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Gestion de projet axée sur les résultats Vade-mecum pour les gens en développement et coopéracion

Gestion de projet axée sur les résultats Vade-mecum pour les gens en développement et coopéracion

Introduction à la gestion axée sur les résultats

Module 1

Vade-mecum pour les gens en développement et coopéracion Introduction à la gestion axée sur les résultats

Table des matières

1 Introduction

3

2 Gestion axée sur les résultats

4

2.1 Milieu et contexte

4

2.2 Concepts clés de la gestion axée sur les résultats du développement

5

2.3 Composants de la gestion axée sur les résultats

6

2.4 Valeurs centrales et problèmes transversaux

8

3 Gestion du cycle de projet axée sur les résultats

10

3.1 Les deux cycles de pilotage de projet

11

3.2 Approches participatives pour la planification du développement et du changement

13

3.3 L’approche du cadre logique ou théorie du changement ou cartographie des incidences

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Mentions légales Auteur: Nadel - Centre pour le Developpement et la Cooperation, Zurich Mandant: Direction du développement et de la coopération DDC, Division de l’assurance de la qualité et de l’efficacité de l’aide, Berne Traduction: Alexis Amette, Rennes Gestion de projet: LerNetz AG, Bern Illustration: gut&schön, Zurich Conception de la mise en page: Büro eigenart, Bern Photo de couverture: Martin Walser, Vaduz

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Introduction

Depuis l’identification des besoins jusqu’à la planification, depuis la mise en œuvre jusqu’au suivi, depuis l’évaluation et le retour à l’identification des besoins – la gestion professionnelle de projet est une activité cyclique. L’art de conduire un projet avec efficience et efficacité est par conséquent appelé la « Gestion du cycle de projet » ou PCM (Project Cycle Management). La planification, la mise en œuvre et le suivi tout comme les bilans et évaluations sont con- stamment basés sur la logique d’intervention ou de cadre de résultats décrits dans la matrice de cadre logique.

Le PCM pour les résultats du développement Matrice de Cadre Logique Bilan / Évaluation Mise
Le PCM pour les résultats du développement
Matrice de Cadre Logique
Bilan /
Évaluation
Mise en oeuvre
Suivi

Plani cation

Ce module (manuel pédagogique), premier d’une série de cinq concernant la PCM, initie les professionnels du domaine de la coopération internationale, au milieu et au contexte de la planification et du pilotage basés sur les résultats. Il fournit également un aperçu général de la planification, des diverses approches de planification et, finalement, de l’approche PCM elle-même.

3

2

Gestion axée sur les résultats

2.1 Milieu et contexte

La coopération internationale s’est développée et complexifiée depuis le début des années 1990. Sa portée s’est étendue, les niveaux d’intervention ont changé et de nouveaux modes de coopération sont apparus au premier plan. En même temps, le malaise parfois ressenti face aux maigres résultats de l’aide et la relative inefficacité de la coopération au développement multilatérale et bilatérale, ont conduit à une demande d’améliorations dans l’efficacité de l’aide. Des agences d’aide ont été sollicitées pour atteindre des résultats concrets, mesurables et durables. Cette attention portée sur les résultats est pertinente et légitime pour deux rai- sons. Premièrement, il est important pour les pays en développement de réaliser en quoi l’aide extérieure peut les aider à améliorer leur situation. Deuxièmement, les pays donateurs et leurs organisations ont besoin de savoir si leurs financements apportent des changements durables afin d’en tirer les leçons nécessaires pour l’amélioration. Des séries de conférences internationales se sont tenues depuis le début des années 2000 dans le but d’améliorer l’efficacité de l’aide. Pendant ce processus, la communauté interna- tionale des pays donateurs et des pays en voie de développement se sont mis d’accord sur trois engagements fondamentaux:

• Les Objectifs du Millénaire pour le Développement adoptés en 2000 par l’Assemblée Générale des Nations-Unies. Les gouvernements de 150 pays se sont officiellement enga- gés à atteindre les huit objectifs concrets et mesurables pour l’année 2015.

La gestion axée sur les résultats (GRD) dans les projets, programmes et politiques a été validée et réaffirmée par tous les acteurs (c’est à dire les gouvernements de pays en dével- oppement, organismes de financement multi et bilatéraux, tout comme les ONG) lors de nombreuses conférences et tables rondes internationales (Monterrey, 2002; Rome, 2003; Marrakech, 2004; Hanoi, 2007; Accra, 2008; Buzan 2011).

