Módulo

 7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

Principios  básicos  de  la  formación  de  equipos:  Definición  de  trabajo  en  equipo  
• Según  laOrganización  Mundial  de  la  Salud  (OMS),  el  trabajo  en  equipo  “es  un  proceso  
dinámico  que  incluye  a  dos  o  más  personas  involucradas  en  las  actividades  necesarias  para  
completar  una  tarea”(World  Health  Organization  (WHO),  2009).        
• La  Asociación  Estadounidense  de  Facultades  de  Enfermería,  la  Asociación  Estadounidense  
de  Facultades  de  Osteopatía,  la  Asociación  Estadounidense  de  Facultades  de  Farmacia,  la  
Asociación  Estadounidense  de  Educación  Dental,  la  Asociación  de  Facultades  de  Medicina  
Estadounidenses  y  la  Asociación  de  Escuelas  de  Salud  Pública,  en  lo  sucesivo  conocidas  
como  Agrupación  Educativa  Interprofesional  (Interprofessional  Education  Collaborative),  
unieron  sus  fuerzas  en  2011  para  desarrollar  competencias  básicas  para  la  práctica  
colaborativa  interprofesional.    Definieron  al  trabajo  en  equipo  interprofesional  como  “los  
niveles  de  cooperación,  coordinación  y  colaboración  que  caracterizan  a  las  relaciones  entre  
profesiones  para  prestar  atención  centrada  en  el  paciente”(Interprofessional  Education  
Collaborative  Expert  Panel,  2011).      
• El  Instituto  para  la  Mejora  de  la  Atención  Médica  define  el  trabajo  en  equipo  como  un  
“grupo  de  personas  que  trabajan  juntas  de  manera  coordinada,  lo  que  maximiza  las  
fortalezas  de  cada  integrante  del  equipo,  para  alcanzar  un  objetivo  común”  (Institute  for  
Healthcare  Improvement,  2014).  
• En  Principios  centrales  y  valores  de  la  atención  médica  efectiva  basada  en  el  equipo  (Core  
Principles  and  Values  of  Effective  Team-­‐Based  Healthcare)  de  2012,  el  Instituto  de  Medicina  
(IOM,  por  sus  siglas  en  inglés)  definió  la  atención  basada  en  el  equipo  como  “la  prestación  
de  servicios  de  salud  a  individuos,  familias  o  a  sus  comunidades  por  parte  de  dos  
proveedores  de  salud  como  mínimo,  que  trabajen  en  colaboración  con  los  pacientes  y  sus  
prestadores  de  salud,  en  la  medida  en  que  lo  prefiera  cada  paciente,  para  lograr  objetivos  
compartidos  dentro  del  entorno  y  en  diferentes  entornos  para  conseguir  una  atención  
coordinada  de  alta  calidad”(Mitchell  et  al.,  2012).      
Lo  que  tienen  en  común  todas  estas  definiciones  es  que  concuerdan  en  que  un  equipo  es  
algo  más  que  simplemente  un  grupo  de  personas  trabajando  juntas.    Para  alcanzar  el  éxito,  
un  equipo  debe  trabajar  como  una  unidad  cohesiva  en  la  que  la  cooperación,  la  
colaboración  y  la  comunicación  estén  a  la  vanguardia  de  sus  maquinaciones(Institute  for  
Healthcare  Improvement,  2014;  Interprofessional  Education  Collaborative  Expert  Panel,  
2011).    El  trabajo  en  equipo  se  describe  como  un  proceso  en  el  que  los  integrantes  del  
equipo  trabajan  hacia  un  objetivo  común  con  el  paciente  como  foco  principal.    
 
Principios  básicos  de  la  formación  de  equipos:  ¿Cuáles  son  los  componentes  esenciales  de  un  
equipo?  

