Trabajo

Académico

TRABAJO ACADÉMICO

Carrera Profesional : ADMINISTRACIÓN

Asignatura : PLANIFICACION ADMINISTRATIVA

Ciclo : VIII

Docente : MG. JORGE LUIS AGUILAR ALCALDE

Alumno : NIEL B. ZAVALA MEZA

Código : 2009 163838

UDED : TACNA

JULIO DEL 2018

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PREGUNTAS:

1. Realice un ejemplo de Idea de Negocio, señalando los pasos que siguió a fin
de poder elegir la idea de negocio y en las que mantenga el proceso de
planeación. ¿Qué herramientas utilizara a fin de poder elegir el negocio
deseado? ¿Cómo interviene el Proceso de Planeación en esta?¿Cómo
influye el control en el Proceso de Planeación? Señale usted los objetivos y
metas del mismo. 5 PTOS

PLAN DE EMPRESA “FUNERARIA PAZ ETERNA”

A continuación se presenta, una idea de empresa, la misma tiene como objeto

ofrecer servicios funerarios. A continuación se detalla, el plan de negocio de
acuerdo a lo que solicitó el docente.

1. Introducción.

 El plan de viabilidad que aquí se presenta, trata de una actividad de servicios

funerarios, más concretamente de un tanatorio, que se pretende instalar en
Tacna, más concretamente, en el distrito Ciudad Nueva, de la zona periférica
de la ciudad; al mismo tiempo, se espera que atienda el servicio a los diversos
municipios de nuestra región.
 La actividad supone la ampliación del negocio del emprendedor (que hasta el
momento solamente realiza la actividad de venta y transporte de ataúdes), para
cubrir los servicios de venta de pompas fúnebres, tanatorio, transporte,
crematorio, flores, lápidas y seguros.
 El mercado potencial de la nueva actividad proyectada es de 150 servicios, de
los que el solicitante prevé alcanzar una cuota de mercado del 20%, es decir,
40 servicios anuales.
 Se estiman unos costes fijos anuales de $ 23.753,03 dólares americanos y
unos costes variables de $ 582,31 dólares americanos por servicio realizado, lo
cual junto con el precio medio de venta de $ 1.081,80 dólares
americanos/servicio, hace que el punto muerto esté en los 40 servicios, para
cubrir los costes fijos y los variables relacionados con dicho nivel de actividad.
 El emprendedor pretende financiar esta inversión mediante la suscripción de un
préstamo bancario al 12.5% anual y a un plazo de 5 años, y el resto mediante
aportación propia.
 Con la implantación del tanatorio, se podrán ofrecer nuevos servicios que cada
vez son más demandados por la población, y en un plazo de 5 años se espera
duplicar la facturación, llegando a alcanzar los $ 108.182,17 dólares
americanos y unos beneficios netos después de impuestos de $ 43.908,86
dólares americanos.
 A continuación, mas detalles de la idea de negocio de la funeraria “PAZ
ETERNA.

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2. Esquema general del Proyecto.

ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROYECTO ELEGIDO

A continuación el esquema detallado del plan de negocio escogido, el mismo que

se puede apreciar, detalladamente, punto por punto, de todos las necesidades
básicas que se desea materializar, en los diversos estudios que se han realizado
para lograr el proyecto.

1. INTRODUCCIÓN
1.1 DATOS DEL EMPRENDEDOR
1.2 DESCRIPCIÓN DE LAACTIVIDAD

2. DEFINICIÓN DEL SERVICIO

3. ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1ANALISIS DE LA COMPETENCIA
3.2 PREVISIONES DE FUTURO

4. POLITICA DE COMUNICACIÓN

5. POLÍTICA DE PRECIO

6. ORGANIZACIÓN YGESTION
6.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LA EMPRESA
6.2 CONTROL DE LA GESTION

7. RECURSOS MATERIALES
7.1 MAQUINARIAY HERRAMIENTAS
7.2 MOBILIARIO
7.3 MEDIOS DE TRANSPORTE
7.4 LOCALES
7.5 INSTALACIONES
7.6 SEGURIDAD E HIGIENE

