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Gestion de projet axée sur les résultats

Vade-mecum pour les gens en développement et coopéracion Module 1

Introduction à la gestion
axée sur les résultats
Table des matières

1 Introduction 3

2 Gestion axée sur les résultats 4


2.1 Milieu et contexte 4
2.2 Concepts clés de la gestion axée sur les résultats du développement 5
2.3 Composants de la gestion axée sur les résultats 6
2.4 Valeurs centrales et problèmes transversaux 8

3 Gestion du cycle de projet axée sur les résultats 10


3.1 Les deux cycles de pilotage de projet 11
3.2 Approches participatives pour la planification
du développement et du changement  13
3.3 L’approche du cadre logique ou théorie du changement
ou cartographie des incidences  17

Mentions légales
Auteur: Nadel - Centre pour le Developpement et la Cooperation, Zurich
Mandant: Direction du développement et de la coopération DDC,
Division de l’assurance de la qualité et de l’efficacité de l’aide, Berne
Traduction: Alexis Amette, Rennes
Gestion de projet: LerNetz AG, Bern
Illustration: gut&schön, Zurich
Conception de la mise en page: Büro eigenart, Bern
Photo de couverture: Martin Walser, Vaduz

2
1 Introduction

Depuis l’identification des besoins jusqu’à la planification, depuis la mise en œuvre jusqu’au
suivi, depuis l’évaluation et le retour à l’identification des besoins – la gestion professionnelle
de projet est une activité cyclique. L’art de conduire un projet avec efficience et efficacité est
par conséquent appelé la « Gestion du cycle de projet » ou PCM (Project Cycle Management).
La planification, la mise en œuvre et le suivi tout comme les bilans et évaluations sont con-
stamment basés sur la logique d’intervention ou de cadre de résultats décrits dans la matrice
de cadre logique.

Le PCM pour les résultats du développement

Matrice de Cadre Logique

Bilan /
Planification
Évaluation

Mise en oeuvre
Suivi

Ce module (manuel pédagogique), premier d’une série de cinq concernant la PCM, initie les
professionnels du domaine de la coopération internationale, au milieu et au contexte de la
planification et du pilotage basés sur les résultats. Il fournit également un aperçu général de
la planification, des diverses approches de planification et, finalement, de l’approche PCM
elle-même.

3
2 Gestion axée sur les résultats

2.1 Milieu et contexte

La coopération internationale s’est développée et complexifiée depuis le début des années


1990. Sa portée s’est étendue, les niveaux d’intervention ont changé et de nouveaux modes
de coopération sont apparus au premier plan. En même temps, le malaise parfois ressenti face
aux maigres résultats de l’aide et la relative inefficacité de la coopération au développement
multilatérale et bilatérale, ont conduit à une demande d’améliorations dans l’efficacité de
l’aide. Des agences d’aide ont été sollicitées pour atteindre des résultats concrets, mesurables
et durables. Cette attention portée sur les résultats est pertinente et légitime pour deux rai-
sons. Premièrement, il est important pour les pays en développement de réaliser en quoi l’aide
extérieure peut les aider à améliorer leur situation. Deuxièmement, les pays donateurs et leurs
organisations ont besoin de savoir si leurs financements apportent des changements durables
afin d’en tirer les leçons nécessaires pour l’amélioration.
Des séries de conférences internationales se sont tenues depuis le début des années 2000
dans le but d’améliorer l’efficacité de l’aide. Pendant ce processus, la communauté interna-
tionale des pays donateurs et des pays en voie de développement se sont mis d’accord sur
trois engagements fondamentaux:

• Les Objectifs du Millénaire pour le Développement adoptés en 2000 par l’Assemblée


Générale des Nations-Unies. Les gouvernements de 150 pays se sont officiellement enga-
gés à atteindre les huit objectifs concrets et mesurables pour l’année 2015.
• La gestion axée sur les résultats (GRD) dans les projets, programmes et politiques a été
validée et réaffirmée par tous les acteurs (c’est à dire les gouvernements de pays en dével-
oppement, organismes de financement multi et bilatéraux, tout comme les ONG) lors de
nombreuses conférences et tables rondes internationales (Monterrey, 2002; Rome, 2003;
Marrakech, 2004; Hanoi, 2007; Accra, 2008; Buzan 2011).
• La « Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide » de 2005, dans laquelle les pays en
développement, les organisations multilatérales et les pays donateurs se sont entendus sur
cinq principes de base concernant l’aide au développement, a créé un cadre contraignant
et défini une nouvelle « architecture internationale de l’aide ».

La « Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide » cherche à améliorer l’efficacité de l’aide


au développement à plusieurs niveaux, et engage les pays donateurs et bénéficiaires sur les
points suivants :
• Appropriation: Les pays partenaires (pays en développement) prennent en charge leurs
politiques et stratégies de développement, et coordonnent les mesures de développement.
• Alignement: Les donateurs adaptent leur aide aux stratégies, aux institutions et aux pro-
cédures nationales de développement.
• Harmonisation: Les pays donateurs coordonnent leurs activités et en garantissent la
transparence et l’efficacité.
• Gestion axée sur les résultats (GRD): Les ressources sont gérées et les processus de
prise de décision améliorés pour atteindre les résultats de développement.
• Redevabilité mutuelle: Donateurs et partenaires sont tenus de rendre compte des
résultats de développement.

Les acteurs du développement international ont été appelés à mettre en pratique les princi-
pes de la Déclaration de Paris. Pour la gestion de projets, cela signifie que les principes de la
gestion de l’aide axée sur les résultats doivent être appliqués tout au long du cycle de projet.

4
2.2 Concepts clés de la gestion axée sur les résultats du développement

Les projets de développement sont des ensembles d’activités visant atteindre un objectif.
Habituellement, les projets essaient de résoudre des problèmes spécifiques ou d’améliorer
des situations peu satisfaisantes. Nombre d’entre eux ont un caractère innovant et pratique-
ment tous visent l’amélioration des compétences.
La gestion axée sur les résultats signifie que les actions mises en œuvre pour la réalisation
d’un projet sont orientées dans le but d’apporter des changements pertinents sur le plan du
développement. Mais attribuer des résultats à la performance d’un projet spécifique n’est pas
chose simple. Cela demande l’utilisation d’un modèle logique définissant les hypothèses de
cause à effet entre les inputs et les activités relatives à un projet d’une part, et les outputs,
les outcomes et l’impact d’autre part. Étant donné qu’aucun projet n’est isolé mais mis en
pratique dans un environnement précis, les facteurs autres que les activités du projet ont une
influence sur les résultats. Le schéma suivant illustre les relations entre la planification et la
mise en œuvre décrites dans le modèle logique utilisé par la DDC.

De la planification à la mise en oeuvre

Mise en
Planification Apprentisage
oeuvre

Objectif(s) de développement
Objectif(s) de Impact mesuré/probable
développement du pays

Outcomes planifiés des


Influences externes

interventions pour le Outcomes mesurés


développement

Outputs planifiés
Outputs accomplis

Activités planifiées Activités

Hypothèses de cause à effet Relation de cause

La planification part du plus haut niveau des objectifs, puis décrit pas à pas comment le projet
tente d’apporter les changements à différents niveaux, en établissant une chaîne de relation
SI-ALORS, et comment ces changements apportent des améliorations au niveau de l’objectif.
La planification et la mise en œuvre d’un projet peuvent également être perçues comme une
spirale d’apprentissage expérimentale: planifier - agir - réfléchir - planifier à nouveau - agir -
réfléchir.

Lorsque nous évaluons une planification de projet ou la performance d’un projet, nous utili-
sons ordinairement les critères suivants du CAD , lesquels décrivent dans une certaine mesure
les relations entre les différents niveaux d’objectifs et entre les outputs et les activités:

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La pertinence indique dans quelle mesure les objectifs d’un projet/programme sont conformes
aux besoins des bénéficiaires, du pays, aux priorités générales et à celles des partenaires et des
donateurs: Activités et outputs par rapport à impact visé.