1  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

• La  Agencia  para  la  Investigación  y  la  Calidad  de  la  Atención  Médica  (AHRQ,  por  sus  siglas  en  
inglés)  identificó  5  características  esenciales  a  todos  los  equipos(Agency  for  Healthcare  
Research  and  Quality,  2014):  
1. Los  equipos  constan  de  dos  o  más  individuos.    
2. Los  integrantes  del  equipo  tienen  roles  específicos,  realizan  tareas  específicas  
e  interactúan  o  se  coordinan  para  alcanzar  un  objetivo  o  resultado  común.  
3. Los  equipos  toman  decisiones.  
4. Los  equipos  poseen  conocimientos  y  aptitudes  especializadas,  y  a  menudo  
funcionan  en  condiciones  de  grandes  cargas  de  trabajo.  
5. Los  equipos  difieren  de  los  grupos  pequeños  en  que  el  equipo  representa  
una  acción  colectiva  que  surge  de  la  interdependencia  de  tareas.    
Característicamente,  el  trabajo  en  equipo  demanda  un  ajuste  mutuo  por  
parte  de  los  integrantes  del  equipo,  ya  sea  de  manera  secuencial  o  
simultánea,  para  poder  alcanzar  los  objetivos  del  equipo.  
• El  Instituto  de  Medicina  identificó  cinco  principios  de  atención  médica  basada  en  
equipos(Mitchell  et  al.,  2012):  
1. Objetivos  compartidos.  El  equipo,  incluido  el  paciente  y,  si  correspondiera,  
los  familiares  u  otras  personas  que  brinden  apoyo,  trabaja  para  establecer  
objetivos  compartidos  que  reflejen  las  prioridades  del  paciente  y  de  la  
familia,  y  que  puedan  articular,  comprender  y  apoyar  claramente  todos  los  
integrantes  del  equipo.  
2. Roles  claros.  Hay  expectativas  claras  en  cuanto  a  las  funciones  y  
responsabilidades  de  cada  integrante  del  equipo,  que  optimizan  la  eficiencia  
del  equipo  y,  a  menudo  hacen  posible  que  el  equipo  aproveche  la  división  de  
trabajo  y,  por  lo  tanto,  logre  más  que  la  suma  de  sus  partes.  
3. Confianza  mutua.  Los  integrantes  del  equipo  se  ganan  la  confianza  de  sus  
pares,  lo  que  crea  normas  fuertes  de  reciprocidad  y  grandes  oportunidades  
para  alcanzar  logros  compartidos.  
4. Comunicación  efectiva.  El  equipo  prioriza  y  mejora  continuamente  sus  
aptitudes  de  comunicación.  Tiene  canales  constantes  para  una  comunicación  
sincera  y  completa,  a  los  que  accede,  todos  los  integrantes  del  equipo,  y  los  
utilizan,  en  todas  las  situaciones.  
5. Resultados  y  procesos  medibles.  El  equipo  se  pone  de  acuerdo  e  
implementa  comentarios  y  opiniones  oportunos  y  confiables  sobre  los  éxitos  
y  fracasos,  tanto  en  el  funcionamiento  del  equipo  como  en  el  logro  de  sus  
objetivos.  Estos  se  utilizan  para  realizar  un  seguimiento  del  rendimiento  y  
para  mejorarlo  de  inmediato  y  con  el  tiempo.  

2  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

Los  equipos  efectivos  deben  poseer  conocimientos  pertinentes,  aptitudes  apropiadas  y  una  
actitud  cooperativa.    El  trabajo  en  equipo  es  inmensamente  diferente  del  cumplimiento  de  
tareas.    El  cumplimiento  de  tareas  se  refiere  exclusivamente  a  la  capacidad  de  poner  en  
práctica  ciertas  aptitudes.    el  cumplimiento  de  tareas  es  solo  un  componente  del  trabajo  en  
equipo.  La  atención  a  los  pacientes  requiere  más  que  la  posesión  de  conocimientos  y  aptitudes.    
Los  proveedores  de  atención  médica  deben  ser  capaces  de  anticipar  las  necesidades  de  los  
integrantes  de  su  equipo,  de  ajustarse  a  las  circunstancias  cambiantes  y  de  tener  una  visión  
compartida  de  resultados  de  pacientes  óptimos  (Baker,  Day,  &  Salas,  2006).    La  síntesis  de  
todos  los  componentes  mencionados  es  esencial  para  formar  un  equipo  funcional.    

 
Principios  básicos  de  la  formación  de  equipos:  Identificar  estructuras  de  equipo  efectivas:  Un  
equipo  debe  establecerse  formalmente  para  que  el  comportamiento  del  trabajo  en  equipo  sea  
efectivo.  El  trabajo  en  equipo  se  sostiene  por  un  conjunto  compartido  de  aptitudes  para  el  
trabajo  en  equipo  en  lugar  de  tener  tareas  fijas.  Todo  el  equipo  debe  conocer  los  roles  y  las  
responsabilidades  de  cada  integrante  del  equipo.    El  enfoque  debe  estar  en  las  
responsabilidades  designadas  más  que  en  los  cargos,  y  estas  responsabilidades  deben  estar  
vinculadas  al  conjunto  de  aptitudes  individuales  de  cada  integrante  del  equipo.    Debe  haber  
una  jerarquía  profesional  establecida  que  delinee  las  relaciones  entre  los  integrantes  del  equipo  
y  que  adapte  las  fortalezas  del  equipo.    Las  aptitudes  del  trabajo  en  equipo  se  deben  
estructurar,  practicar  y  reforzar.(Morey  et  al.,  2002)    

A  menudo,  las  características  estructurales  de  un  equipo  afectan  su  estado  de  funcionamiento.    
Estas  características  incluyen  la  cantidad  de  integrantes  del  equipo,  la  presencia  de  líderes  de  
equipo  establecidos,  una  cadena  de  mando  designada,  roles  claramente  establecidos  y  normas  
conductuales  definidas.    Por  supuesto  que  las  estructuras  del  equipo  diferirán  con  cada  grupo,  
pero  se  necesita  una  mayor  colaboración  y  cohesión  al  lidiar  con  situaciones  complejas  o  
estresantes.    El  desdibujamiento  de  roles  puede  afectar  la  cohesión  del  equipo,  pero  los  estilos  
de  liderazgo  dictatoriales  impiden  la  comunicación  abierta  dentro  del  equipo.    Es  
responsabilidad  del  líder  del  equipo  afirmar  la  autoridad  y,  simultáneamente,  empoderar  a  su  
equipo  (World  Health  Organization  (WHO),  2009).  

