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CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN A LA DISCIPLINA
PRESENTACIÓN DE LA DISCIPLINA Y OBJETO DE ESTUDIO
• ¿Qué es la Ciencia?
• ¿Qué es la Técnica?
• ¿Qué es la Tecnología?
• Conocimiento cientifico
• Método científico
--
Se encuentra sin utilizar ninguna
metodología ni sistematicidad
Surge de una búsqueda intencionada
siguiendo procedimientos metódico
I
1--
-"
base pa ra arras posteriores
./ Racionalidad
./ Sistematicidad
./ Generalidad
./ Falibilidad
Yatratamos la objetividad, cuando diferenciamos el conccimiento cien-
tífico del vulgar. También mencionamos la necesidad de un método siste-
mático para la generación del conocimiento científico. La racionalidad, se
refiere a que la ciencia utiliza la razón como arma esencial para llegar a sus
resultados.
La generalidad significa que cada conocimiento parcial que se obtenga,
debe servir como puente para alcanzar una comprensión de mayor alcance,
es decir, debe ser "generalízable" o aplicable a cualquier otra situación sirni-
lar. Por. último la falibilidad, implica la posibilidad de reconocer explícita-
mente la posibilidad de equivocación. En esta conciencia de la existencia de
limitaciones, es donde reside la verdadera capacidad para autocorregirse y
superarse.
Cabe realizar a esta altura de nuestro camino, la siguiente pregunta:
¿Podemos decir que la Administración es una ciencia?
La Administración podría ser concebida como unaciencia que estudia a
las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamien-
to, su evolución, su crecimiento y su conducta.
Pero esta cuestión no es tan sencilla d"eresponder. De hecho, no existe
consenso en el campo de nuestra disciplina' sobre esta cuestión. No existen
respuestas definitivas porque nunca hay preguntas finales. Los que se van
produciendo en el contexto, que mostramos en la introducción son rápidos
y profundos, impactan fuertemente las formas de vida conocidas (familia,
trabajo, relación, comercio, producción).
Las teorías científicas no sólo describen los hechos, sino que producen
modelos conceptuales acerca de ellos. En ellos, pueden explicarse y contro-
larse en principio, determinados hechos, sucesos o situaciones. Por ejem-
plo: "siempre que apliquemos en una empresa procesos de capacitación, los
empleados rendirán más". ¿Esto es así?
¿Puede generalizarse el conocimiento en la Administración? ¿Cómo de-
terminar si el conocimiento generado por esta disciolina es científico
Introduciremos aquí un nuevo concepto: W'UY =tiento técnica, o técni-
ca:
CIENCIA T~CNICA
En otros capítulos de este texto volveremos sobre las diferencias que po-
demos detectar entre las organizaciones; por ejemplo podremos ver diferen-
tes formas de clasificarlas en función del tipo de liderazgo que ejercen sus
directivos en el Capítulo 4, la tecnología utilizada, la relación con el entorno
(Capítulo 2), la cultura organizcclorial (Capítulo 4), y la estructura organí-
zacional (Capítulo S).
_ _ . Cerraremos nuestro recorrido por la Administración y las Organizacio-
nes, dedicando un espacio a la tarea del Aaministrador. --~ .-
t El Administrador es el centro neurálgico de la Organización que se en-
cuentra a su cargo, ya sea ésta una unidad o toda la organización. Para satis-
facer esa función es necesario que desempeñe diversos roles Q formas orga-
nizadas de conducta que dependen de la posición que ocupa en la organiza-
ción y del área en la cual se desempeña. La eficacia (hacer las cosas) y la
eficiencia (hacer las cosas con la mejor utilización posible de los recursos)
dependen en alto grado de la comprensión del rol que debe desempeñar en
la organización.
L, LaAdministración no está en condiciones de adoptar decisiones raciona-
les y responsables a menos que seleccione, desarrolle y pruebe a los hombres
que deberán aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del maña-
na. Parecería apropiado" .,. - . ".íe el primer criterio de la identificación de
las personas de una orga.a __c.ou que asumen responsabilidad administratí-
va no és el mando sobre los individuos sino la responsabilidad por la contri-
bución que efectúan a la misma a la sociedad. La función del administrador
más que el poder, debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador.
Como el Administrador es un individuo que asume la responsabilidad
de los resultados finales de la empresa y contribuye a los mismos, el cargo
debe implicar siempre un desafío máximo, resumir en sí mismo la mayor
responsabilidad, y realizar la máxima contribución.
18 HERNÁN PIOTTI LOPEZ - MIGUEL ANGEL VICENTE
BIBLIOGRAFÍA CAPíTULO 1
• De Maio, Tomás. "Introducción a la ínvestígación científica", Mirneo,
UNLu,200l.
• Guía de Estudio Semipresencial de la asignatura "Introducción a la Ad-
ministración", Tomo II, UNLu, 2001.
• Barcos, S. J. (1998). Conociendo a la administración, a las organizacío-
II ya la administración de las organizaciones. En: Geli, A.c. (Ed.) Que es
Administración: las organizaciones del futuro. Ed. Macchi, Buenos Aires.
• Barnard, Ch. (1938). The function of the executive. Harvard University
Pr , Cambridge, Mass.
• Drucker, P. (1992). La nueva sociedad de las organizaciones. En: La ad-
mlnlstracíón en ,epoca de grandes cambios. Ed. Sudamericana, Buenos Ai-
I'O~, 1996. .
• Kliksberg, B. (1985). El pensamiento organizativo. Paidós, Buenos Aires.
• Larocca, H. A. (1993). Identidadde la organización. En: Ader, J.J. (1993)
OqplIizaciones. Ed. Paidós, Buenos Aires, 40-50.
• Parsons, T. (1960). Structure and process in modem society. The Free
Pr , NewYork.
L cturas complementarias:
• Ader, J. J. (1993). Organizaciones. Ed. Paidós, Buenos Aires, Capítulo 1:
2 -84.
• Hall, R.H. (1983). Organizaciones: estructuras y procesos. Prentice-Hall
Hispanoamericana, 3" ed., México, Cap 2: 28-48.
ACTIVIDADES
ADMINISTRADOR
ORGANIZA
iNTRODUCCiÓN A LA DISCIPLINA 19
CAPíTULO 2
• ¿Para qué estudiar las distintas formas en las que se estudió la Admi-
nistración a través del tiempo?
• ¿En qué medida podemos utilizar hoy el conocimiento aportado por
las diferentes corrientes de pensamiento? .
1 Clásicos
22 )OR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON\:.A
2-NroCfEtloburocrat~lc~o~-----------------------------------------
3 Humanistas
4 NeocIásicos
5 Burocrácia y Estructuralismo
6 Pordismo
7 Teoría de la Organización
8 Enfoque de sistemas
9 Corrientes actuales
INTRODUCCIÓN
(1) Presentan una importancia mayor en la reseña los autores estadounidenses, por el
desarrollo temprano de sus Escuelas de Negocios y por su influencia en la organización
empresarial mundial.