8. FINANCIACIÓN
8.1 PLAN DE INVERSIONES INICIALES
8.2 SISTEMA DE COBRO A CLIENTES
8.3 SISTEMA DE PAGO A PROVEEDORES
8.4 CAPITAL CIRCULANTE TEÓRICO
8.5 PLAN DE FINANCIACIÓN
8.6 CUENTA DE RESULTADOS
8.7 PLAN DE TESORERIA
8.8 BALANCE DE SITUACIÓN

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9. ASPECTOS LEGALES
9.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA JURÍDICA
9.2 ASPECTOSLABORALES
9.3 OBLIGACIONES FISCALES PROPIAS DE LAACTIVIDAD
9.4 PERMISOS LICENCICIAS Y DOCUMENTACIÓN OFICIAL

10. CALENDARIO DE EJECUCION

11. ANEXOS AL PLAN DE EMPRESA

PLAN DE TESORERIA
CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ELEGIDA

 La actividad que se pretende realizar es la instalación de un tanatorio en la

población del Distrito de Ciudad Nueva, de la zona periférica de Tacna.
 Esta actividad trata de acercar los servicios funerarios a la población de Ciudad
Nuevas y demás municipios de la Región, tales como Alto de la Alianza,
Pocollay, Gregorio Albarracín, Calana,
 Los servicios funerarios que se ofrecerán serán de pompas fúnebres, tanatorio,
transporte, crematorio, flores, lápidas y seguros.

3. Estudio Económico Financiero.

SOBRE EL ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO

PLAN DE INVERSIONES INICIALES

 Las inversiones sobre las que se solicita subvención son las relativas a
equipamiento (instalaciones), mobiliario y maquinaria, por tanto esta área
comprenderá únicamente el estudio económico referido a estas inversiones.
 Las inversiones iniciales, antes de la aplicación del IGV, a realizar son:

 Proyecto Técnico tanatorio del Estudio de Ingeniería 242,99

S.I.
 Instalaciones de aire acondicionado y frigorífico, y mesa 12.782,86
de acero inoxidable para la realización de autopsias
según Fra. pro-forma de Refrigeración Frigorífica S.l.
 Persianas y cortinas según presupuesto de Cortinas S.l. 709,19
 Sillas y sofás según presupuesto Muebles “EL CISNE” 3.599,76
S.l.
 Puerta enrollable con motor, carro galvanizado, 2 2.881,25
soportes bandejas con rodamientos y 4 soportes guías
de hierro según Fra. pro-forma de Galvanizados S.l.
 2 Cuadros automáticos, 2 extractores, 6 luces de 4.075,46
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emergencia, 5 focos halógenos, 6 regletas 1x40w, 12
pantallas con rejilla 4x20w, 2 apliques bajo consumo
según Fra. pro-forma Electricidad luz S.l., 3 puertas, 2
armarios, 2 marcos, forro madera entrada según
presupuesto de Carpintería madera S.l.
 Instalación agua caliente y fría, instalación desagüe, 5.477,71
sanitarios, fregaderos, grifería y calentador según Fra.
pro-forma de Fontanería a domicilio S.l.
 Rótulo y 4 ventanas según Fra. pro-forma Cristalería 5.092,49
Transparente S.l.
TOTAL INVERSIONES EQUIPAMIENTO $ 41.062,20

SISTEMA DE COBRO A CLIENTES

 La política de cobro a clientes suele realizarse al contado, es decir en el

momento de la contratación ó como máximo en el plazo de 15 días desde la
realización del servicio.

SISTEMA DE PAGO A PROVEEDORES

 El pago a proveedores, por norma general, se realiza a los 30 días de la

recepción de facturas, mediante el envío de un talón nominativo ó transferencia
bancaria.