Liderazgo    
Hay  muchas  teorías  y  estilos  de  liderazgo.    La  conveniencia  de  ciertos  estilos  de  liderazgo  puede  
variar  según  la  situación  y  el  entorno  de  trabajo  en  particular.    En  la  literatura  se  utilizan  varias  
definiciones  del  término  “liderazgo”,  pero  todas  tienen  algo  en  común.    Un  líder  debe  ser  capaz  
de  unir  a  las  personas  para  trabajar  con  un  objetivo  común.    Las  siguientes  definiciones  dela  
Agencia  para  la  Investigación  y  la  Calidad  de  la  Atención  Médica  (AHRQ)  y  la  Organización  
Mundial  de  la  Salud  (OMS)  describen  brevemente  este  amplio  término.  

3  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

• Liderazgo:  La  capacidad  de  coordinar  las  actividades  de  los  integrantes  del  equipo  al  
asegurarse  de  que  las  acciones  del  equipo  se  comprendan,  de  que  los  cambios  de  
información  se  compartan  y  de  que  los  integrantes  del  equipo  tengan  los  recursos  
necesarios(AHRQ,  2014).    
• Liderazgo  es  el  proceso  de  influir  sobre  las  personas  para  lograr  objetivos  
organizacionales(WHO,  2009)  
 

 
Figura  1:  Conceptos  de  equipo  fundamentales(Agency  for  Healthcare  
Research  and  Quality,  2014)  
 
Comunicación    
Según  La  Comisión  Conjunta  (TJC),  la  comunicación  ineficaz  es  a  menudo  una  de  los  cuatro  
motivos  principales  de  errores  médicos  evitables  que  tienen  como  resultado  la  muerte  o  
lesiones  graves  en  Estados  Unidos  desde  2004  hasta  2013  (The  Joint  Commission,  2014).    
Aunque  la  definición  de  comunicación  parece  simple,  es  difícil  ponerla  en  práctica  con  éxito.      

• Comunicación:  Proceso  mediante  el  cual  la  información  se  intercambia  de  modo  claro  y  
preciso  entre  los  integrantes  del  equipo  (Agency  for  Healthcare  Research  and  Quality,  
2014).    
• La  comunicación  es  la  transferencia  de  información,  ideas,  o  sentimientos  (World  Health  
Organization,  2009).  
 
Categorías  de  fracasos  en  la  comunicación  según  la  Organización  Mundial  de  la  Salud  (2009):    

4  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

• Fracasos  en  el  sistema  organizacional,  en  los  que  los  canales  necesarios  para  la  
comunicación  no  existen,  no  están  funcionando  o  rara  vez  se  utilizan.    
• Fracasos  en  la  transmisión,  en  los  que  existen  los  canales,  pero  no  se  transmite  la  
información  necesaria  (por  ejemplo,  enviar  mensajes  poco  claros  o  ambiguos).  Dificultades  
debido  al  medio  de  transmisión  (por  ejemplo,  ruido  de  fondo).  Problemas  físicos  al  enviar  el  
mensaje  (por  ejemplo,  al  utilizar  equipo  de  protección).    
• Fracasos  en  la  recepción,  en  los  que  los  canales  existen  y  se  envía  la  información  necesaria,  
pero  fracasa  debido  a  una  mala  interpretación  del  receptor  (por  ejemplo,  se  espera  otro  
mensaje,  se  malinterpreta  o  no  se  tiene  en  cuenta  el  mensaje)  o  por  cuestiones  de  tiempo  
(por  ejemplo,  llega  muy  tarde).  Puede  originarse  por  problemas  fisiológicos  (por  ejemplo,  
discapacidades  visuales  o  auditivas)  o  problemas  de  equipamiento  (por  ejemplo,  recepción  
de  radio  deficiente).    
• Fracasos  debido  a  interferencias  entre  los  niveles  racional  y  emocional  (por  ejemplo,  
discusiones).    
 

El  Instituto  de  Medicina  (2014)  definió  la  comunicación  efectiva  como  “un  equipo  que  prioriza  y  
mejora  constantemente  sus  aptitudes  de  comunicación.  Tiene  canales  constantes  para  una  
comunicación  sincera  y  completa,  a  los  que  acceden  todos  los  integrantes  del  equipo,  y  los  
utilizan,  en  todos  los  entornos”.  (Mitchell  et  al.,  2012).    La  comunicación  es  un  proceso  fluido  y  
dinámico,  pero  se  deben  respetar  ciertos  principios  básicos  para  que  la  comunicación  sea  
efectiva  entre  los  equipos.  La  Agencia  para  la  Investigación  y  la  Calidad  de  la  Atención  Médica  
(AHRQ)  recomienda  utilizar  la  técnica  SCVR  (acrónimo  de  situación,  contexto,  valoración  y  
recomendaciones)  “para  comunicar  información  crucial  que  requiera  atención  y  acción  
inmediatas  relacionadas  con  la  afección  de  un  paciente”  (AHRQ,  2014).      