• La « Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide » de 2005, dans laquelle les pays en développement, les organisations multilatérales et les pays donateurs se sont entendus sur cinq principes de base concernant l’aide au développement, a créé un cadre contraignant et défini une nouvelle « architecture internationale de l’aide ».

La « Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide » cherche à améliorer l’efficacité de l’aide au développement à plusieurs niveaux, et engage les pays donateurs et bénéficiaires sur les points suivants :

Appropriation: Les pays partenaires (pays en développement) prennent en charge leurs politiques et stratégies de développement, et coordonnent les mesures de développement.

Alignement: Les donateurs adaptent leur aide aux stratégies, aux institutions et aux pro- cédures nationales de développement.

Harmonisation: Les pays donateurs coordonnent leurs activités et en garantissent la transparence et l’efficacité.

Gestion axée sur les résultats (GRD): Les ressources sont gérées et les processus de prise de décision améliorés pour atteindre les résultats de développement.

Redevabilité mutuelle: Donateurs et partenaires sont tenus de rendre compte des résultats de développement.

Les acteurs du développement international ont été appelés à mettre en pratique les princi- pes de la Déclaration de Paris. Pour la gestion de projets, cela signifie que les principes de la gestion de l’aide axée sur les résultats doivent être appliqués tout au long du cycle de projet.

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2.2 Concepts clés de la gestion axée sur les résultats du développement

Les projets de développement sont des ensembles d’activités visant atteindre un objectif. Habituellement, les projets essaient de résoudre des problèmes spécifiques ou d’améliorer des situations peu satisfaisantes. Nombre d’entre eux ont un caractère innovant et pratique- ment tous visent l’amélioration des compétences. La gestion axée sur les résultats signifie que les actions mises en œuvre pour la réalisation d’un projet sont orientées dans le but d’apporter des changements pertinents sur le plan du développement. Mais attribuer des résultats à la performance d’un projet spécifique n’est pas chose simple. Cela demande l’utilisation d’un modèle logique définissant les hypothèses de cause à effet entre les inputs et les activités relatives à un projet d’une part, et les outputs, les outcomes et l’impact d’autre part. Étant donné qu’aucun projet n’est isolé mais mis en pratique dans un environnement précis, les facteurs autres que les activités du projet ont une influence sur les résultats. Le schéma suivant illustre les relations entre la planification et la mise en œuvre décrites dans le modèle logique utilisé par la DDC.

De la plani cation à la mise en oeuvre

Mise en Plani cation Apprentisage oeuvre Objectif(s) de développement Objectif(s) de développement du pays
Mise en
Plani cation
Apprentisage
oeuvre
Objectif(s) de développement
Objectif(s) de
développement du pays
Impact mesuré/probable
Outcomes plani és des
interventions pour le
développement
Outcomes mesurés
Outputs plani és
Outputs accomplis
Activités plani ées
Activités
Hypothèses de cause à effet
Relation de cause
In uences externes

La planification part du plus haut niveau des objectifs, puis décrit pas à pas comment le projet tente d’apporter les changements à différents niveaux, en établissant une chaîne de relation SI-ALORS, et comment ces changements apportent des améliorations au niveau de l’objectif. La planification et la mise en œuvre d’un projet peuvent également être perçues comme une spirale d’apprentissage expérimentale: planifier - agir - réfléchir - planifier à nouveau - agir - réfléchir.

Lorsque nous évaluons une planification de projet ou la performance d’un projet, nous utili- sons ordinairement les critères suivants du CAD , lesquels décrivent dans une certaine mesure les relations entre les différents niveaux d’objectifs et entre les outputs et les activités:

La pertinence indique dans quelle mesure les objectifs d’un projet/programme sont conformes aux besoins des bénéficiaires, du pays, aux priorités générales et à celles des partenaires et des donateurs: Activités et outputs par rapport à impact visé.

L’efficience permet de mesurer la rentabilité dans l’utilisation des ressources/inputs (fonds, expertise, temps, etc.) pour atteindre les outputs: Activités par rapport à output/outcome.

L’efficacité indique, par ordre d’importance, dans quelle mesure les objectifs d’un projet ont été atteints: Activités par rapport à output, outcome et impact.