(2) LIKSBERG, Bernardo, "Pensamiento Organizativo", cap. III.
22 jOR.GE A. FRANCO - ANGEl H. DE MENDON<;:.A
2-MOcreIo burocratlco
3 Humanistas
4 Neoclásicos
5 Burocrácia y Estructuralismo
6 Fordismo
7 Teoría de la Organización
8 Enfoque de sistemas
9 Corrientes actuales
INTRODUCCIÓN
(1) Presentan una importancia mayor en la reseña los autores estadounidenses, por el
desarrollo temprano de sus Escuelas de Negocios y por su
influencia en la organización
empresarial mundial.
(2) LIKSBERG, Bernardo, "Pensamiento Organizativo", cap. IlI.
24 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON~A
\
• Sobre el fin del siglo XIXsurgen crisis económicas. Estas crisis signifi-
can retos para los actores sociales y en particular para las empresas
que necesitan aumentar su productividad, la que permitirá mantener
y aumentar la tasa de ganancias de las empresas y al mismo tiempo:
\... aumentar los salarios reales, bajar los precios de sus productos, gene-
rar empleos, impulsar la demanda.
CLÁSICOS
Frederick Taylor
Inventor e ingeniero estadounidense. Na-
ció en .Germantown, Filadelfia; trabajó en
Midvale Steel Co., (187811890), donde intro-
dujo el estudio de tiempos y movimientos
para sistematizar la administración y reducir
el costo de la manufactura. Aunque su siste-
ma provocó resentimiento y oposición entre
los trabajadores cuando fue llevado a extre-
mos, tuvo un inmenso impacto sobre el desa-·
rrollo de la tecnología de producción en masa
e influyó en el desarrollo de prácticamente
toda la industria moderna. Taylor es recorda-
do como el padre de la Administración Cien-
tífica" (6)
Este autor, nacido en 1856 y muerto en 1915 origina la escuela conocida
como la Administración Científica, de acuerdo a la denominación que él
mismo le asigna, y afirma que se sustenta en cuatro principios fundamenta-
les que se ocupan de:
(7) Esta institución de los Capataces (o Supervisores) Funcionales, será luego critica-
dn y por fin dejada de lado pues su acción generaba conflictos con los jefes de fábrica que
v (IIn menguada su autoridad en su sector.
EVOLUCION' DEL PENSAMIENTO 27
Remuneraciones
Este tema, central en la Administración, fue objeto de profundo interés y
análisis para Taylor.
Modos de determinación de salarios más habituales en ese tiempo:
• El pago por tiempo, (sea jornada, hora o semana).
• El pago por pieza (destajo).
• . Una combinación de tiempo y piezas producidas que era acordado
por asociaciones de empresas de un rubro y sindicatos de obrerosde
la industria correspondiente,
El análisis que efectúa la escuela de la Administración Científica está con-
dicionado por la concepción de la naturaleza humana, ya que de ella depen-
Condiciones de trabajo
zar una tarea, como para determinar cuales son las mejores condiciones de
trabajo para realizar esa tarea; corresponde (9):
Estandarizacíon
11 nryFord
Este empresario pionero de la administra-
16n moderna, ha tenido un trascendencia tal
qu dio nombre a toda una concepción del
rn In grnent, siendo sinónimo de la producción
11 ' de (11).
(U) Citado Bar J. STONER y otros en "Adrninístración", Prentice Hall, México, 1994.
(12) Idem anterior. .
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 31
HenriFayol
. .
~1tIIM,;.,m.'</.J:#i:"'(f._~~w."'I(!:·~"",~~~,*~~~.w~;,.,~~c.;.<M~"":<':~
~
14,La unión del perso~al: La armonía y la unión del perso~al ~e ~
una empresa constituyen una gran fuerza para ella. Es indis- ~
~
,._)'+~)¡.:t~_~:w.::"'-'."'::I':»;~·';":'~::l':"¡':fr.,;C::'''''::>:¡':t:!:'''''',*",;"m~ ••••m»:,>..••:.>O<'Otr
.••·:_:.:::" ""..".,."~-....-w._,,,,~M'.~~~"""''''..i\
•••
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 35
MODELO BUROCRÁTICO
La Autoridad
En el estudio sobre la autoridad, tipifica tres distintos tipos de autoridad:
Autoridad tradicional: es aquella que resulta aceptada por la
tradición, (lo que se trae), y no por características de la persona
sobre la que recae esa autoridad. Este tipo de autoridad resulta
aleatoria y desconoce la simbiosis entre autoridad y responsa-
bilidad. Es básicamente conservadora pues: se acepta porque
siempre fue aceptada.
36 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
El modelo burocrático
Resumen
• Excesivo racionalismo.
• Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organiza-
ciones.
o Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innova-
ción.
• Análisis limitado del comportamiento humano.
• Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Resumen
1':LtonMayo
Resumen
Se destaca la importancia de:
• Las necesidades sociales comprobando que la búsqueda de producti-
vidad como un problema de ingeniería es insuficiente, ya que la em-
presa que muestra un genuino interés por los trabajadores encuentra
en ello una fuente de productividad.
• La necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la
dinámica de los grupos, elliderazgo y la comunicación.
• Hay que estudiar el estilo del administrador (ylos demás niveles jerár-
quicos) y la necesidad de replantear su formación y entrenamiento.
(15) "El buen jefe no será el que sabe imponerse sino el que sabe gustar", CROZIER, Michel,
"La fabricación de hombres" en: Cuestionamiento en Administración, KUKSBERG. B. (comp)
Paydos, Buenos Aires, 1973.
(16) Ya citada en las escuelas clásicas.
· EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 41
(17) Cfr. KOONTZ, H., WEIRICH, H., ·"Administración - una perspectiva global", McGr IW
Hill.
(18) "Motivation and Personality", NewYork Harper & Row, 1954.
42 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
• oportunidad de realizar
• reconocimiento por lo realizado
~)
(19) HERZBERG, F., "Una vez más: ¿cómo motiva usted a su personal?, en revista Admi-
nistración de.empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio de 1970 .
.(20) HERZBERG, F., "Una vez más: ¿cómo motiva usted a su personali, en revista Admi-
nistración de empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires. julio de 1970.
EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO 43
• política de la empresa
.• supervisión
• relaciones con los superiores
• condiciones de trabajo
• remuneración
Factores higiénicos
• relación con iguales
• vida personal
o relación con subordinados
• status
• seguridad
o Douglas Me Gregor
Hipótesis de la Teoría Y
• El esfuerzo físico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego o en el reposo;
• El control externo y la amenaza de sanciones no son' los únicos me-
dios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los obje-
tivos de la empresa; r
• El compromiso se efectúa en la medida en que los resultados son re-
compensados, y la más importante de estas recompensas es la satis-
facción del ego, que puede ser la consecuencia directa de los esfuerzos
consagrados a la empresa;
• El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no solamente
a aceptar responsabilidades sino también a buscarlas;
•. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de ima-
ginación, de inventiva y de creatividad en la solución de los problemas
de la organización esta ampliamente extendida en la gente, y no es
escasa.
