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Esbelta
Lean
Manufacturing
PROGRAMA
UNIDAD III: HERRAMIENTAS LEAN
UNIDAD I: CONCEPTOS EMPRESA PLANEACION
1.1 Procesos, empresa 3.1 Definición de técnicas de mejoramiento
1.2 Administrador, funciones 3.2 Técnicas de programación
1.3 Modos de producción , Planeación 3.3 Mapa de Flujo VSM
1.4 Calculo de Capacidad operativa 3.4 Ciclo PHVA .
1.5 Herramientas de Calidad 3.5 Ciclo Capdo
1.6 Lecciones de un punto LUP 3.6 SIX SIGMA , DMAIC
3.7 Eficiencia Global de Proceso EGP
UNIDAD II: CONCEPTOS DE LEAN 3.8 TPM
3.9 Modelo de cambios rápido SMED
2.1 Preparación previa LM Historia 3.10 Sistemas de control Visual
2.2 Introducción Definición 3.11 Modelo para prevenir errores Poka Yoke
2.2 Antecedentes, Concepto de Valor
2.3 Concepto de Desperdicio ( 7 Tipos) UNIDAD IV: IMPLEMENTACION
2.4 Cultura LEAN, Evaluación del sistema
2.5 Concepto de mejora continua 4.1 Aspectos generales
2.6 Equipos de mejoramiento 4.2 Fases
2.7 Sistema de producción TOYOTA 4.3 Diagnostico general y especifico
2.8 Identificación oportunidades de mejora 4.4 Indicadores , Trabajo Final
2.9 Justo a Tiempo , Sistema Kanban 4.5 Tecnologías para la administración de
2.10 Organización lugar de trabajo 5S datos e informes
4.6 Gestión del mejoramiento (reuniones,
participantes, informes)
INTRODUCCION LEAN
PLANEACION DE LA PRODUCCION
Con respecto a
La capacidad y Demanda del Utilidades que Puestos laborales
necesidades de la Mercado se desean que se desean
Planta Lograr crear
PROCESOS EMPRESA
• Un proceso de Producción es un grupo de Acciones que se encuentran
interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de
ciertos Elementos . De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como
factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que
se INCREMENTA Su Valor.
• La producción es uno de los Procesos Económicos y el medio a través del cual el
Trabajo Humano genera riqueza.
• Empresa es la unidad económica en que se desenvuelve el proceso productivo.
• La empresa es un todo y no solo un área y está constituida por cuatro PILARES
básicos que operan integral, coordinada y racionalmente
• Las áreas vitales en la empresa son :
• Finanzas
• Operaciones
• Mercadeo
• Las tres están unidas por la columna central Recursos Humanos
• Apoyada por la quinta área la Logística y Tecnología.
DEFINICIONES Y CARACTERISTICAS
• El área de Finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos
necesarios para ejecutar las compras de los recursos operativos y la
adquisición de activos.
• El área de Operaciones es la encargada de transformar los insumos: materia
prima o materiales directos. Todo proceso tiene que verse como el
conjunto de actividades que toman una entrada y la convierten en una
salida.
• El área de Marketing es la encargada de realizar una serie de actividades
para Acercar el producto al mercado como: investigar los mercados.
• Detectar las Reales Necesidades del Consumidor
• Evaluar la mezcla de marketing apropiada: Producto , precio, plaza y
promoción
• Estas tres áreas, con el apoyo del área logística y tecnología, llevan a cabo
procesos y tareas que son ejecutadas por personas, constituyéndose el
Recurso Humano el Activo más valioso de cualquier organización.
• En conclusión a la empresa se la define como un conjunto de procesos
Verticalmente relacionados y coordinados a través de una cadena de
mando que tiene como fin, cumplir sus objetivos de corto y largo plazo.
SISTEMA PRODUCCION
• El Administrador de las operaciones y sistema de la
Producción y los servicios se encargan de
Coordinar y Conducir
• Todas aquellas actividades que se llevan a cabo en el flujo
Físico de productos y materiales, desde el Proveedor hasta
el Cliente.
La coordinación abarca desde las
. Actividades
. Decisiones
. Responsabilidades
En la administración y asignación de los recursos
ADMINISTRADOR DEL SISTEMA
RESPONSABILIDADES
Traducir , diseñar, planear mejorar
Fijar los objetivos
Operación de las áreas y los
procesos específicos operacionales
ACTIVIDADES Elaboración estrategias DECISIONES
PLANIFICAR Potencializar las características En la función de Operación
ORGANIZAR Mercadeo
DIRIGIR Financiera
CONTROLAR
En la administración del
QUE SE DESARROLLAN
DESDE EL PROVEEDOR
recurso humano.
HASTA EL CLIENTE En el manejo del
inventario.
En los Procesos capacidad
COORDINAR
calidad
EL FLUJO FISICO DE
PRODUCTOS MATERIALES .
