HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN

A. EL LIDERAZGO

Definición

Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir

que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste.
Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte
o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del
bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que
cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con
las acciones apropiadas.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder

es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque
preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza".
Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga,
voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".

Factores de Liderazgo en la Empresa

- Tener objetivos claros. Saber donde se va.

- Simplificar, centrarse en lo importante.
- Ser generadores de cambio.
- Tener capacidad de liderazgo.
- Ser un experto en el área de su influencia.
- Decidir constantemente.
- Medir el progreso. Controlar.
- Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de
experiencia para aprender. Celebrar los éxitos.
- Orientación hacia las oportunidades.
- Trabajar, trabajar, trabajar.
-
 Componentes del Liderazgo.

Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi

el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta
aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

-Uso eficaz y responsable del poder.

-Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen

distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

-Capacidad de inspiración.

-Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y ambiente que
genera.

El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta

la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:

PODER:

Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las

organizaciones o acciones de otro.

AUTORIDAD:

En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer la

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Se trata de un tipo de poder.

El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o

cualquier otro líder en conocimiento al menos del estado prevaleciente
de la teoría de la motivación y de los elementos de la motivación se
halla más al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades
humanas y ,por ende, en mejores condiciones para definir y diseñar
medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se
obtengan las respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar

a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la
ejecución de un proyecto.

El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del
líder y el ambiente que éste genera. La intensidad de la motivación
depende en gran medida de las expectativas, de la percepción que se
tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone
que se requerirá, de la tarea por desarrollar y de otros factores
presentes en las condiciones específicas, pero también del ambiente
organizacional.
 Estilos de Liderazgo

Podemos mencionar tres estilos básicos:

El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce

por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados

respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de

su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran
medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de
los medios para alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores.
B. LA MOTIVACION

Concepto
La motivación se entiende como el estado psicológico interno de una
persona que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no – en
torno a una meta.
En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel,
es la de influir intencionalmente orientando tal comportamiento,
mediante la aplicación racional de incentivos y poder canalizarlos hacia
el logro de los objetivos y metas institucionales y aun personales. Es
evidente que todas las personas siempre que actúan lo hacen para
satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la necesidad
se constituye en la razón o motivo poderoso que obliga al trabajadora
hacer algo y que a la vez genera un determinado comportamiento en la
medida en que se satisfaga o no, razón por la cual resulta necesario
que el directivo identifique tales necesidades o motivos y procure
atenderlos mediante incentivos tangibles o intangibles, según la
naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades será posible
predecir, modificar y aun controlar el comportamiento en la forma
deseada, pudiendo en caso contrario llegar a estados de frustración, tan
perjudicial para la propia persona y para la institución a la cual
pertenece.

Gráficamente podemos esquematizarlo así:

Satisfacción de necesidades Buen desempeño.

Motivación (Entusiasmo / Voluntad)

Necesidades no satisfechas Deficiente desempeño

(Frustración / Ansiedad)
¿Porqué Motivar al personal?

Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir

las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta
índole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentación de su desempeño.

¿Pero por que motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de

implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio
de sus funciones?

La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que

consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el
individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por
el resultado de una evaluación que el individuo realiza de una situación
determinada. El sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una
recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un
ejemplo: un sujeto toma la decisión de no aceptar un nuevo trabajo,
aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida
menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sintió
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de
vida, esta última prevaleció. De la misma manera, otra persona podría
perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluación
dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cómo favorecido al dinero.

Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se

generó en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede
motivar a otra directamente, sino que sólo puede presentar alternativas
o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la
decisión que queremos que tome. Esto es más fácil cuando conocemos
a las personas que trabajan con nosotros, función importantísima de un
líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que
seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas
que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas.

En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los

bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de
que si logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario.
Este “motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que en el
largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el
trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a
necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente
se contrató por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala
práctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.

Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,

aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas
consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones más
efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de
promoción y ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos sociales,
participación en comités especiales, consideración como parte de algún
panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del área
(especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son
algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con
costos mucho más bajos que los repetidos bonos, de manera única o
complementaria a dineros extras.

Que los trabajadores estén motivados a trabajar en un ambiente limpio y

seguro es uno de los desafíos de los líderes de una organización. No
basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que
importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los
trabajadores. La seguridad debe traducirse en prácticas y hábitos, debe
ser incluso un valor en cada persona, pero ¿Cómo lograr esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un

reglamento explicito y una política clara acerca de las prácticas
deseadas en seguridad con su correspondientes estándares e
indicadores con los que medir el desempeño de los trabajadores, y 2)
un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la
seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación
constructiva. Así, generamos un marco normativo, las reglas del juego,
junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una
mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al
estándar deseado en seguridad.

Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para

la empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a
determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la
calidad de sus productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y
para él mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la
probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de
alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por
ejemplo.

Para el líder la motivación del personal también es un determinante de

la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de
la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar
con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión
directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de
“supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.

Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores

y jefaturas (líderes) deben conocer y manejar:

1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor

rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el
trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que
los esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos
se traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo.

2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la

estabilidad que el trabajo les asegura.
3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y
subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y
trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro
del esquema de organización. Mientras más extensa sea esta distancia,
la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una
política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al
mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas
veces abusado por la autoridad y podría tender, en el peor de los casos
a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa
(destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación
incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha
diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su
poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia
prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la
convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la
producción, seguridad y calidad en todo momento.

Principios básicos de Motivación

1. La motivación es un bien escaso y difícil que hay que aprovecharla

siempre que surja la oportunidad.

2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y

motivaciones. Y no motiva a los demás lo que me motiva a mí.

3. Lo que realmente motiva es:

- Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante.
- Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores.

4. La esencia de la motivación está en la propia automotivación.

5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".

6. Tan importante como la motivación, es la no desmotivación.

7. El dinero tiene un valor relativo de motivación. Toda persona busca

en el trabajo algo más que dinero. Para motivar a una persona hay que
darle dinero y...

8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado

para hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las
oportunidades de motivación son escasas, por ello, cuando se
presentan no se las puede dejar escapar (un trabajo bien realizado, una
enfermedad, una solicitud de apoyo, etc.)

9. No es correcto identificar la motivación con dar, regalar, consentir,

tolerar y felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester".

10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivación

y situación.

Comportamiento = Motivación x Situación. Si se altera la situación o la

motivación se alterará su comportamiento.
 Teorías de la Motivación

La agrupación de las teorías otros autores la realizan de otra forma

aunque el contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos
que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera:

Teorías de contenido (satisfacción). Estudian y consideran los

aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de
satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.

Teorías de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.

Teorías de contenido:

Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham

Maslow)

Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor)

Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg)

Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton

Aldefer)

Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc.

Clelland)

Teorías de proceso:

Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

Se desarrollan a continuación las siguientes Teorías :

1. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades –Abraham Maslow.

 Auto Realiz.

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Es una de las teorías ampliamente conocidas y que concibe las necesidades

humanas en cinco tipos o niveles: Fisiológicas, De Seguridad, Sociales, De
Estima, y de Autorrealización, ordenadas en forma jerárquica de acuerdo a su
importancia, y cuya satisfacción sigue el orden allí establecido. Es decir al
satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la personase
orientará a satisfacerla del nivel inmediato de la escala.

Las necesidades Fisiológicas: Son las de mayor jerarquía, ellas son las que
sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es
indudable que en todas las sociedades la satisfacción de estas necesidades
está ligada al dinero, pues con él se puede "comprar" o lograr satisfacer las
necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Además de
posibilitar la satisfacción de las necesidades de otro nivel.

Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o

inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la
amenaza o la privación, como pueden ser los accidentes, el daño corporal, la
inestabilidad, la inseguridad económica, etc. por ello los individuos y las
organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas
"catástrofes" se presenten. Hasta hace algunos años el gobierno enfatizaba
demasiado en este tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -
casi- absoluta de los trabajadores, situación que actualmente se ha revertido
totalmente con los despidos, la "modernización estatal" y la flexibilización del
régimen laboral.

Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la necesidad

de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad dominante
de este nivel se manifestará en la búsqueda de amor, compañía y amistad con
los que le rodean, preferentemente con sus compañeros de trabajo. Sin
embargo no basta el buen compañerismo, sino que mas allá está la afinidad de
ideas, creencias, propósitos, expectativas y aún la solidaridad en los
infortunios.

Las necesidades de Estima: Se las denomina también del Ego o Status,

consisten en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida
por los demás. La satisfacción de esta necesidad produce sentimientos de
confianza en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control
(ser jefes, líderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los
demás.

Necesidad de Autorrealización: Se encuentra en el nivel más elevado de la

jerarquía establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difícil e
incompleta satisfacción. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que
posea el individuo. Así por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta
necesidad se esforzará por convertirse en el mejor de todos, capaz de
emprender actitudes y decisiones novedosas, trascendentes, audaces y lograr
que las cosas se hagan, pese a que probablemente no tenga plenamente
satisfechas sus necesidades de nivel inferior.

2. La Teoría X Y: Douglas Mc Gregor

Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teoría de que el hombre

esta dominado por necesidades psicológicas y de seguridad y que deseaba
ganar tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc
Gregor a formular primero su "Teoría X" y posteriormente la "Teoría Y" como
antítesis de la primera, basándose en las suposiciones que se tiene a cerca del
comportamiento del personal dentro de las organizaciones.