• Situación:  Describa  la  situación:  

El  señor  Smith  de  la  habitación  251  se  queja  de  un  nuevo  episodio  de  falta  de  aire.      
• Contexto:  Información  de  contexto  pertinente:  
El  paciente  es  un  hombre  de  70  años  en  el  primer  día  del  posoperatorio  de  una  cirugía  
abdominal.  No  tiene  un  historial  de  enfermedades  cardíacas  ni  pulmonares.  
• Valoración:  ¿Cuál  es  el  problema?  
El  paciente  tiene  taquicardia,  la  presión  sanguínea  es  de  96/50,  la  frecuencia  respiratoria  es  
de  32  respiraciones  por  minuto  y  la  saturación  de  oxígeno  es  del  89  %  con  cánula  nasal  2L.  
• Recomendaciones:  ¿Cuáles  son  las  recomendaciones  para  corregir  el  problema?  
Creo  que  el  paciente  está  padeciendo  de  una  embolia  pulmonar  o  un  infarto  de  miocardio.  
Necesita  que  se  garantice  una  vía  respiratoria  segura,  cuidados  de  apoyo  y  un  diagnóstico  
posterior.  

5  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

La  comunicación  de  circuito  cerrado  garantiza  que  la  comunicación  que  transmite  el  emisor  sea  
recibida,  comprendida  y  llevada  a  cabo  por  el  receptor  con  la  intención  con  la  que  la  transmitió  
el  emisor.    La  comunicación  de  circuito  cerrado  involucra  el  uso  de  instrucciones  y  
verificaciones.    Las  instrucciones  son  una  estrategia  que  utiliza  el  emisor  para  transmitir  
información  importante.    Las  verificaciones  son  expresadas  por  el  receptor  para  informar  al  
emisor  que  recibió  el  mensaje  y  que  se  está  actuando  en  consecuencia(Agency  for  Healthcare  
Research  and  Quality,  2014).  

El  siguiente  es  un  ejemplo  de  comunicación  de  circuito  cerrado  utilizando  instrucciones  y  
verificaciones:  
Líder:    “¿Presión  sanguínea?”  
Enfermero:    “La  presión  sanguínea  es  de  211/100”  
Líder:    “El  paciente  está  sufriendo  una  crisis  de  hipertensión,  adminístrele  Labetalol  10  mg  por  
bolo  endovenoso”  
Enfermero:    “¿Labetalol  10  mg  por  bolo  endovenoso?”  
Líder:    “Correcto”  
Enfermero:    “Labetalol  10  mg  administrado  por  bolo  endovenoso”  
 
Supervisión  de  la  situación/conocimiento  de  la  situación  
La  supervisión  de  la  situación  implica  la  observación  continua  del  entorno  para  mantener  el  
conocimiento  de  la  situación.    En  esencia,  es  saber  lo  que  está  sucediendo  a  su  alrededor.    
Permite  a  los  integrantes  del  equipo  comprender  lo  que  está  sucediendo  en  el  entorno  y  
anticipar  lo  que  sucederá  a  continuación.    Esto  facilita  la  existencia  de  un  modelo  mental  
compartido  entre  los  integrantes  del  equipo  que  colabore  con  la  toma  de  decisiones  en  un  
entorno  dinámico  (World  Health  Organization,  2009).      

• Supervisión  de  la  situación:  “Proceso  de  examinar  y  evaluar  activamente  los  elementos  de  la  
situación  para  obtener  una  comprensión  de  la  información  o  para  mantener  el  
conocimiento  a  fin  de  apoyar  el  funcionamiento  del  equipo”  (Agency  for  Healthcare  
Research  and  Quality,  2014).    
• El  conocimiento  de  la  situación  hace  referencia  a  “la  percepción  de  un  individuo  sobre  los  
elementos  en  el  entorno  dentro  del  volumen  de  tiempo  y  espacio,  la  comprensión  de  su  
significado  y  la  proyección  de  su  estado  en  el  futuro  cercano”(Wright,  Taekman,  &  Endsley,  
2004).  

6  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

 
 
Figura  2:  Proceso  de  supervisión  de  la  situación  (Agency  for  Healthcare  
Research  and  Quality,  2014)  
 
El  conocimiento  de  la  situación  puede  ser  difícil  de  cuantificar  debido  a  que  es  un  proceso  
cognitivo.  Las  siguientes  herramientas  se  pueden  utilizar  para  evaluar  el  conocimiento  de  la  
situación  entre  los  equipos.  

• STEP:  Una  herramienta  para  supervisar  situaciones  en  la  prestación  de  atención  
médica.(Agency  for  Healthcare  Research  and  Quality,  2014)  

 
Evaluación  del  estado  del  paciente:  
__  Antecedentes  del  paciente  
__  Signos  vitales  
__  Medicación  

7  
 Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

__  Examen  físico  
__  Plan  de  atención  
__  Estado  psicosocial  
 
Evaluación  en  los  integrantes  del  equipo  de  los  niveles  de  estos  factores:  
__  Fatiga  
__  Carga  de  trabajo  
__  Desempeño  de  las  tareas  
__  Aptitud  
__  Estrés  
 
Evaluación  del  entorno  
__  Información  sobre  las  instalaciones  
__  Información  administrativa  
__  Recursos  humanos  
__  Precisión  del  triage  
__  Equipamiento  
 
Evaluación  del  progreso  hacia  el  objetivo:  
__  ¿Cuál  es  el  estado  del  paciente  del  equipo?  
__  ¿Se  establecieron  los  objetivos  del  equipo?  
__  ¿Cuáles  son  las  tareas/acciones  del  equipo?  
__  ¿El  plan  sigue  siendo  adecuado?  
 
