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I.III.

TEORÍA

FILOSOFÍA KAIZEN

(Swap, 2009) Define que la filosofía kaizen está orienta a la mejora continua de los procesos de
gestión para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.
Tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción a través de la eliminación de las
siete grandes causas de desperdicio: la sobreproducción, inventario, defectos, sobre procesos,
esperas y movimientos innecesarios.
Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar
notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituye la razón de ser del Kaizen.
“Lo más interesante y práctico del Kaizen a diferencia de la innovación es que no necesita una
tecnología complicada, altamente sofisticada, ni siquiera una enorme inversión para implantarlo;
sólo se requiere de sistemas, mecanismos y herramientas sencillas, convencionales, que con
sentido común son fáciles de aplicar.

Para (Excelencemanagement, 2016), Las compañías japonesas son las que en un principio
aplicando Kaizen lograron avances tan significativos que les permitieron no solo mejorar su nivel
de calidad y competitividad dentro de Japón, sino que les permitió de forma estratégica lograr
conquistar los mercados internacionales.

TEORÍA DE WILLIAM EDWARDS DEMING

Según (Deming, s.f.) Define a la calidad como la base de una economía sana, ya que las mejoras
a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo.
Para el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las
etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto
por parte del usuario” enfocándose en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios.

Para Deming: A Mayor Calidad, Menores Costos = Mayor Productividad. Mejoró el círculo de
calidad, propuesto por Shewhart donde transforma en un proceso de mejora continua, ya 24 que
se analiza cada parte del proceso para ver cuál es la problemática y atacarlo de raíz, a través de 4
etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar” y de esta manera mejorar y evitar futuros
errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo,
y no dejar de seguir el proceso.

Aporto una serie de puntos como el desarrollo de los 14 principios para que la administración
conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad, los cuales son:

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio.
2. Adopte la nueva filosofía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar
operaciones sólo sobre la base del precio.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso.
6. Instituya la capacitación en la función.
7. Adopte e instituya el liderazgo.
8. Elimine el temor.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el
sistema de calificación anual. 25
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para todo el personal.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación.

ESTANDARIZACIÓN DE PUESTOS

Según (LEAN MANUFACTURING10, 2018), La estandarización de trabajos es una de las


herramientas lean más poderosas, pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada
empresa lo debería utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es así.

Un proceso documentado parece demasiado rígido: Cuando escogemos las mejores prácticas del
trabajo, se debe realizar lo mejor posible, basándonos en lo que sabemos hoy en día. Si alguien
tiene una idea mejor, siempre podemos cambiarla y mejorarla. Pero si no tenemos constancia en
cómo se hace el trabajo hoy en día, ¿cómo podemos averiguar qué salió mal cuando surjan
problemas? ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal y necesita ser cambiado?

La implementación es un esfuerzo que sólo se realiza una vez: Una vez que la estandarización de
trabajo está configurada, no se puede ejecutar en el piloto automático. Es un proceso continuo
que nunca termina y está estrechamente relacionado con la idea general de la mejora continua,
que está tan profundamente arraigada en lean.

¿EN QUÉ CONSISTE LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS?

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario
hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una
metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma manera, para un
mismo proceso de producción.

BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS

Una vez que se implementa y se entiende como funciona el trabajo estándar, se pueden obtener
enormes beneficios como éstos:

 Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible


 Ahorro en formación (tiempo y dinero)
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
 Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
 Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea medible
 Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
 Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
 Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
Menos problemas permite un enfoque empresarial más proactivo. Especialmente las personas
de más alto nivel pueden centrarse en cosas realmente importantes como la generación de
nuevos negocios y el crecimiento de la empresa.

El trabajo estándar muestra a las personas cómo la estructura que promueve la flexibilidad, la
creatividad y facilita el cambio

CUADRO HOSHIN KANRI

(Lozano, 2017) Menciona que el cuadro Hoshin Kanri es un método de Planeación Estratégica,
cuya metodología parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60
pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Del
análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual
se alternan la rutina y la innovación.

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace


posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles
operativos. Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan
Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y
verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de
administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado
su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente,
empleado y sociedad.

EL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Según (NAVARRO, 2016) ,afirma que la Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del
inglés Total Quality Management, es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia
de Calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización. Con
el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un
departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta responsabilidad, a
todos los integrantes de la organización.

La Gestión de Calidad Total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, ya que pone
el énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas del desarrollo de la calidad, en las que se
ponía en otros elementos.

Se puede resumir la filosofía de la TQM, en los siguientes conceptos:

- La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son la razón de ser
de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la sostenibilidad de la
organización a largo plazo es imposible.
- La Participación Activa del Personal. El personal de la organización, debe tener la
habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de aportar
soluciones a los problemas que surjan.
- La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las decisiones
empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas.
- La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la organización y en
un entorno de cambio constante.

En resumen, podemos afirmar, que la Gestión de la Calidad Total, es una filosofía de estilo de
dirección, orientada a la mejora continua de todos los procesos y sistemas, contando con la
participación activa de los integrantes de la organización.

I.IV. CONCEPTOS

GESTIÓN: Para (Huergo, s.f.) , es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio
de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos.

CALIDAD: Según (Mendez, 2013), consiste en traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en
términos del agente. (Mendez, 2013)

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: (Fornell, 1991) define que está formada por la acumulación de la
experiencia del cliente con un producto o servicio.

SERVICIO AL CLIENTE: En su libro (serna, 2006)(pag.19) define como conjunto de estrategias que
una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas
de sus clientes externos.

FIDELIDAD DEL CLIENTE: Según (Jacoby, 1991) ,es la forma de comportamiento de la cliente
dirigida hacia una marca particular durante el tiempo. El comportamiento de lealtad incluiría, por
ejemplo, las compras repetidas de servicios al mismo suministrador o el incremento de la fuerza
de la relación con el mismo.

CALIDAD DE SERVICIO: (Ruiz, 2001) define a la calidad de servicio como una forma de actitud,
relacionada pero no equivalente a la satisfacción, donde el cliente comparara sus expectativas
con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transición.

VALOR DEL CLIENTE: Para (Barra, 2007),es el Incremento de ventas, ya que, si un cliente queda
satisfecho, es muy probable que el mismo recomiende dicho producto a otros cinco posibles
clientes potenciales, con lo que ese valor del cliente, sería cinco veces superior al esperado.
(Barra, 2007)

SISTEMA EN CONTROL DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIO: Según (Juran, 1998),Ayuda a la


medición básica para; el control de calidad, la medición, proporciona necesidades del cliente y las
capacidades del producto y de los procesos, y para el mejoramiento de la calidad, la medición
puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el
diagnóstico de las causas.