E INFORMACION
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
• El administrador de operaciones toman decisiones que se
Relacionan con la Función de Operaciones y los Sistemas de
transformación que se utilizan.
• Así pues, LA GESTION de Operaciones es el Estudio de la
toma de Decisiones en la función de Operaciones.
• De éstas definiciones surge claramente que el Proceso de
Dirección de Operaciones consiste en GESTIONAR
ACTIVIDADES de:
• Planificar.
• Organizar
• Dirigir Personal
• Controlar. A efectos de lograr optimizar la función de
producción.
•
LA GESTION DE PLANEAR
OBJETIVOS.
ORGANIZAR . (7) OBJETIVOS (11)
.Funciones del personal • Por lo cambiante d la
Fortalecer las funciones de
sus Tecnología: FOMENTAR EL
selección
CONOCIMIENTO
Roles concretos. Reclutamiento del personal.
• LA información Oportuna
• Sistemas de • y EL Reaprendizaje. La promoción del recurso
comunicación humano
• Organigramas horizontales
internos y externos
• Menos niveles de autoridad. La formación y
• LA Capacidad DE
• Menos Jerárquica la capacitación continua
OPERACION
organización . Propiciar un clima laboral
• LA Infraestructura
• Establecer una adecuado
• Los elementos
infraestructura que Potencie Retribuciones Salariales
Patrimoniales. bienes
valores organizacionales justas.
• LAS Alianza
• La colaboración entre
las empresas.
ESTRATEGIAS ADMINISTRACTIVAS
• Cualquier operación en una organización debe tener claros
objetivos estratégicos de desempeño especifico, contra los
cuales se mide el éxito.
• La función de producción contribuye a lograr una ventaja basada
en las Operaciones a través de 5 objetivos de desempeño.
• Los cinco objetivos contribuyen a mejorar la Productividad y la
Competitividad de la organización son.
• 1. CALIDAD
• 2 RAPIDEZ
• 3 FORMALIDAD
• 4 FLEXIBILIDAD
• 5. COSTO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir
productos.
• Para ser competitivo, la conversión de materiales debe cumplir de
manera simultánea los siguientes objetivos estratégicos:
Calidad: El producto debe tener una calidad igual o mejor que la
competencia y cumplir las especificaciones ofrecidas.
Costo: El costo del producto debe ser igual o menor que el de la
competencia.
Rapidez: El producto siempre debe entregarse a tiempo al cliente.
Buscar estar ubicado por debajo de la media del mercado.
Formalidad : Cumplir con las leyes vigentes de la región y el país.
Documentar todos los pedidos y sus características
Flexibilidad: Estar preparado para atender las urgencias de los
clientes y las variaciones atípicas de los mercados y ajustes de
clientes.
ESTRUCTURA FISICA Y MODOS DE PRODUCCION
• El volumen de producción y la variedad de los artículos
Determina el tipo de diseño, o distribución de la planta (Layout).
• Es conocido que existen cuatro tipos de modos de producción
según el tipo de FLUJO de los productos dentro de la empresa
ellos son:
• 1. Producción por Proyecto ,Trabajo , o bajo pedido.
• 2. Producción por LOTES O INTERMITENTE
• 3. Producción por SERIES O MODULAR.
• 4. Producción Continua o Repetitiva
A estos se les puede agregar un quinto tipo llamado Tecnología
de grupos, estos tipos no están asociados con el volumen de
producción aunque si es una característica más.
• Es muy importante saber que el tipo de producción define el Sistema
Organizativo y en mucha importancia la Distribución de los equipos.
MODOS DE PRODUCCION
• Producción por proyecto: Se utiliza en la empresa que Producen Solo después de
haber recibido el pedido mediante un contrato o encargo. Cuando se toma el
pedido se utiliza la Cotización al cliente para realizar un análisis más detallado del
trabajo el cual involucra , materiales, número de horas ,Secuencias cronológica de
actividades a realizar.
• Producción por Lotes : Es la técnica más común su aplicación permite algún
grado de especialización de la mano de obra, la inversión en capital es baja y es
bien considerable el tiempo que se UTILIZA EN PLANEACION para eliminar o
reducir los tiempos de inactividad. Durante la manufactura por lotes siempre
existen materiales en Reposo mientras se termina de procesar el lote, El sistema
es Flexible y se pueden cambiar con facilidad las Secuencias y prioridades de los
trabajos.
• Producción en Serie: Es un sistema de producción que utiliza un Estandarización
PARCIAL en la cual el producto lo conforman componentes que se subdividen
en Módulos y que pueden ensamblarse en Diferentes Formas, Estilos haciendo
la fabricación total Mas Económica , flexible, fácil armado y uso del usuario. Se
considera como un subsistema de la producción por lotes, en donde la cantidad
de producción es media y parte de la misma Recibe procesos o etapas
Adicionales para diferenciarse.