Herramientas  para  medir  el  conocimiento  de  la  situación  
 
• Técnica  de  Clasificación  de  Conocimiento  de  la  Situación  (SART,  por  sus  siglas  en  inglés)  –  
Esta  herramienta  permite  que  los  integrantes  del  equipo  evalúen  el  diseño  de  un  sistema  
basado  en  la  percepción  que  tienen  de  su  experiencia.    Las  escalas  dentro  de  la  herramienta  
miden  el  conocimiento  de  la  situación  de  los  participantes.  
http://www.skybrary.aero/index.php/Situation_Awareness_Rating_Techniqu
e_(SART)  
http://www.satechnologies.com/wp-­‐content/uploads/2013/06/HPSAA2000-­‐
SAmeas.pdf  
• Técnica  de  Valoración  Global  de  Conocimiento  de  la  Situación  (SAGAT,  por  sus  siglas  en  
inglés):  Una  técnica  de  consultas  que  proporciona  una  medida  objetiva  del  
conocimiento  de  la  situación  en  un  entorno  dado.  
www.satechnologies.com/capabilities-­‐solutions/measurement/sagat/  

8  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

(se  puede  adaptar  a  las  necesidades  de  los  profesionales  de  atención  médica)  
• Regla  de  Tres  de  Conocimiento  de  la  Situación:  Esta  regla  ayuda  a  los  líderes  a  evaluar  una  
situación  para  tomar  decisiones  relacionadas  con  la  seguridad  del  equipo.  
 
http://www.eimicrosites.org/heartsandminds/userfiles/file/ASA/ASA%20PDF
%20rule%20of%20three%20paper,%20P%20Hudson,%20C%20vdGraaf.pdf  
   
 
Conceptos  de  equipo  fundamentales  
 
Apoyo  mutuo.    
Para  mantener  el  apoyo  mutuo,  los  equipos  deben  generar  confianza,  mantener  la  
confianza  y  tener  un  procedimiento  implementado  para  resolver  activamente  las  
violaciones  de  confianza  entre  integrantes  del  equipo.    La  confianza  y  el  apoyo  mutuos  
permiten  a  los  equipos  “aprender  de  las  valoraciones  y  conclusiones  de  los  demás,  y  
trabajar  en  ellas”(Mitchell  et  al.,  2012).    Cuando  se  establece  y  mantiene  la  confianza,  
los  integrantes  del  equipo  pueden  confiar  en  la  información  proporcionada  por  sus  
colegas  y  tienen  la  seguridad  de  que  sus  compañeros  de  equipo  cumplirán  con  las  tareas  
asignadas  adecuadamente  y  de  que  pedirán  ayuda  cuando  sea  necesario.    Esto  permite  
que  el  equipo  funcione  a  su  máxima  capacidad(Mitchell  et  al.,  2012).  

El  apoyo  mutuo  de  calidad  fomenta  un  entorno  laboral  donde  los  integrantes  del  equipo  
se  sienten  cómodos  para  ofrecer  y  solicitar  asistencia.    La  distribución  adecuada  del  
trabajo  en  el  equipo  protege  a  los  individuos  de  la  sobrecarga  de  trabajo.    El  apoyo  
mutuo  es  evidente  cuando  los  integrantes  del  equipo  tienen  actitudes  positivas  entre  
ellos.    Esto  cultiva  un  clima  que  fomenta  la  cohesión  y  la  eficiencia  dentro  del  
equipo(Agency  for  Healthcare  Research  and  Quality,  2014).                

Apoyo  mutuo  es  la  “capacidad  de  apoyar  y  anticipar  las  necesidades  de  otros  
•
integrantes  del  equipo  mediante  el  conocimiento  preciso  de  sus  responsabilidades  y  
de  su  carga  de  trabajo”  (Agency  for  Healthcare  Research  and  Quality,  2014).    
 
• Confianza  mutua:  Los  integrantes  del  equipo  se  ganan  la  confianza  de  sus  pares,  lo  
que  crea  normas  fuertes  de  reciprocidad  y  grandes  oportunidades  para  alcanzar  
logros  compartidos  (Mitchell  et  al.,  2012).    
 
