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gestão empresarial

Gestão da Produção

Sistemas de Operações
1
Gestão da Produção
Sistemas de Operações

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de diferenciar
bens e serviços, bem como, produção e operações,
dentro de uma organização.

Competências
Avaliar para compreender a produção e a operação em
qualquer tipo de organização.

Habilidades
Identificar bens e serviços, a função produção e o modelo
de transformação.
Apresentação
Aqui inicia a sua jornada na disciplina Gestão da Produ-
ção, que tem grande importância na sua formação aca-
dêmica, uma vez que lida com o processo de transfor-
mação dos bens/serviços que uma empresa se propõe a
colocar no mercado.
Nesta primeira UA você terá contato inicial com os
conceitos que envolvem o processo de transformação,
ou seja, começará a entender que processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente es-
pecífico. Assim, compreenderá também que não existe
um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
A sua participação em todas as atividades é funda-
mental, pois contribuirá para melhor aproveitamento na
sua aprendizagem.
Aproveite também para explorar o ambiente virtual e
os recursos tecnológicos disponíveis.
Participe! Você é parte fundamental para o sucesso!

Para Começar
Você sabe diferenciar um produto de um serviço?

Figura 1. Produto
e serviço.

Existe uma confusão até entre os autores sobre o con-


ceito de produto e serviços. Hoje o serviço também é
chamado de produto, pois se fala produção de serviços.
Em inglês, bens são chamados de goods, assim como di-
zemos bens de capital, bens de produção.
Se olharmos para o carro de Fórmula 1 e para o guincho nas ilustra-
ções acima, podemos enumerar algumas diferenças entre um e outro. Por
exemplo, o carro é concreto, ou seja, consegue-se pegar, por outro lado,
o serviço de guincho é abstrato, ou seja, não se consegue pegar o ato de
guinchar. Só se consegue pegar o guincho, mas o ato de guinchar não.
Ainda, você poderia colecionar carros de Fórmula 1, mas não consegui-
ria guardar serviços de guincho. O carro é feito, produzido, antes de ser
vendido – nós só veremos o carro pronto –, mas o serviço de guincho é fei-
to, produzido enquanto está sendo vendido – acompanhamos o serviço,
observamos sua execução. Nós podemos transportar veículos (inclusive
com o guincho), mas o serviço de guincho não pode ser transportado. Ele
acontece onde está sendo necessário.
Por último, eu consigo ter uma noção da qualidade do carro de Fórmu-
la 1, através do estado da lataria, da pintura, dos pneus, do barulho do
motor, da associação à marca do carro, mas não consigo perceber se o
serviço de guincho tem ou não qualidade enquanto não for executado. É
mais difícil de julgar a sua qualidade.
Nesta Unidade de Aprendizagem - UA, você irá aprender como identi-
ficar um bem de um serviço e quais as características dos seus processos
de transformação.
Vamos lá!

Conceito
É preciso esclarecer: bens, produtos, serviços... Vamos utili-
zar aqui a classificação que facilita a compreensão e a com-
paração. A classificação mais simples e mais conhecida dis-
tingue os produtos como bens (ou mercadorias) e serviços
(atividades especializadas). (CHIAVENATO, 2005)

Fundamentos
1. Modelo de Transformação
É fácil conseguir estabelecer as características de um produto e de servi-
ços. Mas temos de atentar para suas diferenças quando formos defini-los
conforme veremos a partir de agora.
Veja a Figura 2 a seguir:

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 4


Figura 2. Modelo
de transformação: inputs outputs
input → transformação
→ output.
recursos
Fonte: SLACK et al. transformados
Administração da
Materiais
Produção. Edição
Informações
Compacta. São Paulo: Consumidores processo de produtos e
Atlas, 1999 – p. 32.
transformação serviços
(produtos = bens)
recursos de
transformação
Instalações
Pessoal

ambiente

Os bens e os serviços são resultados (outputs) de um processo de transfor-


mação por onde passam as diversas entradas (inputs) de uma organização.
O modelo de transformação visto na Figura 2 acima é basicamente o
que se vê de qualquer produção: envolve os processos inputs – transfor-
mação – output. A produção por sua vez, envolve um conjunto de recursos
de input (entradas) usado para transformar algo ou para ser transforma-
do em outputs (saídas) de bens e serviços.

1.1. Os Inputs (as entradas)


Segundo Slack (1999), a natureza dos inputs é a diferença mais importante
entre os processos de transformação.
Os recursos de input transformados são compostos de materiais, in-
formações e consumidores. Um deles será o dominante em uma opera-
ção e a partir daí, são processados.
Os recursos de input de transformação são compostos dos recursos
que agem sobre os recursos transformados ou que constroem as ope-
rações: as instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do
processo de produção) e os funcionários (os que fazem, dão manutenção,
projetam e coordenam a produção. Ou seja, todas as pessoas envolvidas
na produção, em todos os níveis).

Dica
Tudo o que você veste, come, usa, lê,… chega a você graças
aos processos de transformação pelos quais passam todas
as “entradas (inputs)” da organização. (SLACK, 1999, p.25)

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 5


1.2. O processo de transformação
Assim, ainda conforme Slack (1999) explica, o processo de transformação
das operações está diretamente relacionado com a natureza dos recursos
de input que usaremos. Logo, podemos ter três tipos de processamento:

→→ Processamento de materiais: que pode transformar propriedades


físicas (manufatura), que faz a mudança de localização (entrega de
encomenda), que faz a mudança de posse do material (venda do
varejo) ou que estoca (armazéns);
→→ Processamento de informações: que pode transformar proprieda-
des informativas (como um analista financeiro), que faz a mudança de
posse da informação (pesquisa de marketing), que faz a estocagem da
informação (arquivos) e que faz a mudança de localização das informa-
ções (empresas de correios - correspondências físicas e  eletrônicas);
→→ Processamento de consumidores: que pode transformar a partir da
mudança das propriedades físicas (cirurgião plástico, cabeleireiro), que
faz acomodação (hotéis), que faz mudanças de localização (transpor-
tadoras, ônibus), que faz a transformação do estado fisiológico (hospi-
tais) e que faz a transformação do estado psicológico de seus consumi-
dores (entretenimento, música, teatro, tv, parques temáticos).

Atenção
Para compreender o que é a gestão da produção, primeiro
devemos identificar o que é um produto e um serviço. A
partir dessa definição é que conseguiremos entender os pro-
cessos de transformação pelos quais eles passam. (Adaptado
de SLACK, 1999)

1.3. Os outputs (as saídas)


Os outputs são os objetivos de um processo de transformação são os bens e/
ou os serviços, que são vistos como diferentes em vários sentidos (SLACK,
1999, p. 37).
As características dos outputs dos processos de transformação são:

→→ Tangibilidade (concreto ou abstrato);


→→ Estocabilidade (estocável ou não);
→→ Transportabilidade (transportável ou não);
→→ Simultaneidade (ao mesmo tempo);
→→ Contato com o consumidor (baixo ou alto); e
→→ Qualidade (perceptível ou não).

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 6


Classificam-se tecnicamente, os outputs em bens e serviços em função das
características conforme mostramos na Figura 3 abaixo:

exemplos

Figura 3. Fronteira
entre produto Produção de petróleo
e serviço. Fundição de alumínio
serviços produtos
Fonte: SLACK ET Fábrica de máquinas
AL. Administração intangível tangível
da Produção. Edição • Não pode ser estocado Restaurante • Pode ser estocado
Compacta. São Paulo: • Produção e consumo Provedor de sistemas • A produção precede o
Atlas, 1999. p. 40. simultânea de informática consumo
• Alto nível de contato com • Baixo nível de contato com
(produtos = bens) o consumidor o consumidor
• Não pode ser transportado Consultoria gerencial • Pode ser transportado
• É difícil julgar a qualidade Clínica psiquiátrica • A qualidade é evidente

Contudo, a maioria dos tipos de operações é um composto de bens e serviços.

Atenção
O output (saída) dos processos de transformação é tudo o
que é percebido ou recebido fisicamente ou emocionalmente
pelo consumidor. As características do que se percebe ou re-
cebe mudam de acordo com a situação ou condição na qual
o produto é utilizado ou o serviço disponibilizado. (Adaptado
de SLACK, 1999)

Todas as funções dentro da organização podem ser vistas como produ-


ção. Elas fornecem bens ou serviços (mais comum) para outras partes da
organização. Cada função tem seu conhecimento técnico.
Sendo assim, todos os gerentes de uma organização são de alguma
forma, gerentes de produção. Precisam organizar de maneira eficaz os
recursos de input, da mesma forma que acontece na produção de bens
e/ou serviços.
Podemos com isso, distinguir dois significados de produção:

→→ Produção como função: que significa a parte da organização que pro-


duz os bens e serviços para consumidores externos da organização;
→→ Produção como atividade: que significa qualquer transformação
de recursos de input para produzir bens e/ou serviços para clientes
internos ou externos.

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 7


Conforme destaca Slack (1999), uma definição organizacional restrita das
fronteiras da função produção excluiria todas as atividades compartilha-
das com quaisquer outras funções, ou seja, o pessoal de produção não
estaria diretamente envolvido em outras atividades, aceitaria os recursos
que fossem definidos e executaria o que fosse solicitado. Contudo, do
outro lado, existe uma definição mais ampla da produção que incluiria
todas as atividades que possuíssem qualquer conexão com a produção
de bens e serviços – na prática, todas as atividades, com exceção das de
marketing/vendas e contabilidade/finanças.
Temos abaixo as medidas usadas para distinguir as diferentes opera-
ções e estão diretamente relacionadas aos outputs:

→→ Volume de outputs;
→→ Variedade de outputs;
→→ Variação de demanda nos outputs; e
→→ Grau de visibilidade (contato com o consumidor).

Conceito
Desmembrar uma operação produtiva em suas micro-ope-
rações (constituem a macro operação = processo de negócio)
auxilia a demonstrar como a gestão da produção se aplica a
todas as partes da organização, tanto nas funções principais
como nas de apoio, e, nos ajuda a manter o foco nas melho-
rias localizadas. (Adaptado de SLACK, 1999)

Observe a Tabela 1, a seguir, onde pode se verificar as implicações das


variações de cada uma dessas medidas:

Tabela 1. Implicações implicações implicações


da tipologia das
operações. Baixa repetição Alta repetitividade
Fonte: SLACK ET Cada funcionário participa Especialização
AL. Administração mais do trabalho baixo volume alto Sistematização
da Produção. Edição Menor sistematização Capital intensivo
Compacta. São Paulo: Alto custo unitário Baixo custo unitário
Atlas, 1999. p. 48.

Bem definida
Flexível; Completo
Rotineira
Atende às necessidades
alta variedade baixa Padronizada
dos consumidores
Regular
Alto custo unitário
Baixo custo unitário

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 8


implicações implicações

Estável
Capacidade mutante
Rotineira
Antecipação; Flexibilidade variação da
alta baixa Previsível
Ajustado com a demanda demanda
Alta utilização
Alto custo unitário
Baixo custo unitário

Tolerância de espera limitada


Tempo entre produção
Satisfação definida pela e o consumo
percepção do consumidor
Padronização
Necessidade de habilidade de alta visibilidade baixa
Pouca habilidade de contato
contato com o consumidor
Alta utilização de funcionários
A variedade recebida é alta
Baixo custo unitário
Alto custo unitário

Observe que, dentro da dimensão Visibilidade, enxergamos as operações


consideradas mistas, onde ocorre, simultaneamente, alto e baixo conta-
to com o consumidor.
Como exemplos de operações mistas têm: os aeroportos, os bancos
etc. Neles os consumidores têm contato com o atendimento da linha de
frente e na retaguarda, o acesso do consumidor praticamente inexiste.
Na Tabela 2, a seguir, temos alguns exemplos dos tipos de operações,
seguindo o mesmo modelo da Tabela 1 acima:

Tabela 2. Tipologia exemplos exemplos


das operações
Fábrica de geradores elétricos Estação de TV
– Exemplos.
Restaurante gourmet Restaurante fast food
baixo volume alto
Cirurgias pioneiras Cirurgias de rotina
Serviços de táxi Transporte de massa

Conferencista Fábrica de ternos


Cursos universitários Professores universitários
alta variedade baixa
Contador Auditorias financeiras
Lojas de departamento Lojas de jeans

Empresas de energia Padaria – pães


Auditorias financeiras variação da Consultor
alta baixa
Serviços de emergência demanda Segurança em Shopping
Metrô e ônibus urbano Operação carga em portos

Fábrica de gelo
Atendimento de saúde
Fornecedor de sanduíches
Restaurantes especializados
alta visibilidade baixa embalados
Dentistas
Técnicos dentários
Professor de música
Cursos a distância

Pare e pense nos exemplos citados nos exemplos da Tabela 2, relembre-


-os e observe que os processos elencados facilita a compreensão dos con-
ceitos apresentados na Tabela 1.

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 9


Dica
A posição de uma organização, em cada uma das dimensões
vistas aqui, determinará muitas características de sua produ-
ção como padronização, repetições, flexibilidade e, acima de
tudo, o custo unitário da produção de produtos e serviços.
(Adaptado de SLACK, 1999)

Outros autores como CORREA&CORREA (2005), denominam de pacote de


valor o que é gerado e entregue pela produção (também chamada de
operações) que são projetadas e gerenciadas.
O pacote de valor gerado e entregue é composto por um bem físico e
por um conjunto de aspectos menos materiais, como por exemplo, o tra-
balho executado por profissionais habilitados, pelas linhas telefônicas do
Serviço de Atendimento ao Cliente para tirar dúvidas, entre outros.
Dentre os aspectos menos materiais, destaca-se a qualidade apropria-
da de serviços que pode ser exemplificada pelo que fala a IKEA (varejo de
móveis iniciado ao sul da Suécia por Ingvar Kampradt nos anos 1950) em
sua abordagem inovadora para o negócio: “assumir responsabilidade é
um privilégio – quanto mais responsáveis as pessoas, menos burocracia.
O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avalia-
ção”. (SLACK, 1999)
O que só vem confirmar o que temos visto até aqui: qualquer operação
produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um pro-
cesso de transformação; transformação essa que usa de recursos para
mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. (SLACK, 1999)

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 10


antena
parabólica
O mundo contemporâneo requer uma contínua, intensa
e incessante produção de bens e de serviços para que as
pessoas possam se alimentar, vestir, descansar, educar,
movimentar, viver... Então é necessário produzir e abaste-
cer esse mercado que não para de exigir, e cujas necessi-
dades se tornam cada vez mais complexas e sofisticadas.
Assim, pessoas, cidades, estados, países e continentes
estão continuamente trocando bens e serviços nos quais
cada parte vende o excedente daquilo que sabe produ-
zir e a outra compra, segundo suas necessidades, àquilo
que tem pouco ou que não sabe produzir.
Esse intenso mecanismo de trocas depende necessa-
riamente de organizações capazes de criar, projetar, pro-
duzir e colocar no mercado bens e serviços que possam
atender a toda essa demanda.
Um sem número de empresas atuam nesse universo
de trocas. Uma verdadeira teia produtiva que leva algu-
mas nações do mundo ao desenvolvimento econômico e
à melhoria da qualidade de vida de seus cidadãos.

Lembre-se
A ideia do modelo input-transformação-
-output, chamado de Modelo de Trans-
formação da Produção, envolve um con-
junto de recursos de input usado para
transformar algo ou ser transformado
em outputs de bens e serviços. A natu-
reza dos processos contidos na trans-
formação será diferente de negócio para
negócio. Isso tem reflexos importantes
sobre o modo como a produção precisa
ser gerida. (SLACK, 1999)
E agora, José?
Depois de você ter contato com os bens e os serviços,
de conhecer o modelo de transformação em produção,
de compreender que a natureza dos inputs determinará
o tipo de processamento e o resultado dos outputs que
serão produzidos e, ainda, de perceber as implicações
de cada tipo de operação no resultado final dos bens e
serviços, está pronto para tomar contato com outras in-
formações importantes para a Gestão da Produção.
Na próxima UA iremos aprender quais são os objeti-
vos de desempenho e sua importância para a produção
dos bens e/ou serviços.
Bom estudo!
Glossário
Bens ou mercadorias: são produtos físicos Inputs: entradas – materiais, equipamentos, di-
tangíveis e visíveis, como um pão, uma lâm- nheiro, prédio etc.
pada, uma mesa, um automóvel etc. Os bens Intangível: Não pode ser comprovado fisica-
podem ser tocados, vistos, ouvidos ou de- mente e varia a característica para cada pes-
gustados. Tem cores, tamanhos e ocupam soa em função da utilidade que representa e
espaço. Podem ser destinados ao consumo dos benefícios que traz para cada um.
ou à produção de outros bens ou serviços. Output: saídas – bem (mercadoria) ou serviço
Bens de consumo: bens destinados direta ou in- (atividade especializada).
diretamente ao consumidor ou usuário final, Precede: ter existido antes.
por um longo período de tempo. Ex.: roupas, Processos: é um conjunto de elementos inter-
alimentos, eletrodomésticos etc. Podem ser conectados, de modo a formar um todo or-
desdobrados em duráveis, semiduráveis e ganizado. Significa combinar, ajustar, formar
perecíveis (não duráveis). Duráveis são aque- um conjunto.
les cujo consumo pode ser feito ao longo do Serviços: Além dos bens ou mercadorias, exis-
tempo. Ex.: móveis, utensílios domésticos tem os serviços. Os serviços são atividades
etc. Perecíveis são aqueles cuja duração é res- especializadas que as empresas oferecem ao
trita no tempo, porque podem deteriorar-se. mercado. São produtos que nem sempre se
Ex.: frutas, carnes, legumes, peixes, remé- pode manipular com as mãos. Podem assu-
dios, laticínios etc. Semiduráveis são aqueles mir uma enorme variedade de característi-
que devem ser consumidos durante um prazo cas e de especializações. Ex.: propaganda,
menor que os bens duráveis, pois o uso acar- consultorias, hospitais, bancos, financeiras,
reta desgaste. Ex.: vestuário, calçados etc. escolas, universidades, clubes, transportes,
Bens de Produção: bens destinados à produ- segurança, energia elétrica, comunicações,
ção de outros bens ou serviços, são também rádio, televisão etc. Quem os produz são
chamados de bens de capital ou bens indus- empresas geralmente chamadas de não in-
triais. Ex.: Máquinas operatrizes, prensas, dustriais ou empresas de serviços, ou ainda,
teares, transportadores, tratores, compu- empresas terciárias.
tadores etc. Não são levados pra casa, mas Sinergia: esforço simultâneo de diversos ór-
para uma empresa, que o utilizará para pro- gãos/músculos/pessoas/etc.
duzir outros bens e serviços. Outros ex.: má- Tangível: é comprovado fisicamente. É concre-
quinas de calcular, instrumentos etc. to. Posso tocar e pegar.

Referências
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: MOREIRA, D. A. Administração da Produção e
uma abordagem introdutória. Rio de Janei- Operações. Rio de Janeiro: Cenage, 2008.
ro: Elsevier, 2005. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração de nistração da Produção. Edição Compacta.
Produção e Operações. Ed. Compacta. São São Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2006. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Ad-
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da ministração da Produção. São Paulo:
Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. Atlas,  2002.

Gestão da Produção  /  UA 01  Sistemas de Operações 13


gestão empresarial
Gestão da Produção

Objetivos de desempenho
2
Gestão da Produção
Objetivos de desempenho

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de entender quais
são os objetivos de desempenho e o que representam
cada um deles na Gestão da Produção.

Competências
Gerenciar a produção a partir da análise das situações
que envolvam os objetivos de desempenho.

Habilidades
Produzir objetivos de desempenho dentro do cenário
vivido pela organização e aplicar os critérios considerados
importantes aos consumidores.
Apresentação
Nos tempos atuais as empresas enfrentam constan-
temente um ambiente incerto, imprevisível e variado,
marcadas pela competitividade cada vez mais intensa
na busca pela sobrevivência ou ampliação de mercado.
Nesse contexto, a implantação de uma ferramenta ge-
rencial para medir o desempenho do processo produtivo
é fundamental para se obter o esperado diferencial com-
petitivo no mundo dos negócios.
Assim para tanto, agora nesta unidade você irá co-
nhecer, a matriz BCG, os objetivos de desempenho, bem
como compreender o quanto refletem na construção
de vantagens competitivas, e o quanto são importantes
para a gestão da produção.
Pronto para iniciar?

Para Começar
Todos nós, constantemente estamos avaliando alguma
coisa ou alguém com questionamentos desse tipo:

→→ Será que está bom?


→→ Atingi a meta desta semana?
→→ Quantos clientes atendi hoje?
→→ Quanto eu já guardei de dinheiro este mês?

Para acompanhar nossos projetos particulares, nossos


planos, se estão a caminho de serem atingidos, somente
através de avaliarmos nosso desempenho é que temos a
noção exata de qual situação nos encontramos!
Assim, perguntamo-nos: como devemos medir e acom-
panhar nosso desempenho? Necessitamos avaliar as orga-
nizações constantemente em função de vários aspectos:

→→ Por conta dos custos do negócio (mão-de-obra, vo-


lume etc.). São monitorados de forma que sejam
minimizados;
→→ Por conta da competitividade que está mais acirrada, na busca de
ser diferente da concorrência em termos de qualidade, serviço, fle-
xibilidade e respostas rápidas e confiáveis a alterações do mercado.
Aspectos não financeiros porque a competição não é só com base
no custo/preço, mas com base no valor oferecido/percebido;
→→ Por conta das novas iniciativas de melhoramento em produção/
operações, com novas técnicas e métodos que melhorem o desem-
penho: qualidade total, produção enxuta, just in time, manufatura
classe mundial, entre outras. Ou seja: a necessidade de se basear em
mensuração de desempenho. O benchmarking veio estimular e con-
tribuir para o aumento do interesse em mensuração ou medição; e
→→ Por conta da mudança nas demandas externas, já que as empresas
estão sujeitas a grandes demandas e controles. Ainda, com a atua-
ção de organismos como as agências nacionais que estão baseadas
na mensuração de desempenho.