PRODUCCION CONTINUA
• Este modo de producción es empleado por la empresas que fabrican un
determinado producto, SIN CAMBIOS , por un largo periodo, el ritmo es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción, como el producto
es el mismo, el proceso no sufre cambios seguidos y puede ser
Perfeccionado Continuamente.
• El modo funciona de forma que al terminar en una operación la unidad
pasa a la siguiente etapa, SIN esperar a que termine todo el lote,
generalmente las fallas en una etapa afectan también las otras etapas del
producto.
• Todas las etapas tienen que estar balanceadas
• Todas las operaciones tienen que ser definidas
• El trabajo tiene que confinarse a Normas de calidad.
• Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos
• El mantenimiento tiene que PREVENIR y no corregir las fallas
• La inspección se efectúa `en línea' con la producción
• se requiere una gran Planeación previa a la producción
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
• Definición: Consiste en un pequeño numero de personas
con Habilidades Complementarias que, con carácter
temporal, están voluntariamente y durante largos períodos
de tiempo, trabajando conjuntamente durante unas horas
semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de
trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen
• Detectar problemas.
• Analizarlos.
• Proponer soluciones y llevarlas a la práctica
• Utilizando métodos estructurados y parámetros de
desempeño y son mutuamente responsables de su
realización.
• Los equipos de mejoramiento se forman con la idea de
perdurar en el tiempo
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
• Los objetivos deben estar bien definidos,
conocidos y compartidos por todos sus miembros.
Es muy importante su Composición no tanto por el
número de integrantes (no superar los 8 miembros
es lo más aconsejable) Sino por la Capacidad y
Competencia de cada uno para abordar las
cuestiones que se plantean (deben ser capaces de
abordar y solucionar los temas).
• Deben acceder o Disponer de la Información
pertinente para el tema que abordan y, en ambos
casos, es característico que cuenten con un LIDER.
Coordinador o responsable del grupo
(normalmente elegido por ellos mismos)
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
• Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo
de Mejora, Equipo de Alto Desempeño o un Círculo de Calidad son:
• Los objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden
Comprendidas por todos.
• La Comunicación entre los integrante del equipo debe ser abierta,
Precisa y Eficaz, Intercambiando ideas y sentimientos.
• Debe Lograrse Confianza, Aceptación y Apoyo entre los miembros del
equipo.
• El equipo Debe Aprovechar las Capacidades, Conocimientos,
Experiencia y Habilidades de cada uno de sus miembros
• La Participación en las Tareas Debe resultar equitativa.
• Ante posibles enfrentamientos hay que Saber Conducir la situación y
fomentar soluciones constructivas.
• Todos los equipos se Enfrentan a Problemas Similares Derivados del
trabajo en grupo
características
• Se requieren Habilidades para el Trabajo en Equipo, por los Inconvenientes Como:
• Pérdida de la individualidad.
• Aumento del conformismo.
• Renuncia en favor de otros.
• Fenómeno del pensamiento grupal.
• Pero Aporta Riqueza en:
• Los Enfoques.
• Estimula la innovación.
• Aumenta la cohesiona los grupos
• Legitima las decisiones.
• Cuando varias personas comparten una misma tarea se Producen una Serie de Interacciones personales
que determinan en parte el éxito de la tarea que llevan a cabo.
• Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo de mejora deben
COMPROMETERSE A ASISTIR A LAS REUNIONES.
• El papel del líder es asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia Representa crear un ambiente propicio
para el logro de los objetivos del equipo. Para ello deben Planificar, Organizar y Solucionar problemas.
• El líder debe, además, establecer Directrices en un Lenguaje Claro y tras escuchar otras opiniones, lograr el
Consenso y COMUNICAR EFICAZMENTE.
CONFORMACION DEL EQUIPO
• INGREDIENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO
• MOTIVACION
• HABILIDADES APROPIADAS
• AMBIENTE AGRADABLE DE TRABAJO
• 1. ELECCION DEL NOMBRE
• Debe ser un Nombre Corto que identifique al
equipo de mejoramiento con la Actividad que
realiza.
• El nombre debe ser algo retador para el equipo,
con un Significado especial de tal forma que los
identifique y se sientan orgullosos de el.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 2. ELABORAR UN LOGO
• Emblema de identificación del equipo de mejoramiento
• Siempre debe utilizarse en la información que maneje el
equipo como carteleras y correspondencias
• Es como el escudo que llevan los equipos de futbol en su
camiseta.
• 3. DEFINIR UN ESLOGAN
• Frase que esta ligada al Significado del nombre y tiene un
sentido filosófico de reto, dinámica, trabajo en equipo,
participación e involucramiento.
• Grito de batalla y sentido de pertenencia del equipo
• Los Zumos y Samuráis orientales le daban mucha
importancia al eslogan porque les producía una fuerza
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 4. ROL DE PARTICIPANTES
• Es una foto donde se identifican los miembros del equipo de
mejoramiento con una Cualidad Positiva que tiene la persona.
• Se menciona el nombre y el cargo o actividad que realiza la persona.