 
Negociación  y  resolución  de  conflictos  

9  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

“La  negociación  es  un  diálogo  entre  dos  o  más  personas  o  partes  que  tiene  la  intención  
de  llegar  a  un  entendimiento…  para  lograr  un  acuerdo  sobre  las  maneras  de  proceder”  
       -­‐Anthony  &  Govindarajan    
 
La  negociación  efectiva  es  esencial  para  la  resolución  de  conflictos  dentro  de  los  
equipos.    La  Agencia  para  la  Investigación  y  la  Calidad  de  la  Atención  Médica  (2014)  ha  
formulado  pasos  para  facilitar  la  negociación  y  la  resolución  de  conflictos  dentro  de  los  
equipos.    El  primer  paso  implica  ser  defensor  del  paciente.    Si  un  integrante  del  equipo  
considera  que  las  decisiones  del  líder  no  son  las  mejor  para  el  paciente,  es  
responsabilidad  del  integrante  del  equipo  resolver  esas  inquietudes  de  manera  
respetuosa.    La  comunicación  debe  ser  clara  y  concisa.    El  integrante  del  equipo  debe  
expresar  su  inquietud,  exponer  claramente  el  problema,  proponer  una  solución  y  
negociar  un  acuerdo  sobre  cómo  debe  proceder  el  equipo.    La  “regla  del  doble  desafío”  
da  a  todos  los  integrantes  del  equipo  el  derecho  a  pedir  una  pausa  si  identifican  un  
problema  de  seguridad  con  un  paciente.    Si  se  ignora  la  primera  inquietud,  es  
responsabilidad  de  ese  integrante  del  equipo  ser  firme  y  exponer  el  problema  al  menos  
dos  veces  para  asegurarse  de  que  el  líder  u  otro  integrante  del  equipo  haya  escuchado  
el  problema  expuesto.    El  líder  o  integrante  del  equipo  al  que  se  cuestiona  debe  acusar  
recibo  de  la  inquietud.    Si  el  problema  de  seguridad  del  paciente  no  se  soluciona,  es  
responsabilidad  del  integrante  del  equipo  que  lo  identificó  dar  seguimiento  al  problema  
mediante  la  cadena  de  mando  adecuada.    

El  acrónimo  DESC  fue  apoyado  por  la  Agencia  para  la  Investigación  y  la  Calidad  de  la  
Atención  Médica  (AHRQ)  como  un  enfoque  efectivo  para  la  resolución  de  un  conflicto  
(AHRQ,  2014):  

 
D—  Describa  la  situación  o  el  comportamiento  específico;  proporcione  datos  
concretos.  
E—  Exprese  cómo  lo  hace  sentir  la  situación/cuáles  son  sus  preocupaciones.  
S—  Sugiera  otras  alternativas  y  busque  llegar  a  un  acuerdo.  
C—  Las  consecuencias  deben  especificarse  en  términos  de  impacto  sobre  
objetivos  establecidos  por  el  equipo;  esfuércese  para  lograr  el  consenso.  
 
 
Equipos  de  alto  rendimiento  

Atributos  y  eficiencia  compartidos                              

Los  equipos  de  alto  rendimiento  deben  tener  los  conocimientos,  las  aptitudes  y  las  
actitudes  necesarios  para  alcanzar  un  objetivo  compartido.    No  solo  deben  ser  

10  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

competentes  en  sus  propios  roles,  sino  que  también  deben  tener  la  capacidad  de  
supervisar  a  otros  integrantes  del  equipo.    Deben  tener  una  actitud  positiva  y  estar  
dispuestos  a  trabajar  como  equipo.    Debido  a  que  la  gestión  de  pacientes  es  una  tarea  
interdisciplinaria,  requiere  la  participación  total  de  todos  los  integrantes  del  equipo  para  
prestar  atención  de  calidad  al  paciente.    Los  equipos  como  un  todo  cometen  menos  
errores  que  los  individuos.    No  obstante,  simplemente  tener  una  estructura  de  equipo  
implementada  no  garantiza  un  funcionamiento  eficiente.    Los  integrantes  del  equipo  
deben  tener  una  visión  compartida  y  objetivos  comunes  (Baker  et  al.,  2006).  

El  Instituto  de  Medicina  (IOM)  identificó  cinco  valores  personales  que  comparten  los  
equipos  de  alto  rendimiento.    Estos  valores  son  la  estructura  individual  que  permite  que  
los  individuos  funcionen  de  manera  efectiva  dentro  del  equipo.    Incluyen  honestidad,  
disciplina,  creatividad,  humildad  y  curiosidad(Mitchell  et  al.,  2012).  

• Honestidad:  La  comunicación  debe  ser  honesta  y  transparente  entre  los  integrantes  
del  equipo.    Los  integrantes  del  equipo  deben  dar  a  conocer  sus  objetivos,  
inseguridades  y  errores.    La  honestidad  es  esencial  para  mantener  la  confianza  
mutua  y  facilitar  el  crecimiento  dentro  del  equipo.  
• Disciplina:  Los  integrantes  del  equipo  deben  realizar  tareas  y  desempeñar  sus  roles  
incluso  cuando  no  reciban  supervisión.    Los  individuos  dentro  del  equipo  deben  
buscar  y  compartir  activamente    información  nueva.    La  disciplina  alienta  a  los  
integrantes  de  los  equipos  a  cumplir  las  normas  y  los  protocolos  incluso  cuando  no  
sea  lo  más  conveniente.  
• Creatividad:  Los  integrantes  del  equipo  están  motivados  para  encontrar  maneras  de  
funcionar  mejor  y  de  modo  más  eficiente.    Los  resultados  adversos  se  consideran  
oportunidades  de  aprendizaje  que,  en  última  instancia,  fortalecerán  al  equipo.  
• Humildad:  Los  integrantes  del  equipo  respetan  las  capacidades  y  aptitudes  de  todos.    
Se  valoran  los  diferentes  conjuntos  de  aptitudes  y  ningún  conjunto  de  aptitudes  se  
considera  superior  a  otro.    Los  equipos  reconocen  que  sus  integrantes  son  humanos  
y  que  cometerán  errores,  pero  los  individuos  pueden  confiar  en  su  equipo  y  sentirse  
cómodos  para  guiarse  mutuamente  en  las  situaciones  difíciles.      
• Curiosidad:  Durante  las  sesiones  de  informes  se  presentan  ideas  innovadoras  para  
mejorar  el  rendimiento  del  equipo.    Los  equipos  reflejan  los  resultados  positivos  y  
negativos  como  experiencias  de  aprendizaje.  
 