La durabilité c’est la pérennité des bénéfices d’une intervention pour le développement après l’accomplissement d’une aide.

L’impact décrit les changements positifs et négatifs sur le long terme produits par une inter- vention pour le développement, directement ou indirectement qu’ils soient voulus ou fortuits.

2.3 Composants de la gestion axée sur les résultats

L’illustration suivante résume les composants clés de la GRD. Focalisation sur le développement ou les objectifs de transition des partenaires et des pays partenaires: Le point de départ de la gestion axée sur les résultats est l’attention portée sur les objectifs de développement des partenaires et des pays partenaires. Le cadre de référence est donné par les objectifs des MDGs nationaux, des plans nationaux pour le développement (DSRP - document de stratégie pour la réduction de la pauvreté), politiques de développement par secteur, etc. Cohérence avec la stratégie de coopération du donateur: La stratégie de coopération de la DDC (au niveau national) et des programmes d’ONG du pays visent à « l’harmonisation et l’alignement » avec les objectifs de développement nationaux et internationaux et for- ment le cadre de référence pour la gestion axée sur les résultats des projets individuels. Les agences d’aide humanitaire adaptent leur travail dans les domaines de la prévention, de l’aide d’urgence, de la reconstruction et du soutien des objectifs et des besoins des pays partenaires et autres acteurs de la communauté pour le développement.

Facteurs clés dans la gestion de projets et programmes axée sur les résultats

Plani cation basée sur les résultats

sur les résultats Plani cation basée sur les résultats Modèle logique chaîne des résultats, cadre logique

Modèle logique chaîne des résultats, cadre logique

Outcome et output indicateurs avec valeurs cibles et point de référence

Suivi & plan d’évaluation

Suivi et évaluation basés sur les résultats

Suivi et évaluation basés sur les résultats Suivi & évaluation de la performance et des effets.

Suivi & évaluation de la performance et des effets. Véri cation des hypothèses cause-effet

Analyse des résultats et ré exion critique

Apprentissage et prises de décisions basés sur les résultats

et prises de décisions basés sur les résultats Rapport orienté sur les résultats (centré sur les

Rapport orienté sur les résultats (centré sur les outcomes)

Utilisation des résultats d’outcome Suivi pour améliorer la performance (pilotage)

Cohérence avec la stratégie de coopération et/ou autres stratégies institutionnelles des donateurs

Se centrer sur les objectifs de développement des partenaires et pays partenaires

Planification pour les résultats La planification est le processus à travers lequel les objectifs d’un projet sont établis, les parte- naires identifiés, les inputs compris, les activités spécifiées et programmées, et les mécanismes de suivi définis, afin que les outputs et outcomes étendus puissent être réalisés dans les temps (glossaire DDC). Hiérarchie des objectifs, modèle logique: Utilisation d’un modèle logique présentant les rela- tions hypothétiques de causes entre la performance (activités et outputs) et les résultats au niveau de l’outcome et de l’impact. Ceci est également appelé chaîne des résultats ou le cadre des résultats. Indicateurs, valeurs cibles: Mise en place des indicateurs vérifiables objectivement pour les outputs, les outcomes et l’impact, cela tout en définissant des valeurs cibles mesurables et des données de base. Plan de suivi et d’évaluation: Définition des tâches, méthodologies, dates limites et responsa- bilités pour le suivi et l’évaluation. Suivi et évaluation axés sur les résultats Le suivi est une fonction d’observation continue qui utilise la collecte systématique de don- nées pertinentes et sélectionnées afin de fournir, aux instances dirigeantes et aux principales parties prenantes d’un projet, les indicateurs de l’étendue du progrès et l’accomplissement des objectifs tout comme le processus et l’impact (glossaire DDC). L’évaluation est l’appréciation aussi systématique et objective que possible, d’un projet en cours ou achevé, de sa conception, de sa mise en œuvre ou de ses résultats. Le but est de dé- terminer la pertinence et l’exécution des objectifs de développement, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité (glossaire DDC). Le suivi continu de la performance et des résultats, évaluation périodique: collecte continue de données en utilisant les indicateurs de performance et d’effet; analyse détaillée à travers l’évaluation.

