 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

 ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS

 CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES POR ESTRATEGIAS
 ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ACTIVIDADES

GRUPO N°7
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VIII CICLO
 “AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNJFSC
UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

FACULTAD DE INGENIERÍA AGRARIA, INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Y AMBIENTAL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE: Ing. Hellen Huertas

INTEGRATES:

 BRAVO CAQUI, Guisela

 CASTILLO AROMO, Dayanna
 CELESTINO DOMINGUEZ, Katherin
 CASTILLO ZAVALETA, Carlos
 FERNANDEZ ALARCÓN, Cristhin

CICLO : VIII

NOVIEMBRE-2017
INDICE

1. CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO ............................. 4

1.1. OBJETIVO ESTRATEGICO ......................................................................................... 4
1.1.1. CARACTERÍSTICAS ............................................................................................... 4
1.2. CLASIFICACION DE ESTRATEGIAS:.......................................................................... 6
1.1.1. POR SU ORIGEN EN: ............................................................................................. 6
1.1.2. SEGÚN SU DESARROLLO GENÉRICO (BILL & ROY RICHARDSON) ................. 6
1.1.3. SEGÚN EL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN DEL QUE SURGEN Y APLICAN: ...... 6

2. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS ............................................................. 8

2.1. ESTRATEGIA: .............................................................................................................. 8
2.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL............................................... 8
2.3. TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN MENGUZZATO Y RENAU .................................... 10
2.3.1. ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .......................... 11
2.3.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS .......................................................................... 12

3. CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES POR ESTRATEGIAS ............................................... 15

3.1. CRITERIOS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS: .................................................. 15
3.2. PUNTOS A SER REVISADOS PARA VERIFICAR LOS RECURSOS NECESARIOS
PARA CADA ESTRATEGIA:.................................................................................................... 15
3.3. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS ............................................................................... 16

4. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ACTIVIDADES ............................................................ 17

4.1. PLAN DE ACTIVIDADES ............................................................................................ 17
4.1.1. PASOS PARA HACER UN PLAN DE ACTIVIDADES ........................................... 17

5. EJEMPLO PRÁCTICO ........................................................................................................ 19

5.1. SUPERMERCADOS TOTTUS. ........................................................................................... 19
5.1.1. Estrategias de Negocios Utilizadas ........................................................................ 19
5.1.2. Estrategias Existentes: Estrategias para el producto ............................................. 20
5.1.3. Estrategias para el precio....................................................................................... 20
5.1.4. Estrategias para la promoción o comunicación ...................................................... 20

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 21

7. BIBILIOGRAFIA .................................................................................................................. 22
 1. CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO

1.1. OBJETIVO ESTRATEGICO

Se denomina objetivos estratégicos a los objetivos planteados por una

organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición
de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados
que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.

Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido
cuál es la Misión. La pregunta a responder es: ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados
esperamos lograr? Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u
órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su
misión de forma eficiente y eficaz.

1.1.1. CARACTERÍSTICAS

o Se vinculan directamente con la misión.

o Los Objetivos Estratégicos ayudan a medir si el propósito general se está cumpliendo o
no.
o Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período
determinado de tiempo.
o Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base
para la definición de indicadores de resultado final o impacto.
o Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en
un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los
grandes ítems de los recursos necesarios.
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente
de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista
organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados
que se quiere alcanzar.

En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción de objetivos
y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

Todos los objetivos empresariales deben ir alineados y buscar una misma meta, por lo que, la
comunicación y transparencia de información es fundamental.
1.2. CLASIFICACION DE ESTRATEGIAS:

1.1.1. POR SU ORIGEN EN:

o Emergentes (o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual,
desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las
conoce y que se van adecuando con el tiempo.
o Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y
analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son
conocidas y aceptadas por los miembros de esta.
1.1.2. SEGÚN SU DESARROLLO GENÉRICO (BILL & ROY RICHARDSON)
o Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay
oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o
alianza estratégica.
o Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de
riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.
o Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se
pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que
genera utilidades: desinvertir.
o Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen
fortalezas para anular amenazas.
o Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestruz). No reaccionar a los
cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de
liquidación.
1.1.3. SEGÚN EL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN DEL QUE SURGEN Y APLICAN:
o Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la
empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro
de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen
al plan estratégico global de la organización.
o Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de
negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada
uno de estos.
o Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.
o Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.
Tabla 1. Clasificación de Estrategias
ESTRATEGIAS
ORIGEN EMERGENTES
INTENTADA
DESARROLLO GENERICO CRECER
CONSOLIDAR
CONTRAERSE
LIQUIDAR
VEGETAR
 NIVEL DE ORGANIZACIÓN NIVEL FUNCIONAL
NIVEL DE NEGOCIO
NIVEL GLOBAL
NIVEL CORPORATIVO

En cuanto a la aplicación de estrategias para un objetivo es muy amplio ya que como se explicó
existen muchas estrategias que se pueden desarrollar con el objetivo que quiera alcanzar dicha
empresa. Por ejemplo, en el caso del tiempo puede variar si es que la empresa decide trabajar
para cumplir un objetivo a largo plazo o corto plazo.
 2. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS

2.1. ESTRATEGIA:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción
y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las Estrategias proporcionan una base
para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede
apreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratégico 1: Estrategias:

Mejorar los tiempos de respuesta de 1. Impulsar cambio tecnológico y

tramitación de la entrega de pensiones capacitación funcionaria en todo el
país.
Objetivo Estratégico 2:
2. Establecimiento de convenios
Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión internacionales para la
de las entidades prestadoras de salud estandarización de los procesos.

Objetivo Estratégico 3: 3. Impulsar política de recuperación de

cobranzas y disminución de subsidios
Mejorar la posición financiera de las entidades cruzados.
de salud supervisadas.

Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo
básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier
característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

o La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y

su entorno.
o La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo.
o La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece
políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.
o La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas
estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno
con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.

2.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación

estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la
planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían
alcanzar el éxito, si la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos
pasos son los siguientes:
 1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
2. Análisis del entorno: Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Análisis interno: Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades
tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización: Se trata de determinar si tanto la
misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de
los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la
modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la
empresa desarrolla su actividad.
5. Formulación de la estrategia: Se seleccionará la estrategia adecuada para la
consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
6. Implantación de la estrategia
7. Control o evaluación de resultados: Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.

No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me propuesto como objetivo), sin
conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los
indicadores).

Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los
resultados, tienen que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la
situación deseada.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como, por ejemplo:

o Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares (respecto

de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)
o Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología
utilizada, etc.
o Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda potencial,
etc.
En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de 8 a 12 estrategias que una
organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno particular:

1. Concentración de productos o servicios existentes

2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentración en innovación/tecnología
4. Integración vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificación
7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de costos
 8. Desposeimiento/liquidación- la solución final.
En la literatura de Planificación Estratégica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el ámbito
militar que también son aplicables a la acción gubernamental. Entre otras se mencionan: Liderar,
mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posición
ofensiva y mantener la movilidad, seguir la línea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse
de que todo el personal cumpla con su parte. Una vez que tengo determinadas las estrategias
preliminares que voy a seguir, es importante definir en base a las metas que he establecido para
los indicadores estratégicos, cuán lejos o cerca está mi organización de alcanzarlos con los
recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnología que puedo
disponer, etc.

Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas estrategias
debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Por ejemplo, si el Objetivo Estratégico es Ampliar la cobertura de subsidios agrícolas para riego
en zonas de potencial sequía. Una estrategia posible es “Alianza con los campesinos para lograr
apalancamiento financiero” El análisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige
volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr
fuentes de co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite.

