UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC.

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS – CCT.

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL – DEC.

RICARDO IRAN FERREIRA

GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE UM EDIFÍCIO RESIDENCIAL

EM ALVENARIA ESTRUTURAL

JOINVILLE - SC
2011
 RICARDO IRAN FERREIRA

GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE UM EDIFÍCIO RESIDENCIAL

EM ALVENARIA ESTRUTURAL

Trabalho de graduação apresentado ao

Departamento de Engenharia Civil da
Universidade do Estado de Santa Catarina
– UDESC – como requisito para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Professor José Carlos Vieira

JOINVILLE, SC
2011
 RICARDO IRAN FERREIRA

GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE UM EDIFÍCIO RESIDENCIAL

EM ALVENARIA ESTRUTURAL

Trabalho de graduação apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da

Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Civil.

BANCA EXAMINADORA

Orientador: ________________________________________________________
Esp. Profº. José Carlos Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ________________________________________________________
Esp. Profº. Dieter Neermann
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ________________________________________________________
Mestre Profº. João Miguel R. dos Santos
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville – SC, Junho/2011

Dedico este trabalho aos meus pais,
Euclides e Sandra, e a minha esposa Ana
Karina que por todos esses anos me
deram muito apoio para conseguir chegar
à conclusão do curso de engenharia civil.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu professor orientador pela atenção dedicada a melhora do

trabalho, conseguindo sanar todas as minhas dúvidas e me guiando para o melhor
desenvolvimento do trabalho.
Aos mestres pelo conhecimento repassado ao longo do curso, por toda
dedicação no ensinamento.
A Construtora e Incorporadora ROGGA S.A. pela oportunidade de estágio o
qual foi responsável pelo embasamento deste trabalho, e despertou em mim ainda
mais o gosto pelo gerenciamento de obras.
Aos amigos da Universidade, que sempre estavam presentes, não somente
para realização de trabalhos, mas também para momentos de descontração e muita
alegria.
Às minhas irmãs e cunhados sempre presentes e unidos, criando momentos
inesquecíveis formando uma família perfeita.
À minha esposa Ana Karina que esteve sempre comigo, compartilhando
todas as etapas da faculdade me fortalecendo para subir cada degrau com seu
carinho, paciência e dedicação.
Principalmente aos meus pais, Euclides e Sandra, por meio dos quais aprendi
o verdadeiro sentido da palavra honestidade, otimismo e alegria, são um grande
exemplo para a minha vida, se dedicando ao máximo, sempre colocando como
principal o estudo dos filhos.
“A mente que se abre a uma nova idéia,
jamais voltará ao seu tamanho original.”

ALBERT EINSTEIN
 RESUMO

O gerenciamento da execução de uma obra é a aplicação de um conjunto de

conceitos e ações que visam racionalizar, organizar e controlar os processos com o
objetivo do melhor resultado. Neste trabalho será abordada a técnica de
gerenciamento de um edifício residencial de dois blocos, analisando itens como a
contratação da mão de obra, a gestão dos suprimentos, os prazos estipulados, o
modelo de vistoria adequado, a qualificação da equipe de obra, a filosofia da
empresa, entre outros fatores que visam à otimização do prazo, custo, qualidade e
segurança. Com pesquisa em diferentes bibliografias, somados a vivência de obra e
o conhecimento adquirido ao longo do curso, apresentamos um estudo abordando o
gerenciamento da execução de um edifício residencial em alvenaria estrutural com
dois blocos de oito andares.

Palavras-chave: Gerenciamento, controle, alvenaria estrutural

 ABSTRACT

The management of a construction is the application of a set of concepts and actions

that seek to rationalize, organize and control the processes with the objective of
better result. This work discuss the technical management of a two blocks building
residential, examining such things as workforce hiring, management of supplies,
project time frame, the model of proper inspection, team work mindset bared on
company philosophy, among other factors aimed to optimize the time, cost, quality
and safety. Based on different bibliographies research, hands on work experience
and knowledge obtained throughout the university, a study will be carried out
addressing the best way to manage the execution of a residential building in masonry
with two blocks of eight floors.

Key-words: Management, control, structural masonry.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Prolongador de altura para aplicação de revestimento interno...... 18