"McGregor afirma que el rendimiento de una organización es directa-
mente proporcional a la habilidad que la misma tenga para aprovechar el
potencial humano. asu vez, esta habilidad depende de que se rechace la Teoría
X sobre el comportamiento humano y se adopte la Teoría Y." (22).
Jefe autoritario
En "The bases of Social Power" (25). identifican cuatro fuentes del poder;
estos pueden estar en todos los niveles de la organización:
a. Poder de recompensa: una persona tiene la capacidad de recompen-
sar a otra por cumplir sus indicaciones;
b. Poder coercitivo: el una persona tiene la capacidad de castigar a otr
por no cumplir sus indicaciones;
c. Poder legítimo: cuando una persona reconoce que otra tiene el dere-
cho de ejercer el mando sobre él;
d. Poder experto: una persona es reconocida por otra por sus conocimien-
tos y experiencia sobre un tema y, en consecuencia, sus indicacione
son cumplidas.
NEOC.LÁSlcos
• Preponderancia de la coordinación.
"La organización es la manera corno se da toda asociación humana, cuan-
I e requiere de un objetivo común, La técnica de organización puede ser
d \ crlpta, entonces, como la manera de intercambiar actividades o funcio-
n específicas en un todo coordinado"; Mooney, J. y Reíley, A. Onward
Indu try, NewYork, Harper & Bros, 1931.
Objetivos
l. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser
claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe
ser simple y flexibleActividades y agrupamiento de actividades.
2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse, tan-
to como fuere posible al desempeño de una simple función.
3. Las funciones deben asignarse a los departamentos según su homo-
geneidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y econó-
mica.
Autoridad
4. En la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba
hacia abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arri-
ba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar cla-
ramentedefinidas por escrito.
6. La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la correspon-
~"'-~-: - díente-autortdad- ..-.. -.-' ~ --.~ .~-~-~ -_.~~--'-"-'-'-' '~~--:-~ -. ~--
7. La autoridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al ni-
vel más próximo posible al lugar en donde ésta se debe llevar a cabo.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
Relaciones
9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser
eficiente mente supervisado por un individuo. .
10. Cada individuo en la organización debe reportarse s610 a un único
supervisor.
11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta en relación con los
actos de sus subordinados .
empresa moderna. Esta tarea dio forma a lo que actualmente se conoce como
proceso administrativo. . .
• DepartamentaIización
"En una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siem-
pre en dos sentidos contrarios: uno, en el que las líneas divisoras son vertica-
les e indican los tipos o variedades de actividades, y otro, en el cual las líneas
delimitado ras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible
definir con precisión cualquier actividad en cualquier organización, sin
encuadrada en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar
o Centralización/ descentralización
Fayol afirmaba la ventaja de mantener centralizado el poder para evitar
desvíos respecto a los objetivos de la organización. Los neoclásicos estudian
en que medida, ante el crecimiento en tamaño y complejidad dado en las
empresas, es conveniente efectuar una delegación 'en la toma de decisiones,
sea en: objetivos y metas, políticas empresariales, decisiones tácticas y ope-
'ratívas.
• Modelo A.C.M.E.
La Asociation of Consulting Management of Engineers publica el re ul-
tado de una investigación realizada en empresas de Estados Unidos resp I
a los criterios de agrupación de tareas en la estructura formal de las mismos.
Laesquematización de esa investigación muestra que en las empresas anall-
zadas se incluyen siete áreas básicas: investigación y desarrollo; producel 11;
comercíalízacíoruñnanzas y control; secretaría y legales; administración I
personal y relaciones externas
Resumen
Los neo clásicos dan preponderancia a las funciones del administrador
que, en conjunto, forman el proceso administrativo.
Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad, (aun
siendo relativa). de los principios de administración.
Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que
ponen de relieve la importancia de la dirección de personal.
Intentan -sin éxito- ordenar la producción de forma que no sea afec-
tada por los cambios cada vez más turbulentos de los mercados
Limitaciones
La excesiva importancia en el estudio de la organización formal, y la falta
de un tratamiento sistemático al comportamiento humano dentro de la or-
ganización.
LA B']RC'r:RACIA y EL ESTRUCTURALISMO
rales. Del cumplimiento formal de los objetivos del área suele surgir una con-
tradicción entre estos y los objetivos generales de la organización. Esta agru-
pación de funciones en áreas o departamentos permite que los objetivos
parciales puedan prevalecer sobre los generales .
El "fordismo"
(31) Cfr. NEFFA, Julio Cesar, "Los paradigrnas productivos taylorista y fordista y su crl
sis", Lurnen Hurnanitas. Buenos Aires, 1998.
54 JOR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
(32) Queda en pie un interrogante de P. Drucker: "Poca duda cabe de que la negocia-
ción colectiva entre una empresa individual y un sindicato, o -corno en Europa occidental
y Japón- entre una industriay un sindicato de industrias, afronta dificultades. Es dudoso
que la "guerra industrial civilizada" de la negociación colectiva -una de las principales rea-
lizaciones de los primeros años del siglo XX- siquiera pueda sobrevivir, Qué ocupará su
lugar es cosa que por el momento no se ve con claridad". DRUCKER, Peter, La Gerencia, El
Ateneo, Avellaneda 1990, de la edición en ingles de 1973. .
. (33) Aumentar la participación de los asalariados en los beneficios del incremento de
la productividad .
EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO 55
b) Limitación de la racionalidad
Según lo clásicos, los individuos toman decisiones de acuerdo a crit ri
de racionalidad. Simon escribe: "la racionalidad objetiva exige un cono I
miento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán 1
cada elección" y, esas consecuencias pertenecen al futuro, la imagina lón
debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Simon resume: "Mlt 11
tras que el hombre económico 'maximiza' -es decir, elige la mejor alterno! I
va de entre todas las que tiene a su alcance- su primo, al que llamarcmn«
hombre administrativo, 'se contenta con ...', es decir, busca un camino d( III
ción que sea satisfactorio, o 'lo bastante bueno'" (35).
e) Decisiones
Analiza la naturaleza de las decisiones estudiando:
o . o· Ladistinción entre el sentido fáctico y el sentido ético
00 en las d ei 1011 ,
---------- -o-'-~ --"-----0- -
• Las relaciones entre medios y fines y la necesidad de identificar 1\ )1
rarquía de los fines en el proceso de toma de decisiones
• La generación de alternativos y la evaluación de las mismas sobro 1I
posible efecto sobre lo inmediato y lo mediato
• La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo
• La existencia de decisiones programables, programadas y no pr HI' \
madas
d) Autoridad e influencia
Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención II
ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como el convencimiento y I 1
creencias. .
e) Equilibrio de la Organización
La participación de los distintos interesados de la organización, -Q 'lo
nistas, empleados y clientes-« se sostiene al existir (o percibirse la ex! t 11
(36) MARCH, J. y SIMON, H., con la colaboración de GUE1ZKOW, H.: "Teoría de la Organiza-
ción", Ed. Ariel, Barcelona, 1961.