Teoría X
1. El trabajo es desagradable para la mayoría de la gente.
2. La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
3. La gente trabaja principalmente por dinero y posición.
4. La gente trabaja por temor al despido, a la suspensión o al castigo.
5. La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no
piensa por si misma.
6. La mayoría de las personas no son ambiciosas, desean poca
responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
7. La motivación ocurre sólo en los niveles fisiológicos y de seguridad.
8. La mayoría de las personas deben ser controladas estrechamente y a
menudo coaccionadas para lograr los objetivos.
9. La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo
camino.

Teoría Y
1. El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
2. La gente es generalmente activa, se señala metas y goza al
cumplirlas.
3. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
4. La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e
institucionales.
5. La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia,
a su propia iniciativa y autorrealización.
6. El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la
organización tomando sus propias decisiones y con gran sentido de
responsabilidad.
7. La motivación ocurre sobre todo en los niveles superiores.
 8. Las personas necesitan escasa supervisión, pueden dirigirse así
mismas.
9. A la gente le cansa la rutina, monotonía, les gusta las nuevas
experiencias, el cambio.

Para Mc Gregor la teoría X es una manera peyorativa como venlos

directivos a sus subalternos, y la teoría Y es la forma ideal de cómo
deberían ser éstos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos
pertinentes.

3. La Teoría Motivación- Higiene: Frederick Herzberg.

Este científico social dedicó sus estudios a las necesidades de estima y de

autorrealización por ser considerados los más importantes motivadores de la
conducta humana. En sus investigaciones – mediante entrevistas a gerentes
americanos- llegó a la conclusión que el directivo tiene dos categorías
diferentes de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera
distinta. Al primer grupo las llamó Factores Higiénicos que no generan ningún
efecto motivador para incrementar la capacidad productiva, únicamente evitan
pérdidas en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo.
Estos factores están referidos al medio ambiente.
Al segundo grupo les llamó Motivadores, denominados también factores
satisfactores por que al generar sentimientos de realización, desarrollo
profesional y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de
la capacidad productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera
satisfacción y su ausencia insatisfacción o desmotivación.

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta
su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior).

Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

a- Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo

cuando trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad
muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La
expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y
profiláctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente
evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no
logran elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son
precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de
insatisfacción.
Ellos incluyen:

· Condiciones de trabajo y comodidad

· Políticas de la empresa y la administración

· Relaciones con el supervisor

· Competencia técnica del supervisor

· Salarios

· Estabilidad en el cargo

· Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del

cargo.

b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de
los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de
realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene
bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son
precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de
satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:

· Delegación de la responsabilidad

· Libertad de decidir como realizar un trabajo

· Ascensos

· Utilización plena de las habilidades personales

· Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos

 · Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)

· Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.

2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión,

de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores
higiénicos.

Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la

satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores de
los factores responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la
satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”.

4. La Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC): Alderfer

La Teoría ERC, como también se le conoce, fue formulado por Alderfer y en

realidad constituye una derivación de la teoría de Maslow, al tratar de
relacionar (o sinonimizar) las necesidades básicas con las de Existencia, las
sociales con las de Relación y las de Crecimiento con las de los niveles
superiores de la pirámide.

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos

a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta
en el ámbito de la motivación:

Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como

fisiológicas y de seguridad.

Necesidades de Relación

Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la

interacción con otras personas.

Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las

necesidades de estima y la de autorrealización.
 Diferencias con la Teoría de Maslow

En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad
de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-
regresión)

5. Teoría de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland

Una teoría motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la
pirámide de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teoría de
las Tres Necesidades: afiliación, poder, y logro.

Necesidad de Afiliación: Las personas obtienen placer cuando son amados, se

preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..) placenteras, estar
listos a ayudara consolara otros que están en problemas, tienden a evitar el
dolor cuando son rechazados por un grupo social, y por el contrario gozan de la
interrelación amistosa (aceptación).

Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta necesidad de
poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los demás. Estas
personas buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo), son buenos
conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones, exigentes y gozan al
enseñar y hablar en público.

Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de éxito, y un temor

igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas difíciles, y
adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser incansables, les gusta
trabajar períodos prolongados; no se preocupan excesivamente si se producen
fracasos y gozan de la realización de sus propios logros.

1. Teoría del Refuerzo: Skinner.

Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una conducta o

acción positiva para que siga manteniéndolo o incrementándolo. Del mismo modo,
un refuerzo o, estímulo negativo (castigo), también puede ser pertinente aplicarlo
cuando es necesario modificar conductas negativas o indeseables.

7. Teoría de las Expectativas: Vrom

Victor Vrom formuló esta teoría tratando de demostrar que la motivación está en
función de dos factores: el grado de deseo por algún incentivo, lo que él llama la
valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:

Motivación = Valencia x Probabilidad

8. Teoría de las Metas: Evans y House
En realidad es una aplicación de la Teoría de las Expectativas, Martin Evans y
Robert House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es
proponiéndose metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los
mas ambiciosos, de manera que la motivación vaya creciendo en forma gradual y
permanentemente.