En el libro de Nolan, se señalan algunas consideraciones clave que permitan analizar si es posible
cerrar las brechas que existen en la organización o en su entorno y que nos dificultan lograr todo
lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratégico. Los autores señalan que a
partir de este análisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeación repita todo el
proceso…” incluyendo la declaración de la misión” … Por ejemplo, si la estrategia definida es optar
por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro
tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organización (Chandler, 1962): expansión
en el volumen, dispersión geográfica, integración vertical, diversificación del producto o servicio.

En términos ya más concretos resulta útil señalar qué podemos hacer para acercar los objetivos
definidos con las reales posibilidades de la organización, una vez que ya hemos optado por una
estrategia:

o Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la

asignación de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomará más
tiempo del inicialmente planeado.
o Reducir el tamaño o alcance del objetivo, Esta táctica se aplica cuando la visión es
apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son más realizables o
implican menos riesgo.
o Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr sólo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
o Obtener nuevos recursos, Esta táctica se considera solo cuando son necesarios nuevos
talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

2.3. TIPOS DE ESTRATEGIA SEGÚN MENGUZZATO Y RENAU

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales en el tipo de
estrategia: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos
conceptos aparecen recogidas en el esquema siguiente:

2.3.1. ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y
declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna
de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de
crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

a. Estrategias de crecimiento

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en

nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo,
esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:

 Estrategias de crecimiento estable: Son unas estrategias conservadoras, continuistas

y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado.
 Estrategias de crecimiento: Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más
orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los
que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran
el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de
productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a
otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.

b. Estrategias de estabilidad y supervivencia

 Estrategia de saneamiento: Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de

frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y
saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de
la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras
actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal,
etc.
 Estrategia de cosecha: Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a
pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia
que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco
o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
 Estrategia de desinversión y liquidación: Esta estrategia deberá ponerse en práctica
cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose
un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la
empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar
 posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación
de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso
realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas
estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.

2.3.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.

A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las
llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque
o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector
o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir
en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

a. Estrategia de liderazgo en costes

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio
etc. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los
consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos
caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un
poder de negociación considerable.

El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuación:

 El acceso favorable a las materias primas.

 Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación
 Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia
 Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal
manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que
pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
 Fuerte inversión inicial en capital productivo

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como
la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación
tecnológica.
Ejemplo: Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por milla de
la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas
norteamericanas combinadas

b. Estrategia de diferenciación.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. Algunas formas de diferenciar son a
través de: Diseño de producto, imagen de marca, avance tecnológico, apariencia exterior,
servicio de postventa y cadenas de distribuidores.

No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en
el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia
gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar
por dos maneras de diferenciar su producto:

 Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e

innovación.
 Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,
promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.

Ejemplo: Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el color del
empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al precio y con ello,
conseguir posicionarse como un producto accesible y de mediana calidad; para luego
expandirse y consolidarse en el mercado.

c. Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o
servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado
y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las
necesidades de un segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca
satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto
al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total
del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y
el volumen de ventas.

d. Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y

beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad.
Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situara en
condiciones de reanudar el crecimiento.

 Restructuración de liderazgo y de la organización

 Reducción y/o reasignación de activos
 Reducción de costos
 Reposicionamiento de la empresa

Ejemplo: La estabilidad de precios reduce las primas de riesgos respecto de los tipos de
interés, porque existe menos incertidumbre acerca de la inflación futura.

e. Estrategia de Alianza

La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que
se unen con un mismo fin, alianzas de intereses. La alianza estratégica es un entendimiento
que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la
detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr
beneficios de mutua conveniencia.