Figura 2 – Projetor de argamassa .................................................................. 19
Figura 3 – Representação da transmissão de idéias ...................................... 23
Figura 4 – Modelo de planejamento com o MS Project .................................. 24
Figura 5 – Check list de pendências relacionadas à cerâmica ....................... 25
Figura 6 – Estrutura do Plano de ação ........................................................... 26
Figura 7 – Layout do canteiro de obras .......................................................... 30
Figura 8 – Projeto topográfico de curvas de nível .......................................... 31
Figura 9 – Corte do projeto topográfico .......................................................... 31
Figura 10 – Terreno terraplanado ................................................................... 32
Figura 11 – Gabarito em três níveis ............................................................... 33
Figura 12 – Impermeabilização e drenagem da cortina .................................. 35
Figura 13 – Representação da dependência entre serviços........................... 36
Figura 14 – Ciclo de aprovação ou reprovação do serviço ............................. 37
Figura 15 – Serviços simultâneos em cada andar .......................................... 38
Figura 16 – Alternância da equipe entre dois blocos ...................................... 39
Figura 17 – Medidas acumulativas ................................................................. 40
Figura 18 – Elevação das paredes ................................................................. 41
Figura 19 – Execução da forma da laje .......................................................... 43
Figura 20 – Passagem das mangueiras corrugadas ...................................... 45
Figura 21 – Execução do revestimento externo ............................................. 47
Figura 22 – Execução de textura .................................................................... 47
Figura 23 – Sacada com tijolos cerâmico ....................................................... 49
Figura 24 – Execução da cobertura ................................................................ 50
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 12
1.1 JUSTIFICATIVA..................................................................................... 12
1.2 OBJETIVO ............................................................................................. 12
1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO ......................................................... 13
2 GERENCIAMENTO .................................................................................. 14
2.1 SIGNIFICADO DO GERENCIAMENTO ................................................ 14
2.2 CARACTERÍSTICAS DO GERENTE .................................................... 15
2.3 RACIONALIZAÇÃO CONSTRUTIVA E CONSTRUTIBILIDADE ........... 15
2.4 QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL................................................ 16
2.5 TECNOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO ........................................ 17
2.6 GERENCIAMENTO EM OBRA.............................................................. 19
2.6.1 Gerenciamento na fase de planejamento ........................................... 19
2.6.2 Planejamento de longo, médio e curto prazo ..................................... 20
2.6.3 Gerenciamento na fase de execução ................................................. 21
2.7 PLANOS DE AÇÃO ............................................................................... 25
2.8 CONFLITOS DO GERENCIAMENTO ................................................... 26
3 GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO EM ALVENARIA ESTRUTURAL . 28
3.1 NOÇÕES SOBRE ALVENARIA ESTRUTURAL .................................... 28
3.2 IMPLANTAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS ........................................ 29
3.3 TERRAPLENAGEM............................................................................... 31
3.4 FUNDAÇÕES ........................................................................................ 33
3.5 PILOTIS ................................................................................................. 34
3.6 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES ............................. 35
3.7 EXECUÇÃO DA ALVENARIA ............................................................... 39
3.7.1 Execução da primeira fiada ................................................................ 40
3.7.2 Elevação das paredes ........................................................................ 41
3.7.3 Grout .................................................................................................. 42
3.8 LAJES.................................................................................................... 42
3.9 ESCADAS ............................................................................................. 43
3.10 INSTALAÇÃO HIDROSANITÁRIA E INCÊNDIO................................... 44
3.11 INSTALAÇÃO ELÉTRICA, TELEFONE E TELEVISÃO ........................ 44
3.12 INSTALAÇÃO DO GÁS ......................................................................... 45
3.13 ESQUADRIAS ....................................................................................... 46
3.14 REVESTIMENTO .................................................................................. 46
3.15 REVESTIMENTO CERÂMICO .............................................................. 48
3.16 SACADA E CHURRASQUEIRA ............................................................ 48
3.17 COBERTURA ........................................................................................ 49
4 CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................. 51
4.1 CONTROLE TECNOLÓGICO ............................................................... 51
4.1.1 Controle tecnológico do concreto ....................................................... 51
4.1.2 Controle tecnológico dos blocos de concreto ..................................... 52
4.1.3 Controle tecnológico da argamassa estrutural ................................... 52
4.1.4 Controle tecnológico do aço ............................................................... 53
4.2 CONTROLE DOS SUPRIMENTOS ....................................................... 53
4.3 CONTROLE DA EQUIPE DE OBRA ..................................................... 54
4.3.1 Mestres, almoxarifes, estagiários ....................................................... 54
4.3.2 Mão de obra ....................................................................................... 54
4.4 CONTROLE DO RESULTADO FINAL .................................................. 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 60

APÊNDICE A – CORTE ARQUITETÔNICO .................................................. 63

APÊNDICE B – FLUXO DE SERVIÇOS ........................................................ 64

APÊNDICE C – INSTRUÇÃO DE SERVIÇO ................................................. 65

 12

1 INTRODUÇÃO

Neste trabalho apresentamos um estudo sobre o gerenciamento da

execução, focado em uma obra em alvenaria estrutural, mostrando nas
particularidades dos processos os conceitos de gerenciamento aplicados à
execução.

1.1 JUSTIFICATIVA

Devido à busca por uma maior produtividade com excelência na qualidade,

em empreendimentos complexos como a construção de edifícios, cada vez mais é
necessária a utilização de um bom gerenciamento que possa reduzir prazos e
garantir a qualidade do produto final. Quanto à alvenaria estrutural, é um sistema de
construção que está em crescimento, sendo cada vez mais difundido e utilizado,
porque traz também, através da racionalização construtiva, melhor resultado em
relação ao processo convencional de construção, permitindo encurtar prazos,
diminuir custos e aumentar produtividade.

1.2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é mostrar que o gerenciamento é uma ferramenta

fundamental para se obter um empreendimento de sucesso. Além disso, este
trabalho pretende informar colegas, técnicos e construtores a empregarem de forma
correta e prática o gerenciamento, com enfoque na execução de obra em alvenaria
estrutural.
 13

1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO

Inicialmente, serão tratados conceitos que envolvem o gerenciamento em

geral, explicando o que um bom gerenciamento pode acrescentar no
empreendimento.
No capítulo seguinte será discorrido todo o processo de execução sendo
colocados pontos necessários para um bom gerenciamento em cada parte desse
processo. A obra em que serviu como base para a realização do trabalho é um
edifício da construtora ROGGA S.A., possuindo dois blocos em alvenaria estrutural,
cada um deles com 60 apartamentos, totalizando 120 apartamentos. Os dois blocos
estão apoiados na estrutura de transição (pilotis), executada com concreto moldado
in loco, que compõe as garagens, salões de festas e jogos.
No capítulo final será feita uma abordagem sobre controle tecnológico dos
materiais, da equipe, etc. e posteriormente, serão apresentadas as considerações
finais relativas à pesquisa e ao estudo.
 14

2 GERENCIAMENTO

Neste capitulo são mostrados alguns conceitos relacionados ao

gerenciamento, envolvendo a racionalização construtiva e a qualidade na construção
civil.

2.1 SIGNIFICADO DO GERENCIAMENTO

Gerenciar é sinônimo de liderar e significa mobilizar esforços, atribuir

responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões,
compartilhar os objetivos, informar, resolver conflitos, transformar grupos em
verdadeiras equipes. A mentalidade da participação é importante e esta fortalece
decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados, ou
seja, gera a responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o efeito da sinergia,
em que o todo é maior do que a soma de todas as partes, segundo Yazigi (1988).
O gerenciamento busca a eficiência em todos os processos, é ele o
responsável em superar as dificuldades e desafios, resolvendo os problemas que
venham a aparecer durante um processo ou uma atividade.
Os principais objetivos de um gerenciamento são:
- ganhos de eficiência;
- otimizar e racionalizar a produção;
- estabelecer metas e cumpri-las;
- reduzir custos;
- potencialização de lucros;
- superar o que for necessário;
- vencer resistências internas e externas impostas a obra;
- sedimentação de uma nova cultura.
Uma definição prática para gerenciamento é: gerenciamento é fazer as coisas
acontecerem. Porém, é necessário analisar através da missão o objetivo que o
gerenciamento busca, ou seja, o que se deseja conseguir com o gerenciamento.
 15