L’efficience permet de mesurer la rentabilité dans l’utilisation des ressources/inputs (fonds,


expertise, temps, etc.) pour atteindre les outputs: Activités par rapport à output/outcome.

L’efficacité indique, par ordre d’importance, dans quelle mesure les objectifs d’un projet ont
été atteints: Activités par rapport à output, outcome et impact.

La durabilité c’est la pérennité des bénéfices d’une intervention pour le développement après
l’accomplissement d’une aide.

L’impact décrit les changements positifs et négatifs sur le long terme produits par une inter-
vention pour le développement, directement ou indirectement qu’ils soient voulus ou fortuits.

2.3 Composants de la gestion axée sur les résultats

L’illustration suivante résume les composants clés de la GRD.


Focalisation sur le développement ou les objectifs de transition des partenaires et
des pays partenaires: Le point de départ de la gestion axée sur les résultats est l’attention
portée sur les objectifs de développement des partenaires et des pays partenaires. Le cadre
de référence est donné par les objectifs des MDGs nationaux, des plans nationaux pour le
développement (DSRP - document de stratégie pour la réduction de la pauvreté), politiques de
développement par secteur, etc.
Cohérence avec la stratégie de coopération du donateur: La stratégie de coopération
de la DDC (au niveau national) et des programmes d’ONG du pays visent à « l’harmonisation
et l’alignement » avec les objectifs de développement nationaux et internationaux et for-
ment le cadre de référence pour la gestion axée sur les résultats des projets individuels. Les
agences d’aide humanitaire adaptent leur travail dans les domaines de la prévention, de l’aide
d’urgence, de la reconstruction et du soutien des objectifs et des besoins des pays partenaires
et autres acteurs de la communauté pour le développement.

6
Facteurs clés dans la gestion de projets et programmes
axée sur les résultats

Apprentissage et prises de
Planification basée sur Suivi et évaluation basés sur les
décisions basés sur les
les résultats résultats
résultats

Modèle logique chaîne des résultats, Suivi & évaluation de la performance


cadre logique Rapport orienté sur les résultats
et des effets. Vérification des (centré sur les outcomes)
hypothèses cause-effet
Outcome et output indicateurs avec
valeurs cibles et point de référence
Utilisation des résultats d’outcome
Analyse des résultats et réflexion
Suivi pour améliorer la performance
Suivi & plan d’évaluation critique
(pilotage)

Cohérence avec la stratégie de coopération et/ou autres stratégies


institutionnelles des donateurs

Se centrer sur les objectifs de développement des


partenaires et pays partenaires

Planification pour les résultats


La planification est le processus à travers lequel les objectifs d’un projet sont établis, les parte-
naires identifiés, les inputs compris, les activités spécifiées et programmées, et les mécanismes
de suivi définis, afin que les outputs et outcomes étendus puissent être réalisés dans les temps
(glossaire DDC).
Hiérarchie des objectifs, modèle logique: Utilisation d’un modèle logique présentant les rela-
tions hypothétiques de causes entre la performance (activités et outputs) et les résultats au
niveau de l’outcome et de l’impact. Ceci est également appelé chaîne des résultats ou le cadre
des résultats.
Indicateurs, valeurs cibles: Mise en place des indicateurs vérifiables objectivement pour les
outputs, les outcomes et l’impact, cela tout en définissant des valeurs cibles mesurables et
des données de base.
Plan de suivi et d’évaluation: Définition des tâches, méthodologies, dates limites et responsa-
bilités pour le suivi et l’évaluation.
Suivi et évaluation axés sur les résultats
Le suivi est une fonction d’observation continue qui utilise la collecte systématique de don-
nées pertinentes et sélectionnées afin de fournir, aux instances dirigeantes et aux principales
parties prenantes d’un projet, les indicateurs de l’étendue du progrès et l’accomplissement
des objectifs tout comme le processus et l’impact (glossaire DDC).
L’évaluation est l’appréciation aussi systématique et objective que possible, d’un projet en
cours ou achevé, de sa conception, de sa mise en œuvre ou de ses résultats. Le but est de dé-
terminer la pertinence et l’exécution des objectifs de développement, l’efficience, l’efficacité,
l’impact et la durabilité (glossaire DDC).
Le suivi continu de la performance et des résultats, évaluation périodique: collecte continue
de données en utilisant les indicateurs de performance et d’effet; analyse détaillée à travers
l’évaluation.