Os clientes hoje não esperam só um bom desempenho em termos de


serviço, mas esperam determinados comportamentos de seus fornecedo-
res, como por exemplo, possuir certificação que atesta que se comporta
de determinada forma. Essas certificações são baseadas em sistemas de
métricas que refletem determinados desempenhos e comportamentos
considerados importantes.
Assim, medir desempenho é o processo de quantificar ação que leva ao
desempenho. (CORREA & CORREA, 2005).

Atenção
Identificar os stakeholders (pessoas ou grupo de pessoas
que possuem interesse na operação) é fundamental para
compreender os objetivos de desempenho a serem alcança-
dos. (Adaptado de CORREA & CORREA, 2005)

Segundo CORREA & CORREA (2005), para uma empresa atingir seus objeti-
vos, ela busca satisfazer seus clientes e/ou suas partes interessadas (stakehol-
ders) de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.
Mas, o que é ser eficiente e o que é ser eficaz?

→→ Eficiência: é a medição que se faz dos recursos da empresa que são


utilizados economicamente na promoção de um determinado nível

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 4


de satisfação dos clientes e outras partes interessadas. Simplifican-
do, é fazer mais com menos;
→→ Eficácia: é o quanto os objetivos foram atingidos, ou seja, as neces-
sidades dos clientes e de outras partes interessadas da organização
são satisfeitas.

Figura 1. Ilustração eficiência


da diferença entre
Saídas
eficiência e eficácia.
Fonte: CORREA Entradas
& CORREA.
Administração
de Produção e entradas processo saídas
Operações. Ed
Compacta. São Paulo:
Atlas, 2005. p. 99 eficácia
Saídas : Objetivos

objetivos

Observe na ilustração acima que, em ambas situações ocorre o proces-


samento, a diferença é que na eficácia, na transformação são focados os
objetivos da empresa.
Correa & Correa (2005) descrevem, que o nível de desempenho de uma
operação é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas ações têm.
Dessa forma, para uma perfeita compreensão do conceito, precisa-se ni-
velar alguns termos importantes:

→→ Medição de desempenho: processo de quantificação da eficiência


e da eficácia das ações tomadas por uma operação;
→→ Medidas de desempenho: as métricas usadas para quantificar a
eficiência e a eficácia de ações;
→→ Sistema de medição de desempenho: conjunto coerente de métri-
cas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações.

Esses sistemas de medição de desempenho têm dois propósitos:

→→ Ser parte integrante do ciclo de planejamento e controle – vital para


a gestão da produção;
→→ Estabelecer um sistema adequado de avaliação de desempenho tem
também papel importante em influenciar comportamentos deseja-
dos nas pessoas e nos sistemas de operações.

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 5


As medições de desempenho não podem ser de dimensão única (finan-
ceira), mas sim, de diferentes aspectos, balanceada ou equilibrada. O mo-
delo Balance Score Card – BSC de KAPLAN & NORTON (1996), se tornou
popular nos últimos anos. Ele mede o desempenho organizacional sob
quatro perspectivas de objetivos:

→→ Financeira;
→→ Do cliente;
→→ Dos processos internos dos negócios; e
→→ Do aprendizado e crescimento.

Veja abaixo na Figura 2, a matriz BSC.

Figura 2. Quadro
financeira
geral de referência
do BSC (Kaplan &
s
ed s

va
m ivo
m das

Norton, 1996).
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in s
ia
t

a
i
je

et
ic

Fonte: CORREA
ob

& CORREA. Para ter


Administração sucesso
financeiro,
de Produção e
como aparecer
Operações. Ed. para os
Compacta. São Paulo: acionistas?
Atlas, 2005. p. 102.

cliente processos internos de negócio


s

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et
ic

ic
ob

ob

visão e
estratégia Para satisfazer
Para atingir acionistas e
nossa visão, clientes, em que
como aparecer processos de
para nossos negócio devemos
clientes? ser excelentes?

aprendizado e crescimento
s
ed os

va
m as
v

ti
in s
id
ti

ia
a
je

et
ic
ob
m

Para atingir
nossa visão,
como sustentar
nossa habilidade
de mudar e
melhorar?

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 6


Agora, imagine que você é o gerente de produção de um hospital ou de
uma fábrica de carros, ou então o gerente de operações de uma empresa
de ônibus urbanos ou gerente de um supermercado. Nessa posição, tente
responder o seguinte questionamento: quais providências você precisaria
tomar para contribuir para a competitividade?

→→ Fazer as coisas o mais barato possível para ter uma vantagem de


custo a seus clientes?
→→ Fazer certo as coisas para ter uma vantagem de qualidade?
→→ Estar preparado para mudar o que faz, de mudar, de adaptar as ati-
vidades de produção para atender às exigências do seu cliente para
obter uma vantagem de flexibilidade?
→→ Fazer as coisas com rapidez para obter uma vantagem em rapidez?
→→ Fazer as coisas em tempo para proporcionar aos seus consumidores
uma vantagem de confiabilidade?

Vamos entender isso?

Fundamentos
1. Que papel se espera que a função
produção exerça dentro da empresa?
De acordo com Slack (1999), a função produção, tem o papel de:

→→ Apoiar a estratégia empresarial: ao seguir as estratégias que, de


acordo com os recursos disponíveis, buscam de atingir os objetivos da
organização (aqui ela é seguidora!) – adotando as melhores práticas;
→→ Implementadora da estratégia empresarial: ao transformar as
decisões estratégicas em realidade operacional (aqui ela é executo-
ra!) – ligando a estratégia e a produção;
→→ Impulsionadora da estratégia empresarial: ao fornecer meios
de obter vantagem competitiva (aqui ela é líder!) – tendo vantagem
competitiva sobre os concorrentes.

E na busca da liderança, não existe melhor prática do que medir o que se


faz dentro da organização.
E o que medir em relação à produção? Deveremos medir os objetivos
de desempenho que demonstram quais os resultados que estão alcan-
çando e se estão atingindo a vantagem competitiva tão desejada.

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 7


Dica
Vantagem competitiva é um conceito desenvolvido por Mi-
chael E. Porter, assim para este autor:
É um conjunto de características que permite a uma em-
presa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de
vista dos clientes, ao se diferenciar da concorrência e, por
isso, obtendo vantagens no mercado. (PORTER, 1989)

2. Quais os objetivos de desempenho são utilizados pela


empresa para avaliar a contribuição da produção?
De acordo com as particularidades de cada operação, cada um dos objeti-
vos serão mais ou menos importantes em um sistema de avaliação.
Podemos classificar as prioridades competitivas de uma operação e os
grupos que se relacionam a elas:

a. Custo;
b. Qualidade;
c. Flexibilidade;
d. Velocidade;
e. Confiabilidade.

A Figura 3 abaixo demonstra os Objetivos de desempenho da manufatura:

Figura 3. Vantagem Baixo preço,


competitiva em alta margem
ou ambos
manufatura.
Fonte: Adaptado
de Slack (1999) custo
Baixo
tempo de Entrega
entrega confiável
Alta
velocidade produtividade confiabilidade
total
Fluxo Operação
rápido confiável

Processo Habilidade
sem erro para mudar
aspectos
qualidade flexibilidade
internos
Produtos livres Novos produtos
de erro, de frequentes, larga faixa
acordo com as de produtos, ajustes
especificações de volume e entrega

aspectos
externos

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 8


Observe na Figura 3, a importância dos aspectos internos e externos ao
processo, pois entre eles estão os objetivos de desempenho da manufa-
tura: custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e velocidade.

2.1. Os objetivos

→→ Qualidade: Significa fazer certas as coisas. De acordo com o tipo de


operação. Em alguns casos, é a parte mais visível de uma operação.
Além disso, é algo que o consumidor considera razoavelmente fácil
de julgar. O produto ou o serviço é o que você supõe que seja? Ele
está certo ou errado? Produtos de boa qualidade é igual a alta satis-
fação do consumidor e grandes chances dele retornar. Ao contrário,
se for de má qualidade, reduz as chances do consumidor voltar. A
qualidade reduz custo, pois erramos menos, o que será gasto menos
tempo para corrigir, menos confusão e menos irritação;
→→ Rapidez: Significa quanto tempo que nós iremos esperar para rece-
ber nossos produtos ou serviços. A entrega rápida enriquece a oferta,
ou seja, quanto mais rápido os produtos ou serviços estiverem dispo-
níveis para o consumidor, mais provável que ele venha comprá-los.
A rapidez da tomada de decisão dentro da empresa é refletida na
resposta rápida ao consumidor. Ela pode reduzir estoques se a en-
trega for rápida. Ela pode reduzir o risco, ou seja, prever o evento de
amanhã é menos arriscado do que prever o do próximo ano;
→→ Confiabilidade: Significa fazer as coisas em tempo para recebermos
nossos produtos ou serviços quando nos foi prometido. Os consumi-
dores podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produ-
to ou serviço ter sido entregue;
→→ Flexibilidade: Significa ser capaz de mudar a operação de alguma
forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quan-
do faz. Mudança é a ideia-chave. A maioria das operações preci-
sa estar em condições de mudar para satisfazer as exigências dos
seus  consumidores;
→→ Custo: É o mais importante objetivo a ser coberto. Significa buscar
o custo baixo como objetivo. Para as empresas que concorrem di-
retamente em preço, o custo será o principal objetivo de produção.
Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor pode ser
o preço a seus consumidores. Os custos dependem de onde eles são
incorridos. Ou seja, onde a produção gastará dinheiro: gasto com
pessoal empregado, gasto com compra, conservação, operação e
substituição de hardware de produção.

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 9


Dica
Quem não tem meta, não gerencia. Segundo Katsuya Hoso-
tani elas são estabelecidas para estreitar a distância entre o
real e o ideal. (FALCONI, 2009)

Os objetivos citados anteriormente têm efeitos externos e internos. Os


efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade
têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.
Três coisas são muito importantes na determinação de quais objetivos
de desempenho devem ser focados. Veja a Figura 4 abaixo:

Figura 4. Adaptação influência dos consumidores inlfuência dos concorrentes


dos aspectos que da organização da organização
afetam a importância Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a
dos objetivos de de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento
desempenho. menos importantes para eles? dos concorrentes?
Fonte: SLACK.
Administração
da Produção. SP:
Atlas, 1999. p. 77 importância relativa de cada
objetivo de desempenho para a
operação produtiva

estágio dos produtos e serviços


da organização em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução, crescimento,
maturidade ou declínio?

Temos nesta figura os seguintes aspectos:

→→ As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empre-


sa (influência dos consumidores);
→→ As atividades dos concorrentes da empresa (influência dos concor-
rentes);
→→ O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto
ou serviço (estágios dos produtos e serviços).

3. Fatores Competitivos
Para Slack (1999), alguns fatores definem as exigências dos clientes e são
chamados de fatores competitivos. Traduzir as necessidades dos consu-
midores envolve, por exemplo, decidir o que é mais importante para eles:

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 10


o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabili-
dade de entrega ou qualquer outra coisa.
A importância relativa dos fatores competitivos para os consumidores in-
fluenciará a importância relativa dos objetivos de desempenho da produção.

Tabela 1. Adaptação fatores competitivos objetivos de desempenho


dos diferentes fatores
Se os consumidores ... então, a operação precisa
competitivos implicam
valorizam estes... ser excelente nestes
diferentes objetivos
de desempenho. Preço baixo Custo
Fonte: SLACK.
Qualidade alta Qualidade
Administração
da Produção. SP: Entrega rápida Rapidez
Atlas, 1999. p. 78.
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto / serviço)
Flexibilidade (mix ou
Ampla gama de produtos e serviços
composto de produtos)
A habilidade de mudar a
quantidade ou o prazo de entrega Flexibilidade (volume e/ou entrega)
dos produtos e serviços

Observe na Tabela 1, a correspondência entre os fatores competitivos e


os objetivos de desempenho.

3.1. Critérios de importância para os consumidores


Ainda, conforme Slack (1999) descreve, esses fatores competitivos deter-
minam os critérios que passarão a ter importância relativa para os consu-
midores, a partir de sua distinção conforme podemos verificar:

→→ Critérios ganhadores de pedidos: são considerados pelos consumi-


dores como razões-chaves para comprar o produto ou serviço;
→→ Critérios qualificadores: abaixo deste nível “qualificador” de de-
sempenho, a empresa provavelmente nem mesmo será considerada
como fornecedora potencial por muitos consumidores;
→→ Critérios menos importantes: podem ser importantes em outras par-
tes das atividades da produção.

atenção
Tecnicamente podemos dizer que a Vantagem Competitiva
surge principalmente do valor que uma determinada empre-
sa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os
custos de produção. (Adaptado de PORTER, 1989)

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 11


Outro ponto importante é a influência dos concorrentes. Mesmo sem
qualquer mudança nas preferências dos consumidores, uma empresa
pode ter que mudar a forma como compete e, assim, mudar a prioridade
dos objetivos de desempenho que espera da produção. Alternativamente,
uma empresa pode escolher competir de uma forma diferente da de seus
concorrentes para diferenciar-se em sua posição competitiva, de acordo
com o que podemos ver na figura abaixo:

Figura 5. Adaptação estratégia alternativa 1


das atividades dos
Entrega rápida
concorrentes pode ganhadores
Gama de produtos/
de pedidos
afetar a importância serviços
relativa dos objetivos qualificadores Preço
de desempenho.
objetivos de Rapidez e
Fonte: SLACK. desempenho flexibilidade
Administração
da Produção. SP:
Atlas, 1999. p. 81.
estratégia alternativa 2
estratégia original
ganhadores
ganhadores Entrega mais rápida
Entrega rápida de pedidos
de pedidos
Gama de produtos/
Gama de produtos/
qualificadores qualificadores serviços
serviços
Preço
objetivos de
Rapidez objetivos de
desempenho Rapidez
desempenho

estratégia alternativa 3
estratégia do concorrente
ganhadores
Entrega rápida Preço
ganhadores de pedidos
Gama de produtos/
de pedidos
serviços Entrega mais rápida
qualificadores Gama de produtos/
qualificadores Preço
serviços
objetivos de Rapidez e
objetivos de
desempenho flexibilidade Custo
desempenho

Outra questão não menos importante é Influência do ciclo de vida do pro-


duto/serviço nos objetivos de desempenho. Em SLACK (1999), temos uma
citação de Kotler (1995), considerado uma das maiores autoridades em Ma-
rketing, que temos quatro consequências do ciclo de vida do produto:

1. Os produtos (ou serviços) têm vida limitada;


2. As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distin-
tos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor (e produtor);
3. Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo
de vida do produto;

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 12


4. Os produtos (e serviços) exigem diferentes estratégias de marke-
ting, de finanças, de manufatura (ou de produção), de compras e
de pessoal em cada etapa do ciclo de vida.

Vejamos a figura:

Figura 6. Adaptação
volume de vendas

do Ciclo de vida do
produto/serviço.
Fonte: SLACK.
Administração
da Produção. SP:
Atlas, 1999. p. 82.

vendas

introdução crescimento maturidade declínio


O produto/ O produto/ Necessidades Necessidades
serviço acaba serviço ganha do mercado do mercado
de ser lançado aceitação no começam a ser amplamente
no mercado mercado atendidas atendidas
Crescimento Crescimento Redução Declínio das
lento das rápido no das vendas vendas
vendas volume das atingindo um
vendas patamar

Podemos perceber os efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na em-


presa e a partir daí, determinar a estrutura de produção, em relação às
atividades de projeto e decisões que determinem sua infraestrutura, em
relação às atividades de planejamento, controle e melhoria.

Tabela 2. Adaptação introdução crescimento maturidade declínio


dos efeitos do
volume Baixo Crescimento rápido Alto e estável Declinando
ciclo de vida do
consumidores Inovadores Adotadores pioneiros Massa de mercado Atrasados
produto/serviço
na organização. concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável Número em declínio
Fonte: SLACK. Possível
variedade dos Possível movimento
Administração customização alta Cada vez mais Surgimento de
projetos de para padronização
ou frequentes padronizado tipos dominantes
da Produção. SP: produtos/serviços de commodity
mudanças no projeto
Atlas, 1999. p. 82.
prováveis Disponibildade de Preço baixo
Característica do
ganhadores produtos/serviços Gama de produtos/ Preço baixo
produto/serviço
de pedidos de qualidade serviços

Qualidade Preço Gama de produtos/


prováveis Fornecimento
Gama de produtos/ Gama de produtos/ serviços
qualificadores confiável
serviços serviços Qualidade

principais objetivos Velocidade


Flexibilidade Confiabilidade
de desempenho Confiabilidade Custo
Qualidade Custo
das operações Qualidade

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 13


Na sequência, na Tabela 3, podemos ver as possibilidades estratégicas
que podem ser seguidas e suas consequências sobre os objetivos de de-
sempenho.

Tabela 3. Adaptação qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade custo


das estratégias
Estratégia de desenvolvimento ✔ ✔
com um efeito de novos produtos/serviços
especialmente
Estratégia de integração vertical ✔ ✔ ✔
significativo
Estratégia de instalações ✔ ✔ ✔ ✔
sobre objetivos
de desempenho Estratégia de tecnologia ✔ ✔ ✔
específicos. Estratégia de força de ✔ ✔ ✔
Fonte: SLACK. trabalho e organização
Administração
Estratégia de ajuste ✔ ✔ ✔
da Produção. SP: de capacidade
Altas, 1999. p. 84.
Estratégia de desenvolvimento ✔ ✔ ✔
de fornecedores

Estratégia de estoques ✔ ✔ ✔

Estratégia de sistemas de ✔ ✔ ✔
planejamento e controle

Estratégia do processo ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
de melhoria

Estratégia de prevenção e ✔ ✔ ✔
recuperação de falhas

Papo Técnico
As prioridades competitivas são os objetivos de desem-
penho. A função produção precisa focalizar especialmente
algumas prioridades e não todas. O motivo disso é que, à
medida que mais recursos são dedicados a uma prioridade,
menos recursos sobram para as outras. Isto se denomina
trade-off. (CORREA & CORREA, 2005)

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 14


antena
parabólica
Uma empresa deve considerar alternativas ao decidir
quais prioridades devem ser focalizadas. A estratégia de
operações e as prioridades competitivas ditam o projeto
e planejam a função operações, que inclui a estrutura e
a infraestrutura da operação. Esse é um processo dinâ-
mico, e, à medida que o ambiente se modifica, a empre-
sa deve estar preparada para se modificar de acordo.
A estratégia de operações desempenha um importante
papel na capacidade da empresa de competir.

Lembre-se
Como uma empresa pode medir sua com-
petitividade? Uma das maneiras mais co-
muns é pela medição de desempenho. O
gerenciamento de operações é respon-
sável pelo controle da transformação de
muitas entradas em saídas, como bens
e serviços. A medida de eficiência com
que as entradas estão sendo convertidas
em saídas é denominada produtividade.
E esta se mede como os recursos estão
sendo utilizados. Assim, quanto maior for
a eficiência com que a empresa usa seus
recursos, mais produtiva ela será! (CORREA
& CORREA, 2006)

E agora, José?
Nesta Unidade você conheceu os objetivos de desempe-
nho, deve ter percebido o quanto refletem na construção
de vantagens competitivas nas empresas e esclarecemos o
quanto são importantes para a gestão da produção, quan-
do consideramos a necessidade de medirmos as metas que
estabelecemos para verificarmos se estão sendo atingidas.
Ainda, entendemos como estruturamos a operação basea-
dos em decisões que tomamos.
Na próxima UA, conheceremos como as operações fa-
zem parte de uma rede maior de clientes e fornecedores.
Glossário
Benchmarking: Técnica baseada em compa- por ou influenciar as atividades da opera-
rações de níveis de desempenho e práticas ção produtiva (simplificando: são as par-
entre empresas no sentido de localizar e tes interessadas). Stakeholders internos:
aproveitar as “melhores práticas”, baseada empregados da operação. Stakeholders
em medidas de desempenho e é adotada externos: possuem um relacionamento
largamente hoje em dia. comercial com a empresa – fornecedores
Stakeholders: são pessoas ou grupos de pes- da produção e os consumidores que irão
soas que possuem interesse na produção/ receber os produtos ou serviços, acionis-
operação, e que podem ser influenciadas tas/sociedade.

Referências
CAMPOS, V. F. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da
INGD, 2009 Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: MOREIRA, D. A. Administração da Produção e
uma abordagem introdutória. Elsevier, Operações. Rio de Janeiro: Cenage, 2008.
2005. PORTER, M. Vantagem Competitiva. Campus,
CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração de 1989.
Produção e Operações. Ed. Compacta. São SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
Paulo: Atlas, 2006. nistração da Produção. São Paulo: Atlas,
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em 2002.
ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
KOTLER, P. Administração de marketing. 4 ed. nistração da Produção. Edição Compacta.
Atlas, 1995. São Paulo: Atlas, 1999.

Gestão da Produção  /  UA 02  Objetivos de Desempenho 17


gestão empresarial
Gestão da Produção

Projeto de produto e
seleção de processos
3
Gestão da Produção
Projeto de produto e
seleção de processos

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreender
a organização da atividade de projeto, suas alternativas
e as influências dos objetivos de desempenho nas ativi-
dades de projeto.

Competências
Saber analisar as atividades de projeto para decidir pela
melhor opção entre as alternativas de projeto.

Habilidades
Organizar as atividades de projeto a partir da identifica-
ção dos objetivos de desempenho.
Apresentação
Falamos na UA anterior do panorama globalizado e com-
petitivo que as empresas estão vivenciando, e neste ce-
nário diversos segmentos da sociedade têm destacado a
necessidade de redefinição da política industrial do país,
em busca de maiores facilidades para a incorporação de
novas tecnologias e processos de produção, ou seja, no-
vos modelos de organização de produção e de gestão,
dentre outros aspectos.
Nessa perspectiva, o conhecimento sobre projeto
para o gestor é sobremaneira importante, pois permitirá
a fazer a melhor escolha nas diversas opções na gestão
diária dos processos, pois as decisões que cada gestor
toma no dia a dia irão afetar os processos que geren-
ciam e influenciarão os bens e serviços que produzirem.
Assim, convidamos você a mergulhar neste conteúdo
a fim de tirar o melhor proveito possível.
Bons estudos!