• 5 . VISION
• Que objetivo a lograr por el equipo basados en la Situación
ideal que pueden alcanzar de acuerdo a los Problemas
Prioritarios que quieren eliminar, teniendo en cuenta la
naturaleza de la actividad de la empresa.
• EJEMPLO VISION
• Aumentar la Rentabilidad de la Organización a través de una
correcta administración de inventarios y aprovechamientos
industriales en los niveles de Confiabilidad , Honestidad y
servicio oportuno entregado al usuario final
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 6. MISION
• COMO es el trabajo que hay Hacer con el fin de
materializar su visión.
• La misión especifica de los equipos de
mejoramiento deben realizar con el fin de cumplir
sus funciones esenciales
• EJEMPLO MISION
• Rebajar el nivel de inventarios en 1.846 millones.
• Democratizar la venta de excedentes industriales
• Lograr cuantificar nuestro nivel de servicio a través
de Indicadores y de la percepción del cliente
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 7. CODIGO DE CONDUCTA
• Normas o procedimientos que regulan
las actividades de los equipos de
mejoramiento con el fin de establecer
cultura de funcionamiento optimo en las
tareas asignadas para resolver los
problemas y en el cumplimiento del
trabajo en equipo.
• Deben ser de estricto cumplimiento por
cada uno de los miembros del equipo.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 8. GUIA DE REUNIONES DEL EQM
• La reunión del equipo de mejoramiento es un tiempo
para:
• Reflexionar y revisar
• Hacer mejoramientos
• Estudiar la Relación entre las condiciones anormales
detectadas y las perdidas del equipo como fallas,
paradas menores, defectos, reprocesos, etc.
• Desarrollar inspección y habilidades de mejoramiento.
• Promover las Responsabilidades del funcionamiento
del equipo.
• Tormenta de ideas y planeación.
CONFORMACION EQUIPOS MEJORAMIENTO
• 9. HERRAMIENTAS DEL EQM
• Ocho son las herramientas esenciales.
• 1. Programación de reuniones frecuentes, utilizando el formato diseñado
llamado Acta de actividades con Acuerdos o tareas, % de cumplimiento
Decisiones y compromisos con responsables, fechas y conclusiones.
• 2. Una Cartelera de actividades.
• 3. Lecciones de un punto ( LUP)
• 4. Tormentas de ideas.
• 5. Establecer el formato de lecciones de un punto LUP, con indicador de
actividad: Formula con conocimiento básico, formula un mejoramiento,
Formula soluciona un problema.
• 6. Diagrama de flujo del proceso o mapa isométrico identificando los
problemas del mismo.
• 7. Elaboración del mapa de flujo del proceso VSM
• 8. Uso de las Técnicas graficas o herramientas básicas de calidad.
TRABAJO LECCION DE UN PUNTO
• Investigar sobre lo que es la herramienta (LUP) , lección de un punto,
indicar las siguientes actividades
• 1. Definición
• 2. Objetivos.
• 3. Ventajas y beneficios
• 4. Tipos o Clases .
• 5. Formato grafico con encabezado situación actual y futura
• 6. Formato grafico con control de aprendizaje y aprobaciones.
• 7. Presentar un ejemplo por grupo de la aplicación de la herramienta,
presentando el antes y el después, en un formato considerando un 30%
del área para la situación actual de la actividad y el 70% para la mejoría.
Tome un objetivo De la vida diaria, de la vida académica o de la vida
laboral. Desarrollar la herramienta indique de forma clara las ventajas
que se obtienen y hacer exposición en la clase.
• Fecha de Exposición al grupo : Marzo 3 o Marzo 10 2018
DEFINICION DE CAPACIDAD CATEGORIAS
La CAPACIDAD es el Volumen Máximo de producción o numero de unidades que un sistema es capaz de
Recibir, Almacenar, Producir en una instalación en un periodo de tiempo especifico. Después de realizar la
selección de un proceso de producción .
En el sector servicios se refiere al numero de Clientes que se pueden atender en un periodo de tiempo
En el sector manufacturero se refiere a las unidades que se Producen en un Turno.
La Capacidad determina los requerimientos de Capital y por consiguiente, una gran parte del Costo Fijo.
La capacidad también determina si se cumple la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas
Si las instalaciones son demasiado grandes , algunas partes estarán ociosas y agregaran costos a la producción
existente. Si es pequeña se perderán clientes y quizás mercados completos.
• M = {Dp + ( D/Q)*s } prod1+ {Dp + (D/Q)*s } prod2 + {Dp +( D/Q)*s } prodN / N {1-(C/100 ) }
• DONDE :
• D = PRONOSTICO DE DEMANDA
• Q = NUMERO DE UNIDADES DE CADA LOTE o LOTE PROMEDIO
• s = TIEMPO DE PREPARACION ( en horas ) por cada lote.