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Vérification systématique des hypothèses de cause à effet: vérification des hypothèses sur
lesquelles le modèle logique est basé en utilisant les méthodes appropriées.
L’appréciation du suivi et des résultats d’évaluation: analyse du suivi et des résultats
d’évaluation; formulation des leçons retenues et recommandations pour la période de plani-
fication à venir.
Intégration des idées retenues du suivi et de l’évaluation: Leçons retenues, recommandations
pour la future planification.

Résultats d’apprentissage, prise de décision et redevabilité


Rapport orienté sur les résultats: Focalisation sur les résultats (outputs et outcomes) sans
oublier les hypothèses de l’impact.
Utilisation des résultats pour le pilotage: Comment les performances d’un projet peuvent
être perçues suivant les outcomes produis et l’impact qu’il a. Si par exemple, les données de
suivi indiquent une performance non satisfaisante, cela implique la nécessité de décisions de
pilotage.

2.4 Valeurs centrales et problèmes transversaux

Parallèlement à l’attention portée sur l’achèvement des résultats et effets définis, les projets
exigent l’adoption de processus de travail et de modèles de communication qui transmettent
certaines valeurs fondamentales et produisent ou renforcent les effets secondaires positifs
comme:

• Construire l’appropriation par les parties prenantes des objectifs du projet à travers les
formes appropriées de participation à toutes les phases du cycle de gestion du projet.
• Autonomiser les groupes de populations pauvres et marginalisées (bénéficiaires) dans les
prises de décision concernant le développement et la politique.
• Contribuer à une meilleure gouvernance dans les pays partenaires, à l’égalité entre
hommes et femmes et à une meilleure prise en compte des questions environnemen-
tales.

Des compétences complexes comme la résolution et la participation sont mieux assimilées par
la pratique et la modélisation. L’autonomisation est une question d’apprentissage individuel
et collectif souvent combiné à des changements structurels. Les ateliers sur l’égalité entre
hommes et femmes et la sensibilisation à l’environnement auront peu d’effet dans les projets
qui n’attribuent pas de ressources aux problèmes de genre et d’environnement.
Le développement des compétences fait partie de la plupart des projets. En ce qui concerne
la gestion axée sur les résultats cela peut se réaliser à différents niveaux avec des propos
spécifiques:

8
• Développement de ressource humaine: Entraîner sa propre équipe et l’équipe des organi-
sations partenaires à devenir plus efficaces suivant la GRD.
• Développement organisationnel: Rationaliser ses propres stratégies et processus tout
comme ceux des organisations partenaires afin d’être efficace.
• Systèmes et réseaux de coopération: Encourager les partenaires à apprendre mutuellement
et unir leurs forces pour améliorer l’efficacité.
• Dialogue politique: Autonomiser les partenaires et leurs réseaux pour inciter les gou-
vernements et administrations concernant les effets de leurs politiques sur les populations
pauvres.

Développement de compétences
Participation
Autonomisation Valeurs et problèmes
Bonne gouvernance transversaux Concept
non pas combien d’asticots l’oiseau
apporte à son petit,
Genre DDC mais est-ce-que l’oisillon vole bien

Environnement

Bonnes priorités
Pertinence

Bonne oeuvre?
Appropriation

Bénéficiaires établissent des Input


priorités Efficience
Efficacité de Output
Alignement
l’aide
Oeuvre correcte?
Donateurs en ligne avec
Efficacité Planifié
Plans
Procédures Donateurs coordonnent Accompli
Critères
entre eux Harmonisation
Participation changement à long terme
OCDE-CAD
Argent Impact direct/indirect
Déclaration de Paris attendu / inattendu
Planification pour
S + E de Gestion axée sur Long terme
Apprentissage de les résultats