Para Começar
Quando falamos em projeto, pensamos imediatamente
em alguém desenhando alguma peça que será produzi-
da, por exemplo, alguém desenhando uma joia. Na ver-
dade, o projetista ou designer vai além.
Ele precisará considerar muitas questões antes de
simplesmente desenhar uma peça. Imaginar o que o
consumidor pensaria e gostaria, pensar nos materiais
que serão utilizados, nas máquinas que irão produzi-la,
na mão de obra que irá ter contato com ela e nas etapas
pelas quais deverá passar. Isto nos leva a concluir que
cada gerente de produção é um projetista.
As decisões que cada um deles toma no dia a dia irão
afetar os processos que gerenciam e influenciarão os
bens e serviços que produzirem. A compra das máqui-
nas, o método como é feito, a mão de obra correta a ser
utilizada ou alterada, tudo isso terá um efeito sobre o
projeto da operação produtiva que está sendo implantada. E mais, pode
modificá-la.
Por ser tão interdependente, o projeto de uma determinada peça ou
serviço, precisa de referências quanto às expectativas do consumidor,
por exemplo, em relação à qualidade, ao tempo e ao custo. Pontos que
cercam um projeto de tal forma que sua análise correta é que permitirá
tomar decisões coerentes, de acordo com as possibilidades da empresa e
as necessidades do consumidor.
Desse modo, percebemos a necessidade de entendermos o que é gerir
um projeto, visto que tem necessidade de serem planejados e executados
de acordo com uma determinada ordem. Pensados para produzir um re-
sultado definido, dentro de um prazo determinado e utilizando recursos
específicos de maneira eficiente.
Nesta Unidade você irá aprender a entender e analisar as atividades de
projeto, de tal forma que utilize as informações disponíveis para decidir
pela melhor opção de projeto.
Vamos lá?

Fundamentos
1. Projeto

Conceito
Projeto é o processo conceitual através do qual algumas
exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em
massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de
serviços. (SLACK, 1999)

Segundo SLACK (1999), podemos trabalhar os seguintes pontos dentro do


conceito de projeto:

→→ O objetivo é a satisfação das necessidades dos consumidores;


→→ Projeto de produtos/serviços e projeto de processos estão inter-
-relacionados;
→→ A atividade de um projeto é em si um processo de transformação; e
→→ A atividade de projeto evolui da concepção à especificação.

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 4


Cada objetivo de desempenho da operação produtiva é afetado pelo pro-
jeto de bens e serviços e pelo projeto do processo que os produz. Vejamos
os impactos na tabela que segue:

Tabela 1. Impacto
objetivos de influência de bom influência de bom
do projeto de bens/ desempenho projeto de produto projeto de processo
serviço e processo
nos objetivos de Pode prover os recursos
Pode eliminar pontos falhos
desempenho. adequados que são capazes
potenciais e aspectos
Fonte: Slack qualidade de produzir o produto ou
“propensos a erros” do
(1999, p. 91). serviço conforme suas
produto ou serviço.
especificações de projeto.

Pode especificar produtos que


podem ser feitos rapidamente Pode movimentar materiais,
(por exemplo, usando informações ou clientes
rapidez
princípios de projeto modular) através de cada estágio do
ou serviços que evitam processo, sem demoras.
demoras desnecessárias.

Pode ajudar a tornar


Pode fornecer tecnologia
previsível cada estágio do
confiabilidade e pessoal que são
processo ao exigir processos
intrinsecamente confiáveis.
padronizados e previsíveis

Pode prover recursos que


Pode permitir variações que
podem ser modificados
proporcionam uma gama
flexibilidade rapidamente de forma
de produtos ou serviços
a criar uma gama de
oferecidos ao cliente
produtos ou serviços.

Pode reduzir custos de cada Pode assegurar alta


peça componente do produto utilização de recursos
custo
ou serviço e também reduzir e, portanto, processos
o custo de combiná-los eficientes e de baixo custo.

Como podemos ver as atividades de projeto para bens e serviços e pro-


cessos devem ser tratados de forma que sejam inter-relacionadas. Peque-
nas mudanças no projeto de bens e serviços podem ter consequências
profundas e caras para o modo como a produção vai fazê-los. Ao mesmo
tempo, o projeto de um processo pode restringir a liberdade dos projetis-
tas de bens e serviços de os fazerem como desejam.
Essa inter-relação nos leva a considerar que as atividades de projeto
de bens e serviços e processos se sobrepõem. Isso acontece por se reco-
nhecer que o projeto de bens tem um efeito importante no custo de sua
produção, e, porque como é gerenciada a sobreposição entre o projeto de
bens e serviços e o projeto do processo tem um efeito significativo sobre
o tempo que existe entre a concepção inicial dos bens e serviços e seu
lançamento no mercado, conforme demonstrado na Figura 1.

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 5


Figura 1. Inter-
relação de projetos
de produtos/serviços
e processos.
Fonte: Adaptação Projeto de
produto ou Projeto do
Slack (1999, p. 95). processo
serviço

Decisões tomadas durante o projeto do


produto ou serviço terão um impacto sobre
o processo que os produz vice-versa

A sobreposição é mais visível em serviços, visto que muitos serviços en-


volvem o cliente que toma parte no processo de transformação. As dificul-
dades da sobreposição dessas duas atividades refletem no modo como a
atividade de projeto é organizada.
O processo de qual projeto escolher é um sucessivo teste de ideias e con-
ceitos que partem de numerosas opções de projeto que vão sendo filtradas
até que se defina um conceito geral escolhido. Veja a ilustração da Figura 2:

Figura 2. Processo
sucessivo de filtragem Opções Incerteza em
de ideias para de projeto relação ao
novos produtos. projeto final
Fonte: Baseado em
CORREA & CORREA,
2005, p. 210.
tempo

Filtros de
escolha e
avaliação

Certeza em
relação ao
Um projeto projeto final

De acordo com Correa & Correa (2005), temos assim, consequências im-
portantes na evolução do conceito à especificação:

→→ A cada etapa, quando uma tomada de decisão sobre o projeto, a


decisão reduz o número de opções que continuarão disponíveis na
atividade de projeto; e
→→ O custo dos projetistas mudarem suas concepções a respeito de al-
gum detalhe do projeto aumenta. À medida que o projeto progride,
as decisões inter-relacionadas e cumulativas que são tomadas tor-
nam-se cada vez mais caras para serem mudadas. Ou seja, o custo

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 6


das mudanças nas etapas finais do processo é muito maior do que
nas iniciais.

Segundo Slack (1999, p. 97), “A incerteza na atividade de projeto é redu-


zida à medida que o projeto evolui da concepção à especificação, com os
projetistas escolhendo entre caminhos alternativos para atingir os objeti-
vos do projeto”. A especificação é usada como a entrada para a operação,
que produz e fornece os bens ou serviços a seus clientes.
Então, o que é projetado em um bem ou serviço, segundo Slack (1999):

→→ Um conceito (é o conjunto de benefícios esperados; ideia ≠ conceito);


→→ Um pacote (de bens e serviços, que é o conjunto de componentes
que proporcionam os benefícios definidos no conceito e são, essen-
ciais e de apoio);
→→ O processo (define a relação entre os componentes dos bens e serviços).

O cliente compra um conjunto de benefícios esperados que atendam suas


necessidades e expectativas.

Figura 3. As etapas


do projeto do bem/ Geração do
serviço: do conceito conceito
à especificação.
Fonte: SLACK,
Triagem
(1999, p. 119)

Projeto
preliminar

Avaliação e
melhoria

Prototipagem
e projeto final

Conceito Pacote Processo

A evolução das ideias para conceitos de novos bens e serviços podem vir
de fontes internas e externas à organização, pois a função de marketing
é responsável por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar
novas oportunidades e possíveis bens e serviços, veja na Figura 4.

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 7


Figura 4. Adaptação fontes internas fontes externas
de que as ideias
podem originar- Análise das
departamento Pesquisas de
se dentro e fora necessidades dos
de marketing mercado
da organização. consumidores
Fonte: Slack
(1999, p.120). Sugestões do
Sugestões
pessoal de vendas
dos clientes
e da linha de frente

Ideias de P&D / Ações dos


Engenharia reversa concorrentes

geração do
conceito

1.1. Engenharia Reversa


Além da captação dessas fontes, de acordo com Slack (1999), temos a
Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto para en-
tender como uma organização concorrente o fez.
Analisar cuidadosamente um projeto de um concorrente e como o pro-
duto foi produzido pode ajudar a identificar as características-chave do
projeto que valem à pena ser seguidas.
As ideias não são o mesmo que conceitos.

1.2. Para gerar um conceito vamos considerar

→→ Forma – forma global do bem ou serviço;


→→ Função – maneira como o bem ou serviço funciona;
→→ Propósito – a necessidade que o bem ou serviço deve satisfazer; e
→→ Benefícios – as vantagens que o bem ou serviço trará aos consumi-
dores.

Mesmo com os conceitos em mãos, não significa que serão necessaria-


mente desenvolvidos em bens e serviços. Os projetistas precisam ser se-
letivos na escolha dos conceitos nos quais irão trabalhar até o ponto de
projetar os aspectos preliminares de seu pacote e processo (SLACK, 1999).
Na etapa de triagem do conceito é considerar a avaliação deles quanto
à sua viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. Podem ter que passar
por vários crivos diferentes e diversas funções podem estar envolvidas,
onde cada uma usará critérios diferentes para selecionar as propostas
(FUSCO et. al., 2003):

→→ Crivo do Marketing – aqueles conceitos que o Marketing considera que:

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 8


→→ Não funcionarão nos mercados;
→→ São demasiadamente semelhantes ou diferentes de produ-
tos concorrentes;
→→ Não seria capaz de gerar demanda suficiente; e
→→ Não se adequariam à política de marketing existente.

→→ Crivo da Função Produção – a produção precisa decidir se pode


tornar disponíveis os seguintes recursos:
→→ Capacidade de produção;
→→ Habilidades das pessoas; e
→→ Tecnologias necessárias.

→→ Crivo Financeiro ­– decisão financeira tais:


→→ Necessidade de capital e investimentos;
→→ Custos operacionais;
→→ Margens de lucro; e
→→ Provável taxa de retorno.

1.3. Projeto Preliminar


Para Slack (1999), tendo então gerado o conceito de um bem ou serviço
aceitável para as diversas partes da organização, a próxima etapa é criar
o projeto preliminar.

→→ Projeto Preliminar
→→ Especificação dos bens e serviços componentes do pacote;
→→ Partes componentes do pacote de bens e serviços;
→→ Estrutura do bem/serviço; e
→→ Lista de materiais.

→→ Definição dos processos para gerar o pacote (blueprinting)


→→ Fluxo de materiais ou pessoas ou informações; e
→→ Atividades que ocorrem durante o processo.

atenção
A simulação do projeto permite que outros, especialmente o
cliente ou usuário sem treinamento técnico, possam visuali-
zar e sugerir modificações para o projeto antes que seja re-
alizado algum trabalho na entidade física em questão pelos
quais eles passam. (Adaptado de SLACK, 1999)

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 9


O projeto aceito por todos é testado, usando simulações em computador
como CAD, testes de mercado ou testes de protótipo. O resultado desta
etapa é uma especificação totalmente desenvolvida para os bens e servi-
ços e para os processos que os produzirão e fornecerão aos clientes.

2. Avaliação de Projeto
Avaliar um projeto significa avaliar o valor ou a importância de cada opção
do projeto, de forma que uma possa ser escolhida.

2.1. Critérios de Projeto


Isto inclui avaliar cada opção em relação a alguns critérios de projeto, que
são divididos em três categorias:

→→ A viabilidade da opção de projeto – podemos fazê-la?


→→ A aceitabilidade da opção de projeto – queremos fazê-la?
→→ A vulnerabilidade de cada opção de projeto – queremos correr o risco?

Conforme podemos ver na Figura 5 abaixo:

Figura 5. Categorias
gerais de critérios
de avaliação de
viabilidade aceitabilidade vulnerabilidade
opções de projeto. Quão difícil é? Quanto vale a pena? O que pode dar errado?
Fonte: baseado
em SLACK (1999).

Quais investimentos Qual retorno em Quais riscos corremos


financeiros e gerenciais melhoria de desempenho se as coisas saírem
serão necessários? e financeiro? errado?

Agora, você vai entender melhor, com os questionamentos abaixo:

→→ Questões-chave para avaliar a viabilidade de um projeto


→→ Temos as habilidades para realizar essa opção?
→→ Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos)?
→→ Temos os recursos financeiros?

→→ Questões-chave para avaliar a aceitabilidade de um projeto


→→ A opção satisfaz os critérios de desempenho pretendidos?
→→ Dará um retorno financeiro satisfatório?

→→ Questões-chave para avaliar a vulnerabilidade de um projeto


→→ Entendermos todas as consequências da adoção da opção?
→→ O que poderá dar errado e quais as consequências (pessimista)?

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 10


Exemplo na tabela abaixo:

plástico refor-
çado com fibra
Tabela 2. Uso
critérios aço carbono alumínio de vidro
dos critérios
de viabilidade, habilidades no
trabalho com Boas Algumas Nenhuma
aceitabilidade e
o material
vulnerabilidade
para avaliar opções viabilidade capacitação
de projeto. para lidar com Sem mudanças Sim Sim
mudanças
Fonte: SLACK
(1999, p. 99). recursos
Nenhum necessário Sim Sim
financeiros

peso Ruim Bom Muito bom

resistência
Muito boa Boa Ruim
ao impacto

durabilidade Muito boa Boa Ruim

aparência OK Boa OK

facilidade de
Boa OK OK
fabricação
aceitabilidade
custo unitário 100 160 145

adicional
0 80% 50%
no preço

potencial de
aumento de 0 30% 25%
vendas

retorno sobre o
— 19% 11%
investimento (roi)

risco de
problemas de Nenhum – atual Médio Médio
manufatura

risco de baixa
vulnerabilidade reação do Alto Baixo Médio
mercado

Médio no Médio no Alto no curto prazo


avaliação de risco
curto prazo curto prazo Médio no
de insucesso
Alto no longo prazo Baixo no longo prazo longo prazo

2.2. Natureza da atividade de projeto


A natureza da atividade de projeto é caracterizada pelos aspectos abaixo
relacionados e eles resumem os aspectos da administração da produção:

→→ Criatividade (o projeto exige a criação de algo que não exista antes);


→→ Compromisso (o projeto envolve decisões sobre grande número de
parâmetros e variáveis);
→→ Complexidade (o projeto exige o balanceamento de requisitos múl-
tiplos e algumas vezes conflitantes);

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 11


→→ Escolha (o projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções pos-
síveis para um problema em todos os níveis, desde o conceito básico
até o menor detalhe de cor ou forma).

Dica
Um projeto é desenhado por seus resultados de tempo e
recursos. (Adaptado de MARTINS & LAUGENI, 2005)

2.3. Diferenças entre a atividade de projeto


e a dimensão volume-variedade
De acordo com Slack (1999), há diferenças entre a atividade de projeto e
os fatores mais significativos disso estão nas diferenças entre suas carac-
terísticas de volume e variedade.
O volume e a variedade das atividades de produção influenciam a de-
terminação da forma como a produção pensa sobre seus objetivos de
desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) e
estes estabelecem quase todos os aspectos da atividade de projeto.
Vejamos a tabela abaixo:

Tabela 3. A posição objetivos de desempenho


de uma operação no
exemplos de qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade custo
continuum volume- volume variedade produção significa... significa... significa... significa... é...
variedade influencia
o significado Desempenho Tempo Flexibilidade
Entrega
Baixo Alta de especi- de espera no produto/ Variável
dos objetivos de no prazo
ficação negociado serviço
desempenho.
Prática de
Fonte: SLACK
arquitetura
(1999, p. 102).
Alfaiate por
encomenda

Restaurante
de fast-food

Processamento
de documentos

Empresa
fornecedora
de eletricidade

Conformidade Entrega Flexibilidade


Alto Baixa Disponibilidade Constante
ao padrão imediata de volume

Vimos que a posição volume e variedade de uma produção tem muitas


implicações. Verificamos também que tem impacto sobre os diferentes
aspectos da atividade de projeto:

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 12


Figura 6. Adaptação volume variedade ênfase padronização fluxo
do impacto da
Baixo Alta Produto Baixa Intermitente
posição volume-
variedade de uma
operação sobre
diferentes aspectos Alto Baixa Processo Alta Contínuo
de suas atividades
de projeto.
Fonte: SLACK Ainda há aspectos como:
(1999, p.104).

→→ Localização: volume baixo/variedade alta, pode ser descentralizado;


volume alto/variedade baixa, normalmente centralizado;
→→ Tecnologia de processo: volume baixo/variedade alta, tecnologia
universal; volume alto/variedade baixa, tecnologia dedicada;
→→ Habilidades do pessoal: volume baixo/variedade alta, tarefa; volu-
me alto/variedade baixa, sistema.

A posição de uma operação no continuum volume-variedade, pelo fato


de influenciar a natureza dos objetivos de desempenho e suas atividades
de projeto, determina a abordagem geral para gerenciar o processo de
transformação. Essa abordagem geral é chamada de Tipo de Processos.
E são usados termos diferentes para identificar os tipos de processos
nos setores de manufatura e serviços.

2.4. Identificação dos tipos de processos


Conforme podemos ver em Slack (1999) e Correa & Correa (2005), na ma-
nufatura estes tipos de processos são (em ordem de volume crescente e
variedade decrescente):

→→ Processos de projeto: lidam com produtos discretos, bastante cus-


tomizados, com recursos dedicados;
→→ Processos de jobbing: produção em pequenos lotes, lidam com va-
riedade muito alta e baixos volumes, cada produto compartilha os
recursos da operação com diversos outros;
→→ Processos em lotes ou bateladas: parecem jobbing mas não tem o
mesmo grau de variedade – processos em lotes produz um produto
– especialização e dedicação de funcionários aos equipamentos;
→→ Processos de produção em massa: produzem bens em alto volume
e variedade relativamente baixa – maior exemplo de bem durável; e
→→ Processos contínuos: semelhante à produção em massa, mas
estão um passo além por operarem em volumes ainda maiores e
em geral terem variedade ainda mais baixa – contínuos no sentido
de que os produtos são inseparáveis, sendo produzidos em fluxo

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 13


ininterrupto, com tecnologias inflexíveis, de capital intensivo com
fluxo altamente previsível.

Veja a representação na Figura 7:

Figura 7. Adaptação Volumes baixos Volumes altos


dos tipos de Baixa padronização Alta padronização
processos em Alta variedade Baixa variedade
operações de
manufatura.
Fonte: SLACK Processo
(1999, p. 105) e por tarefa projeto
CORREA & CORREA
(2005, p. 219). jobbing

em lotes
Processos (batch)
intermediários
massa

em fluxo
contínuo
Processos em
fluxo contínuo

Em operações de serviços há menos consenso sobre os termos do tipo


de processos (em ordem de volume crescente e variedade decrescente):

→→ Serviços profissionais: serviço prestado de forma personalizada


e com pacote de serviços com vistas a atender as necessidades e
desejos de cada cliente em particular; ou seja, são definidos como
organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo
considerável no processo de serviço;
→→ Lojas de serviços: tratam de um volume intermediário de clientes
por dia em suas unidades de operações; ou seja, compreendem mui-
tas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e
pouca customização; e
→→ Serviços de massa: grande número de clientes é atendido por dia
numa unidade típica, de forma padronizada; ou seja, são caracteri-
zadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de
clientes e liberdade de decisão do pessoal.

Observe na Figura 8 a representação:

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 14


Figura 8. 
Alta serviços
Adaptação dos
profissionais
tipos de processos
em operações lojas de
de serviços. serviço
variedade
Fonte: SLACK
(1999, p. 107). serviços
de massa
Baixa
Baixo Alto

volume

O projeto do processo é auxiliado por documentação ou desenhos, téc-


nicas que incluem diagramas de fluxo de processo, folhas de roteiro e
estrutura de processamento dos clientes.

Papo Técnico
Protótipos de produtos podem incluir modelos em cartão/
papelão ou argila e simulações em computador. Protótipos
de serviços podem compreender simulações por computa-
dor como uma implantação real do serviço como teste-pilo-
to. (SLACK, 1999)

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 15


antena
parabólica
A inovação está relacionada com novidades: fazer bens
e serviços diferentes daqueles que já existem. Mas a ino-
vação não está apenas em uma nova configuração de
bens e serviços. Ela também está na maneira de produzir
tais bens e serviços. Isso significa inovar processos ou
métodos de trabalho.
Quando a concorrência é muito forte, as empresas
procuram reduzir o período de lançamento do bem/ser-
viço para impactar os concorrentes e sair na frente de-
les. Reduzir o tempo de projeto e de produção. A rapidez
faz com que as empresas tomem a iniciativa da inovação
e faz com que os concorrentes fiquem na lanterninha
procurando entender como a empresa está inovando e
mudando conceitos. Essa é a diferença das empresas lí-
deres e das empresas seguidoras. Aquelas acabam por
serem adotadas como benchmarks, ou seja, referências
ou modelos para serem copiados e imitados.