Vérification systématique des hypothèses de cause à effet: vérification des hypothèses sur lesquelles le modèle logique est basé en utilisant les méthodes appropriées. L’appréciation du suivi et des résultats d’évaluation: analyse du suivi et des résultats d’évaluation; formulation des leçons retenues et recommandations pour la période de plani- fication à venir. Intégration des idées retenues du suivi et de l’évaluation: Leçons retenues, recommandations pour la future planification.

Résultats d’apprentissage, prise de décision et redevabilité Rapport orienté sur les résultats: Focalisation sur les résultats (outputs et outcomes) sans oublier les hypothèses de l’impact. Utilisation des résultats pour le pilotage: Comment les performances d’un projet peuvent être perçues suivant les outcomes produis et l’impact qu’il a. Si par exemple, les données de suivi indiquent une performance non satisfaisante, cela implique la nécessité de décisions de pilotage.

2.4 Valeurs centrales et problèmes transversaux

Parallèlement à l’attention portée sur l’achèvement des résultats et effets définis, les projets exigent l’adoption de processus de travail et de modèles de communication qui transmettent certaines valeurs fondamentales et produisent ou renforcent les effets secondaires positifs comme:

• Construire l’appropriation par les parties prenantes des objectifs du projet à travers les formes appropriées de participation à toutes les phases du cycle de gestion du projet.

Autonomiser les groupes de populations pauvres et marginalisées (bénéficiaires) dans les prises de décision concernant le développement et la politique.

• Contribuer à une meilleure gouvernance dans les pays partenaires, à l’égalité entre hommes et femmes et à une meilleure prise en compte des questions environnemen- tales.

Des compétences complexes comme la résolution et la participation sont mieux assimilées par la pratique et la modélisation. L’autonomisation est une question d’apprentissage individuel et collectif souvent combiné à des changements structurels. Les ateliers sur l’égalité entre hommes et femmes et la sensibilisation à l’environnement auront peu d’effet dans les projets qui n’attribuent pas de ressources aux problèmes de genre et d’environnement. Le développement des compétences fait partie de la plupart des projets. En ce qui concerne la gestion axée sur les résultats cela peut se réaliser à différents niveaux avec des propos spécifiques:

• Développement de ressource humaine: Entraîner sa propre équipe et l’équipe des organi- sations partenaires à devenir plus efficaces suivant la GRD.

• Développement organisationnel: Rationaliser ses propres stratégies et processus tout comme ceux des organisations partenaires afin d’être efficace.

• Systèmes et réseaux de coopération: Encourager les partenaires à apprendre mutuellement et unir leurs forces pour améliorer l’efficacité.

• Dialogue politique: Autonomiser les partenaires et leurs réseaux pour inciter les gou- vernements et administrations concernant les effets de leurs politiques sur les populations pauvres.

Développement de compétences Participation Autonomisation Valeurs et problèmes transversaux Bonne gouvernance
Développement de compétences
Participation
Autonomisation
Valeurs et problèmes
transversaux
Bonne gouvernance
Concept
Genre
DDC
non pas combien d’asticots l’oiseau
apporte à son petit,
mais est-ce-que l’oisillon vole bien
Environnement
Bonnes priorités
Pertinence
Bonne oeuvre?
Appropriation
Béné ciaires établissent des
priorités
Input
Ef cience
Ef cacité de
l’aide
Output
Alignement
Oeuvre correcte?
Donateurs en ligne avec
Ef cacité
Plani é
Plans
Accompli
Procédures
Donateurs coordonnent
Critères
entre eux
Harmonisation
Participation
changement à long terme
OCDE-CAD
Argent
Impact
direct/indirect
Déclaration de Paris
attendu / inattendu
Plani cation pour
S + E de
Gestion axée sur
les résultats
Long terme
Apprentissage de
Décisions basées sur
Durabilité
Béné ces
Réussites & échehecs
Persistance
Comportement
Béné caires
Redevabilité mutuelle
Structures
Contribuables

Mind map: Summary of chapter 1

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Gestion du cycle de projet axée sur les résultats