Décisions basées sur


Durabilité Bénéfices
Réussites & échehecs Persistance Comportement
Bénéficaires Redevabilité mutuelle Structures
Contribuables

Mind map: Summary of chapter 1

9
3 Gestion du cycle de projet axée sur les résultats

La gestion du cycle de projet décrit la gestion des activités et les procédures de prise de déci-
«Toutes les fleurs sion utilisées pendant le cycle de vie d’un projet. La planification, le suivi et l’évaluation sont
de demain sont des moyens pour améliorer et garantir que le projet produira les meilleurs effets possibles ou
dans les graines améliorera les effets. La PCM doit garantir que:
d’aujourd’hui.»
Proverbe chinois • Le projet est pertinent dans la vie du groupe cible et réalisable avec les ressources disponi-
bles, le potentiel des partenaires d’exécution (international et national) et la limitation de
l’environnement du projet.
• Le projet regroupe et soutient le cadre programmé des partenaires.
• Les rôles et compétences internes et externes au projet sont clairement définis.
• Le projet reste en bonne voie quant aux outcomes et impact attendus.

Planifier les résultats

Produire les résultats

Suivre les résultats

Améliorer les résultats

Évaluer les résultats

Rapporter les résultats

Les résultats sont des Fins et des Moyens

• Les décisions du projet sont prises sur la base de données concrètes ou d’autres évidences.
«Tout devrait être • Les processus et procédures établis augmentent la transparence, réduisent l’incertitude et
rendu aussi simple le côté arbitraire.
que possible, mais • Les effets et leurs causes sont systématiquement suivis et évalués.
pas plus.» • Le projet est envisagé pour être durable après sa réalisation.
Albert Einstein
Dans la gestion de cycle de projet, la communication est de la plus grande importance et le
premier axiome de communication de P. Watzlawick est particulièrement juste: « Nous ne
pouvons pas ne pas communiquer. » Premièrement, de nombreuses décisions sont prises en
commun, et deuxièmement, gérer signifie également informer les autres de ces décisions – et
les réaliser. À cause des distances en jeu et afin de garantir la traçabilité, une grande partie de
la communication est présentée sous forme écrite.
Dans ce module nous nous limitons au système PCM de la DDC au niveau du projet: Transpo-
sé au niveau national le système PCM de la DDC correspondrait à la stratégie de coopération,
au suivi de la stratégie du pays, au rapport annuel et à l’évaluation des stratégies du pays.

10
3.1 Les deux cycles de pilotage de projet

La majorité des projets ont une durée de plusieurs années et sont organisés en phases. Pour
«Même si leur des raisons pratiques de pilotage la DDC applique deux cycles de gestion ou de pilotage:
plan n’est pas
toujours respecté, 1. La PCM de la phase de projet comprend la planification de phase, la mise en œuvre,
ceux qui planifient l’évaluation et le rapport de fin de phase/achèvement.
réussissent mieux 2. La PCM pour chaque année du projet comporte la planification annuelle, l’exécution des
que ceux qui ne activités planifiées, le suivi et le rapport.
planifient pas.»
Winston Churchill

Deux Cycles de Pilotage de Projet

Cadre
Cycle de projet
programmé

Rapport de fin de phase Identification

Exécution Cycle Annuel


Suivi
Rapport
Planification
Planification
Évaluation annuelle
de phase

Mise en oeuvre

Par analogie entre la gestion de projets et la conduite automobile, dans les deux cas, le pilot-
age rencontre de nombreux défis. Nous sommes constamment obligés de prendre des déci-
sions et d’agir en conséquence. Si vous ne savez où aller, vous pouvez terminer n’importe
où (besoin de planification). Si votre destination vous est égale, vous pouvez être en route
pour n’importe où (besoin de suivi). Si vous ne vérifiez pas où vous arrivez, vous pouvez vous
retrouver au milieu de nulle part (besoin d’évaluation).