Lembre-se
O projeto preliminar resultante é então
avaliado para se verificar se pode ser fei-
to de uma maneira melhor, de forma mais
barata ou mais facilmente, usando técni-
cas de melhoria como: desdobramento da
função qualidade, engenharia de valor e
os métodos Taguchi. (SLACK, 1999)

E agora, José?
A competitividade do mercado hoje determina que, para
uma empresa permanecer competitiva, deve considerar
a voz do cliente no desenvolvimento de seus produtos e
serviços. Dentro das estratégias que a empresa adota, a
de manufatura, ou de operações, é a mais significativa
porque envolve custos, qualidade, prazo, flexibilidade,
inovação, produtividade e tecnologia.
O desenvolvimento do produto deve estar inserido
nesse contexto acima pelo desenvolvimento do projeto
que considere a voz do cliente com as técnicas disponí-
veis que facilitem a manufatura, a manutenção e a reci-
clagem do produto.
A necessidade do mercado deve ser levada em conta
nas estratégias para a empresa permanecer competitiva.
Na próxima UA iremos aprender sobre as redes de
operações na cadeia de valor.
Bom estudo!
Glossário
Blueprinting: Técnicas que podem ser usadas Customizado: tem o sentido de adaptar os pro-
para documentar processos. dutos e processos ao gosto do cliente, por-
CAD: Computer-Aided Design - Projeto auxi- tanto é o atendimento que visa a satisfação
liado por computador. Permite o uso de si- do freguês. A origem da palavra está no in-
mulações de produtos em computador, sem glês customer, que significa cliente.
testes físicos. Triagem: separação, seleção, escolha.

Referências
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da
uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
Elsevier, 2005. MOREIRA, D. Administração da Produção e
CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração de Operações. Rio de Janeiro: Cenage, 2008.
Produção e Operações. Ed. Compacta. São SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Adminis-
Paulo: Atlas, 2006. tração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
FUSCO et. al. Administração de Operações: da SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
formulação estratégica ao controle opera- nistração da Produção. Edição Compacta.
cional. São Paulo: Arte e Ciência, 2003. São Paulo: Atlas, 1999.

Gestão da Produção  /  UA 03  Projeto de Produto e Seleção de Processos 18


gestão empresarial
Gestão da Produção

Redes de operações
na cadeia de valor
4
Gestão da Produção
Redes de operações
na cadeia de valor

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de organizar a
formação de rede de operações com base nas contribui-
ções de cada parte da cadeia de valor.

Competências
Analisar e Planejar sobre quais partes da rede de opera-
ções pertencerão à operação produtiva da  organização.

Habilidades
Arranjar e localizar a operação produtiva na rede
de  operações.
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem você irá compreender
que ofertar uma produção com alto valor agregado sig-
nifica que o produto será adequado às necessidades do
mercado, terá ótimo projeto (design), boa marca, ou seja,
que tenha valor, mas também, ao mesmo tempo se be-
neficie dos esquemas logísticos e de vendas para chegar
ao consumidor a um preço competitivo.
Assim, para que tudo isso aconteça, diversas estraté-
gias deverão ser implementadas, em especial nas em-
presas de pequeno e médio porte, que devem recorrer a
alianças e parcerias estratégicas, que viabilizarão a con-
tinuidade e competitividade no mercado.
Neste cenário, convidamos você a mergulhar neste
universo de novos conhecimentos de Redes de opera-
ções na cadeia de valor, que podem abrir diversas possi-
bilidades para agregar valor, e tomar as melhores deci-
sões, como futuro Gestor de Produção.

Figura 1. 
Os Mosqueteiros.
Fonte: http://
en.wikipedia.org/
wiki/The_Three_
Musketeers_
(1921_film)#/
media/File:The_
three_musketeers_
fairbanks.jpg (Acesso
em 02/06/2015)

O que os mosqueteiros, que gritavam “um por todos e


todos por um”, têm em comum com as formações or-
ganizacionais que estão surgindo hoje para manter as
empresas competitivas?
Vamos entender isso.
O que lemos hoje em noticiários são as grandes corporações em pro-
cessos de fusões, aquisições e alianças estratégicas, tudo em prol de man-
ter ou conquistar mais espaços dentro do mercado consumidor. Ou ainda,
as grandes empresas estão revendo seus planejamentos estratégicos para
redefinir seus processos principais e suas atividades finais, ou pensar na
possibilidade de seus reposicionamentos nos mercados em que atuam,
ou mesmo rever os produtos e serviços que oferecem; para então deter-
minar como vão estabelecer seu relacionamento com seus fornecedores;
ou então como vão disponibilizar seus bens e serviços ao seu consumidor.
Avaliando, inclusive, se terceirizam algumas ou muitas de suas atividades
produtivas ou se mantém sob a gerência própria essas atividades.
As médias empresas dão início também a pensar em como podem me-
lhorar sua participação no mercado; ou mesmo entender melhor sua re-
lação com seus fornecedores e como oferecer bens e serviços aos seus
clientes; mas não perdendo de vista uma inovação em suas práticas de
gestão para que a coloque na concorrência com as grandes corporações.
As pequenas empresas por sua vez não têm alternativas a não ser a
de rever suas prioridades. Concorrer e se isolar correndo o risco de desa-
parecer; ou concorrer e se integrar e dar sustentabilidade a empresa. O
pequeno empresário, ao se colocar nesse dilema, necessita de uma visão
mais ampla de toda a cadeia produtiva que participa e então, perceber
seu lugar nessa cadeia. Em seguida, escolher a forma como deverá se
posicionar e garantir sua perenidade.
Esses novos arranjos têm como foco principal o atendimento das ne-
cessidades e expectativas do consumidor. Sem esquecer o objetivo finan-
ceiro que todas as organizações do 2º setor, privado, têm.
A mesma preocupação das pequenas empresas que têm um modelo
de gestão enxuto, com práticas de gestão estabelecidas, com padrões de
trabalho e mecanismos de controle que as mantêm no mercado, também
as direcionam a definir outras estratégias para concorrer num cenário
tão  competitivo.
O que nos leva a pensar na dicotomia cooperação e competição. Pare-
ce-nos incoerente num primeiro momento, mas é exatamente aí que nos
remete aos Mosqueteiros.
Nesse cenário tão concorrido, a saída para muitas das empresas é a
escolha das cooperações com seus fornecedores, ou até mesmo concor-
rentes, para continuar a se manter viva no mercado.
Assim, agora você irá conhecer quais opções de alianças ou formação
de cadeias estão disponíveis para que as empresas possam buscar sua
perenidade no mercado, sem esquecer atendimento ao consumidor e ao
seu objetivo financeiro.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 4


Vamos iniciar nossa reflexão pelo seguinte conceito:

Conceito
As decisões de projeto da rede começam com a definição
dos objetivos estratégicos para a posição da operação na
rede. Isto ajuda a determinar o quanto uma operação es-
colhe ser “verticalmente integrada” na rede, localização de
cada operação dentro da rede e a capacidade de cada parte
da rede. (CORREA & CORREA, 2005)

Fundamentos
1. A Rede de Operações
A economia nos tem mostrado que a cooperação, quer entre empresas,
quer a um nível mais amplo, entre nações, é a opção mais vantajosa e
mais promissora em qualquer cenário econômico.
Esta tendência visa uma maior adaptação a um mercado cada vez
maior e simultaneamente mais disperso. A exploração e a intensificação
da cooperação, nomeadamente através de modelos de negócio baseados
em redes de empresas, surge como resposta das organizações aos novos
fenômenos que promovem e intensificam a competitividade.
Neste contexto, o aparecimento de novos fatores, de âmbito quer ex-
terno, quer interno, tais como a globalização dos mercados, o lançamento
de novos produtos cada vez mais rápidos e a proliferação tecnológica em
áreas de grande heterogeneidade, têm provocado alterações profundas
nas organizações no sentido de estas continuarem competitivas.
Todas as operações fazem parte de uma rede maior de clientes e for-
necedores. Analisando mais amplamente, a rede de operações pode ser
rastreada a suas fontes originais de bens e serviços e rastreada para a
frente até os clientes finais. Todas as operações no lado do fornecimento
e no da demanda de uma operação, considerados conjuntamente, são
chamados de rede de suprimento total da operação.
A maior parte das informações que transitam na rede são de moni-
toramento do desempenho. Ou seja, a gestão de redes de suprimentos
inclui a sistematização e a automação de informações, mas está longe de
se restringir a elas.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 5


Qualquer empresa presente em uma rede necessita em algum momen-
to decidir estrategicamente qual ou quais dessas atividades irá executar
com recursos próprios e qual ou quais irá terceirizar (ou delegar a tercei-
ros). Esta rede inclui fornecedores e clientes e também fornecedores dos
fornecedores e clientes dos clientes.

Figura 2. Atividades
para entregar valor
para o usuário
final pagante.
Fonte: Adaptado de
CORREA & CORREA
(2005, p. 56.)

Produção de Produção de Produção de Produção de Montagem Distribuição Varejo Usuário


matéria-prima componentes submontagens montagens do produto

1.1. Projeto da rede (rede imediata e total)


Ao se projetar a rede devemos considerar a rede imediata e total por
três  razões:

→→ Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;


→→ Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas
para a rede;
→→ Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

Observe a Figura 3, que ilustra a Rede total.

Figura 3. Redes total, rede total


imediata e interna
rede imediata
de suprimentos.
Fonte: Adaptado Fornecimento rede interna Distribuição
de SLACK (1999)

Cliente
final

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 6


Na Rede total, Figura 3, observa-se a convergência do fornecimento para a
Rede Interna, e a partir desta, temos as saídas para a distribuição e então
o cliente final.
Nem todos os nós ou ligações da rede têm o mesmo peso, portanto é
importante verificar quais contribuem para os objetivos de desempenho
valorizados pelos consumidores finais.
Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede mais
fracas. Pois podem interromper uma operação então em longo prazo o
ideal seria fortalecer ou substituir o elo fraco. (CORREA & CORREA, 2005)

Dica
A competição efetiva compreende em tomar para si a res-
ponsabilidade de entender como todos os relacionamentos
cliente/fornecedor transmitem suas necessidades.
Confiar apenas na rede imediata é colocar fé demais no
julgamento de outra pessoa sobre aspectos fundamentais da
organização. Você deve ir além. (Adaptado de SLACK, 1999)

1.2. Projeto de Rede – Decisões de impacto


Ao se projetar uma rede, segundo Slack (1999), existem três decisões de
projeto que têm um impacto significativo na estratégia da organização e
estabelecem o contexto no qual as demais decisões do projeto do proces-
so serão tomadas:

1. Como a rede deve ser configurada?


2. Onde deve ser localizada cada operação da rede pertencente
à  empresa?
3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da rede per-
tencente à empresa?

A rede deve ser configurada de maneira mais simples e organizada possí-


vel com o objetivo de evitar operações sobrepostas.

1.3. Características das redes

→→ As redes de suprimentos tornaram-se cada vez mais complexas;


→→ Maior foco na gestão da relação entre os nós da rede;

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 7


→→ Com grande conteúdo de atividades, qualquer empresa presente na
rede necessita em algum momento decidir estrategicamente qual
atividade irá executar com recursos próprios e qual irá terceirizar.

Conceito
A cadeia de valor (value chain) não é uma coleção de ativi-
dades independentes e sim um sistema de atividades inter-
dependentes. São as atividades relevantes de uma empresa
que representam custos importantes e que podem diferen-
ciar a empresa das outras. (CORREA & CORREA)

2. Cadeia de Valor
Algumas fontes de aumento de valor para a rede, conforme comentam
Correa & Correa (2005) e Slack (1999), estão na decisão da empresa entre
comprar e fazer, mas, principalmente, entendendo que as fontes poten-
ciais de criação ou alteração do valor criado não aconteçam por modis-
mos ou tendências não compreendidas.
Assim temos:

→→ Economia de Escala: Os custos fixos de uma operação não aumen-


tam proporcionalmente a sua capacidade. Os custos de capital para
construir a planta não aumentam proporcionalmente a sua capa-
cidade. Ou seja: à medida que a capacidade nominal das fábricas
aumenta, os pontos de custo mínimos se reduzem;
→→ Benchmarking: Uma empresa que presta determinado serviço ter-
ceirizado para vários clientes pode compartilhar as boas práticas dos
vários locais onde atua.

Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de


terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mos-
trado que são raros os casos em que se obtêm internamente.

Comprar ou Fazer?
A necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de cria-
ção e alteração na lógica de apropriação do valor criado, para que a
decisão obedeça a uma lógica objetiva e não a tendências pouco com-
preendidas.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 8


2.1. Preocupação Principal nas redes:

2.1.1. As atividades terceirizadas representam ou


não as competências centrais da empresa?
De acordo com Correa & Correa (2005), as preocupações não deveriam
ser apenas com os custos envolvidos, mas com as competências centrais,
incluindo considerações sobre as atividades a ser terceirizado represen-
tarem ou não competência central.

Atenção
Hamel e Prahalad (1994) e Correa & Correa, (2005, de-
finem competência como um conjunto de habilidades e
tecnologias mais do que uma única habilidade ou uma
única tecnologia. Para os autores, elas têm três caracte-
rísticas necessárias para que seja considerada uma compe-
tência central (core competence): valor para o cliente, di-
ferenciação sobre a concorrência e serem a porta para os
mercados futuros.

Para entender as três características necessárias para que uma compe-


tência seja considerada central temos:

→→ Valor para o cliente: deve proporcionar uma contribuição despro-


porcional para o valor percebido pelo cliente;
→→ Diferenciação sobre a concorrência: deve ser competitivamente
exclusiva – não necessariamente de uma única empresa – mas se é
comum a todo um setor, não deveria ser considerada central;
→→ Extendabilidade: porta para mercados do futuro.

2.1.2. O conceito de grau de centralidade nos leva a pensar


que o relacionamento a ser firmado com o parceiro dependerá
do quanto a atividade terceirizada é não central
De acordo com Hamel & Prahalad (1994) e Correa & Correa (2005), a con-
sideração combinada das três características daria o grau de centralidade
da atividade.

2.1.3. Vejamos as condições que influenciam o custo de troca


Quanto maiores forem os valores dos ativos alocados especificamen-
te no relacionamento (tecnologia, informação, entre outros), maiores

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 9


serão os custos de troca. Quanto mais monopolista for o fornecedor,
maior será o custo de troca. E, quanto mais altos forem os custos de
transação envolvidos no relacionamento, maior será também o custo
da troca de fornecedores.

→→ Custo de transação: Quanto maior os custos de transação envolvi-


dos, maior o custo de troca de fornecedor;
→→ Especificidade de ativos: Quanto maior os valores dos ativos (tec-
nologia) alocados no relacionamento, maior o custo de troca;
→→ Grau de monopólio do fornecedor: Quanto mais monopolista for o
fornecedor, maior o custo de troca.

A consideração das dimensões de centralidade e custo de troca em rela-


ção às variáveis propostas leva a várias posições relativas, com os vários
tipos de relacionamentos conforme a Figura 4 que segue:

Figura 4. Portfólio
de relacionamento Alta risco estratégico
com fornecedores Integração
centralidade  da  atividade

Fonte: Adaptado Parceria para Parceria vertical


de CORREA & desenvolvimento estratégica
Joint
CORREA (2005) ventures

mercado dependência
Contrato de
médio prazo Contratos de longo
Mercado prazo
puro
Baixa
Baixo Alto
custo  de  troca

Observe na Figura 4, o portfólio de relacionamentos com fornecedores a


partir da centralidade da atividade e custos de troca, em que a considera-
ção conjunta das duas dimensões nos leva a várias posições relativas, com
vários tipos de relacionamentos.
Ao se projetar ou redefinir uma rede é importante observar a Integra-
ção Vertical que corresponde a extensão de propriedade que uma organi-
zação tem ou deseja ter da rede da qual faz parte.

3. A Integração Vertical da Rede


A Integração vertical é o grau de posse de uma organização da rede da
qual faz parte. Estrategicamente envolvem a análise pela organização, da
conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 10


No nível de bens ou serviços individuais, significa que a operação está
decidindo se produz um componente individual específico ou se ela mes-
ma realiza o serviço específico, ou alternativamente, compra-o de um for-
necedor. (SLACK (1999) e CORREA & CORREA (2000))
Vejamos a Figura 5.

Figura 5.  integração a montate integração a jusante


Configuração da
rede em integração
vertical.
Fonte: Adaptado
de SLACK (2002)
Fornecedor Fabricante de Operação de Atacadista Varejista
de MP’s componentes montagem

Equilíbrio Equilíbrio
incompleto completo

pequena amplitude de processo

grande amplitude de processo

A chave para entender as redes consiste na identificação das partes que


contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumi-
dores finais. E traz tantos benefícios como riscos para cada um.

3.1. Efeitos da integração vertical em relação


aos objetivos de desempenho

→→ Qualidade: proximidade produtiva e maior rastreabilidade;


→→ Rapidez: aplicação do JIT, sincronismo, redução do risco de produzir
sem demanda;
→→ Confiabilidade: melhor comunicação (demanda e problemas) entre-
ga mais confiável;
→→ Flexibilidade: menor dificuldade de identificação da necessidade do
cliente, dificuldade do fornecedor em negociar com um único cliente;
→→ Custo: compartilhamento em P&D, logística, etc.

3.2. Integração Vertical à montante


Ainda, temos a integração a montante (defensiva) da rede, em direção
ao lado do fornecimento da rede, dos fabricantes de componentes, dos
fornecedores de matérias-prima, partes da rede mais distantes do consu-
midor final, mas igualmente importantes.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 11


3.3. integração Vertical à jusante
Todas as análises de redes devem começar com uma compreensão dos
elementos de competitividade a jusante (ofensiva) da rede, em direção ao
lado da demanda, do atacadista e do varejista, ou seja, as partes da rede
que mais contribuem para o serviço ao consumidor final.
Contudo, cada parte da rede pode compreender o que é importante,
mas nem todas as partes estão em posição de poder ajudar.

Atenção
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executa-
das para planejar, produzir, comercializar, entregar e manter
seu produto. (Adaptação de CHIAVENATO, 2005)

Depois de decidirmos pela integração vertical, a organização deve esco-


lher a localização de cada operação. A localização é a posição geográfica
de uma operação relativamente aos recursos, e a outras operações ou
clientes com os quais interage.

4. Influências na escolha do local da operação


A decisão de localização pode ter efeitos na estrutura de custos de uma
operação, no grau de atendimento de seus clientes e no potencial de ob-
tenção de receitas da operação.
O estímulo para mudar de localização e os custos que as organiza-
ções devem considerar quando escolhem uma nova localização podem
ser divididos em influências do lado dos fornecedores e do lado da
demanda.

4.1. Fornecedores
As influências do lado dos fornecedores são os fatores como mão de
obra, terreno e custos de utilidades, que mudam com as mudanças de
localização.

4.2. Demanda
As influências do lado da demanda incluem a imagem do local, sua conve-
niência para os clientes e a adequação do local em si.
Todos esses fatores podem ser aplicados (em diferentes graus) em três
níveis: a escolha do país ou região, a escolha de uma área no país ou re-
gião, e a escolha de um local específico.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 12


Tabela 1. Influências fornecimento demanda
na escolha do local.
Fonte: Adaptação Custos da mão-de-obra Habilidade da mão-de-obra
(Slack, 2002). • Salários diretos e indiretos • Ex.: Empresas de alta tecnologia
• Diferença de produtividade próximas a Universidades
• Taxas de câmbio
Adequação do local em si
Custos da terra • Ex.: Hotéis em praias, serras, etc.
Custos de energia Imagem do local
• Ex.: Paris (perfumes) e
Custos de transporte
Itália (mármores)
• Insumos
• Produtos Conveniência para os clientes
• Ex.: A localização determina o
Fatores da comunidade
esforço que os clientes devem
• Ambiete social, político
despender para usar a operação
e econômico

4.3. Decisões de Capacidade


As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-
preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os di-
versos níveis de capacidade das operações na rede e programar as alte-
rações da capacidade de cada parte da rede.
Alterar a capacidade de uma operação não é somente uma questão de
decidir a respeito do melhor tamanho na capacidade. A operação também
precisa decidir quando colocar para funcionar a nova capacidade. Para
decidir quando as novas fábricas devem ser introduzidas, a empresa deve
escolher uma posição entre as estratégias externas (SLACK, 1999):

→→ Capacidade antecipada à demanda: programar a introdução de


capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para
atender à demanda prevista;
→→ Capacidade acompanha a demanda: a programação da introdução
de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior
do que a capacidade.

A abordagem real adotada por uma empresa dependerá de sua visão so-
bre essas vantagens e desvantagens.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 13


antena
parabólica
A complexidade do mundo dos negócios vem aumen-
tando constantemente no cenário global, exigindo assim
dos administradores uma atenção redobrada no que diz
respeito a obtenção de informação no ambiente externo
a organização.
Dentre tais fatores destacam-se as constantes inovações
tecnológicas, tendências de mercado internacional, mudan-
ças no comportamento e preferências do consumidor, etc.
Além do aumento da complexidade, o ambiente exter-
no este cada vez mais dinâmico e turbulento, pois com
o avanço tecnológico tudo acontece à velocidade da luz.
Decisões são tomadas a todo instante e cada vez mais
com menor tempo para análise.
As organizações são bombardeadas por mudanças e
muitas delas estão lutando para sobreviver. Assim, po-
demos considerar a citação do CEO da Tetra Park, no
Estudo sobre a Empresa do futuro: “O ritmo das mudan-
ças aumentou drasticamente. Os clientes estão exigin-
do mudanças radicais em inovação de produtos. Nossa
empresa precisará aumentar imensamente a capacidade
de lidar com essas exigências”. Dennis Jönsson, CEO, Tetra
Pak, disponível na seção Navegando por aí.

Lembre-se
A gestão da cadeia de suprimentos tem
seu conceito discutido por vários autores.
Segundo Batalha e Silva (2001), é a capa-
cidade de coordenação entre as atividades
de produção e de distribuição desenvol-
vidas pelas empresas com o objetivo de
reagir mais prontamente às oportunida-
des de negócios, ou como define Alber-
tin (2000, p. 67), “é o gerenciamento da
cadeia produtiva desde o fornecimento da
matéria-prima até a rede de distribuição
dos produtos”. (Edson Talamini; Eugenio
Avila Pedrozo; Andrea Lago da Silva, 2005)
E agora, José?
Nesta UA, você pôde aprender sobre a interconexão das
operações dentro das redes que incluem fornecedores e
clientes. A gestão da produção está envolvida no projeto
da forma e da configuração da rede em que a operação
está inserida.
Vimos também sobre, as escolhas que são necessá-
rias sobre participar de uma integração ou não. Ser dono
ou não da operação, e como essas decisões afetam a de-
cisão da localização de cada uma dessas operações e a
capacidade de cada uma das partes da rede.
Na próxima UA será abordado o Planejamento e Con-
trole da Produção – PCP.
Bom estudo!
Glossário
Desperdício: é tudo aquilo que não agrega va- Joint Ventures: Troca de informação de
lor para o cliente. forma intensa e sensível; os parceiros se
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento unem para um empreendimento com cer-
JIT: Just in Time – é uma filosofia de combate ao to grau de compartilhamento de custos
desperdício. e  benefícios.