PLAN DE FINANCIACIÓN

 El emprendedor aporta como fondos propios (aportación no dineraria) el

vehículo de transporte, existencias de ataúdes y mortajas ($ 9.015,18), dinero
de un plazo fijo ($ 3.085,92), y el local donde se va a instalar la actividad, así
como otro pequeño mobiliario y herramientas de que dispone.
 Las inversiones nuevas que debe realizar ascienden a $ 41.062,20, que
además necesita de capital circulante para mantener el negocio en marcha $
7.925,12. Teniendo en cuenta que aporta las existencias por valor de $
9.015,18 y que va a aportar de un plazo fijo que tiene $ 3.086,50, las
necesidades financieras netas para afrontar la inversión son de $ 36.062,03.

 Inversión en obra nueva $ 41.062,20

 Capital circulante teórico $ 7.925,12
 Necesidades de financiación totales $ 48.987,32
 Aportaciones del emprendedor / existencias $ 9.015,18
 Aportaciones del emprendedor de liquido $ 3.086,47
 Necesidades de financiación externa $ 36.060,73
(préstamo)

 Se tiene previsto la realización de un préstamo personal a un banco comercial

por una cantidad de $ 36.060,73. Este préstamo se espera que sea negociado

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a un tipo máximo del 12,5%. Financia el resto mediante aportación de sus
propios fondos.

4. Estudio técnico operativo.

ESTUDIO TECNICO OPERATIVO Y DE GESTIÓN DE LA EMPRESA

 La organización funcional de esta empresa la realiza directamente el

solicitante, al no tener personal a su cargo se responsabiliza, planea, ejecuta y
controla directamente todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la
actividad.
 En el control de la gestión se encuentra también el emprendedor, cuyos
objetivos a corto plazo deben ser el cumplir el objetivo de 50 servicios anuales,
procurando en todo momento el tener la caja saneada, pues hay que realizar la
amortización del préstamo (principal + intereses).

5. Determinación del servicio.

DETERMINACIÓN DEL SERVICIO

 Hasta hace pocos años, cuando una persona fallecía, las familias tenían
costumbre de realizar en sus propias casas el velatorio de los cadáveres,
normalmente durante 24 horas. A los velatorios acudían familiares, amigos y
vecinos para darle el último adiós al fallecido. Las viviendas en planta baja y
con grandes espacios en la entrada favorecían esta actividad.
 Con el cambio en el tipo de vivienda que ha ido realizando la población, hacia
apartamentos o viviendas en bloques, donde los espacios son mucho más
reducidos, se ha ido generando cada vez más demanda de servicios de
tanatorio, de forma que se alberga a los fallecidos en recintos especialmente
adecuados para ello. Teniendo en cuenta que ello supone múltiples ventajas
para las familias, puesto que la empresa de servicios se encarga de todos los
preparativos y de la infraestructura de los servicios mortuorios, desde anuncios
para avisar del fallecimiento hasta la preparación de coronas de flores para el
cortejo fúnebre.
 Otro factor que ha influido positivamente en el crecimiento de la demanda de
los servicios integrados de tanatorio ha sido el incremento progresivo del nivel
de renta de la población.
 Así pues, se hace necesario poder ofertar estos servicios para poder competir
en el mercado de servicios funerarios y poder ganar cuota de mercado.
 Para lo mismo, los servicios que se ofrecerán son:
o Venta de pompas fúnebres
o Tanatorio
o Transporte
o Crematorio
o Flores

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o Lápidas
o Seguros
 Los servicios de venta de pompas fúnebres, tanatorio y transporte serán
realizados directamente por el solicitante, mientras que el resto de servicios
será subcontratado a empresas externas.

6. Estudio del Análisis y Determinación de la locación del proyecto

En este punto se relaciona todo lo conveniente a los recursos materiales de la

empresa en formación; para su cabal desarrollo en el mercado.

MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS

 Mesa de acero inoxidable para la realización de autopsias.

 Carro para transporte ataúdes, soportes y guías, para transporte y almacenaje
de ataúdes.

MOBILIARIO

 Persianas y cortinas, sillas, sofás de 3 plazas y un sofá de 2 plazas. Cafetera,

molinillo y nevera.