2.2 CARACTERÍSTICAS DO GERENTE

O gerente deve ser um líder, uma pessoa que vê a simplicidade no complexo,

que motiva os mais desacreditados e supera as dificuldades e conflitos de forma
rápida e eficaz.
Deve ser experiente, não em idade, mas em conhecimento técnico e vivencia
profissional na área em que se propõe a atuar. Deve ser um bom negociador,
conseguindo baixos valores de mão de obra e materiais, porém valorizando o
serviço contratado.
O gerente deve estar aberto a ouvir sugestões, novas idéias, promover
debates, sempre informar a todos os objetivos e prioridades, delegar
responsabilidades, sempre informando sobre os resultados, elogiando ou criticando
e promovendo mudanças conforme o cenário.
É necessária uma visão global para um correto planejamento e uma boa
execução, proporcionando excelentes resultados e o sucesso do empreendimento.
Entretanto, um fator que não pode ser esquecido é o relacionamento
interpessoal. É preciso ser comunicativo e ter uma boa relação comercial com todos
os fornecedores, empreiteiros e funcionários, desta forma o gerente conseguirá ser
valorizado e poderá exigir as necessidades impostas pela obra.

2.3 RACIONALIZAÇÃO CONSTRUTIVA E CONSTRUTIBILIDADE

A prática da racionalização em obra visa aumentar a produtividade e a

melhoria nas operações que contemplam a execução do edifício. O objetivo da
racionalização construtiva é a diminuição dos desperdícios, o aproveitamento
máximo dos insumos, a redução dos custos e da ocorrência de patologias.
Estas práticas podem ocupar diferentes contextos, tais como a utilização de
métodos construtivos otimizados para a execução de um determinado sistema do
edifício, conforme Lourdes (1990) e também a procura por inovações tecnológicas
no mercado externo, segundo Souza (1990).
Conforme Franco (1992), a racionalização pode ser entendida como a
otimização das atividades construtivas. Sendo assim, aplica-se o princípio de
racionalização às técnicas e métodos construtivos, como forma de alcançar um
melhor resultado no desenvolvimento dos empreendimentos.
 16

“Racionalização construtiva é o processo que contempla o conjunto de todas

as ações com o objetivo de otimizar o uso de recursos materiais, humanos,
organizacionais, energéticos, tecnológicos, temporais e financeiros disponíveis na
construção em todas as suas fases”, conforme Sabbatini (1989).
Uma denominação referente a racionalização construtiva é o termo produção
enxuta (lean production). Segundo Womack et al, 1992 apud, Moreira e Bernardes
2003, p.4.
“A produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo em
comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica,
metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também menos da metade
dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos
e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.”
Dessa forma podemos concluir que o principal objetivo da construção enxuta
é eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário, o qual por
esse motivo é denominado de perda, podendo assim definir perda como uma
atividade que gera custos mais não agrega ou adiciona valores ao produto.

2.4 QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Nos últimos anos a construção civil tem sido muito exigida em termos de
qualidade, através de programas de certificação e de melhoria da qualidade tanto
em produtos como em processos. Os mais comuns são os certificados da ISO9001 e
desde 1995 o certificado de qualidade do PBQPH (Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade do Habitat), sendo o nível A o mais desejado. Além de todas as
exigências voltadas para a qualidade de produto final, também são levadas em
conta a segurança e a higiene no ambiente de trabalho, incluindo as prescrições da
NR 18 – Condições e Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção Civil
(1977).
Estas certificações impõem uma forma de alcançar um produto com total
qualidade que alcance todas as expectativas do cliente final. Caso o cliente não
receba um bom produto final ou algum produto em desacordo com as normas
técnicas brasileiras, elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), tem ele todo o respaldo do Código de Defesa do Consumidor (1990), que
 17

impõe uma série de regras e sanções pesadas aos projetistas, fabricantes e

construtores.
Todas essas normas e programas têm objetivos em comum, a melhora da
qualidade de vida dos trabalhadores, dos processos e da preservação do meio
ambiente.
Apesar de todos as normas e prescrições referentes à qualidade, são muito
importantes os fatores humanos e os aspectos de organização e gestão. Segundo o
CTE (Centro de Tecnologia de Edificações, 1992), a normalização, a padronização e
o controle da qualidade dos produtos e processos são condições necessárias, mas
não suficientes para se obter a qualidade.

2.5 TECNOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO

Segundo Barros (1996) apud Taniguti et al (1998), inovação tecnológica é um

aperfeiçoamento tecnológico, que resulta de desenvolvimento e pesquisas, aplicado
ao processo de construção do edifício objetivando a melhoria do desempenho,
qualidade ou custo do edifício ou uma parte deste.
Devido ao déficit de moradia e a grande demanda de imóveis gerada pelos
programas habitacionais do governo federal, faz com que tenha falta de mão de obra
no mercado nacional da construção civil, fazendo do uso de inovações tecnológicas
um bom artifício para suprimir com rapidez e qualidade esta lacuna.
Na construção civil pode ser observado que muitas práticas antigas ainda são
mantidas, por exemplo: pouco evoluiu o processo de assentamento de tijolos até o
processo de assentamento realizado hoje em dia. Deve ser considerada a
dificuldade de introduzir uma inovação tecnológica na construção civil, podendo ser
ela de um processo ou de um produto, pois esse setor é pouco adaptado a
mudanças. A explicação para este fato, principalmente no setor habitacional, pode
estar relacionada com hábitos culturais de moradia, que evolui a uma velocidade
muito lenta com o passar do tempo, bem como as características próprias do
produto, pelo fato de ser personalizado, de grande porte e imóvel.
Porém, esta barreira cultural esta sendo quebrada, devido à dificuldade de
mão-de-obra, motive pelo qual estão sendo buscadas novas concepções de
produtos, ferramentas e processos.
 18

Conforme Martins e Barros (2003), a abertura do mercado no início dos anos

90 contribuiu para uma evolução da construção civil, permitindo que empresas
construtoras importassem produtos e tecnologias. Além disso, a estabilidade
econômica do inicio do plano real e o aumento do custo da mão de obra
incentivaram as construtoras a pensar na tecnologia como ferramenta de
competitividade.
Atualmente muitos são os lançamentos de inovações tecnológicas para a
engenharia civil, pode-se destacar argamassadeiras para a produção de argamassa,
prolongador de altura para a substituição de andaimes na aplicação de revestimento
interno, conforme ilustrado na figura 01, projetor de argamassa para a substituição
da aplicação com a colher de pedreiro, conforme representado na figura 02,
esquadros grandes, níveis a laser, contra piso e emboço de teto zero, tratores mais
ágeis como boby cat, recursos para comunicação interna, entre outros.

