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Era evidente que para esa finalidad, desde los sistemas más convencionales como los
sistemas de costes estándares (control de la ejecución por el análisis de desviaciones) y los
sistemas de coste parcial (guiar las decisiones sobre bases de racionalidad económica), hasta
los planteamientos más innovadores, que como la Gestión Estratégica de Costes (SCM) han
permitido adaptar los análisis fundamentales del coste, característicos del sistema contable
de las empresas, a las necesidades de gestión de las organizaciones actuales. Dicha
adaptación ha requerido el desarrollo de numerosas técnicas e instrumentos con los que
mejorar la performance de la actividad empresarial.
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La verificación de dicha conducta, por observable, no es, por tanto, más que el
medio de constatar la existencia de control en una actividad, organización y/o sistema, por lo
que, generalmente, no debe constituir un objetivo en sí misma, esto es, el objetivo es el
control en la organización, pero, no lo es, conseguir que los indicadores verifiquen la
existencia de control aunque éste no se produzca. Puede proponerse, por tanto, como
definición, que:
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La práctica cotidiana de la gestión oculta a menudo el espíritu crítico. En este caso se
pretende que el control de gestión sea abordado con un espíritu nuevo, como una
curiosidad natural y con un espíritu crítico basado en la diversidad de realidades. Es la
visión que adopta todo asesor externo, constantemente enfrentado con situaciones
nuevas, de modo que el propósito no es aprender recetas, sino enfrentarse cada vez con
las consecuencias de la aplicación de las técnicas consideradas, en la actualidad, como
más adecuadas o cuyo uso se encuentra más generalizado.
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TEMA 1
Esto es así, porque una empresa es ante todo una organización en cuya estructura
interna se adoptan las decisiones que, por afectar a diferentes ámbitos de la misma, pueden
hacerlo órganos decisores pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos o competenciales
(estratégico o directivo, táctico o gerencial, logístico u operativo).
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Apuntes de Control de Gestión
Cuadro nº 1
Para aportar a la gerencia la información que le permita tomar las mejores decisiones,
los modelos de contabilidad analítica y de previsión presupuestaria han de asegurar la
comprensión y utilidad de la información que generan esos modelos. Esa información habrá
de elaborarse con modelos que, además de elaborar informes relevantes y fiables, garanticen
su contrastación empírica.
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
Ya que un modelo de decisión para ser eficiente debe ser controlable, se recomienda
añadir un modelo de verificación-evaluación. Analizados en términos de sistemas de
información, las variables de entrada del modelo de verificación incluyen, además de las
variables de salida del modelo de ayuda a la decisión, las correspondientes a los modelos de
información sobre las realizaciones.
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Apuntes de Control de Gestión
E M P R ES A
ENTORNO
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTION
SISTEMA DE INFORMACION
Criterios a Información
nivel táctico selccionada
Criterios de Informes
excelencia previsionales
MODELOS DE DESEMPEÑO
CONSTATACION-CONTROL
Informes de Informes de
gestión actuaciones
Figura 1
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
La profesión y las técnicas del control de gestión están viviendo una renovación tal
como no se había conocido desde hace 75 años. La justificación del fenómeno no es ajena al
hecho siguiente: «el dominio de las técnicas de gestión se convierte en un elemento esencial
para la diferenciación competitiva en un mercado cada vez más globalizado, esto es, en uno
de los factores que permiten tener, o no, éxito en los negocios, al mismo nivel que lo permite
la tecnología del producto o del proceso de producción».
Es de hecho un nuevo estado del arte de la gestión lo que se está elaborando a nivel
mundial, a través del rediseño de los instrumentos de medida, campo en el que las prácticas
estaban muy arraigadas y habían evolucionado poco desde decenios. De hecho, la evolución
va más allá de las técnicas propias de una profesión concreta como el control de gestión, es
toda la visión económica de la empresa lo que se está transformando profundamente, y, con
ella, las filosofías de gestión que de la misma se desprenden.
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Apuntes de Control de Gestión
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
- Principio 1. La estabilidad.
Los mecanismos de performance, los saberes operacionales que permiten ser eficaz,
son estables en el tiempo. (Permanencia de los estándares)
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Apuntes de Control de Gestión
Corolarios:
A) Existencia de un modelo de productividad industrial basado en la combinación de
los principios 3 y 4, que conduce a la conclusión de que la performance de la empresa
consiste en minimizar el coste del factor dominante.
Ya que el producto (outputs) del trabajo se mide por el tiempo estándar requerido
para su obtención (lo que permite superar la heterogeneidad de las producciones) y el coste
(inputs) está medido en horas reales, la productividad queda determinada por el ratio entre
esas dos cifras.