11
De nombreuses agences et organisations partenaires se sont accordées à appliquer un sys-
tème de documents clés pour chaque étape des deux cycles PCM. Le tableau suivant fournit
un aperçu des documents utilisés par la DDC:

Cycle PCM Documents

Identification Note de concept, proposition d’entrée


Planification Descriptif de projet (ProDoc), Proposition de crédit
Mise en œuvre Accord de mise en œuvre
Exécution Plan d’opération annuel
Suivi, Rapports de progrès, rapport de fin de phase
Rapport

Termes de référence, rapport d’évaluation,


Évaluation réponse de la direction

Dans ces documents, la PCM définit les composants essentiels suivants pour chaque étape:

• Devoirs de gestion: processus, méthodes, responsabilités


• Acteurs: organisation de la mise en œuvre, partenaires, donateurs, groupes cible
• Directives et normes de qualité: règlement intérieur et directives, aussi bien que les
documents de référence des organisations internationales

La PCM est spécifique selon l’organisation. Chaque organisation définit les éléments es-
sentiels de son système PCM suivant ses propres besoins et exigences. Malgré toutes les
différences il y a une certaine cohérence dans la façon dont différentes organisations du
domaine du développement international organisent leur projet et leur cycle de gestion de
projet.

12
3.2 Approches participatives pour la planification
du développement et du changement

Le changement a lieu ou devient différent, c’est donc un terme neutre. Le développement


est un changement avec un objectif précis – changer pour le mieux. Planifier le développe-
ment signifie, premièrement, s’accorder sur la direction ou le but final du changement,
et deuxièmement, définir les actions qui permettront la réalisation de ce changement. Par
conséquent, être efficace dans le développement comporte deux volets: Réaliser au mieux le
changement espéré et être la cause même de ce changement.
La vie réelle est complexe et dynamique. Elle est composée d’un nombre infini d’éléments
(personnes, affaires, structures, etc.) qui interagissent et s’influencent de différentes façons.
À moins de « simplifier la vie » en réduisant cette complexité, il est impossible de développer,
d’échanger et de s’accorder sur des idées concernant le développement et le changement.
Il y a une deuxième difficulté: Planifier le changement signifie créer et s’accorder sur une idée
ou une « image mentale » de quelque chose encore inexistant mais qui espérons deviendra
réalité. S’accorder sur ce qu’est la situation à l’heure actuelle est difficile. Trouver une vision
commune du futur peut être encore plus compliqué.
La plupart des projets pour le développement sont considérés comme des investissements
qui contribuent (au moins) à résoudre un problème. Un problème peut être défini comme
l’intervalle entre CE QUI EST et CE QUI DEVRAIT ÊTRE. La plupart des gens commencent par
analyser les manques. Cependant, il arrive qu’une opportunité perçue se révèle être le point
de départ. Dans tous les cas, nous serons capables de définir une stratégie pour atteindre
l’objectif, seulement après s’être accordés sur une description du problème actuel et de la
situation attendue après l’aboutissement du projet.

Le processus de planification

Ce qui
Ce qui EST
EST VISÉ

Stratégies
Situation actuelle incl. activités et Vision et résultats
ressources

Dans le domaine du développement international, des méthodes et approches spécifiques


«Un objectif sans sont employées. Grand nombre d’entre elles ont été développées pour les besoins particuliers
plan n’est qu’un de la coopération pour le développement. Dans ce chapitre nous présentons succinctement,
souhait.» arguments à l’appui, trois approches de planification participatives axées sur les résultats ou
Antoine de orientées vers l’outcome.
Saint-Exupery
A. Approche par cadre logique
B. Théorie du changement
C. Cartographie des incidences

13
Approche du cadre logique (LFA)
En 1969, USAID utilisa pour la première fois l’approche du cadre logique dans l’aide inter-
nationale au développement. Au fil des ans, elle est devenue un standard dans les milieux
du développement international. La LFA implique essentiellement le développement d’une
stratégie pour les interventions basées sur le principe d’une chaîne d’hypothèses de cause à
effet: inputs → activités → outputs → outcome → impact.

L’approche du cadre logique


Projets/programmesproduisent et fournissent Afin d’accomplir

Produits, services (outputs) Effets (outcome, impact)

moyens -fin moyens -fin moyens -fin

donc?
donc?
donc?
donc?