Figura 1 – Prolongador de altura para aplicação de revestimento interno

Fonte: Inovar equipamentos (2011)
 19

Figura 2 – Projetor de argamassa

Fonte: Anvi (2011)

Cada vez mais as empresas nacionais estão implantando, nos canteiros de

obras, inovações tecnológicas. O gerente da obra deve estar apto para essas
mudanças, não só recebê-las, mas procurá-las e aplicá-las, pois elas são
responsáveis por um aumento na produtividade, racionalizam os processos
construtivos, fornecem maior rapidez ao serviço, reduzem o consumo de materiais,
além de suprir a falta de mão de obra qualificada.

2.6 GERENCIAMENTO EM OBRA

2.6.1 Gerenciamento na fase de planejamento

É na fase de planejamento em que o gerenciamento da obra começa a ter

seu desempenho. Um bom projeto facilita a execução da obra e proporciona
diretrizes para uma boa qualidade, de modo que um projeto mal discutido e mal
pensado fará com que a obra tenha uma séria de dificuldades em sua execução,
fatores esses que refletirão no prazo, custo e qualidade.
Segundo Escrivão (1998), as soluções adotadas na etapa de planejamento
têm uma grande influência sobre os custos totais da produção. Portanto, já nos
estudos preliminares, bem como na concepção do anteprojeto e, posteriormente, do
projeto arquitetônico, devem estar presentes as preocupações com a simplificação
 20

de métodos e técnicas requeridas, com os custos e desperdícios advindos da

escolha de determinado sistema construtivo e as implicações deste nos vários
projetos complementares (estrutural, hidráulico, etc).
O gestor de projetos é peça fundamental para que haja a compatibilização
entre os projetos, para tanto é indispensável a realização de várias reuniões entre os
projetistas de todas as áreas, arquitetônica, hidráulica, elétrica, etc., onde serão
discutidos todos os detalhes dos processos construtivos, materiais e a melhor forma
de compatibilização até que se chegue a uma condição de fácil execução e de baixo
custo. Mesmo após o inicio das atividades de execução da obra, essas reuniões
continuam sendo necessárias para a discussão de acontecimentos que virão surgir
no decorrer da obra.
A fase de planejamento tem total ligação com a fase de execução, pois não é
possível gerenciar algo que não foi planejado.

2.6.2 Planejamento de longo, médio e curto prazo

Os planos são feitos em diferentes níveis de detalhamento devido à incerteza

presente no processo construtivo. Cada tipo de planejamento requer um grau de
detalhamento diferente.
O grau de detalhamento deve aumentar conforme o crescimento da
proximidade da implementação. Todos os planejamentos devem estar interligados,
de maneira que estejam sintonizados uns com os outros.
Muitas vezes um planejamento muito detalhado se mostra ineficiente diante
de uma situação de grande incerteza, ou seja, deve ser evitado fazer um
planejamento que necessite uma alta quantidade de informações, em um momento
em que não seja possível ter acesso a todas essas informações.

2.6.2.1 Planejamento de longo prazo

Esse planejamento é executado antes do início das atividades de execução
da obra e contempla todas etapas da obra de uma forma macro, estabelecendo
datas marco para a realização das etapas principais.
Conforme já comentado anteriormente, devido à incerteza, o plano de longo
prazo apresenta um baixo grau de detalhamento. Conforme Moreira e Bernardes
(2003), o plano gerado nesse nível é denominado de plano mestre, e deve ser
utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais do empreendimento.
 21

Este planejamento é feito pela maioria das construtoras, mesmo que seja de
maneira informal. É muito grande o risco de insucesso executar um empreendimento
sem pelo menos este planejamento.

2.6.2.2 Planejamento de médio prazo

Esse planejamento serve de elo entre o planejamento de longo e curto prazo.
É realizado abrangendo os serviços que constituem um período de
aproximadamente um mês.
Segundo Moreira e Bernardes (2003), é através do plano de médio prazo que
os fluxos de trabalho são analisados, visando uma programação que reduza as
atividades que não agregam valor ao processo, fazendo desse plano um elemento
essencial para a melhoria da eficácia do plano de curto prazo, resultando em
redução de custos e prazos.

2.6.2.3 Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo visa à programação da quinzena ou da
semana, é elaborado através de reuniões entre o engenheiro, mestres e estagiários.
Segundo Moreira e Bernardes (2003), o planejamento de curto prazo deve ser
feito de forma a proteger a produção contra as incertezas, sendo que o
planejamento é feito visualizando um período de no máximo quinze dias, sendo de
fácil percepção os possíveis problemas.
Esse planejamento pode ser feito como forma de plano de ação, onde
constaram todos os detalhes sobre a tarefa e quando a mesma deve estar
concluída.

2.6.3 Gerenciamento na fase de execução

A fase de execução de uma obra é onde todo o planejamento, idéias e

discussões começam a se tornar algo concreto, materializado. Somente a existência
de bons projetos não é suficiente para transformar todo o projetado em um
empreendimento de sucesso. É na fase de execução que as idéias saem do papel,
sendo está fase de extrema importância para o sucesso do empreendimento.
Com a utilização de artifícios que permitam uma boa execução será possível
alcançar a redução do custo, a otimização do prazo, o aperfeiçoamento da qualidade
e os devidos cuidados com a segurança.
 22

O tempo de execução exerce grande influência no resultado da obra. Um

atraso não previsto ou um tempo mal dimensionado poderá gerar grandes prejuízos.
Em geral, quanto maior a velocidade das atividades, menor é o valor do custo, pois
afinal, tempo é dinheiro. Porém, uma aceleração excessiva da obra para corrigir um
atraso anterior, pode gerar maiores custos devido aos cuidados com a qualidade e a
segurança. Uma obra tem uma despesa mensal fixa muito grande devido à equipe
de obra e ao custo para o funcionamento da infra estrutura da obra como água,
energia, em alguns casos aluguel containers para banheiros e vestiário, aluguel de
elevador de carga, aluguel de terreno para suporte ao canteiro de obras, entre
outros. Portanto, quanto menor for o prazo para a execução da obra, menor o custo.