Ejemplo:

 Un caso de co-branding entre dos marcas peruanas fue el de las empresas Rosatel y
Pilsen, quienes causaron revuelo por presentar cervezas como ramos de flores para
el Día del Amor y la Amistad.
 Cuando se trata de endulzantes naturales, Splenda es una de las marcas que goza de
mayor recordación y está mejor posicionada hoy por. Con todo el auge que vienen
teniendo desde hace un tiempo los alimentos light, no es raro que muchas marcas
que buscan estar más en sintonia con esta onda quieran apalancarse en el
reconocido endulzante como una forma del mercado validar que su producto es light
y bajo en calorías. Dada la popularidad que ha adquirido el producto y el fuerte
posicionamiento que ha conseguido en el mercado haciéndolo casi que un sinónimo
de la palabra light, prácticamente no hay mejor forma de reforzar la noción entre los
consumidores de que un producto es ligero si no es usando el sello Splenda.
 3. CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES POR ESTRATEGIAS

Las actividades estratégicas se tratan de aquellas tareas que efectuadas por la propia empresa o
contratadas a terceros, generan una diferencia en relación a terceros, o bien dan lugar a
incrementos de magnitud en la rentabilidad de la empresa.
Las actividades se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán
“cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización
actual y el entorno.
Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas
de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y
establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten
posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el ámbito
de las instituciones públicos está claramente determinado por metodologías y procesos que
obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.
Tabla 1. Formato para las actividades

ENTIDAD, PROGRAMA…ETC.
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
Pasos a seguir Responsables Plazos Recursos Necesarios

3.1. CRITERIOS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS:

1. Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo

2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción
3. Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4. El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo
5. La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe
hacer para lograrlo
6. Tiempo que requieren los cambios
7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene
sobre la entidad
8. Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere
cada paso.

3.2. PUNTOS A SER REVISADOS PARA VERIFICAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
CADA ESTRATEGIA:

¿Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: ¿presupuesto, personal,
capacitación, equipos tecnológicos, otros? ¿La información que se requiere tiene un soporte
tecnológico adecuado? ¿Cuál es el impacto fiscal del curso de acción, se necesitan recursos
adicionales? ¿La implementación de la estrategia requiere recursos adicionales en el próximo
presupuesto?

3.3. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

o Capacitación y entrenamiento
o Sistemas de Información
o Investigación y desarrollo
o Prevención
o Auditorías: Interna, Operativa y Administrativa
o Mantenimiento Preventivo
o Selección de Proveedores
o Gestión del Conocimiento
o Implantación de Sistemas de Mejora Continua en materia de calidad,
productividad, niveles de satisfacción y tiempos de respuesta
o Reingeniería
o Planificación
o Control Presupuestario
o Control de Gestión
o Control Estadístico de Procesos
o Sistemas de Seguridad Laboral
o Inteligencia Competitiva
o Benchmarking
o Marketing Estratégico y Operativo
o Costeo Basado en Actividades
o Seis Sigma
o Círculos de Calidad
o Sistemas de Sugerencias
o Cinco “S”
o Publicidad
o Diagnóstico
o Estudios e Investigaciones de Mercado
o Análisis Crediticio
o Relaciones Públicas
o Planes de Contingencia
 4. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ACTIVIDADES

4.1. PLAN DE ACTIVIDADES

Un plan de actividades es un documento que recoge un conjunto de tareas necesarias para la

consecución de una acción u objetivo concreto. Antes de ponernos a planificar un proyecto, es
conveniente hacer un plan de actividades. Identificar cada una de las tareas que debemos
completar para alcanzar el objetivo del proyecto, es primordial y muchas veces, necesitaremos la
ayuda de un asesor técnico.
La planificación de actividades comienza por la elaboración de un plan de actividades. En él,
pondremos la fecha y duración de la misma, así como las sub-tareas para su ejecución. También
podemos añadir un responsable de la misma. Sin embargo, el objetivo principal de un plan de
actividades será identificar qué actividades necesitaremos, y no tanto surtirlas de características
como responsables, relaciones o recursos empleados en cada tarea.
El plan de actividades es uno de los primeros pasos de la fase inicial de la gestión de proyectos.
Antes de llevar a cabo la planificación de actividades en la aplicación de gestión, es necesario este
documento.
Este procedimiento de trabajo se sigue en campos muy específicos. Pero si somos una empresa
en la que el propio director del proyecto realiza el plan de actividades, es conveniente saber hacerlo
apropiadamente. Así pues, siendo o no un técnico en la materia o un director de proyectos, en
este post explicaremos cómo hacer un plan de actividades, a través de varios tipos de formato de
planificación de actividades.