La construction des chaînes de résultats commence généralement par un accord sur les out-
« Les plans ne comes. Au sens d’« ingénierie inversée » nous discutons les relations cause-effet à l’envers
sont rien ; c’est la (ou de bas en haut) pour remonter aux activités et aux inputs requis. Étant donné que nous
planification qui agissons dans des systèmes sociaux complexes, les hypothèses et risques peuvent jouer un
compte. » rôle à chaque niveau. Nous analysons leurs influences sur chaque maillon de la chaîne et
Dwight D. échangeons sur les possibles changements de stratégies. Comme pour d’autres approches, la
Eisenhower logique d’intervention reste incomplète sans la présence d’indicateurs de performance bien
définis à chaque niveau.
L’approche du cadre logique est également utilisée dans le secteur public en tant que partie
de la gestion publique axée sur les résultats. La LFA étant l’approche standard de la DDC, le
module 2 présente en détail ce processus de planification.

14
Théorie du changement (Theory of Change - TOC)
La théorie du changement est une approche développée tout d’abord au cours des années
1980 par des évaluateurs ne souhaitant pas seulement mesurer si le changement attendu
avait eu lieu, mais également comment ce changement s’était produit ou les raisons pour
lesquelles il ne s’était pas produit comme prévu. En 1990, la Table Ronde de l’Institut Aspen
sur le Changement en Communauté, reconnait et l’avoir développé comme un outil pour la
planification participative et la gestion de projets de communautés aux États-Unis d’Amérique.
Une TOC présente comment les partenaires pensent que leur projet apportera les résultats
attendus. Sur une « voie du changement » elle décrit la logique causale du projet entier et
chaque intervention. Dans le processus de planification ils effectuent un « mapping à l’envers
» en commençant par l’accord sur un objectif à long terme. En second lieu, les participants
identifient les conditions nécessaires devant être données ou créés en termes d’outcomes
pour atteindre ce(s) objectif(s). Puis ils définissent les conditions préalables et les pré-condi-
tions préalables etc. au sens de relations de cause à effet. Les éléments essentiels de la voie
du changement sont les hypothèses relatives au processus de changement. Les hypothèses
peuvent être des facteurs externes qui doivent s’avérer exacts aussi bien que la logique con-
cernant les liens de cause spécifiques. Quand toutes les hypothèses importantes sont clari-
fiées, nous obtenons un « cadre d’outcome » solide.
Les TOC utilisent les indicateurs de performance détaillés avec quatre composants: Population
(qui/ atteindre quoi), cible (combien), seuil (jusqu’où) et calendrier (pour quand).
Après la finalisation du « cadre d’outcome », qui est une représentation graphique du projet,
les étapes du changement sont résumées en phrases complètes, montrant comment, pour
qui et pourquoi le projet aura de véritables effets. Le but de ce que l’on appelle « récit » est
de transmettre rapidement les principaux éléments de la théorie du changement à un public
et de démontrer comment elle fonctionne dans l’ensemble.

La théorie du changement
« Celui qui ne sait
pas où il va, a de
fortes chances OUTCOME
d’arriver ailleurs.» A B À LONG
TERME

11
10
C D

8
6 9 7
E F

4
4 3 1 2

A B Hypothèses 1 2 Interventions

15
Cartographie des incidences (CI)
En 2001, le Centre International de Recherche pour le Développement (IDRC) au Canada
publia son approche de la planification nommée «Cartographie des incidences» (Outcome
Mapping). Il est fondamental de faire une distinction claire entre le projet, les « partenaires
directs » soutenus et accompagnés par le projet, ainsi que le(s) groupe(s) cible(s). La CI se
concentre sur le comportement des partenaires directs et définit les outcomes espérés (« défis
d’outcome »). Ces outcomes espérés sont définis comme des changements de comporte-
ment des partenaires directs résultant des services fournis par le projet (agent du changement
externe). Ces changements de comportement amènent à des changements dans la situation
des groupes cibles (résultats de développement).
L’agent du changement externe soutient les partenaires directs à travers les mesures de
capacité de construction, le travail en réseau avec les partenaires stratégiques ainsi que
l’approvisionnement en ressources. Il le réalise en s’appuyant sur une carte stratégique, qui
est convenue avec les partenaires directs. Cette attention portée sur les partenaires aide à
clarifier les rôles, les responsabilités et la répartition du travail entre les « agents du change-
ment » externes (ex. donateurs, agences de développement, projets) et les acteurs locaux
(« partenaires directs »).