9. Teoría de la Equidad: Cosier y Dalton

Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe una
relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensación)
obtenido, la persona experimenta una sensación de intercambios saludable con la
empresa, caso contrario dicha sensación será displacentera o frustrante.

10. La Teoría "Z"

En base a esta teoría X- Y se ha formulado la "Teoría Z" con Reddin (EEUU)y
Ouchi (Japón)que expresa que estas teorías, son válidas sólo cuando se toma en
cuenta la contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada por las
características del Jefe, de los subalternos, o por la propia situación.
Por eso se le llama también Teoría Contingencial de la Motivación.

11. Teoría de la Madurez- Inmadurez: Argyris

Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar
personas que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por
ejemplo en cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas
de comportarse en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva
dependencia (sumisión) con relación a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo
caso el jefe debe ser capaz de percatarse de tales comportamientos para
adecuar su estilo directivo frente a personas que respondan a cada uno de
ellos.

12. Teoría del Análisis Transaccional: E Berne

El ya clásico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye

también una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del
comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales.
la aplicación del esquema de las interacciones humanas a través del modelo
conocido como PAN (Padre Adulto Niño) permiten no solo identificar
comportamientos o rasgos inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo
que el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timón y el Niño el Acelerador,
sino también tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable
convivencia humana en la organización.
Algunas de las relaciones entre estos tres estadíos del comportamiento, así
como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos así:
 P P
Total desacuerdo
Tipo de Jefes

A A Tirano
Óptimo
IDEAL
Maduro

Inma-
N N duro
Reinvindicativos

Importancia del gerente en la motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación
de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y
el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además
requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o
algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por
el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas
por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le
asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva
máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de
recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y
saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo
tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Estrategias para motivar a los subalternos

Diversas son las técnicas con las cuales se podrían motivar al personal,
dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada
persona.

Los especialistas en este tema sugieren algunas técnicas especiales tales

como:

El Dinero, en nuestro país hoy más que nunca resulta el factor motivador más
importante por cuanto a través de él se pueden cubrir por lo menos las
necesidades básicas o fisiológicas, para alcanzar un nivel mínimo de vida.
Además porque es signo de estatus o poder. Es evidente que su manejo es
muy restringido dada la escasez de recursos del erario nacional y aún de las
propias entidades empresariales privadas.
El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva.

El Diseño de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La

rotación para evitar la monotonía o la rutina (Ej. Cambio de área, de función o
de cargo, etc.).b) La ampliación de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej.
Organizador de eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas
adicionales que impliquen un mayor sentido de desafío, de responsabilidad, de
participación y de realización.

La Comunicación Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las

personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de
pertenencia y seguridad, puesto que así el trabajador sabrá que piensa su jefe
de él, o que tan útil es para la institución, o por lo menos se sentirá bien
informado de todo lo que le atañe en su centro de trabajo.

La Participación posibilita al subordinado estar debidamente informado de la

situación, de los problemas, y a la vez ofrecer información e ideas sobre
posibles soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta
altamente útil y motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala
de Maslow.

A continuación algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:

Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.
Reconocer y compensar los méritos mediante incentivos tangibles o
intangibles. (Ej. Premios anuales, inclusión del nombre en la
Revista. etc.)
Prestar atención a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del
empleado.
Ofrecer una orientación adecuada al personal nuevo.
Establecer un sistema de ascenso en base al mérito.
Permitir al trabajador una mayor autonomía en su labor para
desarrollar su creatividad y eficiencia.
Establecer políticas claras de producción y de comportamiento y
hacer de conocimiento de todos.
Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realización personal.
Admitir errores por parte de los propios jefes.
Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.
Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervención
razonable de los grupos informales.
Asignar el trabajo desagradable de la manera más equitativa
posible.
Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el
personal.

Si bien éstas son sólo algunas de las tantas formas de motivar al

personal, existen también otros factores que producen insatisfacción en
el trabajo y que deben evitarse al máximo. Entre ellos puede
mencionarse las deficientes condiciones físicas, las injusticias (grandes
o pequeñas), las promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo,
la mala dirección o supervisión, los cambios frecuentes, la disculpa mal
concebida, la falta de confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de
información, etc; factores que generan actitudes negativas que se
manifiestan en: ausentismo, tortuguísmo, fingimiento de enfermedad,
fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores,
constantes cambios de estado anímico (irritabilidad, cambio de opinión,
tristeza, ansiedad, preocupación, etc.), excesiva rotación de puestos,
problemas disciplinarios, inclusive uso de alcohol y alcaloides.