Referências
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: Business Press, 1994).
uma abordagem introdutória. Rio de Janei- LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da
ro: Elsevier, 2005. Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
CORREA, H.; CORREA. Administração de Pro- MOREIRA, D. Administração da Produção e
dução e Operações. ed. comp. São Paulo: Operações. Rio de Janeiro: Cenage, 2008.
Atlas, 2005. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Ad-
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo ministração da Produção. São Paulo:
futuro: estratégias inovadoras para obter Atlas,  2002.
o controle de seu setor e criar os merca- SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
dos de amanha. Rio de Janeiro: Campus, nistração da Produção. Edição Compacta.
2005 (Competing for the future. Harvard São Paulo: Atlas, 1999.

Gestão da Produção  /  UA 04  Redes de Operações na Cadeia de Valor 16


gestão empresarial
Gestão da Produção

O PCP na empresa e
capacidade produtiva
5
Gestão da Produção
O PCP na empresa e
capacidade produtiva

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreender
os conceitos básicos de Planejamento e Controle da Pro-
dução, discutindo as principais variáveis e consequên-
cias sobre capacidade produtiva.

Competências
Entender as atividades básicas para se planejar e contro-
lar a produção, analisar as alternativas e importância no
ajuste da capacidade de produção.

Habilidades
Inserir os conceitos abordados como uma das mais
importantes etapas da gestão da produção, o que auxilia
o profissional na tomada de decisão.
Apresentação
Como já discutido nas Unidades anteriores, atualmente
vivemos em um ambiente empresarial competitivo as-
sim, na busca de atingir melhores índices de lucrativida-
de, as empresas procuram reduzir ao máximo todos os
custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com
a máxima capacidade produtiva.
Para que sejam atingidos melhores resultados em
produtividade e competitividade, torna-se extrema-
mente importante um planejamento adequado e vol-
tado para as capacidades da produção, assim, temos
no Planejamento e Controle da Produção – PCP, fer-
ramentas que auxiliam na difícil tarefa de organizar a
ações da produção.
Neste contexto, nesta UA você estudará conteúdos e
atividades que proporcionarão conhecimentos e ferra-
mentas para futura atuação como Gestor do processo
e atingir o sucesso na sua área e atingir o objetivo de
eficiência e eficácia do sistema produtivo.
Vamos começar?

Para Começar
Nesta quinta UA foi preparado um material que certa-
mente iniciará seu desenvolvimento no contexto do sis-
tema produtivo. Os conceitos apresentados na nossa
primeira UA foram muito importantes, pois, agora, você
poderá começar a aplicá-los e aprender alguns outros
conceitos sobre Planejamento e Controle da Produção,
que chamaremos em muitas oportunidades de PCP.
Qualquer projeto que seja capaz de gerar saídas (ou-
tputs, bens e/ou serviços) a partir de várias entradas
(inputs, recursos) poderá alimentar nosso processo de
discussão nesta e nas próximas duas UAs.
Porém, não se preocupe se você nunca trabalhou em
uma indústria ou algum ramo de atividade deste tipo,
pois são inúmeros os exemplos que você certamente
está acostumado a realizar. Pense, por exemplo, na organização da festa
de aniversário de 15 anos da sua filha.
Na organização desse grande evento você terá pela frente muitos de-
safios, ou seja, todas as fases necessárias mesmo em sua casa. Para que
esse processo de produção seja um sucesso deverão ter sua atenção.
Nesse contexto surge a necessidade de planejar e controlar suas ações
e atividades, assim como uma empresa também necessita gerenciar seus
eventos para atingir os objetivos.
Eis aqui uma formalização do que se resume PCP:

Conceito
Área funcional ou processo de negócio responsável por pla-
nejar e controlar todas as atividades produtivas da empresa,
visando a tirar o melhor proveito possível em termos de efi-
ciência e eficácia. (Chiavenato, 2005)

Em outras palavras, vamos deixar mais claro o que o autor nos disse:
PCP é fundamental para oferecer bem ao nosso cliente àquilo que nos
dispomos proporcionar, porém sem desviar nossa atenção para o que
o mercado exige. Basicamente, temos no PCP ferramentas que nos au-
xiliam na difícil tarefa de organizar nossas ações no contexto Oferta-
-Demanda.
Procure tirar alguns minutos do seu dia para relaxar e aprender com
o magnífico cinema de Charles Chaplin. Procure pelo vídeo ou mesmo
comentários sobre sua obra chamada Tempos Modernos. Tenho certeza
que serão momentos de riqueza cultural e que irão ilustrar nossas UAs
no contexto do PCP.

Fundamentos
1. Principais entradas e saídas para o PCP
Observe a figura a seguir:

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 4


Figura 1. Fluxo de
informações no PCP.
Fonte: TUBINO (2007)
qualidade marketing
Índices de refugo Plano de vendas

engenharia de produto manutenção


Lista de materiais Disponibilidade e
Desenhos confiabilidade dos
Modificações de produtos equipamentos

engenharia de processo pcp suprimentos


Roteiros de fabricação Lead time dos
Lead time de fabricação fornecedores

Ordens de Ordens de Ordens de Folhas de


produção compra inspeções roteiro

Vamos nos lembrar da preparação da festa de sua filha novamente. O que


podemos relacionar com a Figura 1? Como relacionar os conceitos do PCP
com a Figura 1?
Para ajudar nestas questões, vamos antes definir cada uma das áreas
apresentadas, segundo Tubino (2007):

→→ Engenharia de Processo: gera e encaminha os passos de produção


e os tempos de fabricação, também conhecidos por lead-times;
→→ Engenharia de Produto: desenvolve os desenhos técnicos e a lista-
gem de materiais utilizados;
→→ Qualidade: prioriza os planos de inspeção;
→→ Manutenção: gera o planejamento de conservação de materiais e
equipamentos;
→→ Marketing: organiza os planos de venda e pedidos em carteira;
→→ Suprimentos: monitora o estoque de acordo com o que foi compra-
do de matéria-prima e o que foi vendido ou produzido.

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 5


Logicamente podem existir inúmeras outras áreas de uma empresa que
se relaciona com o departamento responsável pelo PCP, como Recursos
Humanos e Financeiros, por exemplo. Porém, a ideia principal é que o PCP
seja responsável pela administração das informações de entrada e saída,
garantindo que o processo produtivo tenha eficiência e eficácia.
De maneira semelhante, Slack et al. (2002) dizem que o propósito do
PCP é garantir que a produção ocorra de maneira eficaz e produza bens
e serviços, conforme o planejado. Na organização da festa de 15 anos de
sua filha, portanto, você deve realizar suas ações de acordo com o que
deve fornecer de atrativos aos convidados, mas dentro das suas possibi-
lidades, ou seja, você quer atender bem sua demanda e de acordo com
sua capacidade.
Mas o PCP atua de que forma na organização? Veremos a frente como
se dá a interligação do PCP com outros departamentos e quais etapas a
cumprir neste processo.

2. O PCP e as outras áreas na organização


Segundo Tubino (2007), o PCP atua diretamente na intermediação entre
a produção e a entrega do produto final aos clientes. Na Figura 2 o autor
destaca as responsabilidades da influência:

Figura 2. Atuação do departamento planejamento estratégico


PCP na organização de marketing da produção

acompanhamento e controle da produção


das tarefas. Previsão de vendas Plano de produção
Fonte: TUBINO (2007) Pedidos em carteira

Avaliação de desempenho
planejamento mestre
da produção
Plano de produção

programação da produção
Administração dos estoques
Sequenciamento
Emissão e liberação de ordens
departamento
de compras Ordens de Ordens de Ordens de
Pedido de compras compra fabricação montagem

fabricação
fornecedores estoques
e montagem

clientes

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 6


Para que o PCP tenha sucesso na sua área e atingir o objetivo de eficiência
e eficácia do sistema produtivo, deve especificar com exatidão algumas
questões básicas, como informar os produtos a produzir, em que quan-
tidade e momento adequados, quais materiais utilizar para a produção,
entre outros.
Esta especificidade não é uma tarefa simples de se atingir, e o PCP deve
sempre monitorar se o planejamento está caminhando corretamente ou
se são necessários ajustes. Tubino (2007) ainda destaca que para este
planejamento ser feito, o PCP deve atuar em três frentes:

→→ Estratégia: onde o plano de produção de longo prazo é desen-


volvido de acordo com as informações de demanda esperada e
capacidade;
→→ Gerência: o planejamento é feito no médio prazo, de acordo com
os pedidos já feitos em carteira e se o sistema dispõe dos recursos
para realizá-los;
→→ Operacionalidade: no curto prazo o PCP analisa de os planos traça-
dos estão de acordo ou se os ajustes são necessários.

Atenção
Como pode ser visto, é importantíssimo acompanhar os re-
gistros de informações de todo o processo. Chamamos isto
de apontamento de produção.

Para isso, uma série de dados é coletada a respeito da produção, de for-


ma automática ou manual, como verificar se a quantidade produzida é a
planejada, se existem problemas nos itens produzidos, armazenar dados
históricos para futuras estimativas, contabilizar matéria-prima e produtos
acabados em estoque, entre outros.
Todo este sistema de produção é composto por vários subsistemas.
Segundo classificação de Moreira (2008), podem-se identificar como os
principais subsistemas envolvidos em produção:

→→ Entradas: são os recursos a serem transformados diretamente em


produtos, como as matérias-primas e mais os recursos que movem
o sistema, como por exemplo, a mão de obra;
→→ Processo de transformação: refere-se ao subsistema, pelo qual as
entradas vão ser transformadas em saídas. Na produção de bens

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 7


materiais, esse sistema muda o formato das matérias-primas ou
muda a composição e a forma dos recursos;
→→ Saídas: esse subsistema é o responsável pela expedição e distribui-
ção dos bens/serviços produzidos. É através desse subsistema que o
retorno financeiro pela produção da empresa, é obtido;
→→ Sistemas de planejamento: uma vez que a produção exige planeja-
mento contínuo; esse subsistema é responsável pelo planejamento
da qualidade, da quantidade e dos tempos de produção;
→→ Sistemas de controle: é o conjunto de atividades que visa assegurar
que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedeci-
dos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida.

Para um bom funcionamento do PCP na empresa, espera-se que todos es-


tes itens estejam rigorosamente interligados, pois gerenciam a produção
e são responsáveis pela obtenção de resultados desejáveis, para quanti-
dade, qualidade e cumprimentos de prazos estabelecidos com clientes.
Voltamos novamente ao nosso exemplo inicial. Se desejamos prepa-
rar uma festa, qual é uma das primeiras questões que vem a sua men-
te: quantos convidados vamos chamar? (Ou seja: qual é a minha pre-
visão de demanda?) Podemos atender todos estes convidados? (qual
é a capacidade disponível?) Veremos no próximo item como tratar do
problema da capacidade de produção. Sobre demanda, trataremos na
próxima UA.

3. Capacidade de produção
Talvez seja até intuitivo pensarmos como é importante para o Gerente
de produção identificar quais são os gargalos que interferem na capaci-
dade de produção da empresa. Para tanto, a partir desta visualização, o
administrador pode compreender quais são os fatores e impactos que a
demanda pode sofrer na relação com a capacidade produtiva, e assim,
analisar os métodos e políticas necessárias para os ajustes convenientes.
Neste contexto, veja o que diz Moreira (2008):

Conceito
O planejamento dá as bases para todas as atividades geren-
ciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como
estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
(Moreira, 2008).

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 8


Você não convidará para a festa da sua filha mais pessoas que poderá
atender, pois você terá um problema muito ruim para administrar: a in-
satisfação dos seus convidados. Por outro lado, não providenciará muito
mais comidas e bebidas que o necessário, pois sua festa ficará muita mais
cara do que estava planejado.
Na empresa, a situação é similar. O PCP deve gerenciar um equilíbrio
entre satisfazer a demanda atual e futura e a capacidade, para gerar lu-
cros e clientes satisfeitos. Caso contrário, a empresa poderá ter conse-
quências graves e problemáticas.
Mas como podemos definir capacidade de produção?

Papo Técnico
Capacidade de Produção: é a quantidade máxima de pro-
dução de bens/serviços, também chamados de outputs, em
um intervalo de tempo definido, em uma unidade produtiva.

Figura 3. Linha
de Produção
Fordista de 1930.
Fonte: 
http://opoderda
industrializacao.
blogspot.com.
br/2015/04/
industrializacao-
industrializacao-em.
html (acesso em
12/06/2015).

A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de


que ele dispõe (Slack et al., 2002). Ela representa o volume ideal de pro-
dução de produtos/ serviços que a empresa pode realizar. O volume ideal
de produção representa um nível adequado de atividades que permita o
máximo de lucratividade e o mínimo de custos, de produção, de mão de
obra, de manutenção etc.
Segundo Slack et al. (2002), a capacidade de produção da empresa de-
pende, por sua vez, de quatro subfatores:

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 9


a. Capacidade instalada;
b. Mão de obra disponível;
c. Matéria-prima disponível.

Agora que definimos capacidade, veja abaixo alguns exemplos:

Tabela 1. Exemplos operação inputs outputs


de inputs e outputs.
Fonte: TUBINO (2007). hospital Leitos disponíveis Pacientes tratados

Capacidade dos
companhia elétrica Megawatts gerados
geradores

companhia aérea Assentos disponíveis Passagens vendidas

cervejaria Volume dos tanques Litros vendidos

universidade Vagas para estudantes Estudantes formados

Horas trabalhadas
fábrica de peças Número fabricado
nas máquinas

Números de assentos
teatro Cadeiras disponíveis
ocupados

Aplicação do conceito
Vamos ilustrar com um exemplo numérico como podemos calcular a ca-
pacidade produtiva de uma empresa.
Uma empresa de rações caninas possui 20 funcionários por turno de 8
horas diárias. A empresa trabalha com dois turnos de 8 horas, cinco dias
por semana. Cada funcionário, em média, possui capacitação técnica e
equipamentos disponíveis para produzir 10 kg/hora de ração. Qual é a
capacidade mensal da empresa se considerar 22 dias de efetiva produção
em um mês?
Vamos ao cálculo:

Capacidademáx = 20 funcionários × 8 horas × 2 turnos × 22 dias × 10 kg


= 70.400 kg/mês

Obviamente para determinar a produção a empresa deve conhecer muito


bem a demanda e definir estrategicamente as alternativas mais adequa-
das para atendê-la. Sabemos que essas decisões envolvem muito dinhei-
ro. Nesse aspecto, discutimos no item anterior que o PCP necessita infor-
mações essenciais de outras áreas, como marketing, financeiro, vendas,
estoque, entre outros.

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 10


Mas já entendemos como encontrar a capacidade máxima de produ-
ção. No nosso exemplo da empresa de rações caninas, será que não exis-
tem outros fatores que comprometem atingir esse volume de produção?
A resposta é sim!
Ora, nesse ambiente, podemos ter faltas de funcionários, problemas de
energia e quebra de máquinas, períodos não previamente agendados de
manutenção, falta de matéria-prima, e muitos outros fatores ocasionais.
Aqui, precisamos definir outro conceito, a chamada capacidade efetiva.
Conhecendo a capacidade total ou nominal do sistema, temos a capaci-
dade efetiva como sendo a real capacidade, ou seja, a capacidade total
descontadas as ineficiências da produção.
Para essa diferença entre capacidade efetiva e total, outro conceito é
parte do cotidiano do profissional que trabalha na área de PCP: a capaci-
dade ociosa.
Vamos pensar da seguinte forma: você gerencia uma linha de produção
capaz de uma produção mensal de 100 itens. Porém, por motivos quais-
quer só consegue produzir 80 itens, ou seja, apresenta uma ociosidade
de 20 itens, ou ainda, 20%. Se um acaso ocorre e você produz 60 itens, a
ociosidade do sistema sobe de 20% para 40%, já que a capacidade nomi-
nal não se altera.

Dica
Agora, vamos pensar nas despesas. A empresa possui gas-
tos fixos para funcionar, como aluguel de equipamentos e
estruturas, salários, entre outros. Para se sustentar, os gas-
tos fixos são diluídos nos itens produzidos. Se a produção
diminui, os mesmos gastos fixos são diluídos em menos
itens, forçando um aumento no preço final do produto e que
poderá trazer consequências para as vendas na diminuição
da competitividade em relação aos produtos similares.

Você percebe a importância das decisões sobre capacidade e demanda em


uma organização? Mas como ajustar estes parâmetros adequadamente?
A tabela a seguir mostra algumas alternativas para influenciar a capa-
cidade:

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 11


Tabela 2. Métodos método exemplos
de controle da
Capacidade. • Normalmente podem criar grandes estoques;
Fonte: TUBINO (2007) capacidade • Estoques para vendas futuras devem ser previstos;
invariável • Não utilizado em produções de produtos perecíveis.
Exemplo: autopeças.

• Níveis variáveis de demanda;


capacidade
acompanhada • Produção não deve ser estocada por muito tempo.
pela demanda Exemplo: produção de ovos de páscoa.

• Aplicado em casos de demanda estável;


capacidade • Transfere as maiores demandas para
ajustada períodos de menor procura;
por demanda • Altera os produtos conforme a demanda.
Exemplo: sorveteria no verão e inverno.

Além disso, a gerência pode tomar algumas atitudes que auxiliam na


quantidade produzida. Por exemplo, contratações temporárias, atribuição
de horas extras, tempo parcial de trabalho, férias coletivas, terceirizações,
entre muitas outras atitudes que facilitem a adequação da produção à
demanda variável.

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 12


antena
parabólica
Quando falamos em capacidade produtiva, não podemos
nos esquecer dos principais expoentes que a história des-
tacou. Leia atentamente o texto abaixo do Professor Wag-
ner, cujo texto está disponível no site do Brasil Escola.
No início do século XX duas formas de organização de pro-
dução industrial provocaram mudanças significativas no am-
biente fabril: o Taylorismo e o Fordismo. Esses dois sistemas
visavam à racionalização extrema da produção e, consequen-
temente, à maximização da produção e do lucro.
Frederick Winslow Taylor (1856–1915), engenheiro me-
cânico, desenvolveu um conjunto de métodos para a pro-
dução industrial que ficou conhecido como taylorismo. De
acordo com Taylor, o funcionário deveria apenas exercer
sua função/tarefa em um menor tempo possível durante
o processo produtivo, não havendo necessidade de co-
nhecimento da forma como se chegava ao resultado final.
Sendo assim, o Taylorismo aperfeiçoou o processo de
divisão técnica do trabalho, sendo que o conhecimento
do processo produtivo era de responsabilidade única do
gerente, que também fiscalizava o tempo destinado a
cada etapa da produção. Outra característica foi a padro-
nização e a realização de atividades simples e repetitivas.
Taylor apresentava grande rejeição aos sindicatos, fato
que desencadeou diversos movimentos grevistas.
Henry Ford (1863–1947), por sua vez, desenvolveu o
sistema de organização do trabalho industrial denomina-
do Fordismo. A principal característica do Fordismo foi a
introdução das linhas de montagem, na qual cada operá-
rio ficava em um determinado local realizando uma tarefa
específica, enquanto o automóvel (produto fabricado) se
deslocava pelo interior da fábrica em uma espécie de es-
teira. Com isso, as máquinas ditavam o ritmo do trabalho.
O funcionário da fábrica se especializava em apenas
uma etapa do processo produtivo e repetia a mesma ati-
vidade durante toda a jornada de trabalho, fato que pro-
vocava uma alienação física e psicológica nos operários,
que não tinham noção do processo produtivo do auto-
móvel. Essa racionalização da produção proporcionou
a popularização do automóvel de tal forma que os pró-
prios operários puderam adquirir seus veículos.
Tanto o taylorismo quanto o fordismo tinham como
objetivos a ampliação da produção em um menor es-
paço de tempo e dos lucros dos detentores dos meios
de produção através da exploração da força de trabalho
dos operários. O sucesso desses dois modelos fez com
que várias empresas adotassem as técnicas desenvolvi-
das por Taylor e Ford, sendo utilizadas até os dias atuais
por algumas indústrias.
Viu como são importantes Taylor e Ford quando o as-
sunto é Produção?
Você que atuará na área Gerencial deve sempre se pre-
ocupar em estudar os grandes casos da história para que
utilizem essas experiências sempre ao seu favor. Busque
na internet por outros casos interessantes, que certamen-
te trarão novos horizontes na sua carreira profissional.

E agora, José?
Nesta UA foram abordados os principais conceitos do
Planejamento e Controle da Produção e sua importância
na empresa. Além disso, percebemos como é essencial
conhecer o processo produtivo como um todo, e neste
contexto, vimos o primeiro tópico que orienta o agente
decisor quanto a capacidade de produção.
Continuaremos no assunto na próxima UA, já falando
sobre Previsão de demanda.
Bons estudos!!!
Glossário
Lead-time: um dos termos mais aplicados na o momento de entrada do material até à sua
área de produção e significa o tempo entre saída do estoque.

Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janei- SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
ro: Campus, 2005. nistração da Produção. Atlas, 2002.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e TUBINO, D. F. Manual de planejamento e con-
Operações. Cengage, 2008. trole da produção. São Paulo: Atlas, 2007.

Gestão da Produção  /  UA 05  O PCP na Empresa e Capacidade Produtiva 15


gestão empresarial
Gestão da Produção

Previsão de demanda
6
Gestão da Produção
Previsão de demanda

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreender
os conceitos envolvidos na previsão de demanda, suas
variações e suas aplicações com exemplos numéricos.