«Toutes les fleurs de demain sont dans les graines d’aujourd’hui.» Proverbe chinois La gestion du
«Toutes les fleurs
de demain sont
dans les graines
d’aujourd’hui.»
Proverbe chinois
La gestion du cycle de projet décrit la gestion des activités et les procédures de prise de déci-
sion utilisées pendant le cycle de vie d’un projet. La planification, le suivi et l’évaluation sont
des moyens pour améliorer et garantir que le projet produira les meilleurs effets possibles ou
améliorera les effets. La PCM doit garantir que:
• Le projet est pertinent dans la vie du groupe cible et réalisable avec les ressources disponi-
bles, le potentiel des partenaires d’exécution (international et national) et la limitation de
l’environnement du projet.
• Le projet regroupe et soutient le cadre programmé des partenaires.
• Les rôles et compétences internes et externes au projet sont clairement définis.
• Le projet reste en bonne voie quant aux outcomes et impact attendus.
Plani er les résultats
Produire les résultats
Suivre les résultats
Améliorer les résultats
Évaluer les résultats
Rapporter les résultats
Les résultats sont des Fins et des Moyens
• Les décisions du projet sont prises sur la base de données concrètes ou d’autres évidences.
«Tout devrait être
rendu aussi simple
que possible, mais
pas plus.»
Albert Einstein
• Les processus et procédures établis augmentent la transparence, réduisent l’incertitude et
le côté arbitraire.
• Les effets et leurs causes sont systématiquement suivis et évalués.
• Le projet est envisagé pour être durable après sa réalisation.
Dans la gestion de cycle de projet, la communication est de la plus grande importance et le
premier axiome de communication de P. Watzlawick est particulièrement juste: « Nous ne
pouvons pas ne pas communiquer. » Premièrement, de nombreuses décisions sont prises en
commun, et deuxièmement, gérer signifie également informer les autres de ces décisions – et
les réaliser. À cause des distances en jeu et afin de garantir la traçabilité, une grande partie de
la communication est présentée sous forme écrite.
Dans ce module nous nous limitons au système PCM de la DDC au niveau du projet: Transpo-
sé au niveau national le système PCM de la DDC correspondrait à la stratégie de coopération,
au suivi de la stratégie du pays, au rapport annuel et à l’évaluation des stratégies du pays.

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«Même si leur plan n’est pas toujours respecté, ceux qui planifient réussissent mieux que ceux qui ne planifient pas.» Winston Churchill

3.1 Les deux cycles de pilotage de projet

La majorité des projets ont une durée de plusieurs années et sont organisés en phases. Pour des raisons pratiques de pilotage la DDC applique deux cycles de gestion ou de pilotage:

1. La PCM de la phase de projet comprend la planification de phase, la mise en œuvre, l’évaluation et le rapport de fin de phase/achèvement.

2. La PCM pour chaque année du projet comporte la planification annuelle, l’exécution des activités planifiées, le suivi et le rapport.

Deux Cycles de Pilotage de Projet

Cycle de projet

Cadre programmé
Cadre
programmé
Rapport de n de phase Identi cation Évaluation Exécution Suivi Rapport Plani cation annuelle Cycle
Rapport de n de phase
Identi cation
Évaluation
Exécution
Suivi
Rapport
Plani cation
annuelle
Cycle Annuel
Plani cation
de phase
Mise en oeuvre

Par analogie entre la gestion de projets et la conduite automobile, dans les deux cas, le pilot- age rencontre de nombreux défis. Nous sommes constamment obligés de prendre des déci- sions et d’agir en conséquence. Si vous ne savez où aller, vous pouvez terminer n’importe où (besoin de planification). Si votre destination vous est égale, vous pouvez être en route pour n’importe où (besoin de suivi). Si vous ne vérifiez pas où vous arrivez, vous pouvez vous retrouver au milieu de nulle part (besoin d’évaluation).

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De nombreuses agences et organisations partenaires se sont accordées à appliquer un sys- tème de documents clés pour chaque étape des deux cycles PCM. Le tableau suivant fournit un aperçu des documents utilisés par la DDC:

Cycle PCM

Documents

Identi cation

Note de concept, proposition d’entrée

Plani cation

Descriptif de projet (ProDoc), Proposition de crédit

Mise en œuvre

Accord de mise en œuvre

Exécution

Plan d’opération annuel

Suivi,

Rapports de progrès, rapport de n de phase

Rapport

Évaluation

Termes de référence, rapport d’évaluation, réponse de la direction

Dans ces documents, la PCM définit les composants essentiels suivants pour chaque étape:

Devoirs de gestion: processus, méthodes, responsabilités

Acteurs: organisation de la mise en œuvre, partenaires, donateurs, groupes cible

Directives et normes de qualité: règlement intérieur et directives, aussi bien que les documents de référence des organisations internationales

La PCM est spécifique selon l’organisation. Chaque organisation définit les éléments es- sentiels de son système PCM suivant ses propres besoins et exigences. Malgré toutes les différences il y a une certaine cohérence dans la façon dont différentes organisations du domaine du développement international organisent leur projet et leur cycle de gestion de projet.