2.6.3.1 Organização da execução

O gerente deve ter em mente todo o processo de execução da obra. Apesar
de a obra estar em determinada fase de execução, ele deve estar pensando muito a
frente, em fases futuras, providenciando as ações necessárias para possibilitar o
correto desempenho de serviços futuros.
No caso de empresas que utilizam mão de obra terceirizada, uma etapa muito
importante é a contratação da equipe. Esta deve ser providenciada com
antecedência para que seja possível fazer vários orçamentos, onde será analisado o
custo benefício de cada empreiteira e o gerente chegará a uma conclusão de qual
delas será a contratada.
É necessária a execução de um bom contrato envolvendo a contratante, no
caso a construtora, e a contratada (empreiteira). Neste contrato devem constar todos
os detalhes dos serviços que a contratada ficou encarregada de executar, todos os
custos envolvendo o serviço, as responsabilidades de ambas as partes, as multas
caso algo fora do estipulado ocorra. O contrato é o grande respaldo que a
construtora (contratante) tem perante alguma atividade inadequada executada pela
contratada.
A transmissão das idéias do gerente da obra deve ser clara e transparente,
sendo elas transmitidas para o(s) mestre(s) de obra os quais deverão também
transmitir de forma sucinta a suas equipes, conforme representado na figura 03. Não
é possível que os funcionários de obra executem um bom serviço sem estarem
informados e treinados sobre qual procedimento devem realizar.
 23

Figura 3 – Representação da transmissão de idéias

Todos devem estar focados no progresso da execução da obra. Segundo

Franco (1992), a participação é o caminho para a implementação da qualidade nas
construções, porque se não tiver uma efetiva participação e colaboração de todos os
envolvidos, desde as pessoas com cargo mais elevado até os operários de
produção, muito dificilmente se conseguirá aperfeiçoar a produção, introduzir ou
desenvolver inovações e aumentar o nível de produtividade do setor.
Cada etapa de obra deve estar bem planejada, tendo uma seqüência lógica
de execução para que não ocorra retrabalho. Na maioria dos casos, as atividades
são interdependentes, ou seja, é necessária a finalização de uma etapa para o início
da outra, por exemplo: é necessária a finalização da regularização da superfície da
parede para a aplicação do gesso corrido. Caso uma etapa não seja devidamente
concluída e se inicie a etapa seguinte, irá ocasionar um serviço também não
concluído, pois as etapas são dependentes.

2.6.3.2 Controle da execução

Oliveira (2005) explica que controlar é comparar o resultado das ações com
padrões previamente estabelecidos, com o intuito de corrigi-las caso seja
necessário.
É essencial controlar a execução, pois não é suficiente planejar e transmitir as
tarefas e não possuir controle se o que era planejado está sendo executado em
conformidade com o planejado, dentro da qualidade esperada e do prazo estipulado.
 24

Para auxiliar no controle do prazo existem ferramentas computacionais que

auxiliam no processo, por meio dessas é possível ter controle com o detalhamento
desejado (dia, semana, quinzena, etc.) sobre o que era previsto e o que realmente
foi executado, tendo acesso a outros dados com dias de adiantamento/atraso,
remanejo das próximas tarefas mediante o adiantamento ou o atraso. Uma boa
ferramenta com essa finalidade é o MS Project. Na figura 04 é mostrado um modelo
de planejamento com o uso do MS Project 2007.

Figura 4 – Modelo de planejamento com o MS Project

O gerente necessita ter cuidado com o nível de detalhamento no controle do

cronograma de obra, este não deve ser tão superficial que deixe dúvidas quanto à
ordem e datas dos acontecimentos que estão previstos, porém não deve ser tão
detalhado de forma que o gerente perca mais tempo acompanhando o cronograma
no computador do que a real execução da tarefa que esta programada.
Uma boa forma de controle dos serviços é a utilização de uma lista de
checagem (check-list), onde constam todas as pendências relativas a determinado
local da obra. Esta ferramenta é muito útil para o(s) mestre(s) de obra, pois serve
para localizar com facilidade onde possui problemas. Na figura 05, é mostrado o
check-list da fase de cerâmica, ou seja, todas as pendências relacionadas à
colocação de piso e azulejo cerâmico em determinado apartamento.
 25

Figura 5 – Check list de pendências relacionadas à cerâmica

2.7 PLANOS DE AÇÃO

O gerente deve fazer uma programação de suas ações, devendo esta ser
repassada para a equipe de forma clara e objetiva: é necessário definir o que fazer,
como fazer, por quanto fazer e quando fazer. Conforme mostrado na figura 06.
O que fazer: descrever a ação ou atividade que será executada.
Como fazer: Descrever os procedimentos que devem ser cumpridos para a
perfeita realização do programado, são analisadas várias alternativas para a
execução, sendo aquela que mais se aproximar dos objetivos será a escolhida.
Por quanto fazer: Analisar o quanto será despendido levando em conta o
esforço e o material gasto, bem como uma margem de incerteza.
Quando fazer: Estabelecer uma data marco para a realização do planejado,
analisando a complexidade da tarefa, a disposição e qualificação da equipe e a
disponibilidade de equipamentos.
 26

GPD PLANO DE NOME DO DATA DE CONTROLE DE

NOME DO CARGO DEPART. ASSINATURA
CAPTAÇÃO RESPONSÁVEL APROVAÇÃO ALTERAÇÃO

Este Cargo Engenheiro da Obra Técnico

Superior Hierárquico Chefe dos Engenheiros Técnico PA N° 001/2010

Revisão 00
Diretores Diretor Técnico Técnico
Motivo: Inicial

Diretor Administração

QUEM? COMO? PORQUÊ? (IMPORTÂNCIA

O QUE? (AÇÃO A ONDE? (LOCAL A QUANDO?
(RESPONSÁVEL PELA (DESCRIÇÃO DO E ABRAMGÊNCIA DA QUANTO CUSTA? STATUS DA AÇÃO
REALIZAR) REALIZAR A AÇÃO) (PRAZO)
AÇÃO) QUE SERÁ FEITO) AÇÃO