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
factores productivos distintos de la mano de obra directa, lo que convierte en obsoletos, los
principios 3 y 4 que fundamentaban el anterior modelo de evaluación.
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
CONTROL
CONTROL
EVALUACION EVALUACION
Figura A Figura B
• 2.- Se constata que las decisiones pasan a adoptarse sin disponer de información
perfecta, sino limitada, ya sea por la incertidumbre del propio cambio futuro, ya sea por la
complejidad de los problemas abordados, de tal forma que la exactitud o precisión de los
datos ha de ceder la prioridad a la pertinencia de la información. Pero también se constata,
que en la situación actual, es imposible que un solo individuo posea toda la información, de
forma que todo el personal ha de participar en el proceso de mejora.
Personal Personal
Personal Personal
Ejecutivo Ejecutivo
Operativo Operativo
PLAN PLAN
PLAN
CHECK
CHECK CHECK
Figura C Figura D
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Apuntes de Control de Gestión
• 3.- Gestionar el valor, como alternativa a gestionar los costes, es una consecuencia
del cambio sufrido por los mercados. Pero a diferencia del coste, el valor no se puede medir
directamente y de forma objetiva salvo en el momento de la venta. No obstante, se puede
estimar indirectamente a través de algunas características tales como la calidad, la gama del
producto, el plazo de entrega, la innovación (renovación de las gamas), la eficacia de su
servicio post-venta.. La mayoría de estos componentes del valor han de medirse con la
ayuda de indicadores de gestión (financieros y no financieros). La construcción de sistemas
de estos indicadores (un caso es el Balanced Scorecard) está llamada a operativizar la
gestión del valor, siempre que se identifique con precisión las características cualitativas que
atribuyen, en opinión de los clientes, el valor a cada producto. Como señala P.Lorino:
• 4.- Gestionar el cambio, del mismo modo que el cambio en la orientación de los
mercados ha llevado a la necesidad de que la empresa haya de gestionar el valor, puede
decirse que el cambio continuo en la forma de organizar la producción, consecuencia del
progreso tecnológico, de la mejora en la cualificación laboral y del posicionamiento
estratégico, ha llevado a la empresa a gestionar el cambio. Pero esta gestión del cambio, no
debe limitarse a gestionar, habida cuenta de los cambios que se producen, sino que la propia
empresa ha de incluir dentro de sus objetivos, la consecución de los cambios que serán
favorables a sus intereses.
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
5.- Una parte importante del proceso de control de gestión es informal. Se realiza
mediante informes internos, circulares, reuniones, conversaciones, y otras expresiones o
signos de comunicación que difícilmente pueden someterse a un procesamiento sistemático.
Dado que los sistemas informales no requieren ser diseñados, ya que surgen
espontáneamente en las organizaciones, centraremos el interés en los sistemas formales del
control de gestión, para lo que es necesario analizar la estructura del control de gestión.
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Apuntes de Control de Gestión
Una de las presentaciones más formalizada del sistema del control de gestión es la
que utilizan Anthony y Young en su obra "Management control in Nonprofit Organizations"
quienes asumiendo la estructura cíclica de este proceso distinguen las siguientes fases:
Planificación Programación
Estratégica
Propuesta de
Revisión de la
nuevas estrategias
programación
Acción correctora
sobre las actividades
actuales y revisión del
sistema de medición
Ejecución y
Medición
Figura 2
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
a) Mantener las actividades actuales "bajo control", es decir, permite comprobar que
las actividades se están realizando de forma coordinada y de acuerdo con las normas
establecidas, de modo que la acción correctora de la dirección se concentre, de acuerdo con
el principio de dirección por excepción, en los efectos negativos que para la consecución de
los objetivos de la empresa tengan las desviaciones constatadas.
b) Servir de base para evaluar los resultados de las actuaciones realizadas, es decir,
permite asignar responsabilidades a la dirección y constituir la base en que se apoye tanto
una crítica constructiva sobre la ejecución, como para, en su caso, promover, confirmar,
reasignar o cesar a los responsables.
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Apuntes de Control de Gestión
Antes de describir el ciclo presupuestario hay que explicitar algunos aspectos que
condicionan la utilidad del presupuesto para alcanzar los objetivos perseguidos por una
organización.
