Capitulo Nª 13

1) ¿Qué es una Cultura Corporativa?

La cultura corporativa es el carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa; la cual

se manifiesta a través de un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones
compartidos que, a su vez, definen normas conductuales, actitudes arraigadas, prácticas laborales
aceptadas y estilos de operar. La cultura de una empresa es importante porque influye en las
acciones de la organización y en sus enfoques para realizar negocios; en un sentido muy real, la
cultura es el ADN de la organización.

2) ¿En que consisten las subculturas en una compañía?

Como lo detallamos anteriormente, la cultura organizacional consiste en el carácter de

trabajo interno de una empresa: la cual es determinado por variados estándares y normas. Sin
embargo, esto en ocasiones no abarca a toda la población de la empresa; vale decir que existen
pequeñas culturas insertas dentro de la misma (tales como departamentos o alguna división
unitaria). En tanto las subculturas sean compatibles con la cultura corporativa general y apoyen las
acciones de ejecución de la estrategia no genera problema. Sin embargo, generan grandes
inconvenientes cuando se integran subculturas incompatibles que entran constantemente en
conflicto; como por ejemplo, apoyar planteamientos inconsistentes para la ejecución de estrategias
o fomentar métodos incompatibles para dirigir a la gente. Este tipo de subculturas suelen aparecer
debido a importantes diferencias culturales entre la cultura de una empresa y la de otra recién
adquirida, o por la fusión de empresas con diferencias culturales.

3) ¿Cómo (debe ser) la relación Cultura - Estrategia?

Para establecer una relación de forma estrecha entre estos dos conceptos, debemos asociar
la cultura de la organización con los requerimientos de una ejecución eficiente de la estrategia. Los
administradores deben comprender que nutrir al ambiente cultural correcto no sólo añade poder a
su impulso por una ejecución eficiente de la estrategia, sino también promueve una fuerte
identificación y compromiso de los empleados con la visión, objetivos de desempeño y estrategia de
la empresa. Una cultura que se basa en los tipos de acciones y conductas que procuren una buena
aplicación de la estrategia contribuye a estos esfuerzos de tres maneras:

 Centra la atención de los empleados en las acciones más importantes del esfuerzo de
aplicación de la estrategia.
 Mediante la presión de grupo inducida por la cultura, contribuye al éxito del esfuerzo de
aplicación de la estrategia.
 Otorga energizar a los empleados, profundiza su compromiso con el esfuerzo de aplicación
de la estrategia e incrementa la productividad de sus acciones.
 Así, conviene a la administración dedicar esfuerzos considerables al establecimiento de una
cultura corporativa bien arraigada que fomente las conductas y prácticas laborales
conducentes a una buena ejecución de la estrategia.

4)¿Qué tipo de culturas existen en una organización?

Dentro de las culturas que podemos encontrar al interior de una organización, existen las
que favorecen el desarrollo adecuado de las estrategias y objetivos planteados, como también
organizaciones que generan barreras que no son favorables para el logro de las objetivos. Dentro
de las primeras que favorecen una adecuada ejecución de las estrategias podemos mencionar:
  Culturas de Alto desempeño: podemos definirlas como las organizaciones en las que sus
características culturales más destacadas son un espíritu de realización, orgullo por hacer
las cosas de forma correcta, responsabilidad sin excusas y un clima de trabajo general
orientado a los resultados, en el que los empleados ponen un esfuerzo adicional por
alcanzar o superar objetivos grandes.

 Culturas Adaptables; podemos definirlas como las organizaciones en donde su

característica principal es la buena disposición de los miembros de la organización a
aceptar los cambios y el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias. El personal de la
empresa comparte un sentimiento de confianza en que la organización puede enfrentar
cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se les presenten; aceptan correr
riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y prácticas. Además, se cultiva y se
premia el espíritu emprendedor de individuos y grupos; la administración busca, apoya y
asciende a individuos que ejercen su iniciativa, detectan oportunidades de mejoramiento y
muestran capacidad para aplicarlas.

Podemos mencionar además las culturas que en la mayoría de los casos no favorecen el desarrollo
de las estrategias u objetivos de la empresa, tales como:

 Culturas Resistentes al Cambio: podemos definirlas como las organizaciones que a

diferencia con las culturas adaptables, estas presentan una gran rechazo cambio, donde la
desconfianza sobre la importancia de nuevos avances y los temores al cambio son la
norma, destacan como prioritario no cometer errores, procurar que los administradores se
inclinen por las opciones más seguras y conservadoras. En estas condiciones, las culturas
resistentes al cambio fomentan diversas conductas indeseables o perjudiciales, tales como
evitar riesgos, no capitalizar las oportunidades emergentes, adoptar un enfoque deslucido
tanto para la innovación de productos como para la mejora continua del desempeño de
actividades de la cadena de valor y responder con más lentitud de la que exige el mercado.

 Culturas Politizadas: podemos definirla como las organizaciones en donde podemos

encontrar en su interior a pequeños grupos o sectores que en la mayoría de los casos se
oponen. Esto provoca algo muy perjudicial, ya que es que las luchas internas consumen
mucha energía de la organización, en general el resultado de la empresa queda en
segundo plano, detrás de las maquinaciones políticas que puedan realizar internamente.
Todas estas manipulaciones limitan los esfuerzos por ejecutar eficientemente la estrategia y
frustra a los empleados menos politizados y que prefieren hacer lo que es mejor para la
compañía.

 Culturas Insulares y Ensimismadas: podemos definirlas como las organizaciones que han
tenido la oportunidad de ser lideres de la industria o que disfrutan de un mercado próspero
por tanto tiempo, que su personal comienza a creer que tienen todas las respuestas o que
pueden establecerlas ellos mismos. Hay una tendencia marcada a descuidar lo que dicen
los clientes y el modo en que cambian sus necesidades y expectativas; creando un
ambiente de arrogancia. Esto puede provocar un gran riesgo, tales como que la empresa
puede subestimar las competencias y logros de sus rivales y sobreestimar sus propios
progresos, hasta que la pérdida de su posición en el mercado las devuelve a la realidad.

 Culturas Inmorales o Guiadas por la Avaricia: podemos definirlas como las organizaciones
que tienen poco respeto por las normas éticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos
por la avaricia y la gratificación personal. Los ejecutivos no evidencian cuán negativa es la
arrogancia, la egolatría, la avaricia y la mentalidad maquiavélica que generan en la
 búsqueda obstinada de extender los objetivos de ingresos y rentabilidad. Los altos
administradores solapan conductas inmorales y ellos mismos pueden cruzar la línea hacia
la conducta inmoral (y en ocasiones criminal).

 Subculturas incompatibles; podemos definirlas como las organizaciones que poseen varias
culturas en su interior; las que a veces varían significativamente entre los departamentos,
localidades, divisiones o unidades de negocio. Las diversas culturas plantean una situación
perjudicial cuando en ellas se integran subculturas incompatibles; las que entran en
conflicto, apoyan planteamientos inconsistentes de la ejecución de estrategias y fomentan
métodos incompatibles para dirigir a la gente. Las subculturas conflictivas impiden que una
empresa coordine sus acciones para diseñar y ejecutar estrategias, y distraen al personal
de sus objetivos de negocios. Cuando las subculturas incompatibles promueven el
surgimiento de facciones en pugna al interior de la empresa, no sólo son perjudiciales, sino
francamente venenosas.