Figura 6 – Estrutura do Plano de ação

2.8 CONFLITOS DO GERENCIAMENTO

O gerenciamento precisa lidar com uma série de conflitos, segundo Gargione

(2001), ela pode ser de quatro origens, conforme relação abaixo.
Interferência de natureza institucional:
- órgãos normativos;
- órgãos financeiros;
- interferências políticas;
- impactos sociais;
- impactos ecológicos;
- interferências legais;
- desapropriações;
- sindicatos;
- sociedades diversas (amigos de bairro), etc.
Interferências de natureza técnica:
- remoção de interferências físicas;
- alterações de projeto;
- ajustes de projetos para atender outros órgãos;
- falta de matérias;
- falta de equipamentos e outros.
Interferências de natureza financeira:
- atrasos de pagamentos;
- inflação;
- determinação de novos preços.
 27

Interferências de natureza climática:

- chuvas em excesso;
- furacões (casos extremos);
- vendavais;
- enchentes e outros.
 28

3 GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO EM ALVENARIA ESTRUTURAL

Neste capítulo será estudado um caso de gerenciamento da obra em

alvenaria estrutural de um edifício residencial de 8 pavimentos e 2 blocos, sendo
descritos todos os processos e soluções. Nesta parte do trabalho, procura-se
demonstrar como o gerenciamento é responsável pelo sucesso nas etapas de
gestão de mão de obra e organização dos processos.
Além dos 8 pavimentos tipos, compostos cada um deles com 8 apartamentos,
com exceção do ultimo que possui 4, totalizando na somatória dos dois blocos 120
apartamentos, a edificação é composta por 3 pilotis (subsolo, térreo e mezanino),
que é composto por garagens, salão de festas e jogos, sanitários, cisternas e
guarita.
Cada apartamento é composto por 2 quartos, 1 banheiro, sala, cozinha, área
de serviços e sacada com churrasqueira, totalizando, em média, 50 metros
quadrados.

3.1 NOÇÕES SOBRE ALVENARIA ESTRUTURAL

A alvenaria estrutural é um tipo de estrutura em que as paredes são

elementos resistentes compostos por blocos, unidos por juntas de argamassa
capazes de resistirem a outras cargas, além do seu peso próprio. Essas paredes
são dimensionadas por meio de cálculos racionais, adotando-se hipóteses de
cálculo similares ao do concreto armado. Deve ser observado, no entanto, que há
necessidade de determinadas armações construtivas, além da armação determinada
pelo cálculo, diferindo-se, assim, da alvenaria convencional que é calculada
empiricamente, conforme relata Prudêncio Jr., Oliveira e Bedin (2002).
A norma brasileira NBR 10837 (ABNT, 1989), define a metodologia para
calculo de alvenaria estrutural de blocos vazados de concreto, porém normas
britânicas e americanas também estão sendo utilizadas para o mesmo fim.
 29

3.2 IMPLANTAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS

A implantação do canteiro de obras deve ser muito bem pensada, pois ela é
responsável por fornecer uma boa estrutura aos funcionários, uma grande
velocidade ao fluxo de materiais e uma adequada estocagem aos produtos.
Para o dimensionamento do layout é necessário prever, mediante o porte da
obra e o prazo, a área necessária para a implantação do canteiro e a quantidade de
funcionários. Para que não haja perda de tempo e dinheiro no futuro, deve-se
projetar uma instalação que necessite de mínimas mudanças durante o decorrer da
obra. Além disso, são relevantes outros fatores, tais como:
- reduzir ao máximo a distância entre o local de armazenagem do produto
e o local de sua aplicação
- evitar cruzamento de materiais, principalmente em locais estreitos
- possibilitar uma fácil descarga de materiais
- prever a locação de banheiros e refeitórios em locais não muito
próximos a bancadas de carpintaria, armação ou qualquer outro local que
seja necessário a utilização e EPI’s específicos.
A boa implantação do canteiro de obras é fator essencial para um bom
gerenciamento da obra. Caso o estudo do layout do canteiro seja feito com cautela e
tomando todas as medidas necessárias, a obra transcorrerá de uma forma boa sem
causar eventualidades devido ao seu meio físico, porém caso contrário, diariamente
ocorrerá algum tipo de problema sendo necessários ajustes para chegar a um
arranjo que forneça velocidade para a produção da obra.
Na figura 07 abaixo, é mostrado o layout do canteiro da obra em estudo,
neste caso foi possível alugar o terreno ao lado da obra o que acarretou uma área
maior e conseqüentemente maior velocidade a obra.
 30

Figura 7 – Layout do canteiro de obras

Observa-se na figura acima que tudo está bem localizado, o escritório de

obras e o almoxarifado estão logo na entrada da obra, podendo ser controlado com
facilidade o acesso de pessoas na obra, já que todos obrigatoriamente têm que
passar pelo almoxarifado.
No início do canteiro, tem-se o estacionamento, um local com a finalidade de
estacionar os carros e também para que os caminhões possam aguardar ao
chegarem à obra sem prejudicar o trânsito local.
Os vestiários e banheiros estão próximos à rua para que não fosse
necessário fazer grandes escavações para a instalação provisória do esgoto.
O estoque do aço está ao lado da banca de ferragem, o estoque de madeira
para caixaria localiza-se ao lado da banca de carpintaria, assim como as baias de
agregado ficam ao lado da betoneira. O refeitório é em um local um pouco mais
retirado para que não haja contato com equipamento.
 31

Analisando a figura, o leitor possivelmente chegará à conclusão que algumas

mudanças podem ser feitas para melhorar ainda mais o desempenho, porém
levando em conta a topografia do local e a existência de algumas árvores no terreno
alugado, as quais não podem ser cortadas, realmente esse é o melhor layout.

3.3 TERRAPLENAGEM

Antes de iniciar a execução da terraplenagem, precisa-se possuir o projeto

topográfico com as curvas de nível do terreno e no mínimo, um corte para uma
melhor visualização. Na figura 08 e 09 abaixo são mostradas as condições do
terreno da obra em estudo.