EJEMPLO DE CALCULO DE CAPACIDAD MEDIDAS DE ENTRADA
• Un centro de copiado en un edificio prepara reportes
encuadernados para dos clientes. El centro hace múltiples copias
para cada reporte. El tiempo del proceso para copiar, compaginar
y encuadernar cada copia depende, entre otros factores, del
numero de paginas . El centro opera 250 días al año con un turno
de 8 horas. La administración piensa que un amortiguador del 15
% además de las tolerancias es lo adecuado. Por ahora en el
centro se tienen 3 maquinas copiadoras. Usando la siguiente
tabla determine cuantas maquinas se necesitan.
EJEMPLO CALCULO CAPACIDAD
• El centro opera 250 días al año con un turno de 8 horas. La
administración piensa que un amortiguador del 15 % además de
las tolerancias es lo adecuado. Por ahora en el centro se tienen 3
maquinas copiadoras. Usando la siguiente tabla determine
cuantas maquinas se necesitan.
• 4000*{1-(5/100)
Planta
Pequeña
PPVME = 0.4* 40.000 + 0.6* (-5000 ) = $ 13.000
INTRODUCCION
• Actualmente las empresas necesitan encontrar Soluciones en
su modo de gestión para afrontar determinados retos a los
que
• La competencia.
• El mercado.
• El entorno institucional las somete.
• Dichos RETOS están relacionados con
• La Rapidez en los tiempos de entrega
• Desarrollo e INNOVACION de nuevos productos
• Entregas en LOTES mas Pequeños y mas Frecuentes
• Precios con Tendencia decreciente
• Ceros Defectos y alta fiabilidad en los productos.
HISTORIA LEAN
• En 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen , Crean la
primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos
de un sistema de fabricación como :
• Las Personas.
• Las Maquinas.
• Las Herramientas
• Los Productos
• creando un sistema de FABRICACION CONTINUA Y SECUENCIAL.
• El modelo Lean organizativo surge en los años 60 del siglo anterior en la
empresa automovilística Toyota ante la necesidad de atender
• MERCADOS MAS PEQUEÑOS
• Con una mayor variedad de vehículos, requiriendo una mayor Flexibilidad
en la producción.
• Su objetivo principal es desarrollar operaciones con un costo mínimo y
cero despilfarros.
HISTORIA LEAN
• Para ello debe actuar sobre las causas de
Variabilidad o perdidas
• (Esto es todo aquello que no aumenta el valor tal
como lo percibe el cliente)
• y sobre las causas de Inflexibilidad
• (Es decir todo lo que no se adapta a las exigencias
del cliente)
• El concepto Lean Manufacturing tiene su origen
a partir de 1990 ,derivada del Sistema de
Producción Toyota, el cual a su vez tiene sus
orígenes en los postulados de las empresas Ford
HISTORIA LEAN
• El sistema de manufactura Lean o Esbelta Implica
eliminar Sistemáticamente Todo Tipo de Residuos que
se pueden encontrar en un proceso de fabricación.
• Por tanto, la historia de la manufactura esbelta se
puede decir que involucrar todas las innovaciones de
ahorro de los residuos en la historia de la fabricación.
• La primera innovación moderna ahorro de residuos en
la industria manufacturera fue de partes
intercambiables.
• La segunda innovación fue utilizar Plantillas, Moldes
,Patrones físicos para ejecutar procesos de fabricación
casi exactamente idénticas una y otra vez.
ANTECEDENTES
•.
•
DEFINICION MANUFACTURA ESBELTA
• Es un conjunto de Principios, Conceptos y Técnicas que Permiten
Crear un Eficiente Sistema a fin de Reducir el TIEMPO entre la
colocación del pedido y la entrega del pedido o servicio, a través
de la ELIMINACION DEL DESPERDICIO, permitiendo el flujo
Continuo del producto o servicio.
• La manufactura Esbelta es una metodología de trabajo Simple,
Profunda y Efectiva que tiene su origen en Japón, Enfocada a
incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a
partir de que se implanta la filosofía de gestión Kaizen de
mejora continua en:
• Tiempo. Espacio. Desperdicios.
• Inventario. Defectos.
• La metodología Involucra al trabajador y genera en él un
sentido de PERTENENCIA AL PODER al participar en el
proceso de Proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
DEFINICION PRODUCCION LEAN Y LOGICA ESBELTA
• La producción esbelta es un conjunto integrado
de actividades diseñado para lograr la
producción mediante inventarios mínimos de
materias primas , trabajo en proceso y bienes
terminados.
• Las piezas a la siguiente estación de trabajo
justo a tiempo , se terminan y se mueven por
todo el proceso con rapidez. La producción
esbelta se basa en la lógica de que no se
produce nada hasta que se necesite.
• La necesidad de producción se crea con base en
la demanda real del producto.
PENSAMIENTO LEAN
• El pensamiento Lean proporciona un Método
para Crear Valor a los Procesos Productivos,
Alineando las Acciones Productivas de acuerdo
con una Secuencia Lógica y Optima, también
llevando a cabo las actividades productivas de
manera ininterrumpida para una mejora
continua de todo el proceso.