(37) A través del tiempo se han construido concepciones y estructuras similares en
campos muy disímiles en forma paralela e independiente. Estas estructuras denominadas
isomorfismos, son modelos conceptuales convergentes aplicados a fenómenos diferen-
tes.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 57
Cibernética
Los sistemas probabilísticos son aquellos en los que las salidas no están
determinadas. (son o no son), pues hay probabilidades de que las caracterís-
ticas de las salidas varíen, (sea unas u otras)
• Globalízacíén:
-de los mercados
-de la cultura (tendencia a la mundializaci6n de la cultural
Crece el endeudamiento de países periféricos
• Ideas predominantes:
-mercado
=compettrívídad
-eficiencia
-calidad ~satisfacción del cliente
-flujo ~rrestricto de los capitales financieros
• Carácter pluralista de la sociedad:
La empresa opera en una sociedad en la que existen muchos grupos
-organizados o no- que representan diversos intereses, y cada uno
de ellos influye sobre el otro; pero habitualmente ninguno ejerce un
poder decisivo.
Lo antedicho origina demandas sobre la Administración debido a que:
• La empresa se ha de mantener en equilibro ante la acción de grupos
diversos.
• Los intereses de la empresa se pueden expresar con mayor fuerza ad-
hiriendo a grupos tales como cámllnis de comercio e indust ia.
• La empresa participa en proyectos con otros grupos y con otras em-
presas, construyendo para ello alianzas de distintos tipos.
• La empresa opera en una sociedad en que existen conflictos y acuer-
dos entre grupos.
• La empresa ha de obtener información y estar consciente de lo que
hacen los demás.
Nota: las descripciones que siguen y que identificamos con la común de-
nominación de Corrientes Actuales en la Administracián, corresponden más a
id as parciales que a una comprensión global de la administración de orga-
nizaciones.
(40) Cfr. HILL,Ch. y]ONES, G.; "Administración Estratégica", McGraw Hill, Colombia,
1997.
64 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON¡;;A
• Liderazgo en diferenciación
• Ambas estrategias pueden ser orientadas al mercado general o a un
nicho de mercado
Cultura organizacional
Cultura compartida
Conceptos relacionados
(41) Cfr. MIJIrl"lBERG,H. Yotros El proceso Estratégico; Printece Hall; México, 1993
(42) ALVAREZ,Héctor, "Fundamentos de Dirección Estratégica", Eudecor, Córdoba, 1999
(43) MINTZBERG (libros varios).
68 JOR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
Las tres primeras se ocupan del modo que debieran formularse las estra-
tegias en la organización.
Las tres que le siguen consideran aspectos específicos del proceso de crea-
ción de estrategias organízacíonales y están mas interesadas en describirlo
que en prescribirlo.
Las tres siguientes han tratado de ampliar el proceso de' formación de
estrategias más allá de lo individual extendiéndolo a otros grupos y actores.
El último grupo es una combinación de las anteriores, las personas que
pertenecen a esta escuela agrupan los diversos 'elementos que componen el
proceso de creación de estrategias, el contenido de las mismas, las estructu-
ras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo
de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en
una secuencia temporal que describe los ciclos vitales de las organizaciones.
Todas conciben a la administración como un proceso continuo, descripto
en el acápite anterior (la Escuela de Administración Estratégica). ,
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 69
Estrategia como
se relaciona con el poder
estratagema
Arquitectura de la estrategia
• Gerente estratega: la gerencia ha de ser tanto arquitectura como COIl
trucción, (amalgamar visión y acción).
70 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONt;:A
Cesión o no de
Financiera
resultados financieros
Estructurales
Relación entre costos
Operacional
fijos y variables
\ Sistemas de distribución
Dinámicas (rotación)
De mercadeo
Manejo de precios de
venta (utilidad bruta)
Resistencia al cambio
Transformación organizacional
.. ._--~._---'--'---- ~
Pasos involucrados en el proceso de cambio:
• Motivación de la dirección
• Motivación del resto de la organización
• Métodos de pequeños logros
• Asignación de responsabilidades por metas y objetivos
• Descentralización
El Cambio
trabaj-o:-Best-ac6-la-im-¡:>6r-ta-l'l&ia-4e-4i-rigi-r-la:s-a:Gti-v:i4aees-Rae-i-a-el-eJ-i.e
concepción fomenta que la producción' de un departamento se entregue al
que le sigue en el flujo de producción tal como si fuera un cliente (concepto
de cliente interno)
"
PROCESOS ADMINISTRATIVOS '17
CAPíTULO 3
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
INTRODUCCIÓN
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
• El medio ambiente
TOMA DE DECISIONES
• Util
• Eficiente
• Influencia positiva
Modelo de sistemas
....:.:
::
i~==============-!
,,,,._-ry ..... :.... ~~
:~~">;<OO"¡~~";'- •. ~¡»(:"~~,.., ..
pensable que tenga aire acondicionado. Por otro ladó hay otros criterios que
no son exc1uyentes, es. decir que no descartaríamÓs la alternativa de com-
prar un auto por ser de un color u otro, .
Existen una gran variedad de métodos cuantitativos para resolver pro-
blemas específicos. Por ejemplo, si debemos decidir entre fabricar o no un
producto, podemos utilizar la herramienta de punto de equilibrio para eva-
luar las alternativas. Si nuestra empresa tiene recursos escasos podremos
recurrir a la programación lineal para buscar la alternativa que maximice la
utilidad.
Cuando las herramientas cuantitativas no son aplicables o sólo contem-
plan un aspecto limitado de la decisión es necesario recurrir a otros medios
para valorar cada alternativa. Una opción sería establecer úna ponderación
de los criterios que se han enunciado anteriormente.
Continuando con el ejemplo de los automóviles, supongamos que quien
debe decidir considera que lo más importante es por ejemplo el diseño u
aspecto del vehículo. De esta forma se le asigna un puntaje más alto al dise-
ño y un puntaje menor a cada uno de los demás criterios.
Cada alternativa será evaluada según cumplan o no con los criterios y en
que medida lo hagan. Apartir de la ponderación, se puede obtener un puntaje
general para cada alternativa.
4. Implementación
• Programadas
No programadas
PLANIFICACIÓN
¿Qué es planificar'?
Conjunto de valores
Diferencian a la organización
Pautas de conducta
Cuando para lograr un objetivo, observamos que no nos basta con la con-
sideración de un solo aspecto de nuestro negocio, es preciso planificar para
lograr considerar la relación entre los distintos elementos en juego.