Competências
Compreender a importância da previsão de demanda
para o planejamento da empresa.

Habilidades
O profissional que atua na área de produção deve inserir
no planejamento os conceitos de previsão de demanda.
Apresentação
A previsão da demanda é a base para o planejamento
estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer
empresa. Permite que os administradores destes sis-
temas antevejam o futuro e planejem adequadamente
suas ações.
Para atingir este objetivo, nesta Unidade você iniciará
atividades envolvendo cálculos matemáticos utilizados
nas técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma ten-
do o seu campo de ação e sua aplicabilidade.
Atualmente existem os softwares que executam tais
fórmulas, entretanto para fins didáticos é importante a
compreensão de tais parâmetros, que fazem parte de
sua formação acadêmica, razão pela qual estão inseridos
no conteúdo desta UA.
Assim, entendemos que é importante a sua dedicação
para a compreensão do conteúdo que aqui se inicia.
Bons estudos.

Para Começar
Nesta sexta Unidade de Aprendizagem, iniciaremos os
primeiros passos para o planejamento produtivo de
uma empresa. Para isso, utilizaremos os conceitos das
unidades anteriores, principalmente o conteúdo de-
senvolvido na nossa última UA sobre PCP e capacidade
de produção.
E você se lembra dos principais conceitos que vimos
até agora sobre PCP, não é? Já foi comentado que um
dos principais é a demanda e precisamos conhecer como
o mundo corporativo trata este assunto, pois influencia
diretamente o planejamento como um todo.
Vamos retomar o exemplo que tratamos na UA pas-
sada: como você prepara a festa de 15 anos de sua fi-
lha sem saber quantos convidados receberá? Ok, talvez
você não tenha este número com exatidão, mas baseado
em outras oportunidades e conhecendo previamente o
comportamento destas pessoas, você saberá o que deve preparar para
receber bem este pessoal.
Em uma empresa, por exemplo, você direcionará as atividades baseado
em informações de dados históricos, em pesquisas de mercado, na situa-
ção do fluxo de caixa, do estoque de matéria-prima, entre outros fatores,
e isto tudo se relaciona com a previsão de demanda. Ela é a base para que
o PCP organize adequadamente suas funções!
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para
planejar o sistema produtivo no longo prazo e para planejar o uso, agora
no curto prazo, deste sistema produtivo. No longo prazo, o PCP deve ana-
lisar a venda de produtos, a periodicidade no oferecimento de serviços,
a manutenção de instalações e equipamentos, por exemplo. Já no curto
prazo são traçados os planos de produção, armazenagem e compras, e o
sequenciamento adequado das operações na empresa.

Atenção
A Previsão de Demanda é a principal informação que orien-
ta o planejamento e as operações da empresa e, apesar disso,
poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz e com as
ferramentas adequadas à sua realidade. Os erros da previsão
transformam-se em decisões que geram perda de faturamento
pelo mau atendimento ao mercado ou capital estagnado em
estoques de baixa saída. (Terra Fórum disponível em http://
www.terraforum.com.br/consultoria/Lists/areasdeatuacao/
DispForm.aspx?ID=46. Acesso em set. 2011.)

Mas como podemos analisar tantos fatores simultaneamente?


Vamos abordá-los na sequência desta Unidade de Aprendizagem.
Bons estudos!

Fundamentos
1. Previsão de demanda
Ao longo das últimas décadas, observamos um importante avanço das
ferramentas computacionais. Mas o que isto influência na previsão de de-
manda? Veja, sabemos que ela é determinada basicamente pelas infor-
mações históricas de venda e marketing e pelo conhecimento prévio do

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 4


público-alvo, como situação financeira, recepção de preços promocionais,
comportamento para produtos inovadores etc.
Para Tubino (2007), “as empresas de uma maneira ou de outra, dire-
cionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negócio
andará”. O mesmo autor destaca que o papel das previsões, entre elas a
previsão de demanda, é fornecer subsídios para o planejamento estra-
tégico da organização. Os planos de capacidade, vendas, fluxo de caixa,
estoques, mão de obra e compras são todos baseados na previsão de
demanda. A previsão de demanda permite que os administradores destas
organizações antecipem o futuro e planejem de forma mais conveniente
suas ações.
A Figura 1 ilustra a utilização do computador para uma previsão feita
de um produto sazonal, ou seja, aquele que varia suas vendas com oscila-
ções ao longo do tempo.

Figura 1. Exemplo
de um gráfico
com a previsão de
demanda sazonal.
Fonte: Adaptado de
http://www.oceanica.
ufrj.br/deno/
prod_academic/
relatorios/2006-
demanda

RicardoGoreski/
relat1/Relatorio01.
htm.
0 12 24 36 48

meses

O tratamento deste grande conjunto de informações ficou, evidente-


mente, muito facilitado com os computadores, já que os cálculos envol-
vidos no processo e o acesso as mais variadas formas de informação e
pesquisa foram fantasticamente evoluídos.
Neste contexto, para que a ferramenta computacional entenda as in-
formações que queremos obter, devemos explicar como nosso problema
de previsão deve ser traduzido.
Porém, veja a seguir a ideia que Tubino (2007) sugestiona:

Atenção
Apesar do poder da matemática e do poder dos recursos
dos computadores, somente um poder visionário sobrena-
tural poderia prever com exatidão as demandas. As variáveis

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 5


são muitas e surgem novas a cada momento. No entanto,
podem-se prever valores aproximados quando a matemática
une-se à experiência pessoal do planejador. (TUBINO, 2007)

Em outras palavras, todo problema de previsão de demanda envolve


inúmeros fatores que são determinantes para a sua exatidão, certo?
Mas como dizer ao computador como estes fatores de inter-relacio-
nam? Surge aqui a ideia do modelo que devemos seguir e através deste
as ferramentas computacionais são capazes de encontrar os resultados
que desejamos.
As etapas de um modelo de previsão, segundo Tubino (2007), são basi-
camente cinco: em primeiro lugar define-se o objetivo do modelo, que dá
a base para a coleta e análise de dados, em seguida seleciona-se a técnica
de previsão mais apropriada, calcula-se a previsão da demanda, e por
fim, como forma de feedback, monitora-se e atualizam-se os parâmetros
empregados com base nos erros de previsão. Na definição do objetivo do
modelo, determina-se para qual produto ou família de produtos está se
fazendo a previsão, com que precisão deverá ser feita a previsão, baseado
em quais recursos disponíveis.
Observe a Figura 2 a seguir que destaca como é feito este processo
globalmente:

Figura 2. Etapas objetivo do


básicas de um modelo
modelo de previsão
de demanda.
coleta e análise
Fonte: Adaptado
dos dados
de TUBINO (2007)

seleção da técnica
de previsão

obtenção das
previsões

monitoração
do modelo

Então como podemos relacionar o conteúdo que o PCP necessita da pre-


visão de demanda? Para fazer esta relação separamos a previsão de de-
manda em três níveis: operacional, tático e estratégico. Esta divisão é feita
de acordo com o tipo de produto e com o intervalo de tempo que esta
previsão compromete-se aferir, como afirma Vieira (2004):

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 6


→→ Estratégico: geralmente é executado com uma visão em longo prazo
dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização.
Representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a
mencionada organização e deve contemplar uma série de decisões
que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da empresa;
→→ Tático: principal objetivo é traduzir as decisões estratégicas em
ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores
da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais especí-
fico, em médio prazo, e facilmente revisto, quando necessário, dada
a sua menor abrangência e superficialidade;
→→ Operacional: aplicadas em setores específicos e em curto prazo. As
decisões do nível operacional são revistas a todo momento, quando
necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões
táticas e com as decisões estratégicas.

Observe a Figura 3 que retrata este três níveis:

Figura 3. Processo nível processo decisão necessidade previsão


de decisão e os três
níveis de previsão
Planejamento da Demanda anual por
de demanda.
estratégico capacidade de produção tipo de produto,
Fonte: Adaptação e logística cliente e região
de Tubino (2007)

Demanda mensal para


Planejamento agregado
tático os próximos 12 meses
da produção e estoques
por família de produto

Demanda atual e
Programação da
operacional pedidos de produtos
produção e estoques
(item, mês corrente)

Segundo Slack et al. (2002), os modelos e as técnicas de previsão podem


ser classificados em termos de objetividade e subjetividade, e relações
causais e não causais. As técnicas objetivas utilizam procedimentos espe-
cificados e sistemáticos, enquanto que as subjetivas envolvem aspectos
como intuição e julgamento pessoal baseado em experiências. Já as técni-
cas não causais utilizam valores passados de uma variável para predizer
seus valores futuros, ao passo que as técnicas causais fazem previsões
através de equações que mostram a relação causa-efeito.
Na escolha do modelo de previsão, devem-se considerar aspectos
como o horizonte da previsão, disponibilidade de dados, precisão neces-
sária e disponibilidade de recursos (Slack et al, 2002).

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 7


As técnicas de previsão podem ser divididas em dois grupos: as técni-
cas qualitativas e as quantitativas. As técnicas qualitativas privilegiam prin-
cipalmente dados subjetivos, e são baseadas na opinião e no julgamento
de pessoas experientes.
Já as técnicas quantitativas consistem em analisar os dados passados
de forma objetiva, empregando modelos matemáticos para a projeção da
demanda futura.
Existem, para Tubino (2007), dois tipos de técnicas quantitativas: as téc-
nicas baseadas em séries temporais ou de projeção, e as técnicas basea-
das em correlações ou de explicação. As técnicas de projeção são aquelas
que admitem que o futuro será repetição do passado, ou as demandas
evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no passado. As téc-
nicas baseadas em correlações procuram explicar as vendas do passado
mediante leis que relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolu-
ção é conhecida ou previsível.
Seguindo esta ideia, para que você se familiarize mais rapidamente
com as técnicas de previsão de demanda, vamos organizá-las em dois
grupos: métodos qualitativos e quantitativos.

1.1. Métodos qualitativos


Métodos qualitativos baseiam-se em opiniões dos dirigentes ou especia-
listas da corporação, sendo vulneráveis a tendências que possam com-
prometer a confiabilidade de seus resultados e costumam apresentar um
baixo grau de precisão, sendo, mesmo assim, muito utilizados.
Mas por que são utilizados largamente se podem apresentar problemas?
Estes métodos são fortemente baseados no julgamento de executivos,
vendedores ou em pesquisas de opinião junto aos consumidores. Por ter
esta forte ligação com o alto escalão, os métodos qualitativos podem ser
bem empregados desde que representem possíveis pontos de mudança
em cenários futuros, muitas vezes invisíveis em outras formas de previ-
são, pois privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis
de representar numericamente. Crises econômicas globais, por exemplo,
podem ser antevistas por profissionais capazes de identificar certos parâ-
metros e neste caso, o bom-senso pode ser a melhor escolha na tomada
de decisão.

1.2. Métodos quantitativos (ou forecasting)


Para analisar estes métodos, vamos nos esforçar para relembrar alguns
básicos conceitos matemáticos que vocês já viram em outras disciplinas.
Isto é necessário, pois os métodos quantitativos se baseiam em modelos

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 8


matemáticos fundamentados em dados históricos que esperam refletir
no futuro comportamento semelhante.
Veremos a seguir, os três métodos mais utilizados, porém não pode-
mos esquecer que inúmeros outros são encontrados na literatura, muitas
vezes para casos específicos.

1.2.1. Média Móvel Simples (MMS)


Trata-se de uma previsão baseada na média simples das observações dis-
poníveis. Vejamos um exemplo:

Aplicação do conceito
Um vendedor de ovos anotou qual foi a quantidade de dúzias vendidas
nos últimos dez dias.

dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

vendas 25 23 18 31 27 26 19 18 17 20

Ele deseja saber qual será sua previsão de demanda para o próximo dia,
baseada no método MMS e na série histórica de 10 dias.
Vamos lembrar como devemos calcular a média destes valores:

25 + 23 + 18 + 31 + 27 + 26 + 19 + 18 + 17 + 20 224
Demanda média10d =    = 
10 observações 10

  22,4 dúzias/dia
=

Mesmo tendo uma série histórica de 10 dias, a previsão de demanda não


necessariamente precisa levar em consideração todos os valores. Isto
acontece quando a previsão de demanda é mais precisa apenas com as
observações mais recentes. Por exemplo, se tomarmos as três anotações
mais novas, qual seria a previsão para o próximo dia?

18 + 17 + 20 55
Demanda média3d  =    =    =  18,3 dúzias/dia
3 observações 3

Vimos nestes exemplos aplicações com a média das últimas observações.


Mas se quisermos considerar que os dias mais recentes são mais impor-
tantes que as observações mais antigas, como faremos? No próximo item
será discutida esta possibilidade.

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 9


1.2.2. Média Móvel Ponderada (MMP)
Nesta etapa, podemos estimar uma previsão de demanda a partir de pe-
sos a determinadas observações, geralmente adicionando uma contribui-
ção maior para os dados históricos mais recentes. Como podemos fazer
isso? Atribuindo pesos que somam 100%.

Aplicação do conceito
Voltaremos ao exemplo anterior do vendedor de ovos, que atribui uma im-
portância maior para os dias mais recentes. Veja a tabela a seguir com os
pesos, que somados devem ser de 100% como ressaltado anteriormente:

dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

vendas 25 23 18 31 27 26 19 18 17 20

pesos 0% 0% 5% 5% 10% 10% 15% 15% 20% 20%

vendas
0,00 0,00 0,90 1,55 2,70 2,60 2,85 2,70 3,40 4,00
× pesos

Neste caso, o cálculo da média móvel ponderada deve ser a somatória de


todos os valores ponderados com os seus respectivos pesos, como está
na tabela. Os valores de vendas são multiplicados pelos pesos e a soma-
tória é encontrada da seguinte forma:

Demanda média = 0,00 + 0,00 + 0,90 + 1,55 + 2,70 + 2,60 + 2,85 + 2,70 + 3,40 + 4,00
= 20,7 dúzias/dia

Assim como no exemplo da MMS, podemos também atribuir pesos para


apenas os mais recentes, independente dos números de observações his-
tóricas. Vamos refazer o cálculo agora para apenas os três últimos dias,
como pesos de 70%, 20% e 10% (observe que também devem somar
100%!), do mais recente para o mais antigo, que são as vendas de 20, 17
e 18, respectivamente.

Demanda média  =  20 × 0,70 + 17 × 0,20 + 18 × 0,10  =  19,2 dúzias/dia

Se analisar os dados deste exemplo, verificamos que os últimos valores


anotados de venda são mais baixos e quando priorizamos os mais recen-
tes, encontramos demandas médias menores, mostrando a coerência dos
métodos.

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 10


Outro método que analisa a previsão a partir das observações mais
recentes é o que veremos no próximo item.

1.2.3. Média Móvel com Ajustamento Exponencial (MMAE)


Suponha o exemplo do vendedor de ovos. O último dado observado foi
de 20 dúzias no décimo dia, ok? Vamos imaginar que ele tenha como pre-
visão, por algum método qualquer, 19 dúzias para o décimo primeiro dia
desta escala de tempo, ou seja, ele observou 10 dias, anotou os valores e
calculou uma previsão de vendas de 19 dúzias para o dia seguinte.
Neste décimo primeiro dia, ele fez uma nova anotação de vendas, por
exemplo, 23 dúzias e, portanto, contrariando sua previsão de 19. Um erro
de 4 dúzias para o décimo primeiro dia.
Quando falamos de média móvel com ajustamento exponencial, este
erro torna-se importante para uma calibragem em relação à próxima pre-
visão, o que auxilia o método a interpretar oscilações de demanda e au-
mentar a precisão dos resultados.
A expressão seguinte é utilizada nesta calibragem:

Demanda atual  =  demanda anterior + coeficiente × (Vendas - Demanda anterior)

Atenção
Observe o termo que aparece entre parênteses: ele indica
o erro entre a previsão do período anterior e o número real
de vendas. Outro fator importante é o coeficiente, que indi-
ca ao método qual é o peso que este erro terá na previsão
futura. Este é o item que fará a calibragem do método e é
estimado conforme os dados históricos. Na literatura, este
coeficiente é normalmente 0,3.

Aplicação do conceito
Vamos lá! Para entendermos como isto funciona, vamos retomar o exemplo.

Previsão11º dia =  Previsão10º dia + coeficiente × (Vendas - Demanda anterior)

  19 + 0,3 × (23 - 19)


=
  19 + 0,3 × (4)
=
  20,2 dúzias/dia
=

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 11


Analise que este método tende a se aprimorar conforme os dados histó-
ricos são considerados e o coeficiente calibrado conforme a necessidade
e monitoramento do processo de previsão de demanda.
Muitos outros casos são encontrados na prática e dependem da in-
terferência direta do PCP, por exemplo, onde temos sazonalidade. Como
ilustração, vamos considerar a venda de sorvetes durante o ano, que so-
fre demandas diferentes entre o inverno e o verão, e estas oscilações de-
vem ser considerados em um bom cálculo de previsão.
Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem
ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos. Segundo
Slack et al. (2002), as sazonalidades podem ser causadas por fatores cli-
máticos, comportamentais, políticos, financeiros e sociais. Em seu modo
mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode ser feita assu-
mindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior.
Entretanto, segundo Tubino (2007), é aconselhável incluir no cálculo
o índice de sazonalidade de diversos períodos. Esse índice pode ser cal-
culado através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da
média ou da tendência prevista para o período em questão. São alguns
outros métodos quantitativos de demanda: método de ajustamento sazo-
nal, regressão linear, exponencial duplo, método de Winter, entre outros.
Independente do sistema que o PCP organiza e o método de previsão
de demanda escolhido, o que você nunca deve se esquecer é que este
parâmetro é um dos mais importantes para todo o planejamento sair con-
forme esperado.
E a organização da festa de sua filha? Você agora pode pensar em esti-
mar a demanda de convidados baseados nas informações que acabamos
de discutir?

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 12


antena
parabólica
É certamente de seu conhecimento que a disputa das
grandes potências mundiais com relação ao petróleo cada
vez mais se intensificam. Veja este trecho de uma notícia
vinculada pela Agência Estado em janeiro de 2011.

Opep eleva previsão de demanda por petróleo em 2011

A Organização dos Países Exportadores de Petróleo


(Opep) informou que a demanda por petróleo neste ano
será maior que a esperada anteriormente. A reavaliação
pode alimentar ainda mais a pressão para que os produ-
tores aumentem o limite de produção.
Em seu relatório mensal, a Opep disse que os produ-
tores deveriam ser flexíveis em suas decisões nos próxi-
mos meses, argumentando que os preços do petróleo
bruto perto de US$ 100 por barril ameaçam prejudicar a
recuperação econômica global. No entanto, a Opep ob-
servou que os altos preços do petróleo refletem fatores
que não são relacionados à oferta e à demanda, como o
aumento da especulação.
No relatório, a Opep aumentou a previsão para a de-
manda por petróleo produzido pelos países membros
do grupo em 200 mil barris por dia em 2011. A nova es-
timativa foi parcialmente resultado do aumento na pro-
jeção para a demanda mundial por petróleo em 50 mil
barris, gerada pela recuperação global. Os membros da
Opep já começaram a ampliar a oferta para atender à
crescente demanda de mercados emergentes, como a
China. Em dezembro, os membros elevaram a produção
em 130 mil barris por dia, informou a Opep.
Os novos fluxos de exportação ocorrem apesar da de-
cisão da Opep, no mês passado, de manter o limite de
produção formal em 4,2 milhões de barris por dia. Con-
sumidores como a Agência Internacional de Energia (AIE)
dizem que ampliar formalmente a cota de produção dos
países da Opep ajudaria a controlar a alta nos preços do
petróleo. As informações são da Dow Jones.
Veja como somos sensíveis, há previsões de demanda
o tempo todo, nos mais diversos assuntos e nas mais
diversas proporções. Aproveite a oportunidade que esta
unidade lhe proporciona para refletir sobre a importân-
cia deste assunto na prática de seu futuro profissional.

E agora, José?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conheceu a im-
portância da previsão de demanda para orientar o pla-
nejamento da empresa. Os exemplos nos mostraram
que a ferramenta computacional tem um papel interes-
sante neste processo. Agora que você conheceu no PCP
as ferramentas básicas para capacidade e demanda, te-
mos um novo desafio.
Na próxima Unidade você verá o Planejamento Agre-
gado da Produção no qual estes conceitos estão interli-
gados com o plano de futuro da empresa.
Até lá!
Referências
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi- VIEIRA, P. R. Peculiaridades do processo decisó-
nistração da produção. Atlas, 2002. rio, disponível em: http://www.portaladm.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e con- adm.br/Tga/tga52.htm. Acesso em
trole da produção. São Paulo: Atlas, 2007. abr.  2012.

Gestão da Produção  /  UA 06  Previsão de Demanda 15


gestão empresarial
Gestão da Produção

Planejamento
Agregado e MRP I
7
Gestão da Produção
Planejamento
Agregado e MRP I

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreen-
der as noções básicas de planejamento e as informações
necessárias para o sucesso deste processo.

Competências
Entender o modelo para elaborar o planejamento e argu-
mentar sobre a importância desta etapa para o mundo
corporativo.

Habilidades
Para o profissional em Gestão é fundamental conhecer
e adquirir experiências no planejamento e suas opera-
ções  básicas.
Apresentação
Nesta Unidade, você terá oportunidade de continuidade
para adquirir os conhecimentos importantes na Gestão
da Produção, capazes de fazê-lo tornar-se um gestor di-
ferenciado, que possui conhecimentos específicos, que
o capacita a gerir a área de produção com preocupações
com resultados tangíveis para a organização.
O conteúdos que agora serão abordados são o plane-
jamento agregado, que é o processo de planejar a quan-
tidade a ser produzida a médio prazo e o planejamento
de requisito de materiais – MRP, que determina a quan-
tidade e o tempo para aquisição de itens de demanda
necessários para satisfazer os requisitos do programa-
-mestre, assim a junção dessas técnicas, e outras, com
certeza agregarão muito em sua formação acadêmica.
Está curioso para começar?
Bons estudos!