3.2 Approches participatives pour la planification du développement et du changement

Le changement a lieu ou devient différent, c’est donc un terme neutre. Le développement est un changement avec un objectif précis – changer pour le mieux. Planifier le développe- ment signifie, premièrement, s’accorder sur la direction ou le but final du changement, et deuxièmement, définir les actions qui permettront la réalisation de ce changement. Par conséquent, être efficace dans le développement comporte deux volets: Réaliser au mieux le changement espéré et être la cause même de ce changement. La vie réelle est complexe et dynamique. Elle est composée d’un nombre infini d’éléments (personnes, affaires, structures, etc.) qui interagissent et s’influencent de différentes façons. À moins de « simplifier la vie » en réduisant cette complexité, il est impossible de développer, d’échanger et de s’accorder sur des idées concernant le développement et le changement. Il y a une deuxième difficulté: Planifier le changement signifie créer et s’accorder sur une idée ou une « image mentale » de quelque chose encore inexistant mais qui espérons deviendra réalité. S’accorder sur ce qu’est la situation à l’heure actuelle est difficile. Trouver une vision commune du futur peut être encore plus compliqué. La plupart des projets pour le développement sont considérés comme des investissements qui contribuent (au moins) à résoudre un problème. Un problème peut être défini comme l’intervalle entre CE QUI EST et CE QUI DEVRAIT ÊTRE. La plupart des gens commencent par analyser les manques. Cependant, il arrive qu’une opportunité perçue se révèle être le point de départ. Dans tous les cas, nous serons capables de définir une stratégie pour atteindre l’objectif, seulement après s’être accordés sur une description du problème actuel et de la situation attendue après l’aboutissement du projet.

Le processus de plani cation

Ce qui EST
Ce qui EST

Situation actuelle

Ce qui EST VISÉ
Ce qui
EST VISÉ

Vision et résultats

cation Ce qui EST Situation actuelle Ce qui EST VISÉ Vision et résultats Stratégies incl. activités

Stratégies incl. activités et ressources

cation Ce qui EST Situation actuelle Ce qui EST VISÉ Vision et résultats Stratégies incl. activités
cation Ce qui EST Situation actuelle Ce qui EST VISÉ Vision et résultats Stratégies incl. activités

«Un objectif sans plan n’est qu’un souhait.» Antoine de Saint-Exupery

plan n’est qu’un souhait.» Antoine de Saint-Exupery Dans le domaine du développement international, des

Dans le domaine du développement international, des méthodes et approches spécifiques sont employées. Grand nombre d’entre elles ont été développées pour les besoins particuliers de la coopération pour le développement. Dans ce chapitre nous présentons succinctement, arguments à l’appui, trois approches de planification participatives axées sur les résultats ou orientées vers l’outcome.

A. Approche par cadre logique

B. Théorie du changement

C. Cartographie des incidences

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Approche du cadre logique (LFA)

En 1969, USAID utilisa pour la première fois l’approche du cadre logique dans l’aide inter- nationale au développement. Au fil des ans, elle est devenue un standard dans les milieux du développement international. La LFA implique essentiellement le développement d’une stratégie pour les interventions basées sur le principe d’une chaîne d’hypothèses de cause à effet: inputs → activités → outputs → outcome → impact.

L’approche du cadre logique

Projets/programmesproduisent et fournissent

A n d’accomplir

Produits, services (outputs)

 
Produits, services (outputs)     Effets (outcome, impact)
 

Effets (outcome, impact)

Produits, services (outputs)     Effets (outcome, impact)

moyens - n

moyens - n moyens - n moyens - n

moyens - n

moyens - n moyens - n moyens - n

moyens - n

moyens - n moyens - n moyens - n
donc?
donc?
donc?
donc?

donc? (outputs)     Effets (outcome, impact) moyens - n moyens - n moyens - n donc?

donc?
donc?
    Effets (outcome, impact) moyens - n moyens - n moyens - n donc? donc?