¿Cómo planificar?
• Visión
• Misión
o Operación
• Gerenciamiento
• Objetivos
¿Qué es la visión?
El poder de la visión
La Visión es una imagen viva del estado futuro deseado para la organiza-
ción. ¿Quién quiero ser?
El objetivo de explicitar la visión consiste en generar una fuerza de gran
poder en el corazón de la gente.
La visión siempre tiene que ser ambiciosa y plantear un estado superador
de la situación presente de la organización, es decir VlSION: UN MEJOR FU-
TuRo
La Visión es pensar, soñar, visualizar nuestro propio futuro, está consti-
tuida por imágenes que guían a la gente de una organización.
Apelando a la poesía: 'Yl.lpájaro lomantienen en vuelo sus alas, al hombre
lo mantienen vivo sus sueños':
El futuro es hijo de los sueños y nuestra fe en la existencia de un futuro
terminará por crearlo.
La función de la visión es crear una sensación de vínculo común.
Por ello la visión es la génesis, el motor, la fuerza que orienta ciertas fun-
ciones como el liderazgo, el planeamiento, la gestión y el control.
Se relaciona con los clientes, usuarios o destinatarios de las actividades
de la organización.
• Imaginable
• Deseable
• Factible
• Focalizada
• Flexible
Comunicable
El procesoen la construcción de la visión sintéticamente es:
• Crear una-visión positiva del futuro, profunda y clara
• Quienes conducen declaran una imagen convincente del futuro
• La comunidad organizacionalla hace suya (porque es una idea pode-
rosa)
La metodología de diseño es:
• Definir el rol de la conducción en el desarrollo de la visión. Si es quien
la define o quien ayuda en un proceso de construcción grupal
• Un primer borrador con las primeras ideas
• Marco de tiempo acordado para definirla
• Estimular un desorden creativo durante el proceso de diseño, y conte-
nerlo
• Tener en cuenta la importancia del trabajo en equipe, ::: cual-favorece
el compromiso y la motivación
• Articular la cabeza y el corazón
Las siguientes preguntas pueden ayudar en el proceso:
1. ¿Cómo afectará la visión a los accionistas,(en el caso de una empresa
privada) ya los funcionarios y a la sociedad (en el caso de una organi-
zación pública)?
98 . AGUST[N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
~~~~~_-"
• Si somos exitosos en ímplernentar este cambio, ¿podríamos ofrecerles
mejores oportunidades de desarrollo que la competencia?
• Factible de lograr
• Enfocada I focalizada
• Flexible
• Transrnítible en 2 minutos, o menos
PROCESOS ADMINISTRATIVOS 99
--tJllCmrdT{}Inl-egrador-qne-muestra-l-a-seeüenei-a--de-ereaeié-fl-cl-e-visi4n-, --
misión, valores y objetivos es el siguiente:
VIsrON
c- (elmañana) - I e
o
N
•
MISION
(elhoy) I
U
L
T
E •
VALORES
T
X
•
OBJETIVOS
U
R
•
T
A
o MANIOBRAS
-----YQl.leeSla nusíOn~
¿Qué es el gerenciamiento?
Es la conducción de la organización. Constituye un factor Clave pues es
quien pone en marcha y guía la organización con sus decisiones.
Los valores de la conducción se extrapolan habitualmente a la organiza-
ción y contribuyen a la formación de la cultura organizacional.
El gerenciamiento apunta al conjunto de la organización y a su funcio-
namiento.
Las características básicas del gereciamiento entonces son:
• Decisiones estratégica
• Decisiones estructural
• Decisiones operativa
102 AauSTrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
MatrizBCG
1'····
.
.
..~
.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS lOS
MatrizFODA
-.»:
>.,
'.
Fortalezas
Son aquellas actividades internas de una organización que se llevan a
cabo relativamente bien. Deben analizarse las funciones de gerencia,
comercialización, finanzas, recursos humanos, operaciones de investigación
y sistemas de un negocio, con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia. La definición de la estrategia debe valerse
de los factores que puedan conducir al éxito.
Debilidades
Actividades internas de la organización que por su escaso desarrollo pue-
dan actuar como focos que limiten o ínhíban el éxito general de una organí-
106 AGUSTIN GATTO - MIGuu'A. VICENTE y COLABORADORES
Cruz de Porter
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector, porque ejercen in-
flu neta sobre los precios, costos y sobre la inversión requerida de las em-
pr sas en un sector.
u enfoque se centra en aquellos aspectos más importantes para la utili-
d Id n el largo plazo. .
Poder de negociación de los proveedores. Determina el costo de los
In urnas. Su poder estará acotado por: la diferenciación de insumos con otros
prov dores, la presencia de ínsumos sustitutos, la concentración de pro-
PR.OCESOS ADMINISTRATIVOS 107
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i. f"
108 AGUSrrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
Liderazgo de costo
Consiste en que la empresa se convierta en el productorde menor costo
en su sector. Si la empresa puede mantener elliderazgo de costo será el eje-
cutor sobre el promedio en el sector, La posición de un líder de poder pro-
porcionar s,ervicios o productos al menor costo, se traduce en mayores retor-
nos de la inversión.
Ser líder en costos, requiere lograr una combinación de atributos en los
productos ofrecidos que actúen como base de diferenciación en relación con
los competidores, esto le permitirá mayores utilidades directas que sus com-
petidores.
Este tipo de estrategia es difícil de sostener dado el constante cambio de
la tecnología y por la facilidad de imitación para la competencia.
Dlferenciacíén
En este tipo de estrategia, la empresa busca ser única en su sector, así
como también el sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por
los clientes. Analiza los atributos que los compradores perciben como im-
portantes para otorgarles más ponderación dentro de la estrategia a seguir.
La diferenciación, puede basarse en el producto, en el sistema de entre-
ga, en la calidad, etc., lo importante será que la empresa sepa aprovechar
e~ta superiorida.d ypotenciarlo.
Enfoque
Consiste en la elección de un objetivo de competencia estrecho dentro
de un sector industriaL El enfoque selecciona un grupo o segmento del sec-
tor y define la estrategia en función a éL '
Tiene dos variantes: el enfoque de costos, por el cual una empresa busca
una ventaja de costo en un segmento, y 'el enfoque de diferenciación por el
cual se busca la diferenciación en un segmento.
Esta estrategia supone que algunos de los segmentos no están atendidos
en la forma que requiere el cliente, por lo que la empresa buscará los medios
para cubrir esa brecha, entre lo que el cliente desea y lo que realmente se le
ofrece.
El riesgo de esta estrategia es lo expuesta que se encuentra a la imitación
por parte de la competencia.
PROC~SOS ADMINISTRATIVOS 109
Cadena de valor
CAO€,NAOEVALOR
• Refuerzo
• Redespliegue
• Acción política
¿QuÉES LA GESTION?