Para Começar
Nesta UA, continuaremos tratando do PCP, e você pode-
rá conhecer os principais conceitos que um gerente deve
julgar para o planejamento da produção. Neste contexto,
veremos como planejar os materiais e recursos necessá-
rios para a produção.
Então vamos lá! Você sabe o que é Planejamento
Agregado de Produção? Certamente, de modo intuitivo,
você já utilizou esta técnica para preparar algum evento
por menor que seja no seu dia a dia. No item seguinte
conheceremos os conceitos e você entenderá a impor-
tância desta unidade para sua formação.
Fundamentos
Nas Unidades anteriores, você conheceu os principais conceitos de PCP e
como devemos pensar no balanceamento entre demanda e capacidade
de produção.
Globalmente, precisamos saber como esta relação se dá, já que de-
manda e capacidade devem se ajustar de forma que a empresa tenha
condições de também se adaptar. Ora, neste processo a empresa precisa
conhecer sua produção para determinar com quais fornecedores deve se
estabelecer e não comprometer a produção.
Para este planejamento de longo prazo, usualmente entre 6 e 18 me-
ses, chamamos de planejamento agregado. E por que este nome? Por-
que este planejamento é de médio e longo prazo e deve estabelecer
diretrizes para uma produção não individualizada, mas que forme famí-
lias de itens semelhantes e que necessitem equipamentos e matérias-
-primas de alguma afinidade.
Mais adiante falaremos também do Planejamento Mestre de Produção
que tem como finalidade individualizar e detalhar a produção.

1. Planejamento Agregado de Produção


Como o Planejamento Agregado é feito e pensado para um período de
meses, nem sempre será exatamente executado. Mas veremos neste tó-
pico do seu curso que o direcionamento por ele dado é muito importante
para atender a demanda e conseguir um custo mínimo de produção.

Dica
Vimos nas Unidades anteriores que muitos fatores podem
influenciar demanda e capacidade de produção, não é mes-
mo? Você percebe agora como o Planejamento Agregado
está diretamente relacionado com estes assuntos? Vamos
lá, qualquer dúvida que surgir sobre estes temas, não deixe
de consultar seu material.

Agora que sabemos a importância de Planejamento Agregado, vamos nos


concentrar em organizá-lo e definir quais informações são essenciais para
sua elaboração.
Veja a tabela a seguir:

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 4


Tabela 1. Informações
informações necessárias conteúdo
básicas para o
Planejamento
• Produção
Agregado. • Estoque
Fonte: Adaptado custos
• Contratações
de TUBINO (2007) • Horas extras

• Subcontratações
políticas alternativas • Promoções
• Atrasos na produção e entregas

• Dados históricos
• Pesquisas de marketing e mercado
demanda
• Concorrências
• Cenários econômicos

• Equipamentos
• Mão de obra
capacidade
• Taxas e impostos
• Instalações

Com as informações da Tabela 1, o gerente pode definir o Planejamento


Agregado de modo a obedecer aos critérios de minimização de custos e
a maximização dos lucros. Claro que você deve perceber que isto não é
uma situação tão simples de obter, mas certamente o planejamento an-
tecipado ajuda a atingir os melhores resultados possíveis.
De certo modo, vimos na Unidade anterior como a organização pode
influenciar a demanda e a produção. Observe a tabela seguinte que refor-
ça estes fatores:

Tabela 2. Alternativas produção demanda


para influenciar a
produção e demanda. • Contratação e demissão • Publicidade e Propaganda
Fonte: Adaptado de de funcionários • Promoções e ações de marketing
MOREIRA (2008) • Horas extras, novos turnos, • Reservas de produtos e
redução de jornadas agendamento de serviços
• Subcontratação e terceirização • Desenvolvimento de
• Estocagem produtos diferenciados
• Treinamento de funcionários

Como vimos até mesmo na Unidade anterior, a empresa dispõe de alguns


mecanismos para adequar demanda e produção. Entretanto, muitas des-
tas alternativas devem ser cuidadosamente pensadas, pois podem trazer
consequências indesejáveis em longo prazo como, por exemplo, contra-
tos de terceirização e corte/contratação de pessoal.

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 5


Pense por um momento que consequências poderiam ser estas?
Você deve ter percebido que a resposta imediata a este questionamen-
to é custo! E o custo de tais medidas nem sempre é financeiro, mas
também o que chamamos de custo intangível, que atinge a imagem da
empresa, como atrasos nas entregas, aumentos de preços, qualidade,
entre outros.
Para tanto, vimos também na Unidade anterior, que a empresa deve
se preocupar em planejar, não é mesmo? Segundo Slack et al. (2002), o
Planejamento e Controle são atividades que conciliam fornecimento e de-
manda, gerenciando a operação produtiva para satisfazer as demandas
dos clientes.
Essas atividades proporcionam aos sistemas, procedimentos e deci-
sões que conciliam estas duas entidades.
Essas atividades proporcionam aos sistemas, procedimentos e deci-
sões que conciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de
fornecer bens e serviços para a demanda que foi projetada para ser satis-
feita. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:

→→ Na quantidade adequada;
→→ No momento adequado; e
→→ No nível de qualidade adequado.

Todas as situações de planejamento e de controle acontecem sob limita-


ções de recursos tais como:

→→ Limitações de custo;
→→ Limitações de capacidade;
→→ Limitações de tempo; e
→→ Limitações de qualidade.

As incertezas, tanto de fornecimento como de demanda, afetarão a


complexidade das tarefas de planejamento e controle. A demanda
pode ser tratada tanto como dependente quanto como independente.
A demanda independente é menos previsível porque depende das ca-
sualidades do mercado.
Vamos agora comentar alguns pontos importantes para a elaboração
do Planejamento Agregado. Para nos ajudar, Moreira (2008) elabora uma
lista de seis passos que nos auxilia a entender este processo:

1. Determinar a previsão de demanda para um período de até 18 me-


ses ou proporcional ao período que se quer planejar;

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 6


2. Propor quanto produzir por períodos e como esta produção será feita;
3. Com a produção estabelecida, verificar como a demanda será aten-
dida. Lembre-se que se necessário você pode encontrar detalhes
deste assunto no material da UA passada, quando falamos de previ-
são de demanda com maiores detalhes;
4. Estimar os custos envolvidos na produção total do período, ou
seja, a somatória de todos os custos envolvidos na produção,
como em estoques, matéria-prima, horas extras, terceirizações,
entre outros;
5. Lembrar que o custo total da produção deve ser a somatória de cus-
tos envolvidos para atender toda a demanda futura, inclusive o que
possivelmente possa estar após o período compreendido no plane-
jamento. Isto por que a empresa deve se preparar para as vendas
possíveis após aquele período da análise e dispor de algum estoque
para não estacionar a produção; e
6. Analisar para cada período as alternativas de produção e seus res-
pectivos custos.

Desta forma, o planejamento deve atender a demanda e globalmente


possibilitar escolhas de menor custo de produção. O mesmo autor ainda
propõe como modelo para o planejamento agregado o chamado modelo
de tentativa e erro, que consiste simplesmente em procurar uma combi-
nação adequada das alternativas analisadas, baseando-se no bom-senso
e com ferramentas matemáticas básicas.
Como uma leitura interessante, sugiro a você que busque no livro de
Moreira (2008) alguns exemplos que ilustrem este mecanismo de plane-
jamento, que utiliza gráficos e tabelas auxiliares como forma de contextu-
alizar as possibilidades. Porém, é importante você saber que este não é o
único modelo de planejamento agregado.

Atenção
Muitos utilizam ferramentas computacionais bastante inten-
sas para resolver este problema, como softwares específicos
de otimização, programação linear, algoritmos genéticos, re-
des neurais, entre outros, que não convém aqui descrevê-los
com profundidade.

Como você pode notar, em um nível mais geral, o planejamento agrega-


do de produção estabelece como a empresa funcionará nos próximos

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 7


meses. Mas outros mecanismos de planejamento são necessários para
o andamento correto deste planejamento, como o planejamento dos
recursos materiais, que chamamos de MRP e será abordado no próxi-
mo item.

1.1. Planejamento das Necessidades Materiais (MRP I)


Vimos que o planejamento de longo prazo da empresa deve ser feito pelo
Planejamento Agregado de Produção. Entretanto, a ferramenta que fala-
remos neste tópico está diretamente relacionada a aplicação deste plane-
jamento, pois o Materials Requirements Planning – MRP I, coordenará um
planejamento mais pontual de todo o processo.

Conceito
Chamamos de Programa Mestre de Produção (Master Pro-
duction Schedule - MPS) o instrumento que se utiliza das
informações e direcionamentos do planejamento agregado
para desmembrá-lo em informações individualizadas dos
produtos e períodos. O MPS atua como entrada para o MRP I,
com um horizonte de tempo de semanas. (MIGLIOLI, 2007)

Assim, o MPS deve estabelecer a quantidade a ser produzida, em que mo-


mento ocorrer e que materiais serão utilizados.
Você se lembra do exemplo que analisamos da venda de dúzias de
ovos na unidade anterior? Caso você não se recorde, volte a ler aquele
material para refrescar sua memória.
Imagine que o vendedor tenha um estoque 30 dúzias de ovos e a de-
manda seja constante em 12 dúzias. No primeiro dia, as 12 dúzias são
vendidas e, portanto, 30 – 12 = 18 dúzias permanecem em estoque. No
segundo dia, mais 12 dúzias são comercializadas e assim, permanecem
em estoque 18 – 12 = 6 dúzias. Para atender a demanda do terceiro dia, o
comerciante deverá repor seu estoque, pois não conseguirá atender seus
clientes na totalidade.
Esta análise de curto prazo que é responsabilidade do MPS, na coor-
denação da relação entre demanda e estoque e em quais períodos deve
realizar novos pedidos de reposição. É evidente que este arranjo só pode
ser feito se o planejamento agregado de longo prazo estiver concluído.
Veja a Figura 1 que segue:

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 8


Figura 1. Relação plano estratégico da produção
entre MPS e
Planejamento
Agregado. planejamento previsão da
Fonte: MIGLIOLI da capacidade demanda
( 2007)

planejamento agregado
da produção

programação da produção

Níveis de Níveis de
programa mestre
estoques estoques de
de produção (mps)
normais segurança

Quantidade a ser Data do início da


produzida ou comprada produção ou da compra

Você pode observar que a relação entre Planejamento Agregado e MPS


decorre de uma compatibilização entre estratégia e operacionalidade,
respectivamente. Neste aspecto, vimos que a previsão de demanda e a
capacidade de produção têm papel fundamental.
Agora, vamos nos atentar um pouco mais a produção! Se precisamos
produzir determinada quantidade, se faz necessário estabelecer o plane-
jamento das necessidades materiais, ou MRP I.
Você deve ter se perguntado: Por que MRP I? Provavelmente temos o
MRP II, III etc.?
Em parte! Temos o MRP I e II. O primeiro trata dos materiais necessá-
rios para a produção. O segundo é uma extensão do primeiro, pois pla-
neja a utilização dos demais recursos que devem ser utilizados, não só os
materiais. Trataremos do MRP II mais à frente.
Quanto ao MRP I, o papel fundamental do MPS foi comentado. Mas
como elaborar e calcular o MRP I. Observe a Figura 2.

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 9


Figura 2. MRP I plano estratégico da produção
na organização do
sistema de produção.
Fonte: MIGLIOLI planejamento previsão da
(2007) da capacidade demanda

planejamento agregado
da produção

programação da produção

Níveis de Níveis de
programa mestre
estoques estoques de
de produção (mps)
normais segurança

mrp i

planejamento das
Lista de necessidades de Registros de
materiais materiais (mrp i) estoque

Ordens de Ordens de Roteiros de


compra produção fabricação

Como mostrado na Figura 2, o MRP I tem a incumbência de inúmeros


itens, como listar materiais, registrar estoque, definir compras de maté-
rias-prima, estabelecer a ordenação da produção, entre outros, a partir do
que foi definido no MPS e que, por sua vez, é derivado do Planejamento
Agregado.
Vamos analisar um processo produtivo simples, como fazer um bolo de
chocolate para a sua família. Vejamos quais os materiais que você precisa
ter disponível para a produção:

Bolo de chocolate – Itens necessários


→→ Farinha;
→→ Fermento;
→→ Ovos;
→→ Chocolate;
→→ Batedeira etc.

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 10


Neste exemplo, uma série de ingredientes são necessários, mas você ou
sua mãe, deve ter alguns em estoque na sua dispensa, não é:

→→ Previsões das vendas; materiais utilizados na produção; saldo do es-


toque dos materiais; e
→→ Pedidos já confirmados com os clientes.

Assim como os ingredientes para fazer um bolo de chocolate, na empresa


a lista de materiais deve seguir uma estrutura de modo que todos tenham
conhecimentos destas necessidades. Para isso, os materiais podem ser
expressos de duas maneiras: em estrutura de árvore (Figura 3) ou em
forma de lista.

Figura 3. Exemplo de nível 0 A


estrutura em árvore
para listas materiais.
Fonte: MIGLIOLI nível 1 B C
( 2007)

nível 2 D E F G
...

...

...

...

...
nível n

Na estrutura em árvores, os agentes de produção possuem uma visua-


lização simplificada dos itens em níveis, sendo o superior representante
do produto final. Além disso, pode-se visualizar que um mesmo material
pode ser utilizado em vários níveis como mostra a Figura 3. Neste caso, o
item D é utilizado no nível 1 para os produtos B e C.
Agora você terá condições de mostrar os ingredientes do bolo em for-
ma de árvore, lembrando que o item A representa o bolo de chocolate
pronto. Tente praticar este exercício!
Na forma de lista, os materiais são elencados com informações sobre a
quantidade necessária para a fabricação e a unidade de medida de cada
item. Outras informações na lista podem ser também mostradas, como
registros de estoques ou lead times (tempo necessário para suprir ou pro-
duzir um item da linha de produção).
Na próxima unidade continuaremos a discutir todo este processo ge-
rencial na empresa, tratando especificamente do MRP II e do conhecido
termo Just in Time, tópicos extremamente importantes no contexto de
competitividade entre os setores produtivos.

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 11


antena
parabólica
Uma das principais preocupações de um gestor deve ser
a política de estoques de sua instituição. Este também é
um dos focos primordiais de controle quando utilizamos
o MRP, como visto nesta unidade. No mês de setembro
de 2011, diversas montadoras atuaram para controlar
seus níveis de estoque em conformidade com a situação
econômica do país. Um exemplo disto está logo a seguir,
no texto de uma reportagem. Observe atentamente o
texto e reflita: é mesmo importante ter uma ferramenta
como o MRP que auxilia na gestão de estoques?

1. http://
Montadoras cortam produção por estoques,
oglobo.globo.
com/economia/ desaceleração1
montadoras- Por Alberto Alerigi Jr.
cortam-producao-
por-estoques-
desaceleracao- SÃO PAULO (Reuters) - Estoque alto e um mercado inter-
2702775 (acesso no desacelerando frente ao forte ritmo do início do ano
em 21/07/2015) têm feito as montadoras reduzirem produção, com as
mais recentes sendo Volkswagen e Ford.
A Volkswagen aproveitou feriados locais e do 7 de se-
tembro nesta semana para suspender a produção na fá-
brica de São José dos Pinhais (PR), que monta os modelos
Golf, Fox e CrossFox a um ritmo de 810 unidades por dia,
informou o Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba.
Enquanto isso, na Fiat parte dos trabalhadores da fá-
brica em Betim (MG) emenda o feriado da Independên-
cia nesta segunda e na terça-feira, voltando ao trabalho
na próxima quinta-feira.
Segundo a montadora italiana, a parada de parte dos
funcionários se deve “a ajuste de mix” de produtos em es-
toque e manutenção da fábrica. A empresa não soube pre-
cisar imediatamente o número de funcionários envolvidos.
Na Ford, a empresa informou férias coletivas de 10
dias a 1.300 dos 1.600 funcionários da fábrica de moto-
res e transmissão de Taubaté (SP). As paradas ocorrerão
em datas distintas, começando no próximo dia 19.
A Ford Brasil irá interromper a produção de suas uni-
dades no país a fim de ajustar os estoques à demanda
do mercado. O período de redução das atividades das
linhas de produção será gradual, afirmou a montadora.
A fábrica da Ford em Camaçari (BA) ficará parada por
quase 1 mês, entre 12 de setembro e 7 de outubro, se-
gundo nota da empresa. Em São Bernardo do Campo, na
Grande São Paulo, a produção de caminhões para entre
os dias 8 e 16 deste mês, a de carros será interrompida
de 5 a 9 de setembro e a estamparia não funcionará na
próxima segunda-feira até 7 de outubro.
Na General Motors, 300 funcionários voltaram de 15
dias de férias pontuais na fábrica de São José dos Cam-
pos (SP) nesta segunda-feira. No período, a unidade —
que emprega 8 mil funcionários e produz os modelos
Corsa, Meriva, Zafira, Montana, Blazer e S-10 — deixou
de produzir 1.500 veículos.
Na unidade da GM em Gravataí (RS), a empresa des-
marcou um sábado de produção e manteve o segundo
previsto para 24 de setembro depois de dois sábados
cancelados em agosto. “Foram pequenos ajustes para
adequar demanda ao mercado”, informou a empresa.
Os ajustes na produção são feitos após forte ritmo de
produção no primeiro semestre, em que montadoras
chegaram a abrir turnos extras para dar conta da de-
manda por veículos do Brasil.
Segundo o secretário-geral do sindicato de Curitiba,
Jamil D’Ávila, a Volkswagen tem cerca de 10 mil carros
no pátio da fábrica em São José dos Pinhais, quando o
normal é um volume de 4 mil a 5 mil unidades.
As montadoras não informaram volume de carros em
seus pátios.
A associação de concessionários brasileiros, Fenabra-
ve, divulgou na sexta-feira passada uma queda de 0,44
por cento nas vendas de automóveis em agosto em rela-
ção ao mesmo período de 2010. Na comparação mensal
houve alta de 6,3 por cento.
Na ocasião, o presidente da Fenabrave, Sergio Reze,
comentou que as distribuidoras fecharam agosto com
estoques para mais de 40 dias, quando o ideal seriam 21
dias. “Não está havendo equilíbrio entre oferta e procu-
ra”, afirmou Reze.
Segundo expectativa da entidade que reúne as mon-
tadoras instaladas no país, Anfavea, o Brasil deve regis-
trar novo recorde de vendas em 2011, com alta de 5 por
cento nos licenciamentos, para 3,69 milhões de veículos.
A associação divulga balanço do setor em agosto na pró-
xima quinta-feira.

Você deve ter percebido que a resposta à pergunta pro-


posta é sim, não é mesmo? Mesmo quando não falamos
de empresas de grande porte, como trata a reportagem,
sistemas como o MRP são fundamentais para uma cor-
reta gestão produtiva, pois assim consegue-se visualizar
quais variáveis devem ser estudas com mais ênfase para
um correto direcionamento dos rumos da empresa em
dias de altíssima competitividade.

E agora, José?
Agora que você conhece os principais conceitos sobre
planejamento produtivo, veremos na próxima unidade
outro importante tópico deste segmento, o Planejamen-
to dos Recursos da Manufatura (MRP II).
Na mesma Unidade conheceremos o princípio de
produção Just in Time, que constitui em um conjunto de
conceitos que as empresas desenvolvem para atender
rapidamente os clientes e manter níveis de estoques nos
menores níveis possíveis.
Referências
MIGLIOLI, A. M. Material de UA da disciplina Ad- SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Admi-
ministração da Produção, do Prof. Me. Afrâ- nistração da produção. Atlas, 2002.
nio Maia Miglioli. Faculdades COC, Primeiro TUBINO, D. F. M
 anual de planejamento e con-
semestre de 2007. trole da produção. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, D. A. A
 dministração da Produção e
Operações. Cengage, 2008.

Gestão da Produção  /  UA 07  Planejamento Agregado e MRP I 15


gestão empresarial
Gestão da Produção

MRP II e Just In Time


8
Gestão da Produção
MRP II e Just In Time

Objetivos da Unidade de aprendizagem


Ao final da UA o aluno deverá ser capaz de compreen-
der os principais conceitos do MRP II e sua importância
no Planejamento, bem como os principais aspectos do
Just In Time.

Competências
Aplicar os conhecimentos de UAs anteriores na utilização
do MRP II como uma ferramenta computacional impor-
tante para a organização. O Just In Time colabora com a
formação do profissional por ser um conjunto de ferra-
mentas muito útil para a empresa.

Habilidades
O profissional administrador deverá adquirir um con-
junto de conhecimento aplicado ao PCP para melhor
planejar as ações da empresa. Nesta UA, os assuntos
tratados são vitais neste processo.
Apresentação
O Planejamento dos Recursos da Manufatura – MRP II
tem sido implementado por empresas no mundo inteiro
nas últimas duas décadas. O princípio básico do MRP II
é o cálculo das necessidades, uma técnica de gestão que
permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador,
das quantidades e dos momentos em que são neces-
sários os recursos de manufatura (materiais, pessoas,
equipamentos etc.).
Já o sistema Manufatura Enxuta, originalmente conhe-
cida como Just In Time, foi introduzido no início da déca-
da de 1980 no ocidente como uma estratégia de gestão
da manufatura para eliminar desperdícios e desenvolver
vantagens competitivas, assim o conhecimento das duas
técnicas é muito importante para a sua formação, como
futuro Gestor.
Seja proativo, mergulhe na busca de conhecimentos,
é isso que faz a diferença!
Bons estudos!

