe] Ie a é eos | 7 ele le Plan operative afio 1 Tundlones | Aalvidades Jindcadores] _ Metas/ies = Be Plan téctico aftot wl Iniiatvas | Meses a ‘Az accionista; C: clientes; P: proceso; CA: capacidades. Los planes operativos pueden tener horizontes de mediano y de corto plazo, pero lo usual es que sean de corto plazo. Deben incluir la totalidad de las activida- des permanentes de la empresa, Estas se divicen entre las que son modificadas en forma directa por el plan estratégico, por medio de las iniciativas del plan tactico, y las que no Io son. Para las que son afectadas directamente, las metas de sus indi- cadores de cantidad, calidad y desemperio se establecen a partir de las metas de los indicadores estratégicos (grafico 7.5). Para las demés, se establecen de manera que sean coherentes con las de las que son afectadas directamente. Algunas empresas elaboran presupuestos de mediano plazo, acompajiados de las correspondientes proyecciones de los estados de ganancias y pérdidas, balance, flujo de caja e indicadores financieros. Muchas empresas carecen de verdaderos planes operativos y utilizan el presupuesto para definir y controlar sus actividades permanentes. El plan operativo queda implicito en los supuestos de calculo del presupuesto. Sin embargo, deben definir indicadores de gestion que permitan verificar el cumplimiento de los indicadores estratégicos, Los planes operativos no son independientes de los planes estratégicos. Los cambios generados por éstos eventualmente vendran a modificar muchas de las actividades comprendidas en los planes operatives. Por ejemplo, una iniciativa de292 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA calidad total vendré a cambiar la forma en que son realizadas las actividades ruti- narias de produccién, mantenimiento, inventario y control de calidad. Las metas, de los indicadores del plan estratégico definen las metas de los indicadores de los planes operativos. Los valores de los indicadores estratégicos se calculan a partir de los indicadores del plan operativo. La ejecucién de las iniciativas contempladas en los planes técticos debe modificar las actividades operativas de tal manera que se alcancen las metas de los indicadores operatives y, en consecuencia, las de los indicadores estratégicos, Si la empresa carece de planes operativos completos de- be, al menos, establecer metas para los indicadores operativos que determinan los valores de los indicadores estratégicos. La estructura de los planes operativos se debe corresponder estrechamente con la forma en que est organizada la empresa o instituctén en funciones, sub- funciones y unidades organizacionales de base. En el capitulo 8 se describe lar Jacién que existe entre actividades funcionales de cambio y actividades funciona- les repetitivas, Fl presupuesto anual de la empresa debe registrar la totalidad de tos ingtesos y gastos previstos para el afio. Por ello debe cubrir tanto las actividades de cambio comprendidas en el plan estratégico de corto plazo (plan téctico) co- ino las actividades repetitivas contempladas en el plan operativo. En el cuadro 7.1 se presentan Ios diferentes tipos de planes por nivel de estrategia. Cuadro 7.1» Estrategia por niveles en el sistema de planes orientado al cambio Nivel corporative Nivel de negocios Nivel funcional Planes estratégicos de Estrategia de diversificacion Estrategia funcional mediano plazo He corporativa HE (ie: mapa estratégico) Estrategia competitiva Estrategia competitiva Estrategia funcional por corporativa (we) de negocios (ue) unidad de negocios Planes de corto plazo Planes técticos Planes tacticos Planes técticos Planes operativos Planes operativos Planes operativos Sistema de planes y estados financieros La situacién financiera de las empresas y corporaciones se representa me- diante los éstados financieros: el estado de resultados, lamado también de ge nancias y pérdidas, el balance y el flujo de caja. El estado de resultados refleja el desempefio durante un perfodo determinado, generalmente un afto. En esen cia, presenta la relacién (ingresos - gastos = ganancias). Se divide en una sec- cidn de operaciones y otra financiera. La primera reporta los ingresos, gastos ¥ ganancias operativos. Entre los gastos se incluye la depreciacién, un fondo de