MEDIOS DE TRANSPORTE

 La actividad dispone de un vehículo completamente equipado para el traslado

de cadáveres y ataúdes.

LOCALES

 Se dispone de un local comercial donde estará ubicado el tanatorio y las

oficinas de 99.6 m2, situado en un lugar céntrico del distrito de Ciudad Nueva
de la provincia de Tacna.

INSTALACIONES

 Instalación de aire acondicionado (refrigeración y bomba de calor) y

refrigeración para dos cámaras frigoríficas.
 Puerta metálica con automatismo. Puertas, armarios y decoración en madera.
 Instalación eléctrica que incluye cuadros automáticos, extractores, luces de
emergencia, focos halógenos, regletas, pantallas y apliques de bajo consumo.
 Instalación de agua caliente y fría sanitaria, sanitarios, grifería, fregaderos,
calentador y desagües.
 Rótulo Exterior.
 Extintores y alumbrado de emergencia.

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SEGURIDAD E HIGIENE

 Para tramitar la solicitud de apertura se ha redactado un proyecto técnico por

parte de la empresa Estudio de Ingeniería, s.l. que trata estos aspectos.
"Proyecto de apertura de tanatorio".

7. Calendario de ejecución del proyecto empresarial.

CALENDARIO DE EJECUCION

 A la hora de definir el calendario de ejecución del proyecto hay que tener en

cuenta que se han de realizar de manera previa el plan de viabilidad y los
estudios técnicos preceptivos que se exigen por normativa para este tipo de
proyectos.
 Una vez realizados los estudios técnicos, ya se pueden empezar a tramitar la
solicitud de permisos al Municipio, para que realicen las autorizaciones
pertinentes.
 Una vez obtenidos los permisos de obra se puede iniciar la realización de
infraestructuras y la obra civil.
 Antes de poner en marcha el negocio es aconsejable realizar una campaña de
publicidad para concienciar a la población de la oferta de servicios que la
empresa va a brindar.
 Se estima que el conjunto de trámites y actividades a desarrollar con
anterioridad al inicio de actividades puede rondar los 2 meses.

2. Realice usted la misión y visión del negocio propuesto y efectué usted la

matriz FODA señalando las estrategias que utilizara a fin de poder mejorar
los aspectos negativos manteniendo y acrecentando los aspectos positivos.
– 4 PTOS

MISION

 Dar un servicio de calidad a un buen precio

 Contribuir con la paz espiritual de las familias afectadas por un deceso.
 Ser una empresa altruista
 Contribuir con la sociedad

VISION

 Copar en 25% el mercado de la macro región sur en el Perú, en los primeros

05 años de vida empresarial

ANÁLISIS FODA

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FORTALEZAS
Recurso o capacidad para alcanzar los objetivos.
Análisis interno + resultados positivos.

FORTALEZAS - Disponibilidad de recursos de primera calidad.

- Respuesta inmediata a los usuarios.
- Los recursos informáticos (equipos) facilitan la tarea
interna y generan comodidad a los usuarios.
- Amplitud horaria sin cortes.
- Dialogo fluido con los clientes.
- Buena relación con los centros hospitalarios.

DEBILIDADES
Limitación, carencia o defecto en el desarrollo de actividades.
Análisis interno + resultados negativos.

DEBILIDADES - Falta de personal para actividades claves.

- Orientación de las horas de trabajo en actividades no
especificas.
- Imposibilidad de capacitar usuarios por falta de personal.
- Luminarias internas y externas.
- Espacio físico insuficiente y sin vías de mejoras.
- Limpieza
- La competencia en el rubro.
- Los bajos precios de la competencia.

OPORTUNIDADES
Situación favorable que se encuentra en el entorno y que facilita el éxito.
Análisis externo + resultados positivos.

OPORTUNIDADES - Capacitar a los usuarios.

- Incluir más personal.
- La diversidad de recursos y su calidad pueden
utilizarse para un mejor servicio.
- Los créditos del sistema financiero.