4.1.1. PASOS PARA HACER UN PLAN DE ACTIVIDADES

 ¿Qué objetivo queremos alcanzar cuando hayamos terminado el proyecto?

 ¿De cuánto tiempo disponemos?
 ¿Cuál es nuestro presupuesto?
 Divide el proyecto en bloques de actividades
 Establece un objetivo o unos KPIs (Indicador clave de desempeño o indicadores de
gestión) para el final de cada bloque. Este momento se llamará hito o momento clave para
revisar los objetivos logrados o no.
 Selecciona una de las dos maneras para identificar las tareas de tu plan de actividades.
Empieza desde el final. Cuando empezamos desde el final, para extraer las actividades
necesarias, siempre nos hacemos esta pregunta: ¿qué necesito haber logrado para realizar
esta actividad? Por ejemplo, para montar una cocina, antes necesito haber recibido todas las
piezas de los muebles. De modo, que la actividad previa será “recepción de piezas”.
Empieza desde el principio. Si en tu proyecto no lleva inmersas actividades relacionadas entre
sí, es decir, es un listado de tareas a completar, puedes ir enumerando cada tarea y
añadiéndolas a la tabla o plan de actividades. En ella, podrás fijar una fecha de inicio y
duración de la misma.
 Identifica las sub-tareas de cada actividad. Trata a las actividades como si de un mini-
proyecto se tratase. Puedes seguir una de las dos maneras explicadas en el punto
anterior.
 Asigna un número de personas necesarias para la ejecución de cada actividad o sub-
tarea. Antes de llevar a cabo la planificación de actividades, en donde asignarás
responsables concretos, personas del equipo determinadas en la propia aplicación de
gestión como Sinnaps, en este plan de actividades, puedes estimar el volumen de
personas que necesitarás para que la actividad pueda ejecutarse adecuadamente.
Más adelante, en el momento de elaborar la planificación, podrás ver fácilmente, si estás
compensando de manera equilibrada el consumo de cada recurso y el trabajo de cada
persona.
Antes de elaborar un plan de actividades, es importante tener en cuenta que según nuestro
tipo de proyecto, se ajustará uno u otro modelo. Aquí está nuestra habilidad para aplicar toda
la lógica posible, así como nuestra capacidad resolutiva.
 5. EJEMPLO PRÁCTICO

Hoy en día, nuestro mundo esta globalizado, una de las ventajas es que ha mejorado nuestras
vidas enormemente poniendo en existencia mucha variedad de productos y servicios con valores
muy variables. Es por esto que hoy en día la lucha por conseguir un “cliente” se ha vuelto más
intensa, es decir, cada vez es más difícil la competencia. Esto se ve reflejado en los
supermercados, talleres, automotoras, tiendas, etc. Es por esto y otras razones que hoy debemos
reconocer las estrategias que posee cada uno de los anteriormente nombrados. En esta parte
reconoceremos los efectos de la estrategia y de las mejoras que debemos poseer tanto en
marketing como en calidad para captar mayor cantidad de clientes y/o compradores de nuestros
productos y servicios.

5.1. Supermercados Tottus.

 Visión: Somos líderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido
para comprar y trabajar.
 Misión: Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.
 Objetivo: Aumentar el número de ventas en un año para ser la cadena de supermercados
líder en el área.