« Les plans ne sont rien ; c’est la planification qui compte. » Dwight D. Eisenhower

c’est la planification qui compte. » Dwight D. Eisenhower La construction des chaînes de résultats commence

La construction des chaînes de résultats commence généralement par un accord sur les out- comes. Au sens d’« ingénierie inversée » nous discutons les relations cause-effet à l’envers (ou de bas en haut) pour remonter aux activités et aux inputs requis. Étant donné que nous agissons dans des systèmes sociaux complexes, les hypothèses et risques peuvent jouer un rôle à chaque niveau. Nous analysons leurs influences sur chaque maillon de la chaîne et échangeons sur les possibles changements de stratégies. Comme pour d’autres approches, la logique d’intervention reste incomplète sans la présence d’indicateurs de performance bien définis à chaque niveau. L’approche du cadre logique est également utilisée dans le secteur public en tant que partie de la gestion publique axée sur les résultats. La LFA étant l’approche standard de la DDC, le module 2 présente en détail ce processus de planification.

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Théorie du changement (Theory of Change - TOC)

La théorie du changement est une approche développée tout d’abord au cours des années 1980 par des évaluateurs ne souhaitant pas seulement mesurer si le changement attendu avait eu lieu, mais également comment ce changement s’était produit ou les raisons pour lesquelles il ne s’était pas produit comme prévu. En 1990, la Table Ronde de l’Institut Aspen sur le Changement en Communauté, reconnait et l’avoir développé comme un outil pour la planification participative et la gestion de projets de communautés aux États-Unis d’Amérique. Une TOC présente comment les partenaires pensent que leur projet apportera les résultats attendus. Sur une « voie du changement » elle décrit la logique causale du projet entier et chaque intervention. Dans le processus de planification ils effectuent un « mapping à l’envers » en commençant par l’accord sur un objectif à long terme. En second lieu, les participants identifient les conditions nécessaires devant être données ou créés en termes d’outcomes pour atteindre ce(s) objectif(s). Puis ils définissent les conditions préalables et les pré-condi- tions préalables etc. au sens de relations de cause à effet. Les éléments essentiels de la voie du changement sont les hypothèses relatives au processus de changement. Les hypothèses peuvent être des facteurs externes qui doivent s’avérer exacts aussi bien que la logique con- cernant les liens de cause spécifiques. Quand toutes les hypothèses importantes sont clari- fiées, nous obtenons un « cadre d’outcome » solide. Les TOC utilisent les indicateurs de performance détaillés avec quatre composants: Population (qui/ atteindre quoi), cible (combien), seuil (jusqu’où) et calendrier (pour quand). Après la finalisation du « cadre d’outcome », qui est une représentation graphique du projet, les étapes du changement sont résumées en phrases complètes, montrant comment, pour qui et pourquoi le projet aura de véritables effets. Le but de ce que l’on appelle « récit » est de transmettre rapidement les principaux éléments de la théorie du changement à un public et de démontrer comment elle fonctionne dans l’ensemble.

« Celui qui ne sait pas où il va, a de fortes chances d’arriver ailleurs.»

La théorie du changement OUTCOME A B À LONG TERME 11 10 C D 8
La théorie du changement
OUTCOME
A
B
À LONG
TERME
11
10
C
D
8
6 9
7
E
F
4
2
4 3
1
A
B
Hypothèses
1
2
Interventions

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Cartographie des incidences (CI)

En 2001, le Centre International de Recherche pour le Développement (IDRC) au Canada publia son approche de la planification nommée «Cartographie des incidences» (Outcome Mapping). Il est fondamental de faire une distinction claire entre le projet, les « partenaires directs » soutenus et accompagnés par le projet, ainsi que le(s) groupe(s) cible(s). La CI se concentre sur le comportement des partenaires directs et définit les outcomes espérés (« défis d’outcome »). Ces outcomes espérés sont définis comme des changements de comporte- ment des partenaires directs résultant des services fournis par le projet (agent du changement externe). Ces changements de comportement amènent à des changements dans la situation des groupes cibles (résultats de développement). L’agent du changement externe soutient les partenaires directs à travers les mesures de capacité de construction, le travail en réseau avec les partenaires stratégiques ainsi que l’approvisionnement en ressources. Il le réalise en s’appuyant sur une carte stratégique, qui est convenue avec les partenaires directs. Cette attention portée sur les partenaires aide à clarifier les rôles, les responsabilités et la répartition du travail entre les « agents du change- ment » externes (ex. donateurs, agences de développement, projets) et les acteurs locaux (« partenaires directs »).