AMENAZAS
Situación desfavorable del entorno que constituye una barrera para alcanzar los
objetivos.
Análisis externo + resultados negativos.

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AMENAZAS - Problemas estructurales
- Seguridad por la eventualidad de un robo
- Cortes de electricidad
- La apertura de nuevas funerarias.
- La falta de un plan integral.
- falta de inversión privada y publica.
- Altos costos del servicio.
- Inauguración de funerarias pública.

3. Realice usted un plan de marketing indicando las actividades y fechas a

través de un DIAGRAMA DE GANTT – 3 PTOS

AÑO: 2018 - 2019

ACTIVIDADES
Dic Ene Feb Mar Abr May

a. Elaboración del proyecto definitivo X

b. Contratación del personal X
c. Diseño de la afirmación del proyecto X
X
d. Capacitación del personal
X
e. Mas contratación de personal
especializado X

f. Vistazo al panorama de la X
competencia X
g. Analizar nuevamente el plan FODA y X
verificar si la misión y visión X
empresarial se siguen cumpliendo.

4. Realice indicadores de gestión del área de Ventas, Cobranzas, Caja de una

empresa – 3 PTOS

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma
de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía

de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en
Japón.

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Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los
procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe
involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo
o de las ventas de una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear

el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y
son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto,
ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en
forma oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
específicas entre otros.

1. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

· Satisfacción del cliente

La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para
la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los
indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.

· Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a
cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las

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herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.

· Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.

· Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte
en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la
afirmación de que lo está realizando bien.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:

· Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.

· Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno
o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación
real del nivel deseado.

· Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

· Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles
los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento
de los indicadores.

· Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

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· Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder
actuar.

3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos
estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr
la misión.

4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:

· La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.

· El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas
y correctivas en una sola dirección.

· Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no
se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:

- Valor histórico:
 Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
 Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

- Valor estándar:
El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

- Valor teórico:

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 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.

- Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se
propone cumplir en un tiempo determinado.

- Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);
es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del
esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:

 A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario.
 No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.

- Determinación de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores
históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar,
para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a
las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.

· La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su
posible desviación respecto a las referencias escogidas.

· Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de
las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.

· La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando
realizan las lecturas puntuales y los promedios.
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· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, si no también el nivel de referencia.

5. SELECCIÓN DE INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada

proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto
con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos
estratégicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que
apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización,
tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto,

el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo
continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la organización). De
esta manera, el control se centra sólo donde es necesario, pudiendo delegarse
cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atención continua.

· Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar
un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por
un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro (4) preguntas básicas:

 Es fácil de medir?
 Se mide rápidamente?
 Proporciona información relevante en pocas palabras?
 Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un

indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.

6. MEJORAMIENTO CONTINUO
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Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que
continuamente mejoran la calidad y la productividad.

Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo

propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado
por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se
sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a
hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar
requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro.

Además hay reducción en:

 Los inventarios
 Los tiempos de respuesta a los clientes
 Los costos unitarios
 El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
 El espacio o la energía requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.

La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el

logro de superiores niveles de desempeño.

7. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto
desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa,

las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades

sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

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La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en
el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).

La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada

como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del
ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción, y otros).

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de

aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de puestos
ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de
innovaciones en productos o procesos al año, y otros).

Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de

sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones
exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las
fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente
sólo a través de indicadores financieros.

El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios,
pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que
unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de
desempeño que garantice el éxito a largo plazo.

El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la

visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas
de desempeño.

Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y

de desempeño; deben ser usadas para:

 Definir la estrategia del negocio

 Comunicar la estrategia del negocio
 Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una
meta común.

En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de

comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos
resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más
fácilmente alcanzables.

8. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

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 Trabajo
Académico
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
organización:

1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).

Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y
complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas
y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es
posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.

 Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

 Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.
 Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la
responsable de las acciones que se deriven del mismo.
 Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
 Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
 Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por
consenso en el grupo de trabajo.
 Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la
medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIO INTERNACIONAL
NIEL B. ZAVALA MEZA
Código: 2009163838
UDED: TACNA

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