5.1.1. Estrategias de Negocios Utilizadas

Los supermercados están diseñados para hacer caer en la tentación al cliente. En cada uno de
sus espacios, desde las cajas a la sección de panadería, hay colocadas estratégicamente
“trampas” para poner a prueba al consumidor.
o El pan y los alimentos básicos tales como los productos lácteos, normalmente se ponen
en lugares alejados de las cajas y en zonas donde la gente no suele pasar. De este modo
para comprar estos productos de necesidad, los supermercados “esconden” estos
productos esenciales en la parte trasera del supermercado de tal manera que los clientes
recorren todo el supermercado y abre la posibilidad a más compras.
o Los carritos de la compra son un invento de 1938 especialmente concebido para que el
consumidor aumente el volumen de sus compras.
o La mayor parte de los supermercados fuerzan al cliente a moverse de derecha a
izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados
a mano derecha.
o Otra cosa es el dejar productos desordenados genera sensación de que son más
económicos, lo que es falso.
o Cambios de localización de los productos: Periódicamente los supermercados cambian
sus productos de lugar para evitar que vayas directo a la zona donde estaba
anteriormente. De este modo las personas recorren muchos más pasillos para encontrar
todo lo que buscan.
o Dependiendo del tipo y el flujo de compradores, los supermercados utilizan un tipo de
música que agilice las compras. La música lenta en los supermercados incita al
consumidor a tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras.
o Los productos que los supermercados quieren que el cliente compre están colocados a la
altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías,
mientras que las más económicas están en la parte inferior.

5.1.2. Estrategias Existentes: Estrategias para el producto

o Agregarle al producto nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, funciones,

utilidades, usos.
o Cambiarle al producto el diseño, la presentación, el empaque, la etiqueta, los colores, el
logotipo.
o Lanzar una nueva línea de producto complementaria a la que ya tenemos; por ejemplo, si
el producto consiste en jeans para damas, podríamos lanzar una línea de zapatos o
carteras para damas.
o Adicionarle a nuestro producto servicios complementarios; por ejemplo, la entrega del
producto a domicilio, la instalación del producto, el servicio técnico o de mantenimiento,
garantías, políticas de devoluciones.

5.1.3. Estrategias para el precio

o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una rápida
penetración, una rápida acogida o hacerlo rápidamente conocido
o Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas.
o Reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin de bloquearla y
ganarle mercado.
o Ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.

5.1.4. Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción o comunicación consiste en dar a conocer, informar o hacer recordar la

existencia del producto a los consumidores, así como persuadir, estimular o motivar su
compra, consumo o uso.

o Ofrecer la oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.

o Ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del
primero.
o Trabajar con cupones o vales de descuentos.
o brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas
fechas.
o Crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes
 6. CONCLUSIONES

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es

primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio,
valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual
implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y
su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito. Es muy importante la innovación de los
productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los
mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión
estratégica para los nuevos productos y servicios.

Si una empresa pretende la excelencia, competir eficazmente en los nuevos mercados y lograr
importantes ventajas competitivas, es esencial, fundamental y crítico que analice debidamente
cuales son y/o deberían ser sus actividades y costes estratégicos. Para a partir de ello construir
una nueva estructura de costes y procesos, que le permitan lograr cada día mayor flexibilidad,
mayor rapidez, mejores costes, mejor calidad, y mejores niveles de satisfacción. Las actividades
estratégicas van mucho más allá del concepto de actividades con valor agregado para los clientes
y para la empresa, constituyen un factor “palanca”, con lo cual al concentrar en ellos recursos
(input), dan como resultado la generación de output de alta relevancia.

Aquellos que pretenden ser competitivos dejando de lado las actividades y costes estratégicos
están destinados a perecer en el intento. No es factible lograr resultados consistentes en el
mediano y largo plazo, sin disciplina y un esfuerzo constante por lograr la eliminación sistemática
de despilfarros y desperdicios.

Todo lo que sea desperdicio, sea este material, humano, monetario o de tiempo, hace perder
vitalidad y energía a la empresa, impidiendo su crecimiento y desarrollo. Las empresas tienen su
fuente de energía, y es en esa dirección a la cual está enfocado el análisis de las actividades y
costes estratégicos.
 7. BIBILIOGRAFIA

 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003

 David, Fred (2008), Conceptos de Administración Estratégica.
 Curso de Competencias para la Creación de Empresas. Universidad de Valencia
https://www.uv.es/emprende/docs/Mod_3.2.pdf