Le modèle logique de la cartographie des incidences

Les changements de pratique des partenaires limitrophes contribuent à accomplir la vision Outcomes = Pratiques
Les changements de
pratique des partenaires
limitrophes contribuent
à accomplir la vision
Outcomes =
Pratiques changées
des partenaires limi-
trophes auxquels les
services de l’agent du
changement contribuent
Services fournis par
l’agent du changement
pour engendrer les
outcomes

Vision Des partenaires limitrophes

Partenaire limitrophes A
Partenaire
limitrophes A
Partenaire limitrophes B
Partenaire
limitrophes B
Mission del’agent du changement Partenaire limitrophes C
Mission
del’agent du
changement
Partenaire
limitrophes C

d’outcome Marqueurs de progrès graduels espère voir aime voir adore voir

Grille stratégique pour le partenaire direct A
Grille stratégique pour
le partenaire direct A
Grille stratégique pour le partenaire direct B
Grille stratégique pour
le partenaire direct B
Grille stratégique pour le partenaire direct C
Grille stratégique pour
le partenaire direct C

Pratiques organisationnelles de «l’agent du changement»

3.3 L‘approche du cadre logique ou théorie du changement ou cartographie des incidences

La Cadre Logique (LFA) est l’outil de gestion standard de la DDC pour la planification, le suivi et l’évaluation de projets internationaux pour le développement. Néanmoins, l’insertion de certains éléments du CI et de la TOC dans le processus de planification est encouragé. Les trois approches sont explicitement centrées sur les résultats et le changement, et elles of- frent toutes l’ensemble des éléments nécessaires à la gestion complète du cycle de projet. Cependant, certains des principes soulignés sont basés sur différentes perceptions du dével- oppement et du changement social.

 

LFA

TOC

CI

Point de départ

Généralement un problème/dé cit, parfois une opportunité

Généralement un problème/dé cit, parfois une opportunité

Un dé ou une vision exprimée par le(s) partenaire(s)

Objectifs principaux

Sujets (et parties prenantes)

Sujets des béné ciaires et capacités des partenaires

Comportements du/des

partenaire(s)

Logique d'intervention

Mise en œuvre d'activités tout au long de la chaîne des hypothèses de cause à effet pour réaliser les outcomes espérés

Intervenir sur des points spéci ques concernant les liens de cause à effet pour réaliser les outcomes espérés

Soutenir le partenaire à entraîner les changements de comportement visés pour se rapprocher de la vision

Approche de gestion

Exécuter & contrôler

Coordonner, exécuter & contrôler

Observer & soutenir

Produit(s)

Matrice de cadre logique avec hiérarchie de résultats, indicateurs, hypothèses et ressources (comprenant parfois des activités) formant un ensemble

Cadre de l'outcome avec la nalité, les conditions (comme les outcomes), les hypothèses et les interventions ainsi que le récit

Cadre du CI avec les communiqués de vision/mission, dé s d'outcome, marqueurs de progrès et stratégies de soutien

Suivi

Quantité et qualité Les indicateurs comme cibles prédé nies : critère, mesure, valeur cible, référence

Quantité (et qualité) Les indicateurs comme cibles prédé nies: population, cible, seuil et chronologie

Qualité Marqueurs de progrès comme repères; journaux (outcome, performance, stratégie)

Évaluation

Se concentrer sur les outcomes

Se concentrer sur les outcomes

Se concentrer sur la contribution aux changements des partenaires directs et leur contribution aux changements de comportement

(redevabilité)

et la contribution à leur réalisation

et la contribution à leur réalisation

Évaluation

 

(apprentissage)

Tirer les conclusions relatives aux forces des maillons de la chaîne, aux facteurs de réussite et aux défauts. Concevoir à nouveau la chaîne des résultats et modi er le cadre logique

Comprendre comment et pourquoi la « voie du changement » a été trouvée (outcomes et hypothèses). Concevoir à nouveau le cadre de l'outcome

Relater l'histoire du changement depuis le début de l'intervention et échanger sur la collaboration avec les partenaires directs