DE LlDERAZGO
El proceso de gestión
El proceso de gestión sólo es posible ~_.rJ.el')11 de los pr NO di
ptaneamiento Y control con fines de análisis. CbD.;~ l.•• ce Héctor L x: 1:
f
I IDEAS I
l? ~
[~~~CER PARA CAMBIAR .1 I HACER PARA HACER
l?
I NUEVOS
D
ACCIONES
PROCESOS ADMINISTRATIVOS 113
¿Qué es el control?
Control es el mecanismo por el cual se garantiza en cualquier sistema el
cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección. El control de ges-
tión es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar
en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se pro- .
duce entre situación deseada y situación actual. Estos pronósticos nos per-
116 AGUST[N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COlABORADORES
¿Qué es el presupuesto?
Como ya dijimos el presupuesto es la expresión numérica de la planifica-
ción. El proceso de elaboración comienza con el presupuesto de ventas, una
ves obtenido este se elaboran el presupuesto operativo y de inversiones. Como
corolario de los tres presupuestos se elabora el presupuesto financiero.
díante un sistema integrado en línea o una red (Intranet) se puede lograr que
las distintas áreas de la organización puedan tener acceso simultáneo a los
datos claves de gestióri con actualización permanente. El diseño integrado
de sistemas de información puede permitir, por ejemplo, al director de ma-
nufactura constatar que porcentaje de la producción del día se ha completa-
do en el preciso momento en que lo esta mirando enel sistema; al mismo
tiempo, le permitirá planificar las necesidades de producción futuras utili-
zando la información generada por las áreas comerciales en forma automá-
tica, a través de la interfaz entre el sistema de control de la producción y el
sistema comercial.
Por otro lado, tenemos las desventajas. Una de las principales desventa-
jas es la accesibilidad a sistemas de soporte informático por ciertas organi-
zaciones. Por ejemplo, las PyMes están fuera del alcance de los beneficios
antes descriptos, ya que estos sistemas son muy costosos y conllevan un pro-
ceso de implantación complejo, para el cual es necesario una estructura que
justifique tal erogación de tiempo y dinero.
• Predeterminación
• Separación planeamiento-acción
, Relación planeamiento y genio entrepreneur
GLOSARIO
ACTIVIDADES
Situación A:
Ante la perspectiva de una plaga de insectos para el mes de diciembre
en la ciudad capital del país, la división "Insecticidas" se encuentra
perfeccionando un producto para fumigación. Las proyecciones son
muy ventajosas para la empresa porque se pretende comercializarlas
al público minorista y al Gobierno para los espacios miblicos.
La división logra el desarrollo del producto con los recursos asignados
y consigue lanzarlo al mercado, pero luego de vender la primera parti-
da surgen los problemas. Los insectos que sobreviven a la primera apli-
cación se hacen inmunes a su acción. Las ventas caen considerable-
mente.
La dívísíon fue:
O' Eficaz
PROCESOS ADMINISTRATIVOS 123
Cl Eficiente
Cl Efectiva
Situación B
La división "medicamentos" se encuentra experimentando un muevo
y revolucionario remedio contra el estrés. Las experiencias realizadas
arrojan resultados ampliamente positivos, pero debido a las estrictas
regulaciones existentes en materia de control para medicamentos de
consumo humano, es necesario efectuar algunas pruebas adicionales.
La división requiere para ello recursos adicionales y efectúa el pedido
de una nueva partida presupuestaria, el cual es aceptado por Admi-
nistración en vista de las proyecciones de ventas realizadas. El medí-
camento obtiene la autorización para ser vendido al público en tiem-
po previsto. Las ventas son un éxito.
La división fue:
o Eficaz
o Eficiente
Cl Efectiva
3. En las siguientes afirmaciones responda si se trata de un objetivo a
una meta:
Las ventas estimadas para el mes de julio de 2010 deberán llegar a $
~~~-'5.o.Q ..O.o.O,--~~~~=~===~~,--=~
En la producción del año 2010 se deberá lograr una mayor eficiencia.
La empresa tendrá un departamento de atención al cliente para lograr
una mayor satisfacción y calidad de servicio.
4. Diferencie la planificación estratégica y operativa y la programación
de tareas.
5. Compare el proceso de planificación con el proceso de toma de deci-
siones.
6. Tomar cuatro libros o artículos sobre planificación y control e investi-
gar que enfoque adopta cada autor en relación a los temas menciona-
dos en esta unidad.
BIBUOGRAFÍA
ADIZES, Ichak, How ta salve tire management crisis - Dow Iones - Irwin,
1979.
ADIZES, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerenciai- Diana, '1980 (4a
reimpresión 1986).
ESTRUCTURA DE lAS ORGANIZACIONES 245
CAPITULO5
I - INTRODUCCIÓN
Veremos a continuación con mayor detalle los conceptos que hemos in-
cluido hasta aquí en el análisis de la estructura organízacional:
2 - La especialización
Ya mencionamos que la división deltrabajo se realiza con el fin de au-
mentar la productividad organizacional. La especialización refiere a tareas
repetitivas y rutinarias.
Las "ventajas de la especialización" son: mayor productividad, reducción
del tiempo perdido en cambiar de actividad; facílítacíon de la sustitución de
un individuo por otro, y reducción de los tiempos deaprendízá]«, Esto es
posible porque las tareas son muy simples y el trabajador adquiere experien-
cia durante la ejecución de las mismas. "
Las "desventajas de la especialización" son los problemas que aparecen
en la coordinación de las tareas y la insatisfacción de los trabajadores debido
a la fatiga psicológica que les produce la ejecución de tareas repetitivas. En
estas tareas, las personas realizan su trabajo sin pensar el cómo o el por qué,
y generalmente no tienen control ni poder de decisión sobre la tarea que
realizan, lo que puede causar alienación.
Actualmente, bajo el supuesto de que cada vez más los trabajos necesi-
tan de mayor conocimiento para su ejecución, la tendencia es crear puestos
250 IN~s MARfA DOVAL y COLABORADOR
de trabajo "ampliados" en los que los trabajadores realizan más de una tarea,
aunque éstas sean repetítívas,
3 - La delegación
4 - La descentralización
El término descentralización es utilizado en Administración con diversos
sentidos; por ejemplo Peter Drucker en su libro La Gerencia utiliza dicho tér-
mino para hacer referencia a-la díspersíénñsíca dealgrrrras-organízactone
que tienen sucursales en distintos lugares del mundo (Drucker, 1990:389).
Para este autor, la cadena de supermercados Carrefour es una organización
con un modelo descentralizado en forma "Federal", porque opera en Francia
y en distintos lugares del mundo en los que tiene subsidiarias de su casa
matriz. En este caso refiere. a descentralización cuando hay dispersión geo-
gráfica de la organización.
Vamos a utilizar el término descentralización en el sentido que lo hace
Henry Mintzberg en su libro Diseño de organizaciones eficientes. Para este
autor la descentralización consiste en "delegar tareas y distribuir el poder
para tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la organiza-
ción" (H. Mintzberg, 1991:83).