• El pensamiento Lean Persigue incansablemente
la Eliminación total de las actividades que solo
agregan Costo a nuestro producto o servicio y
las que sobredimensionan o engordan de
diversa manera.
•.
PENSAMIENTO LEAN
• Es esencialmente una filosofía que se enfoca en crear Actividades
de: Valor agregado para el Cliente
• La identificación y eliminación sistemática del Desperdicio.
• La mejora continua en ambientes de fabricación para aumentar
la productividad.
• El pensamiento Lean es la Eliminación de Todas aquellas Actividades
que Absorben Recursos pero no crean Valor como las siguientes.
• La SOBREPRODUCCION.
• Las ESPERAS.
• El Exceso de Inventario o material inmovilizado.
• Los DEFECTOS
• Movimientos INNECESARIOS o excesivos de traslado de MP.
• Reprocesos o sobreprocesamiento.
• Transporte.
DESPERDICIOS MORTALES (7)
Inventarios Tiempos de espera Transporte Procesos innecesarios
en exceso
Movimientos
Defectos Talento humano
innecesarios
Sobre producción
Devoluciones
WIP
Desperdicio Ineficiencias
EJEMPLOS DE DESPERDICIO
Talento humano
• No utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo
para eliminar desperdicios.
• Por falta de capacitación, hacerles
perder tiempo, ideas, oportunidades
de mejoramiento, etc.
PRINCIPIOS SISTEMA LEAN
• 1. Identificar y Eliminar Funciones y procesos que
NO son necesarios.
• 2. Eliminar inventarios a través de JIT
• 3. Reducir los Costos de Estructura para mejorar la
comunicación reduciendo la burocracia.
• 4. Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
• 5. Mejorar la Calidad.
• 6. Introducir Continuamente Nuevos modelos.
• 7. Aumentar la Flexibilidad
• 8. Mejorar, con el mismo énfasis , la interacción con
el mundo exterior.
Características - Principios del Lean
• Calidad perfecta a la primera: Búsqueda de Cero Defectos, Detección
y Solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro: Eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
• Mejora continua: Reducción de Costes, mejora de la calidad,
aumento de la productividad y compartir la información
• Procesos “Pull": los productos son tirados (en el sentido de
solicitados) por el cliente final, NO empujados por el final de la
producción
• Flexibilidad: Producir rápidamente Diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información
PRINCIPIOS U OBJETIVOS DEL SISTEMA LEAN
Menos
Costos
Mucho
Valor
Beneficios
DESPERDICIO O MUDA
•.
•‘ Aquello adicional a la Minima cantidad de:
MATERIALES
EQUIPOS
PARTES
ESPACIO.
TIEMPO DE OPERARIO
Que son completamente esenciales para agregar
valor al producto.'
Shoichiro Toyoda
President, Toyota
(1992-1999)
CARACTERISTICAS DEL LEAN
• En un sistema de Lean Manufacturing, los
proveedores
• Entregan lotes pequeños sobre una Base Diaria, y
las máquinas NO necesariamente deben funcionar a
Plena Capacidad.
• Uno de los principales Focos de Producción ajustada
es eliminar los residuos, es decir, cualquier cosa que
no agregue valor al producto final será eliminada.
• El enfoque principal son las Actividades de valor
Agregado para el Cliente.
• Mientras que la eliminación de los Desperdicios y la
Mejora Continua son las consecuencias.
BENEFICIOS DE LA METODOLOGIA LEAN
REDUCCION DE
REDUCION DE COSTOS INVENTARIOS REDUCCION TIEMPOS
DE PRODUCCION ENTREGA
PROVEEDORES
CON PROGRAMACION ESTRATEGICOS QUE SE PRODUCE A PEDIDO
SIN CUELLOS SURTAN EN FORMA
GRADUAL
REDUCCION DE MANO
MAYOR EFICIENCIA DE
DE OBRA
MAYOR CALIDAD EQUIPOS
PERSONAL
PRODUCTOS CONTROL A MTO
POLIFUNCIONAL EN
CONTROLADOS EN LINEA RENDIMIENTO Y TASA DE
CALIDAD PRODUCCION Y
CALIDAD
MANTENIMIENTO
• CHEQUEAR O VERIFICAR
Consiste en relevar los datos relativos al problema. Se
trata de conocer adecuadamente el Estado Actual
para tener una idea clara del desvío o “gap” con
relación a la condición ideal o planificada. No se trata
de sacar conclusiones apresuradas sino de Resaltar
los datos asociados al problema.
• ¿Qué vemos?,
• ¿Qué aparece?,
• ¿Qué síntomas son visibles?