Modelos  y  estrategias  innovadoras  

• Gestión  de  recursos  de  la  tripulación  (CRM)  

A  fines  de  la  década  de  1970  la  industria  de  la  aviación  concluyó  que  los  fracasos  en  la  
colaboración  profesional  y  en  el  trabajo  en  equipo  eran  la  causa  de  aproximadamente  el  

11  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

70  %  de  los  accidentes  de  aviación(Pizzi,  Goldfarb,  &  Nash,  2001).    Los  talleres  de  
Gestión  de  recursos  de  la  tripulación  se  desarrollaron  para  resolver  estas  deficiencias.    El  
modelo  CRM  se  enfoca  en  mejorar  la  eficiencia,  la  seguridad  y  las  actitudes  de  los  
integrantes  del  equipo.    Ejemplifica  la  buena  estructura  de  trabajo  en  equipo  porque  va  
más  allá  de  las  aptitudes  técnicas  necesarias  para  volar  un  avión  y  pone  el  énfasis  en  los  
factores  humanos  necesarios  para  hacer  que  el  sistema  funcione  de  manera  segura  y  
eficiente.    Se  ha  sugerido  que  es  posible  trasladar  a  los  equipos  de  atención  médica  la  
estructura  de  los  equipos  de  aviación  de  alto  funcionamiento(Sexton,  Thomas,  &  
Helmreich,  2000).    El  comportamiento  del  trabajo  en  equipo  como  “reuniones  
informativas  iniciales  y  finales,  procesos  y  lenguaje  de  comunicación  normalizados,  
distribución  de  la  carga  de  trabajo,  gestión  de  la  fatiga,  investigación,  grados  de  
confianza  en  sí  mismo,  planificación  para  casos  de  emergencia  y  resolución  de  
conflictos”  se  pueden  trasladar  fácilmente  a  la  atención  médica(Sexton  et  al.,  2000).    
• Team  STEPPS  
Junto  con  el  Departamento  de  Defensa  de  Estados  Unidos  (DoD),  la  Agencia  para  la  
Investigación  y  la  Calidad  de  la  Atención  Médica  (AHRQ)  ha  desarrollado  el  programa  
TeamSTEPPS.    Este  es  un  “sistema  de  trabajo  en  equipo  que  ofrece  una  solución  
poderosa  para  mejorar  la  colaboración  y  la  comunicación”  dentro  de  los  equipos  de  
atención  médica(AHRQ,  2014).  El  trabajo  en  equipo  es  una  de  las  iniciativas  clave  en  el  
ámbito  de  la  seguridad  del  paciente  que  puede  transformar  la  cultura  de  una  institución  
o  de  la  práctica  interdisciplinaria.    La  comunicación  y  otras  aptitudes  esenciales  del  
trabajo  en  equipo  son  necesarias  “para  la  prestación  de  atención  médica  de  calidad  y  
para  mitigar  los  errores  médicos”(AHRQ,  2014).  

La  evolución  exitosa  de  un  sistema  de  atención  médica  complejo  requiere  la  
implementación  de  estrategias  del  trabajo  en  equipo  y  de  colaboración  interprofesional.    
El  paradigma  de  un  sistema  de  salud  moderno  debe  variar  de  una  estructura  jerárquica  
en  la  que  los  profesionales  funcionan  aisladamente  a  “equipos  interprofesionales  listos  
para  asociarse  por  completo  con  los  pacientes,  las  familias,  las  comunidades  y  
mutuamente”(Eisler  &  Potter  T.M,  2014).    La  incorporación  de  colaboración  
interprofesional  durante  los  años  de  formación  educativa  es  esencial  para  que  los  
proveedores  de  atención  médica  desarrollen  una  cultura  común  de  seguridad  y  de  
trabajo  en  equipo.    En  esencia,  debemos  desmantelar  la  antigua  cultura  jerárquica  y  
crear  una  nueva  cultura  que  considere  a  todos  los  proveedores,  pacientes  y  familias  
iguales.    Esto  se  puede  lograr  utilizando  modelos  y  teorías  establecidos  de  trabajo  en  
equipo.    El  objetivo  fundamental  es  desarrollar  cada  relación  en  atención  médica  como  
una  asociación  (Eisler  &  Potter  T.M,  2014)  
 

12  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

A. Situación  hipotética/Estudio  de  caso  

1. Instrucciones  
 
Lea  la  siguiente  situación  hipotética  y  responda  las  preguntas  a  
continuación  utilizando  la  información  presentada  en  el  módulo.  
 