Figura 8 – Projeto topográfico de curvas de nível

Figura 9 – Corte do projeto topográfico

Conforme pode ser observado na figura acima, há um desnível entre o início

do terreno e o final de 6,76 metros, devido a esse fato a obra possui 03 (três) níveis
distintos com a finalidade de reduzir o volume do bota fora, reduzindo o tempo de
execução e o custo para a retirada do material.
 32

Para a execução da terraplanagem foram colocados pontaletes para marcar a

cota em que deveria ser rasado cada ponto e esticada uma linha entre um pontalete
e o outro para demarcar um plano. Como na fase de terraplanagem ainda não havia
sido alugado o terreno vizinho, foi feita uma rua na lateral no próprio terreno da obra,
estruturada com rachão devido ao solo mole do local, para possibilitar o avanço dos
caminhões que levavam o bota fora. Na figura 10 podem ser observados a rua
temporária e os três níveis bem definidos.

Figura 10 – Terreno terraplanado

Na figura acima pode também ser observada a preocupação com a

manutenção dos taludes para que não houvesse desmoronamentos, para tanto
foram isolados com lona preta em todo o perímetro do terreno a fim de impossibilitar
a infiltração de água comprometendo a estabilidade do solo.
A execução da terraplanagem foi feita por uma empresa especializada que
dispôs de duas máquinas tipo pá carregadeira (PC) para a escavação do terreno e
aproximadamente sete caminhões. Não foi necessário o controle das horas de
funcionamento das máquinas devido o serviço ter sido executado por empreitada.
Outra preocupação necessária para o gerente da obra é a condição da rua
durante a fase de execução da terraplanagem, a qual não pode ser sujada com o
solo da obra, o que poderá gerar uma multa para a empresa ou até mesmo uma
medida mais rigorosa, motivo pela qual é necessário um controle da situação dos
 33

caminhões ao sair da obra, caso estejam muito sujos é necessário lavar os pneus
para que não haja contaminação da rua.

3.4 FUNDAÇÕES

Na escolha das estacas houve um estudo de viabilidade entre pré-moldada e

a hélice contínua monitorada. As estacadas utilizadas foram às estacas tipo hélice
contínua, apesar de ainda possuírem um valor um pouco maior do que as estacas
pré moldadas, porém na analise de custo benefício, levando em relação o local da
obra, ela possui várias vantagens.
O local da obra apresentava um solo pouco resistente, portanto necessitaria
de grandes estacas pré moldadas, o que dificultaria o transporte dessas estacas à
obra, por ser uma via principal muito difícil de paralisar o trânsito. Em toda a periferia
esquerda e dos fundos existiam moradias e caso a escolha fosse por estacas pré-
moldadas causaria transtorno devido às vibrações e incômodo com o barulho em
relação às casas vizinhas.
Para a locação das estacas foi utilizado o aparelho de topografia estação
total, o qual forneceu os eixos no gabarito, que foi executado também em três níveis,
conforme figura 11 abaixo, devido às condições planialtimetricas do terreno.

(3.1)

Figura 11 – Gabarito em três níveis

 34

O local da cravação deve ser bem conferido para que não haja
excentricidades. Caso seja constatada alguma dúvida quanto à confiabilidade do
gabarito, no caso de algum equipamento ter batido na tabeira e a movimentado, é
necessária a conferência de todos os pontos e, caso seja detectada alguma
irregularidade, os pontos devem ser remarcados com o auxilio da estação total.
Após a finalização de uma série de estacas devem ser verificadas as
excentricidades e passado ao engenheiro responsável pelo projeto estrutural para
que analise os deslocamentos, caso existentes, e tome alguma medida se
necessário.

3.5 PILOTIS

Pilotis é a estrutura de transição entre as fundações e o inicio do pavimento

tipo. A precisão na execução da estrutura de transição moldada in loco é
fundamental para a estabilidade e segurança do edifício.
Nesta fase da obra é feita a execução de várias vigas de transição, as quais
sofrem grandes esforços de flexão e cisalhamento, sendo, portanto muito
carregadas em suas armaduras e dimensões, o que exige uma maior atenção na
conferência das dimensões das caixarias, armações e vibração adensamento do
concreto.
No caso em estudo, os pilotis são compostos em sua maior parte por
garagens, juntamente com salões de festas, salão de jogos, espaço para cisternas,
guarita, etc., conforme pode ser visto no corte arquitetônico mostrado no Apêndice
A.
Devido ao desnível que compõe o terreno da obra, as cortinas compõem a
estrutura de transição, sendo que o gerenciamento de execução exige muito estudo
e precisão, pois qualquer atividade mal pensada ou precipitada poderá acarretar no
desmoronamento da contenção que está segurando a edificação vizinha. Para a
execução dessa etapa o gerente da obra decidiu fazer as cortinas por partes
intercaladas, executando um trecho de aproximadamente três metros e deixando os
outros três metros com o talude existente funcionando como escoramento para a
edificação vizinha e após a concretagem, prosseguir com a execução do trecho que
 35

ainda não havia sido executado. Uma das etapas da execução da cortina é a sua
impermeabilização e drenagem, conforme esquema da figura 12.

Figura 12 – Impermeabilização e drenagem da cortina

Fonte: NT Distribuidora (2011)

Para essa etapa, devido não ser um serviço costumeiro para os operários de
obra, foram necessários vários treinamentos com a equipe que estava executando o
serviço além de um maior controle.

3.6 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Para a execução de um produto com uma boa qualidade final é necessária a

execução por uma mão de obra especializada, ou seja, para cada etapa da obra
tem-se uma equipe devidamente treinada e especializada em sua função.
Um processo é dependente do outro, caso uma etapa seja mal executada, na
etapa seguinte haverá dificuldades executivas devido aos serviços serem
interdependentes, conforme pode ser verificado na figura 13. Caso um determinado
serviço seja executado com um tempo acima do previsto, ocasionará tempo ocioso
 36

em uma das equipes, pois atrasará o início do serviço, o que comprometera todas as
etapas posteriores.