En la descentralízacíón una persono cede una o más tareas a otra perso-
na o unidad con los medios necesarios para el cumplimiento de las mismas,
transfiriéndole además el poder para la toma de decisiones sobre la ejecu-
ción de dichas tareas. Es importante destacar que a diferencia de la delega-
ción, en la descentralización quien recibe el poder de la toma de decisiones
será quien asuma las responsabilidades.
Recordemos que anteriormente mencionamos que cuando no hay ce-
sión del poder en los niveles inferiores, hablamos de centralización. Las "ven-
tajas de la centralización" son: permite una mayor concentración en los ob-
ESTR.UCTURA DE lAS OR.GAN1ZAC10NES 251
5 - La departamentalízacíón
Se suelen agrupar a las actividades según los ciclos de tiempo en que los
empleados deberán desarrollar sus actividades. Por ejemplo las empresas de
transportes públicos que suelen trabajar las 24 hs, pueden agrupar posicio-
nes en turno mañana, tarde y noche.
Es aquel en el que las actividades resultan ser finales, ya que no hay más
subordinados y finaliza la descomposición de tareas. Aquí se realizan las ta-
reas rutinarias de la organización ya sean físicas (fabricación, manufacturas,
distribución,etc.) o administrativas (trámites, generación de información,
etc.). Mintzberg considera al nivel operativo como el 'corazón de la organiza-
ción, ya que sin las tareas que se realizan allí los demás niveles de la organi-
zación ni la organización misma tendrían sentido (Mintzberg, 1998: 14). Esta
es la parte que predomina en las estructuras del tipo burocracia profesional
y en las adhocraeías, Son organizaciones grandes en la base y pequeñas en el
resto. '
~=="'cFu€r.a4e-laojeFar4l;\.íaoO..deJ.a.eadena.-esGalarcMintzb.er~difer.enciadQs_s..tªff,-==~=
uno a la derecha, el staff de apoyo que contribuye con la organización fuera
del flujo de trabajo de operaciones; por ejemplo un asesor legal, la biblioteca
en una escuela, el sector de maestranza, Yotro staff a la izquierda, la tecnoes-
tructura que reúne a los analistas que se ocupan de la estandarización de la
organización para ir adaptando a la organización a los cambios que se gene-
ran en las preferencias de los clientes, las nuevas tecnologías, nuevas nor-
mativas gubernamentales. El autor diferencia a la ideología como una sexta
parte. Teniendo en cuenta que la ideología son las creencias, mitos y cos-
tumbres que adopta cada organización y que forman parte de la cultura
organizacional.
primas utilizar, etc.; se provocaría tal caos, que podría derivar en la desapari-
ción de la misma. Esta necesidad de coordinación se soluciona mediante el
agrupamiento de las actividades en función de las tareas que se realizan. Si
bien la departamentalización soluciona los problemas de coordinación en
las unidades, también puede dificultarse la coordinación entre las unidades
de la organización. . .
•.• ~t.aJUÍII9
• ~•.••••
~.~~d~
••••
8 - La formalízacíon
a. Manual de Normas
En este manual se encuentran especificadas las principales definiciones
de normas y políticas de la organización ..
Organigrarrias
"El organigrama esuna representación gráfica simplificada, total o par-
cial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, depar-
tamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre
ellos". (J. Gilli, 2000: 203).
• El organigrama es una representación analógica de ciertos aspectos
de la organización.
• La correspondencia entre la gráfica y la realidad está dada por una se-
rie de convenciones que permiten su lectura e interpretación.
• En algunos casos representa la estructura deseada, yen otros la repre-
sentación se realiza luego de formular la estructura y ponerla en prác-
tica¡
• La representación puede ser de la estructura total o de parte de ella.
• Muestra sólo aquellas relaciones de dependencia formal entre cargos.
c. Manual de Procedinúentos
Proporciona informaci6n sobre las distintas rutinas administrativas con
la finalidad de asegurar la continuidad y la coherencia de las mismas a travé
del tiempo y, sirve ala vez de elemento de consulta y capacitación. Para cada
procedimiento se incluye un resumen de la normativa vigente y una des-
cripci6n de las etapas ypasos que se seguirán con indicación de los formula-
rios, archivos y registros utilizados; la descripción generalmente se comple-
menta con dos representaciones gráficas denominadas cursograma y diagra-
ma intersectorial.
El primero de ellos, denominado también circuito diagrama de proceso
o flujograma es un diagrama más analítico que el descripto anteriormente.
Este nos permite representar en detalle elflujo de información en un proce-
dimiento administrativo; estos díagramas son utilizados por los analistas de
sistemas administrativos y también por auditores para relevar y evaluar el
control interno. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones
262 IN~S MAR(A DOVAL y COLABORADOR
IV - CONFIGURACIONES ESTRUcrURALES
MECANIS-
MOSDE BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
CONFIGURACIÓN PARTE·CLAVE
COORDI- U ORGÁNICA EL QUE ACTÚA
NACIÓN
ESTRUCTURA Simple y
Cumbre Supervisi6n
SIMPLE O Orgánica. dinámico, a
estratégica directa
EMPRESARIAL veces hostil
Estandarizaci6n
BUROCRACIA
Tecnoestructura de los procesos Burocrática Estable y simple
MECÁNICA
de trabajo
\ Relativamente
Estandarizaci6n
FORMA simple y estable
Uneamedia del producto o Burocrática
DMSIONAL con mercados·
resultados
diversificados
ADHOCRACIA O Complejo y
Staff de apoyo Ajuste mutuo Orgánica
INNOVADORA dinámico
MECANIS-
MOSDE BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE
COORDI- U ORGÁNICA EL QUE AcTúA
NACIÓN
Estandarizaci6n
MISIONERA Ideología Orgánica Complejo
por reglas
.DELEGACIÓN
Características de la delegación
D
E \
ILA FUNCIÓN / TAREA I
L
E
G
A
I AUTORIDAD
C
I
Ó
N I RESPONSABILIDAD'
Estilos de delegación
Capacidad Responsa-
Comuni-
Control para la toma bilidad del
caci6n
de decisiones delegado
Parcia! y
El "yo "supervisor Permanente Escasa Escasa
secuencia!
11) 1'111In~ qut n 11• va delegar: Esta debe ser una elección muy
d . Mu ha v ces los errores en la ejecución de las tareas y lo
l In umpllmlento de cierta función se debe a la falta de motivación
de 1 p rsona, a la carencia. en los conocimientos necesarios, o a una
mala predisposición. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen
o resistan por falta de seguridad en la nueva función, ausencia de un
entrenamiento adecuado, o limitación en los incentivos. Siempre que
se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los
colaboradores, defínír los medios, acordar los límites de responsabili-
dad y fijar las pautas de control. .
5) Comunicar: la tarea. Sus especificaciones, límites y alcances. Y las ra-
zones porque debe ser llevada a cabo.