Se procede a identificar el fenómeno más importante,
a través de técnicas como la de las 5W2H
•
Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas – PASO 2
• Analizar
El núcleo de este paso consiste en analizar el fenómeno para
encontrar la causa raíz. Una vez que disponemos la mayor cantidad
de datos posibles procedemos a su análisis. Por eso el objetivo es
ahora entender las razones del desvío:
• Por qué ocurrió lo que ocurrió. No se trata de quedarse en el
SINTOMA sino de averiguar cabalmente qué fue lo que lo produjo.
• Para ello se utilizan las herramientas más apropiadas al tipo de
problema:
• 5 Por Qué
• Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)
• Mapa de Tiempos de Operación
• Análisis PL
• Matriz de la Calidad
Herramientas Efectivas para Análisis Y Solución d Problemas – PASO 3 Y 4
• PLANIFICAR
Encontrada la Causa Raíz, debemos planear la implantación de las soluciones
con responsables y plazos. Conviene aquí definir aquellos indicadores de
gestión más apropiados para visualizar la efectividad de las acciones planteadas.
HACER
Finalmente llegó el momento de poner en práctica la solución. Esta vez NO será
una acción inmediata al estímulo que la generó, SINO el resultado de una acción
REFLEXIONADA por el grupo de los directamente involucrados y que apunta a
solucionar definitivamente el problema.
• El Ciclo CAPDo refuerza el concepto de iniciar el análisis partiendo de la
realidad concreta que nos interesa mejorar (maquinaria, equipo de trabajo o
la empresa misma), lo que los japoneses denominan GEMBA. Sólo desde allí
es posible imaginar acciones que respondan eficazmente y sean una
verdadera solución.
• Para finalizar, la mejor forma de CAPITALIZAR el esfuerzo es tomarse el
tiempo para hacer un aprendizaje organizacional y mostrar a través de
capacitaciones y entrenamientos en el lugar de trabajo las Soluciones
aplicadas y las situación del “antes y después”, con el objetivo didáctico de
expandir conocimiento a través de la organización.
CAPDo
Datos y Hechos Priorizar las causas
5 1
2
Estratificación
Problema
Despliegue
4
3
6
5W-2H
Round de los Porqué´s
Definición del
problema C A
Como?
Como?
RESULTADOS
P (%EGP, %DMP) ,
Q,C,D,S,M Do P
Antes Casos QUE QUIEN CUANDO ESTADO
LUP
y de
Después Mejoramiento 1.1
1.2
2.1
Estándar 2.2
Limpieza
Inspección
Lubricación
92
CICLO CAPDO
Chequeo, Análisis, Planeación y Solución de Problemas - CAPDo
PROBLEMA
Fenómenos
Combinación compleja de
94 causas
DEFINICION DE LA HERRAMIENTA 5W -2H
5W 2H: ESTRATIFICACIÓN
Qué:
¿En que cosa o producto detectó el problema?
Verificar
Cuándo:
¿Cuándo ocurrió el problema? fenómeno
Dónde:
1. ¿Dónde vio el problema? (Línea/Máquina/Ubicación)
2. ¿En qué parte del Trabajo o material detectó el problema?
Quién:
El problema está relacionado a la habilidad (Depende
o no de la habilidad)
Cuál:
¿Cuál tendencia o patrón tiene el problema?
¿La tendencia es arbitraria o existe un patrón?
Cómo: Mostrar
¿Cómo varía el estado de lo normal (óptimo) datos
Cuánto:
¿Cuánto es el impacto del problema, numéricos
en 95
volúmenes y $$?
USANDO LA HERRAMIENTA EJEMPLO
EJEMPLO DE 5W - 2H
Problema: Bombillo fundido del proyector
Fenómeno 1 Fenómeno 2
Qué Bombillo fundido Bombillo fundido
Cuándo Al prender el proyector Mientras operaba
Dónde Borde del filamento Centro del filamento
del bombillo del bombillo
Quién No depende de la Depende de la habilidad
habilidad
Cuál De repente varias veces Gradualmente
Cómo Se quema Se pone café
Cuántos 5 veces en 6 meses 2 veces en 6 meses
96
CARACTERISTICAS DEL PORQUE PORQUE
97
REGLAS PARA BUENA APLICACIÓN
98
EJEMPLO DEL PORQUE Y PORQUE
• B.
• K= (2000*(0.06+0.02) * ( 1+0.1) / 22 = 176 / 22 = 8 Contenedores.
EJEMPLO Nº 3
• Se le pide que analice el sistema Kanban de una compañía
fabricante de juegos. Una de las estaciones de trabajo que
alimenta la línea de ensamble produce la parte H . La
demanda diaria de esa parte es de 1800 unidades. El tiempo
promedio de procesado por unidad es de 0.003 días. Los
registros muestran que el contenedor promedio pasa 1.05
días esperando en la estación de alimentación. El contenedor
puede guardar 300 unidades. Se autorizan 12 contenedores
para la parte H. recuerde que Ṗ es el tiempo de procesado
promedio por contenedor, no por parte individual.
• A. encuentre el valor de la variable política alfa.