Le modèle logique de la cartographie des incidences

Les changements de Vision Mission


pratique des partenaires Des partenaires limitrophes del’agent du
limitrophes contribuent changement
à accomplir la vision

Outcomes = Partenaire Partenaire Partenaire


Pratiques changées limitrophes A limitrophes B limitrophes C
des partenaires limi-
trophes auxquels les
services de l’agent du Défi d’outcome
changement contribuent Marqueurs de progrès graduels espère voir aime voir adore voir

Services fournis par


l’agent du changement
pour engendrer les Grille stratégique pour Grille stratégique pour Grille stratégique pour
outcomes le partenaire direct A le partenaire direct B le partenaire direct C

Pratiques organisationnelles de «l’agent du changement»

16
3.3 L‘approche du cadre logique ou théorie du changement ou
cartographie des incidences

La Cadre Logique (LFA) est l’outil de gestion standard de la DDC pour la planification, le suivi
et l’évaluation de projets internationaux pour le développement. Néanmoins, l’insertion de
certains éléments du CI et de la TOC dans le processus de planification est encouragé. Les
trois approches sont explicitement centrées sur les résultats et le changement, et elles of-
frent toutes l’ensemble des éléments nécessaires à la gestion complète du cycle de projet.
Cependant, certains des principes soulignés sont basés sur différentes perceptions du dével-
oppement et du changement social.

LFA TOC CI

Généralement un Généralement un Un défi ou une vision


Point de départ
problème/déficit, parfois problème/déficit, parfois exprimée par le(s)
une opportunité une opportunité partenaire(s)

Objectifs principaux Sujets (et parties prenantes) Sujets des bénéficiaires et Comportements du/des
capacités des partenaires partenaire(s)

Logique d'intervention Mise en œuvre d'activités tout au Intervenir sur des points Soutenir le partenaire à entraîner
long de la chaîne des hypothèses spécifiques concernant les liens les changements de
de cause à effet pour réaliser de cause à effet pour réaliser comportement visés pour
les outcomes espérés les outcomes espérés se rapprocher de la vision

Approche de gestion Exécuter & contrôler Coordonner, exécuter & Observer & soutenir
contrôler

Produit(s) Matrice de cadre logique avec Cadre de l'outcome avec la Cadre du CI avec les
hiérarchie de résultats, finalité, les conditions communiqués de vision/mission,
indicateurs, hypothèses et (comme les outcomes), les défis d'outcome, marqueurs
ressources (comprenant parfois hypothèses et les interventions de progrès et stratégies
des activités) formant un ainsi que le récit de soutien
ensemble

Suivi Quantité et qualité Quantité (et qualité) Qualité


Les indicateurs comme cibles Les indicateurs comme cibles Marqueurs de progrès comme
prédéfinies : critère, mesure, prédéfinies: population, cible, repères; journaux (outcome,
valeur cible, référence seuil et chronologie performance, stratégie)

Évaluation Se concentrer sur les outcomes Se concentrer sur les outcomes Se concentrer sur la contribution
(redevabilité) et la contribution à leur et la contribution à aux changements des
réalisation leur réalisation partenaires directs et leur
contribution aux changements
de comportement

Évaluation Tirer les conclusions relatives Comprendre comment et Relater l'histoire du changement
(apprentissage) aux forces des maillons de la pourquoi la « voie du depuis le début de l'intervention
chaîne, aux facteurs de réussite changement » a été trouvée et échanger sur la collaboration
et aux défauts. (outcomes et hypothèses). avec les partenaires directs
Concevoir à nouveau la chaîne Concevoir à nouveau le cadre
des résultats et modifier de l'outcome
le cadre logique

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