- La,responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y
- La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).
- Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del
delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamen-
te conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de
alguna forma tienen relación con la función y/o la tarea.
6) Conceder la autoridad: No solo hay que comunicar el grado de dís-
crecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la fa-
cultad en todo sentido.
- -7) Aju<lar:Se debe acorñpaftar ál delegado, esfii atenfo- -príricIpalrñen""-~===:¡
te- en el inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e
información necesaria.
8) Establecer un sistema de manita reo: el proceso implica control de la
delegación. No hay delegación efectiva sin control. Elmonitoreo pue-
de hacerse de distintas maneras: en forma personal (p. ej.: con pre-
guntas oportunas), por medio de reportes, por controles por excep-
ción, por muestréo, por información estadística. Hay que tratar que el
sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le trans-
mita desconfianza por su labor.
9) Evaluación de la delegación: El delegante debe revisar permanente-
. mente como se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cum-
plimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las
tareas que se consideraron que debían ser delegadas. Si el delegado
registró un crecimiento en su gestión.
-
-
CON FI,/IN ZA
ASUMIR RIÉSGO
ESTilSLECER
-- QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
EL
OBJETIVO - PLAZOS
.INFORMACI0N
CRITERIOS DE EVtlLUACION
'----r----....J-
CONOCIMIENTQ
MOTIVACION
---1> AYUDA
~__,-__-J_ RESPETO
do ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo
tiempo."
5) PRIORlZARLO OPERATIVO:Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de
conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LADELEGACIONDE MITZBE,RG:SegúnH. Mitzberrg
los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en for-
ma verbal, concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisio-
nes queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informa-
ción necesaria para el trabajo.
Vicios de la delegación
Extrema delegaclon
En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la dele-
gación tiene la clara intención de construir unidades "adminístrables" divi-
diendo el trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón
última es la especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación hace a lafragmentación
de la organización. Por lo tanto el abuso del criterio de especialización verti-
cal convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin
visión de la totalidad y sin responsabilidad final.
Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la res-
ponsabilidad parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: "-Yo soy
responsable solo por este trámite, luego lo paso a ...",
Delegación inversa
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las
características personales de los sujetos intervíníentes (delegante y delega-
do) imposibilitan una delegación efectiva.
La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizacio-
nes, donde imperan algunos de estos rasgos culturales: falta de confianza en
los colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por:parte del
delegado, extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del
colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de poner- .
le "punto final" a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel ope-
rativo), y que la responsabilidad por su cumplimiento -tambíén- recaerá en
él. En este caso la responsabilidad "sube".
No debe confundirse con la avocación (dellatfn advocatio; atraer o lla-
mar a sí cualquier superior un negocio que está sometido a examen y' decí-
si6n de un inferior) que es el proceso por el cual el directivo, ante una cir-
cunstancia (razones de urgencia, ausencia del colaborador, etc.) toma a su
cargo.la realización de la función y la responsabilidad de su cumplimiento.
"
~eegac16n
Esta es la situación cuando se producen "en cadena" una serie de delega-
ciones sin generar valor alguno para la organización. Se 'asigna el mismo de-
ber con idéntica capacidad para tomar decisiones yresponsabilídad a dife-
rentes personas que dependen unas a otras jerárquicamente.
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca
no comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación
se intenta profundizar la especialización.
Consideraciones fmales
1. Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una ac-
titud de confianza hacia las personas.
2. Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser pa-
cientemente diseñado para que cada persona conforme al puesto que
ocupe esté en condiciones de tomar decisiones y realizar las ~areas
para las que fue designada. . .
3. La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva
de la contingencia. Es decir, examinando la organización, su cultura,
la situación concreta, y las funciones que deben ser delegadas.
274 JUAN CARLOS AVALA
GLOSARIO
ACTMDADES
Antecedentes
• La organización se dedica a la impresión de diarios y revistas;
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 2.75
• A cada gerencia sólo se le han cedido las tareas y todos los recursos
necesarios para poder realízarlas, Una de las principales tareas es
.el control de la ejecución de las tareas de sus subordinados;
• Los gerentes no tienen poder sobre el funcionamiento de su uni-
dad, ni siquiera pueden establecer el.desarrollo de las tareas de sus
subordinados ya que existen analistas quienes desarrollan paso a
paso los procedimientos de los trabajadores;
• La dirección posee casi todo el control sobre el funcionamiento de
. la organización y por ende toma casi todas las decisiones;
• Existen manuales de procedimientos, y uno de organización dón-
de sólo se describen los cargos de los Responsables de cada unidad
y en el que aparece el organigrama de laorganización.
Se solicita
a. Identifique las partes de la organización según Mintzberg y responda
qué funciones debe desarrollar la Tecnoestructura en esta organiza-
ción (tenga en cuenta las partes que apar .~ el texto pero que no
aparecen en el organigrama).
b. Enuncie el o los mecanismos de coordinación que se pueden ver. Jus-
tifique. Indique cuál de ellos predomina. Justifique.
c. ¿Es Impresora una organización centralizada o descentralizada?¿ Por
qué? .
d. ¿Es Impresora una organización orgánica o burocrática? Justifique.
276 JUAN CARLOS AYALA
Antecedentes
La empresa "La Multíprocesadora S.R.L."se dedica a la fabricación
de licuadoras, batidoras y hornos eléctricos. El comité directivo está
formado por siete accionistas, de los cuales uno de ellos, el contador
Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general
Raúl Exprimidor se encarga de la coordinación de las gerencias asu
cargo.
La fabricación de los electrodomésticos se realiza en dos plantas,
esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de dis-
tintas máquinas así como de materias primas; en la planta de Pilar se
producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas:
armado, pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro
se producen dos tipos de hornos: el industrial y el familiar.
La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr.Raúl Exprírnidor
a través de la Sra. Marta Indiscreta, quién es la encargada de realizar el
control de calidad. La gerencia de comercialización está compuesta
por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este último
se encuentra fuera de la línea de autoridad formal.
Con motivo del MERCOSUR,lila Multiprocesadora S.A."vende sus
productos al interior del país ya la Capital Federal teniendo en cuenta
la provisión a supermercados ya comercios minoristas, también ex-
porta sus productos al exterior. Para satisfacer la producción, la em-
presa ornpra las materias p.rimas en nuestro país o las importa de
países V(lC!I1OS. De Administración y Finanzas dependen los departa-
mentos d udltorta lnt rna y personal, el último e a Istido por un
especíalíst n tlt IIIpO y movlrnl nto . Ad más el g r nte general
cuenta con un let r Ido, ISI'. lgn l. In L y.
Se solicita
Confeccione el organlgrama: continuación Identifique a qué parte
de la organIzación descrlpta por Mlntzberg corresponde cada una de
las dependencias dibujadas y mencione los tipos de agrupamiento con
sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigra-
fT18.
BIBLIOGRAFfA