2. Información  general  sobre  la  situación  hipotética  
 
El  trabajo  en  equipo  ineficaz  puede  afectar  el  rendimiento  en  la  
atención  médica.    Las  consecuencias  de  un  rendimiento  insuficiente  en  
este  contexto  son  severas  y  pueden  provocar  lesiones  graves  a  los  
pacientes.    El  estudio  de  caso  a  continuación  ampliará  su  comprensión  
sobre  la  importancia  del  trabajo  en  equipo  eficaz.    Se  lleva  a  cabo  en  el  
quirófano  y  muestra  de  qué  modo  la  falta  de  organización  y  una  
comunicación  ineficiente  pueden  afectar  negativamente  los  resultados  
en  los  pacientes.  
 
3. Situación  hipotética  
 
Un  hombre  sano  de  30  años  a  quien  se  le  practicará  el  cierre  de  una  
colostomía  que  se  realizó  hace  un  año  como  consecuencia  de  una  
herida  de  bala  en  el  abdomen.    Esto  se  considera  un  procedimiento  
sencillo  y  de  bajo  riesgo  que  debe  durar  alrededor  de  treinta  minutos.  
 
La  cirugía  está  programada  como  último  caso  del  día.    Este  es  el  tercer  
caso  del  día  para  el  cirujano  que  realiza  el  procedimiento.    Los  dos  
primeros  casos  fueron  extremadamente  complejos  y  extensos.    Para  
comodidad  del  cirujano,  el  caso  se  traslada  al  quirófano  de  
traumatismos,  donde  se  realizan  muy  pocos  procedimientos  
opcionales.    El  quirófano  tiene  demoras  y  el  cirujano  desea  ir  a  su  casa.  
 
Debido  a  problemas  con  la  dotación  de  personal,  dos  enfermeros  del  
quirófano  de  traumatología  ayudarán  en  el  caso.    Aunque  entre  los  dos  
suman  15  años  de  experiencia,  ninguno  ayudó  antes  con  este  tipo  de  
procedimiento.    No  conocen  a  ningún  integrante  del  personal  que  se  
encuentra  en  el  quirófano.    Ambos  enfermeros  expresan  sus  reservas  
sobre  su  ingreso  al  quirófano,  sin  embargo,  les  dicen  que  no  deben  
preocuparse  debido  a  la  simplicidad  del  caso.    Los  dejan  organizar  y  
resolver  todo  por  su  cuenta.    Los  interrumpen  y  distraen  
constantemente,  y  los  integrantes  del  equipo  de  cirugía  desean  
terminar  e  irse  a  casa.    El  cirujano  escucha  música  a  un  volumen  alto  y  
no  hay  reunión  informativa  inicial  o  formación  formal  del  equipo.  
 

13  
Módulo  7.  Colaboración  intra-­‐  e  interprofesional:  Socios  totales  

En  este  quirófano  ruidoso,  el  cirujano  pide  20  mL  de  anestesia  local  con  
epinefrina  diluida  que  servirá  para  reducir  el  dolor  y  el  sangrado  
posoperatorio.    En  el  quirófano  ruidoso,  el  enfermero  instrumentista  
(uno  de  los  enfermeros)  solo  escucha  “páseme  la  epi”  y,  sin  saber  para  
qué  es,  le  alcanza  una  jeringa  con  20  mL  de  epinefrina  concentrada  
(una  dosis  1.000  veces  mayor).    El  cirujano  le  administra  la  epinefrina  al  
paciente.    Es  un  acontecimiento  casi  fatal,  el  paciente  padece  un  ataque  
cardíaco  masivo  y  desarrolla  problemas  crónicas  de  vista.  
 
Si  los  integrantes  del  equipo  de  cirugía  se  hubieran  tomado  el  tiempo  
antes  de  comenzar  el  procedimiento  para  familiarizarse  entre  sí  y  con  el  
procedimiento,  y  para  expresar  sus  preocupaciones;  si  se  hubieran  
comunicado  de  modo  eficaz  durante  el  procedimiento,  reconfirmando  
los  puntos  cruciales;  y  funcionado  como  una  unidad  más  cohesiva,  el  
acontecimiento  completo  podría  haberse  evitado.  Todo  lo  que  
necesitaban  para  evitar  este  acontecimiento  casi  letal  era  una  
conversación  de  30  segundos  para  familiarizar  a  los  integrantes  del  
equipo,  verificar  el  nivel  de  experiencia  y  comodidad  de  los  integrantes  
del  equipo    que  iban  brindar  atención,  identificar  qué  medicamentos  se  
iban  a  utilizar  y  resumir  el  plan.  
 
(Adaptado  del  Curso  de  Comunicación  y  Trabajo  en  Equipo,  Teamwork  
and  Communication  Course  PS  103,  del  Instituto  para  la  Mejora  de  la  
Atención  Médica  )  
 

14