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
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Apuntes de Control de Gestión
Ya que el proceso presupuestario que será objeto de análisis en los restantes temas de
esta parte es el basado en la secuencia funcional de los presupuestos corrientes de la empresa
y debido a que el objetivo de estos temas es mostrar la utilidad de los modelos de costes en
el proceso presupuestario, las demás técnicas de presupuestación que como, por ejemplo, el
presupuesto por programas (PPBS), o el presupuesto base cero, no se han considerado en las
siguientes clasificaciones:
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
• Presupuestos que abarcan un periodo inferior al año, y que generalmente son una
consecuencia de la división por periodos elementales (semanas, meses) del presupuesto
anual. Es frecuente dividir, para el primer trimestre, el presupuesto anual por meses y
mantener las cifras trimestrales para los restantes trimestres, de modo que la división por
meses se realice, cuando al finalizar un mes se incorporan los datos del mes siguiente,
aumentando la precisión de las estimaciones.
PRESUPUESTO MAESTRO
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Apuntes de Control de Gestión
Previsión de ventas
Presupuesto de Ventas
Programación de
la Actividad
Programación de
la Producción COSTE ESTANDAR
Presupuesto de
Presupuesto de Presupuesto de
Inventarios
Coste de Gastos de
Finales
Ventas Admon. y Venta
CONTABILIDAD PREVISIONAL
Balance de
situación inicial
Balance de Comprobación
Figura 4
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
El presupuesto maestro permite coordinar todas las actividades del año que se hayan
determinado previamente en los presupuestos funcionales aprobados, de modo que sea
posible, al final, elaborar los estados contables previsionales que muestran de forma global
el resultado de la planificación realizada para el próximo periodo de acuerdo con los
objetivos generales de la empresa.
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Apuntes de Control de Gestión
La figura 5 permite visualizar los conceptos antes descritos, en la que a cada unidad
de decisión, al menos desde un punto de vista teórico, le corresponde un módulo de control
de gestión, que debe ser susceptible de integración con los restantes módulos que configuran
toda la organización. (Por razones de sencillez se ha preferido partir de la clasificación
funcional básica que utiliza el grupo 9 del PGC, sin que con ello se quiera condicionar la
estructura organizativa de la empresa, que por supuesto es mucho más variada y compleja).
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Tema 1. Introducción a los sistemas de planificación y control de la empresa.
facturación a los clientes, y llega a incluir, por supuesto, los programas de cobros y pagos
derivados de estas operaciones, esto es, el propio presupuesto de tesorería corriente.
ESTRATEGICO
Estratégico
Aprovisionamiento
ento
Comercialización
Comercia
Administración
TACTICO
Adm
ami
Producción
ción
n
inis
isio
trac
Produc
lización
ov
Apr
ión
OPERATIVO
OPERATIVO
Módulos integrados
Corriente horizontal y Almacén
real de verticalmente Compras Recepc.
factores
Sede Aprovisionamiento
Administración
Producción
Datos central Talleres
S. inf. M.A.D. M.Ind.G.
Unidad de
decisión Estratégico
Informes
de gestión Módulo de control Finanzas Diseño I.
Comercialización
Directrices TACTICO
Corriente real Marketing Distrib.
de productos Postventa
Figura 5
Mientras el sistema informativo que sirve de base para definir los módulos de control
de gestión esté más dominado por el sistema contable, menos peso tendrá en dichos módulos
la incorporación de modelos de apoyo a la gestión (M.A.D.), y/o de modelos de indicadores
de gestión diferentes a los utilizados en el análisis del resultado contable, por lo que resultará
más fácil la implantación en la empresa de esta clase de sistemas de control de gestión, así
como conseguir la integración de todos los módulos resultantes.
Sin embargo, debido a las propias características del sistema contable convencional,
cuyo diseño responde a la "regulación mercantil de la obligación de rendición de cuentas de
los administradores de los negocios, ante los agentes económicos que tienen reconocido el
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Apuntes de Control de Gestión
derecho a la información sobre la actividad económica realizada por dichos negocios", hace
muy difícil que estos sistemas de información tenga la amplitud (no solo datos sobre
realizaciones, sino también sobre la potencialidad del negocio) y la flexibilidad para
adaptarse a los modelos de control que se requieren en la actualidad.
En este caso, el sistema de información que fundamente cada modulo del control de
gestión habrá de integrar, junto al sistema de información contable, las bases de datos sobre
el entorno económico que rodea a la empresa, y que puede verse favorecido con la conexión
de su sistema informático con otros sistemas informáticos externos a la empresa y, así,
acceder, ya sea a las bases de datos generales, ya a los ficheros de otras empresas u
organizaciones con las que negocia a través de redes informáticas y demás aplicaciones de
comunicación como: EDI, Internet, o recurriendo a la formación de su propia red particular
dentro de la anterior (Intranet).
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