Para Começar
Quando começamos a falar mais especificamente de
MRP I, você se lembra de que outro planejamento é
importante na empresa: o MRP II. Vamos comentá-lo
nesta Unidade.
Neste item você irá conhecer com mais detalhes esta
importante ferramenta de controle da produção, o MRP
II, que em inglês significa Manufacturing Resources Plan-
ning ou na nossa língua simplesmente Planejamento dos
Recursos da Manufatura.
Trata-se de uma evolução da ferramenta MRP I an-
teriormente abordada, que abrange o planejamento a
todos os recursos utilizados para um sistema produtivo,
e não apenas aos materiais.
Também nesta Unidade, você irá conhecer com mais
detalhes outra importante ferramenta de gestão que é
o conhecido Just In Time. Você verá que este conjunto de conceitos se
difundiu entre as empresas rapidamente no Brasil, mas nem sempre é
aplicado adequadamente.
Então vamos lá! Concentre que esta UA é uma das mais importantes
para sua formação, pois trataremos de uma série de assuntos pertinentes
para o sucesso da gestão empresarial.

Fundamentos
1. Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP II)
Conforme Slack et al. (2007), o MRP é uma ferramenta que permite às
empresas calcularem suas reais necessidades de materiais em determina-
dos momentos. Para isso, utilizam-se os pedidos em carteira, assim como
previsões de pedidos que a empresa julga receber.
O MRP verifica as necessidades de materiais para garantir que estejam
disponíveis a tempo. Já o MRP II, ajuda as empresas a planejarem essas
decisões com antecedência. O planejamento de necessidades de mate-
riais continua a ser o coração de qualquer sistema MRP.
Agora, observe a Figura 1 a seguir que compara estas ferramentas:

Figura 1. Atuação do mrp ii


MRP I e MRP II no
mrp i
sistema produtivo.
Fonte: CÔRREA o que
et al. (2001)

quanto
Sistema de apoio
... produzir e comprar
às decisões de...
quando

como
(recursos
produtivos)

Conceito
MRP II como um sistema hierárquico de Administração da
Produção, em que os planos de longo prazo agregados
são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 4


planejamento de componentes e máquinas especificamente
utilizados. (CÔRREA et al. 2001)

O MRP II é um conjunto de ferramentas apoiadas fortemente no uso com-


putacional, e estes softwares são estruturados em módulos que variam
de acordo com a aplicação e especialização do que se quer organizar. Os
seis principais módulos são apresentados na Tabela 1. Repare que já es-
tudamos alguns nas unidades anteriores.

Tabela 1. Principais principais módulos do mrp ii características


módulos do MRP II.
Fonte: Adaptado de • Níveis de estoque e produção
CORREA et al., (2001) planejamento agregado da produção período a período;
(Sales and Operations Planning ou S&OP)
• Planejamento de longo prazo.

• Individualização do
plano agregado;
planejamento mestre de produção
(Master Production Schedule ou MPS) • Planejamento de curto e
médio prazo com o controle
da demanda e produção.

• Ajuda a determinar quais


são os recursos críticos que
planejamento de capacidade
estão abaixo ou acima das
(Rough-Cut Capacity Planning ou RCCP)
capacidades estabelecidas
no plano de produção.

• Controla a necessidade de
cálculo de necessidades de materiais compras e de produção de itens;
(Material Requirements Planning ou MRP I) • Procura minimizar a
formação de estoques.

• Controla a capacidade de cada


cálculo de necessidade de capacidade
fábrica, controlando a ociosidade
(Capacity Requirements Planning ou CRP)
ou insuficiência produtiva.

• Responsável pelo
controle de fábrica sequenciamento das ordens
(Shop Floor Control ou SFC) de produção de acordo com
as prioridades definidas.

Estes módulos se relacionam no tratamento dos dados ao longo do pla-


nejamento. A figura 2 mostra esta relação:

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 5


Figura 2. Módulos do
S&OP Médio / Longo prazo
MRP II (retrabalhar)
Fonte: CORREA
et al. (2001)
RCCP MPS
Curto / Médio prazo
CROP MRP

SFC Curto prazo

Podemos notar que como qualquer ferramenta computacional, a utiliza-


ção correta do profissional é que levará a resultados confiáveis.
Neste sentido, há duas formas básicas de executar o planejamento da
Produção utilizando o MRP II: forma regenerativa e forma net–change (ou
de mudanças líquidas). Estas duas formas diferem na maneira com que
o sistema reorganiza as necessidades de materiais a partir de mudanças
na produção (alterações de demanda, chegadas de materiais, ordens de
produção, entre outros).
Na forma regenerativa, o sistema parte do plano mestre de Produção e
avisa sobre as necessidades de produtos e necessidades de materiais. Es-
tas necessidades são completamente recalculadas e todas as ordens (com
exceção das ordens firmes, já abertas, por exemplo) de produção e com-
pra são regeneradas. O processo regenerativo é feito em lotes, pois todos
estes dados exigem alta capacidade de processamento computacional.
Por isso, o MRP II chamado regenerativo é feito pela maioria das empre-
sas a cada semana (para situações em que as alterações no ambiente pro-
dutivo são muito frequentes, como as indústrias altamente repetitivas),
quinzenal ou mesmo mensalmente (para ambientes menos dinâmicos).
A forma net–change é diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma
alteração com referência a um item, este é marcado pelo sistema. Estas
marcas vão servir de base para o processamento recalcular necessidades
e as ordens apenas dos itens marcados. Com isso, o tempo de processa-
mento fica reduzido, já que apenas os itens que sofreram alterações no
período são recalculados.
Em geral, as empresas se utilizam das duas formas de processamento:
processam o sistema do modo net–change diariamente e regenerativo
semanalmente. Com isso a empresa pode controlar suas ações frequen-
temente e globalmente, para os planejamentos mais longos.
Você deve se perguntar, mas mesmo com tantos recursos, o MRP II
possui limitações?
Sim, vamos ver algumas.

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 6


O MRP II baseia–se num pacote de computador grande e complexo, e
muitas vezes com um custo de implementação altíssimo. Além disso, o
pacote deve ser adaptado as situações particulares da empresa e monito-
rado, o que pode aumentar sensivelmente este investimento.

Atenção
Como em todo sistema computacional, os agentes envolvi-
dos no processo devem se comunicar com estes pacotes de
softwares frequentemente, exigindo treinamento constante
dos funcionários. (Correa et al., 2001)

Muitos consideram o MRP II como um sistema extremamente passivo, já


que aceita como parâmetros de controle como tempos de preparação das
máquinas, níveis de estoques de segurança e refugo, entre outros, não
incluindo sistemática de questionamento. Por esta passividade, muitos
críticos afirmam que o sistema não favorece que os operários se engajem
na melhoria do sistema produtivo, já que o MRP II assume as responsabi-
lidades por grande parte das decisões deixando os operários na função
de cumpridores do plano.
Carrara (2003) entende que, o MRP II privilegia os critérios de cumpri-
mento de prazo e redução de estoques, muitas vezes à custa de outros
critérios. O desempenho estratégico vai ser influenciado pelo fato de
a empresa necessitar ou não de alto desempenho nos critérios que o
MRP II privilegia.
Você deve ter percebido que, de nada adianta se o sistema MRP II for ali-
mentado com dados incorretos ou imprecisos, pois utilizar o MRP II antes
de se terem obtido níveis de confiabilidade de dados com relação a estru-
turas de produtos (comparação entre as estruturas registradas no sistema
e as estruturas efetivamente usadas), registros de estoque (comparação
dos registros de estoque do sistema com os estoques físicos) e lead–times,
por exemplo, é assumir um risco grande de fracassar sua implementação.
O esforço de conseguir os níveis desejados de acuidade de dados pode
demandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e pro-
cedimentos, o que nem sempre é fácil ou barato, mas é condição essen-
cial para obter as vantagens que o sistema oferece.
Para alcançar este objetivo, vamos nos lembrar sobre a importância
das previsões. A aplicação dos dados passados para obtenção dos parâ-
metros necessários, podem-se obter as projeções futuras da demanda.

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 7


Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na
demanda prevista (TUBINO, 2007). Assim, à medida que as previsões fo-
rem sendo alcançadas pela demanda real, o autor considera importante
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para ve-
rificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.
Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que
reflita as tendências mais recentes, é suficiente. Em situações críticas, um
reestudo desde o primeiro passo (o objetivo do modelo) pode incluir um
novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão.
Segundo Slack et al. (2007), qualquer que seja o grau de sofisticação
do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados
históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. Ape-
sar de tantas dificuldades, muitas empresas não têm alternativas, devem
obrigatoriamente fazer previsões.
Para satisfazer a demanda do mercado, em termos de velocidade de
entrega, montadoras de automóveis, por exemplo, já fizeram estimativas
de futuros modelos, tipos e cores que acreditam que serão vendidos no
momento em que o cliente colocar o pedido. Estes dados de previsão são
importantíssimos para alimentar o sistema MRP II e, portanto, ponto cha-
ve para que este funcione satisfatoriamente.
Agora que você conhece os principais conceitos sobre planejamento
produtivo, veremos no próximo item outro importante tópico deste seg-
mento, o princípio de produção Just in Time.

2. Planejamento de Produção Just In Time (JIT)


De maneira geral, podemos dizer que a produção baseada em JIT é aquele
conjunto de fatores que permitem à organização reduzir o tempo de fa-
bricação e os estoques.
Mas em que isto é decisivo para que a empresa melhore seu desempenho?
Vamos ver!
Se você adota medidas que reduzem o tempo de produção dos itens na
linha de produção e em toda a cadeia produtiva, você permitirá que esta
linha utilize de maneira mais adequada o tempo, ou permitindo paradas
para manutenção e preparação de máquinas, ou simplesmente para au-
mentar a capacidade produtiva.
Quanto aos estoques, sempre procure pensar da seguinte maneira:
itens parados sempre levam a gastos de manutenção, de deterioração,
de segurança, entre outros. Ou seja, devemos sempre procurar minimizar
os estoques que possam efetivamente ser eliminados, sem que isso leve
a prejudicar a empresa de alguma outra forma.

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 8


Estes dois pontos básicos do sistema de produção Just In Time só são
possíveis de realização se a empresa atender a estes dois quesitos:

→→ Atender de forma rápida e flexível à sua variada demanda de mercado;


→→ Produzir em lotes de pequena dimensão, sem que isso não esteja
em situações ocasionais, ou ainda, que lotes de pequena dimensão
sejam possíveis normalmente.

É comum entre vários autores entender JIT como uma filosofia de plane-
jamento, na qual é fundamental a produção nivelada.

Conceito
Produção nivelada: procura adequar a demanda esperada às
possibilidades do sistema produtivo dentro das orientações
do planejamento e controle da produção no contexto Just In
Time. (CORREA et al., 2001)

Para atingir seus objetivos, a filosofia JIT deve ser orientada a atender os
seguintes aspectos:

→→ Eliminar desperdícios;
→→ Envolver todos os agentes da produção;
→→ Eliminar etapas e atividades que não agregam valor ao negócio;
→→ Melhorar continuamente o processo produtivo;
→→ Tentar viabilizar a flexibilidade e simplificação dos processos;
→→ Organizar e tornar o processo transparente a todos.

Imagine que isto não deva ser fácil de conseguir em uma empresa. Ainda
mais, você já deve ter cruzado na sua cidade ou nas estradas com cami-
nhões de transporte de carga destacando o Just In Time em suas carroce-
rias, não é mesmo?
Agora que você entrou em contato um pouco de JIT, fica mais fácil per-
ceber que esta filosofia de produção não é apenas a distribuição logística
dos produtos. É muito mais que isso!
Dentro desta filosofia, é primordial que o JIT modifique os procedimen-
tos e crie um ambiente de conscientização entre gestores e funcionários.
E estas mudanças devem passar por todas etapas, por exemplo:

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 9


→→ Organizar uma cadeia de fornecedores e parceiros que também pra-
tiquem a filosofia jit;
→→ Ajustar um programa de manutenção preventiva de máquinas, equi-
pamentos e pessoas;
→→ Adequar o arranjo físico para ajudar no fluxo produtivo de matéria-
-prima e produtos em processamento;
→→ Utilizar máquinas e equipamentos de simples operação;
→→ Encurtar os tempos de preparação das máquinas para o processa-
mento das tarefas, que também chamamos de tempos de setup.

E muitos outros parâmetros que podem auxiliar atingir os objetivos.


Bom, mas vimos em unidades anteriores, que o Planejamento e Con-
trole da Produção (PCP) depende de informações importantes para seu
sucesso, como planejar a capacidade de produção, a previsão de deman-
da, o controle de recursos materiais utilizados e muitos outros.
Desta forma, esta imensidão de dados deve ser tratada da maneira cor-
reta e as decisões tomadas conforme os objetivos traçados. É exatamente
neste ponto que o JIT se encaixa. As decisões para a filosofia JIT devem
permitir que a empresa alcance todos ou quase todos objetivos citados
anteriormente neste item.
Assim, como falamos anteriormente, o JIT busca adequar a produção à
demanda de modo a entregar rapidamente ao cliente seus pedidos e não
gerar estoques ou mantê-lo como o menor possível.

Lembre-se
E você se lembra em unidades passadas onde definíamos
esta quantidade produzida?
Se não se lembra, consulte o material e releia o conteúdo
no qual comentamos sobre o Programa Mestre de Produção,
o MPS. Nele são definidas as programações mensais e diá-
rias que adaptam a produção as variabilidades da demanda
de acordo com um horizonte de planejamento a partir da
previsão de demanda, que também vimos com detalhes em
unidades passadas. Se necessário, não se esqueça de buscar
estas informações.

As quantidades definidas para a produção podem ser estabelecidas con-


forme um horizonte mais curto ou mais longo, o que depende do tem-
po necessário para a produção dos itens da empresa. Ora, se o produto

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 10


necessita de um intervalo de tempo grande para ser produzido, o horizon-
te de produção também será alongado, já que as previsões tendem a ser
menos seguras.
Caso o oposto seja característica da empresa, ou seja, o produto preci-
sa um curto intervalo de tempo para ser produzido, as demandas diárias
podem ser mais facilmente acompanhadas e o planejamento alterado.
As programações de curto prazo, diárias, sugerem adaptações dia a dia
para a produção acompanhar a demanda. A filosofia JIT procura fazer com
que os produtos sigam de forma contínua através de todo o produto, e as
alterações sejam de forma suave.
Neste contexto, temos mais uma novidade que o Just In Time introduz
para auxiliar este processo: chama-se kanban. Trataremos deste tema
com mais especificidade no próximo item.

2.1. Sistema de produção kanban


Talvez você já tenha ouvido falar no seu ambiente de trabalho ou na mídia
sobre os sistemas de empurrar ou puxar a produção.
Mas o que isso tem a ver com a filosofia JIT?
Quando falamos de JIT lembramos imediatamente de alguns conceitos
que citamos nesta UA, principalmente flexibilidade, ajuste da produção à
demanda e estoques reduzidos, não é mesmo?
Mas para conseguir alcançar estes objetivos no curto prazo, começa-
mos a falar sobre o sistema kanban. Com isso, nos remete à outras ques-
tões: o que é kanban e como ele pode nos ajudar?
Vamos começar pela primeira:

Papo Técnico
O kanban é um sistema de produção que a filosofia JIT utiliza
para puxar a produção. (Molina, 1995)

Pense no seguinte caso: uma indústria armazena as peças em recipientes


padronizados, com números definidos, acompanhados de cartões. A es-
tes cartões chamamos de cartões kanban e representam uma autorização
para a fabricação de um novo conjunto de peças nas quantidades esta-
belecidas. Cada setor da produção é responsável pelo fornecimento das
peças necessárias requisitadas, no prazo estipulado, e com a garantia de
qualidade para se evitar perdas desnecessárias no processo.
Neste sistema de puxar a produção quem faz o controle é o kanban,
que fica responsável pelo gerenciamento de informações dos postos de

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 11


trabalho sobre suas necessidades de mais peças para as seções subse-
quentes e, permitindo que estas estações de trabalho iniciem o processo
de fabricação somente quando houver necessidade de produção com a
finalidade de garantir a eficiência do sistema.
Para controlar este fluxo de informações, é muito importante que o sis-
tema JIT tenha conseguido deixar o sistema com flexibilidade e envolvido
de toda a cadeia. Com o kanban em perfeito funcionamento espera-se:

→→ Minimizar estoques de processamento;


→→ Deixar o fluxo de peças mais simples;
→→ Descentralizar as informações da gerência e envolver todos os agen-
tes no processo de produção;
→→ Reduzir defeitos e retrabalhos;
→→ Fornecer materiais na quantidade certa e sincronicamente;
→→ Permitir aos funcionários tomar certas decisões para agilizar a pro-
dução e a solução dos problemas;
→→ Evitar flutuações acentuadas na produção causadas por oscilações
na demanda;
→→ Reduzir o lead-time;
→→ Entre outros.

De acordo com Molina (1995), podemos definir dois tipos de kanban,


como pode ser visto na tabela abaixo:

Tabela 2. Tipo kanban de produção kanban de requisição


de Kanban.
• Determina o tipo de produção • Detalha o tipo e a quantidade de
e a quantidade produzida; produto que o processo subsequente
• Utilizado no centro de produção: requer do processo precedente;
-- Descrição das peças com código; • Também chamado de kanban de
-- Descrição do processo; transporte ou movimentação por
-- Descrição do centro de produção; circular entre os centros de produção;
-- Capacidade do local para estocagem; • Autoriza a transferência de
-- Determinação do número de peças peças entre as estações de
para o próximo setor (emissão de trabalho, como um sistema de
kanban com a quantidade de peças processamento de informações;
que devem ser disponibilizadas
para o processo todo). • Disponibiliza informações sobre
a descrição da peça, centro de
produção e local de estocagem
precedentes, centro de produção e
local de estocagem subsequentes.

Molina (1995) ainda explica como, em linhas gerais, um sistema kanban


opera. Para isto, o autor compara o funcionamento de um supermercado

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com a utilização do kanban na empresa. Imagine que a prateleira esta
repleta de produtos e a medida que as pessoas fazem suas compras, os
itens expostos diminuem. Então, em certo momento, os repositores de-
vem realizar seu trabalho sem excessos e nem deixar faltar itens. Mas
quando repor os produtos na prateleira? Bem, ai entra o sistema kanban!
Nesta comparação, o cartão kanban colocado na prateleira, entre os pro-
dutos, fica aparente à medida que eles são retirados e assim, com o car-
tão à vista, o repositor pode fazer seu serviço na hora correta.
Molina (1995) ainda explica que todo o processo kanban pode ser de-
cisivo para que a empresa seja competitiva no mercado consumidor. Isto
porque o sistema pode trazer uma série de benefícios para o processo
produtivo, como:

→→ Nos custos
→→ Preços pagos em equipamentos, mão-de-obra, materiais, são re-
duzidos ao mínimo necessário;
→→ Redução de desperdícios;
→→ Redução nos tempos de preparação das máquinas e nos tempos
de movimentação dentro da empresa.

→→ Na flexibilidade
→→ Os trabalhadores podem realizar várias tarefas diferentes;
→→ Os componentes obsoletos são minimizados à medida que os es-
toques são reduzidos;
→→ Os fornecedores podem ser alterados já que o sistema prevê
um projeto de componentes pouco rígido com as suas especi-
ficações.

→→ Na confiabilidade
→→ Confiabilidade de entregas aumentada a partir da flexibilidade de
conhecimentos dos funcionários e nas empresas fornecedoras;
→→ O kanban permite identificar rapidamente quais etapas da produ-
ção podem ter problemas.

→→ Na qualidade
→→ Kanban prevê defeito zero, ou seja, o sistema evita que o fluxo de
erros possa se acumular ao longo do processo;
→→ Os trabalhadores são estimulados e treinados para evitarem
defeitos, podendo identificá-los facilmente mesmo fora de sua
tarefa;

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→→ Como os lotes de produção são pequenos para evitar formação
de estoques, eventuais problemas de defeitos são minimizados.

→→ Na velocidade
→→ Ciclo de produção rápido pelos pequenos lotes de produção pre-
vistos;
→→ Padronização auxilia na montagem do produto final e permite
que as encomendas sejam entregues nos prazos estabelecidos.

Agora que você conhece o kanban e suas características principais, e jun-


tamente com as três últimas UAs, podemos dizer que tem um conheci-
mento valoroso de todo o PCP. Consulte sempre seu material para lem-
brar-se dos detalhes discutidos. Eles são muito úteis neste processo de
aprendizagem sobre o PCP.
Bons estudos!

Gestão da Produção  /  UA 08  MRP II e Just In Time 14


antena
parabólica
Em um artigo publicado na Revista Contabilidade e Finan-
ças, de 2007, endereço disponível na seção Navegando Por
aí, os professores Gilberto Miranda, Vidigal Martins e Adolar
Faria mostram um estudo sobre o custeio do ambiente hos-
pitalar nos hospitais universitários e de ensino brasileiros.
Neste trabalho, os autores encontram uma relação
direta com o custeio baseado em atividades e o forneci-
mento de suprimentos pelo Just In Time. O estudo ainda
revelou certa desinformação de muitos gestores em rela-
ção e este conceito, o que é uma preocupação relevante.
Caro aluno, reflita sobre isso e pense como as técni-
cas debatidas nas últimas duas unidades interferem no
custeio de hospitais, escolas, empresas de pequeno e
grande porte. Certamente você encontrará uma relação
direta entre todas estas variáveis, e é papel do gestor
encontrar a melhor maneira de relacioná-las.

E agora, José?
Com o conteúdo das últimas quatro unidades, você tem
todos os principais conceitos sobre o setor de Planeja-
mento e Controle de Produção da empresa. Agora, na
próxima unidade, discutiremos outro importante con-
ceito que o profissional de Gestão Empresarial precisa
conhecer: Problemas de Localização.
Até lá!
Referências
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Pla- Universidade Federal de Santa Catarina, Flo-
nejamento, programação e con­trole da rianópolis, SC, 1995.
produção: MRP II/ERP: conceitos, usos e SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Geren-
implantação. São Paulo: Atlas, 2001. ciamento de operações e de processos.
MOLINA, J. F. G. C
 ontribuição da informatização Bookman, 2007.
no sistema kanban: critérios e exemplos de TUBINO, D. Manual de planejamento e contro-
implementação. Dissertação (mestrado). le da produção. Atlas, 2007.

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