• B. utilice el valor implicado de alfa del punto a, para
determinar la reducción requerida en tiempo de espera si un
contenedor se elimina. Suponga todos los demás parámetros
iguales.
EJEMPLO Nº 3
• Se le pide que analice el sistema Kanban de una compañía fabricante de juegos.
Una de las estaciones de trabajo que alimenta la línea de ensamble produce la
parte H . La demanda diaria de esa parte es de 1800 unidades. El tiempo promedio
de procesado por unidad es de 0.003 días. Los registros muestran que el
contenedor promedio pasa 1.05 días esperando en la estación de alimentación. El
contenedor puede guardar 300 unidades. Se autorizan 12 contenedores para la
parte H. recuerde que Ṗ es el tiempo de procesado promedio por contenedor, no
por parte individual.
• A. encuentre el valor de la variable política alfa.
• B. utilice el valor implicado de alfa del punto a, para determinar la reducción
requerida en tiempo de espera si un contenedor se elimina. Suponga todos los
demás parámetros iguales.
• TECNOLOGIA DE GRUPOS
• Buscar organizar las plantas por Procesos Completos
autónomos y NO por áreas funcionales homogéneas.
DEFINICION LECCION DE UN PUNTO
• La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL
por las siglas de los términos One Point Lesson, es
una herramienta de comunicación, utilizada para la
transferencia de conocimientos y habilidades simples o
breves.
• Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos
transmitidos por medio de una LUP son poco complejos,
deben ser revisados y aprobados, y NO reemplazan un Plan
de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar
como complemento de un POE, o para transmitir
información que no requiere del mismo. Una buena LUP
debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y
preciso.
• La LUP se pude manejar como una mini cartelera que
transmite de forma grafica el conocimiento y la experiencia
que se produce en las actividades diarias.
OBJETIVOS LECCION DE UN PUNTO
. Educar, entrenar y capacitar de modo Claro y objetivo.
• Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo.
• Tener la posibilidad de ser estudiada de forma practica en cualquier
momento del día.
• Facilitar la comprensión de cualquier persona en un corto espacio de tiempo.
Estimular el trabajo en equipo y Facilitar y promover el auto aprendizaje.
• VENTAJAS
Garantizan reducir el tiempo y costo necesario para la formación de los
empleados tanto los nuevos como los que llevan tiempo en la unidad de trabajo.
• Aprovechamiento del Capital Intelectual de la organización, disminuyendo los
tiempos y los costos de formación mediante la elevación del conocimiento y las
habilidades de los colaboradores en CORTOS periodos de tiempo.
• Se identifican los Lideres en cada actividad, se preparan con la metodología
y se organizan las capacitaciones a sus compañeros en sus mejores
conocimientos y habilidades.
• Aumentar la Autoestima de los colaboradores al valorar sus conocimientos y
habilidades y hacerlos participes de las decisiones.
PASOS PARA HACER LECCION DE UN PUNTO
• 1. Elaborar el formato de considerando un 30 % del área para
presentar la situación actual de la actividad o situación a resolver y
utilizar un 70 % del área del formato para la presentación de la
mejoría.
2. Definir el tema claro, se hablan usualmente de un solo tema o
idea lo mas concreto.
3. Se llena la debida información requerida:
Encabezado: Número consecutivo, preparó, fecha, revisó, proceso,
experto del tema, porque que realizo la lección de un punto?, área,
beneficio , ventajas.
Titulo: poner un título claro sobre el contenido
Clase: identificar la clase, es decir conocimiento básico, solucionar
un problema, para implantar una mejora , presentar temas de
seguridad, de medio ambiente, pequeña mejora o de calidad.
3. Nombres estandarizados.
ORDENAR ORGANIZAR 3
• Beneficios:
Alargamiento de la vida Menos probabilidad de Mejor aspecto y
útil de los equipos e Contraer infecciones y Presentación y Confort
instalaciones enfermedades de los lugares de trabajo
Menos probabilidades de Ayuda a evitar mayores
accidentes daños en la ecología
LIMPIAR 1
Limpiar el lugar de trabajo y todos los aparatos
• Fase 1
• Fase 2
• Fase 3
Introducir mejoras
• Fase 4
Descubrir
funcionamientos
defectuosos con
actividades
estandarizadas de 5s.
UNIFORMAR-ESTANDARIZAR 2
Observación
• Rótulos
• Indicadores de un límite
• Mayor visibilidad
5. SHITSUKE: Disciplina o Seguir Mejorando
• Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas. Hacer a las personas más disciplinadas y con buenos modales,
en otras palabras se necesita fomentar nuevas costumbres y Valores dentro
de la Empresa.
• Propósitos:
• Beneficios:
PLANEADO EJECUTADO OK
10
11
12
13
14
15
16
17
18
TOTAL $0
F-TP-015 04/07 Rev. 02
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones
correctivas /
preventivas
Comparación con
las mejores
prácticas
CONTROL VISUAL