Figura 13 – Representação da dependência entre serviços

A execução da obra tem um processo, uma seqüencia de produção, um

determinado serviço somente pode ser iniciado após a finalização do serviço
predecessor. A finalização inclui a conclusão da execução, a inspeção e a
aprovação ou reprovação. Caso haja aprovação o serviço seguinte esta liberado,
caso haja reprovação é necessário reiniciar o processo até que se tenha a
aprovação e a liberação para a próxima fase. Este processo pode ser verificado na
figura 14.
 37

Figura 14 – Ciclo de aprovação ou reprovação do serviço

O controle do serviço é feito por meio de fichas de verificação, onde deve

constar a assinatura do engenheiro, caso o serviço estiver de acordo com os
critérios estabelecidos ele é aprovado, caso estiver em desacordo ele deve ser
refeito e reinspecionado.
Com o desenvolvimento vertical da obra, são abertas novas frentes de serviço
em cada andar, em geral os serviços que estão sendo executados em um andar
dependem da finalização dos serviços que neste momento estão sendo executados
no andar superior, como por exemplo, a colocação do azulejo cerâmico depende da
finalização do reboco que agora esta sendo executado no andar acima. Este
processo é melhor visualizado no esquema ilustrado na figura 15 que mostra os
serviços que são executados em cada andar.
 38

Figura 15 – Serviços simultâneos em cada andar

Cada etapa mostrada na figura acima requer um tempo distinto para o início e
finalização em cada andar. No Apêndice B verificamos o tempo de execução de
cada etapa, além de observarmos os fluxos de serviços de um andar para o outro
conforme o passar do tempo, em dias corridos, na obra.
Na obra em estudo, devido ela possuir dois blocos pode haver alternância,
entre as equipes de um bloco para o outro, por exemplo, enquanto está sendo
 39

executado o assentamento da alvenaria estrutural no bloco 01, são feitas a caixaria,

armação e colocação das passagens elétrica para a concretagem da laje no bloco
02, repetindo-se esse processo até a finalização da ultima laje como pode ser
observado na figura 16.

Figura 16 – Alternância da equipe entre dois blocos

Conforme observado na figura acima, primeiramente se executa o

assentamento de alvenaria estrutural no bloco 02 e somente depois se executa o
assentamento no bloco 01, portanto, o bloco 02 está sempre uma etapa na frente
em relação ao bloco 01. Quando este ciclo entre colocação de blocos e preparação
das lajes finalizar, é possível iniciar a execução da fachada. Esta estratégia foi
usada para a otimização da equipe.

3.7 EXECUÇÃO DA ALVENARIA

Uma das principais fases da obra é a execução da alvenaria estrutural. Esta

fase precisa de uma grande atenção por parte do gerente, pois são muitos os
serviços dependentes dela, fazendo com que seja a responsável pela velocidade do
crescimento vertical da construção.
 40

3.7.1 Execução da primeira fiada

O primeiro passo para a execução da primeira fiada é a locação dos blocos

chave, responsáveis pelo alinhamento das paredes. A técnica usual mais utilizada
em obra é a locação por cotas acumuladas, onde os bloqueiros executam a locação
dos blocos chaves pelas cotas do projeto entre uma parede e outra. A conferência
dessas medidas é feita através das cotas acumuladas, onde a somatória das
medidas tem que coincidir com a distância entre as paredes, conforme representado
na figura 17, sendo que para a verificação das cotas são utilizadas linhas de nylon
para representar o alinhamento entre um bloco chave e outro.

Figura 17 – Medidas acumulativas

É fundamental que a laje onde está sendo executado o assentamento dos

blocos esteja no nível, caso verificado que não esteja, o desnível deve ser corrigido
por meio das juntas que devem possuir 1 cm, porém para a correção pode ser
executada com até 5 mm, caso o desnível não seja regularizado em apenas uma
fiada o processo deve ser repetido nas etapas subseqüentes.
No processo de construção de alvenaria estrutural é indispensável que os
blocos de um andar estejam exatamente no prumo em relação aos blocos do andar
inferior, caso isso não ocorra ocasionará momentos fletores que não estão previstos
em projeto. Para a garantia de uma perfeita marcação o engenheiro da obra deve
 41

possuir uma pessoa responsável pela conferência dessas medidas, geralmente um

estagiário.

3.7.2 Elevação das paredes

Para a elevação das paredes de alvenaria estrutural, deve sempre ter em

mente três conceitos básicos da construção: o alinhamento, o prumo e o nível, além
de ser necessária atenção com as medidas para a colocação das janelas e das
portas. Na figura 18, pode-se observar a elevação de todas as paredes de um
pavimento da obra em estudo.

Figura 18 – Elevação das paredes

A junta de argamassa costuma ser empregada com a desempenadeira,

formando um filete de argamassa para o assentamento dos blocos de concreto.
Para se trabalhar com essa ferramenta também é necessário o uso de colher de
pedreiro que serve para a formação dos filetes de argamassa na lateral do bloco e
para a retirada do excesso de argamassa após o assentamento.
Os bloqueiros necessitam estar acompanhados de ferramentas de verificação
que são fundamentais para a perfeita realização do serviço, tais como o fio de
prumo, nível bolha, trena e esquadro. Algumas construtoras utilizam o escantilhão
que é uma ferramenta que é instalada no encontro de duas paredes garantindo o
prumo e o nível das fiadas, porém esse equipamento pode ser substituído pela
verificação manual com o fio de prumo e o nível bolha.
 42

Todo o processo de elevação das paredes deve ser bem planejado,

organizado e controlado, desde a chegada dos blocos na obra, os quais devem ser
descarregados em locais próximos aos elevadores de carga para facilitar o
transporte. A execução da argamassa de assentamento estrutural poderia ser feita
em cada andar em que se estivessem sendo elevadas as paredes, facilitando o
transporte, liberando uma parte do fluxo de materiais pelo elevador, porém haveria a
necessidade de um local no pavimento tipo para estoque dos pacotes de
argamassa, e haveria maior tráfego de pessoas dificultando a elevação das paredes,
além disso após a finalização de cada andar, haveria a necessidade de transporte
da argamassadeira de um bloco para o outro. Todos esses fatores devem ser
analisados pelo gerente da obra para chegar a uma conclusão que gere maior
facilidade, velocidade e qualidade na produtividade.
Na parte superior das paredes existem as cintas de amarração, responsáveis
em consolidar as paredes para a transmissão de esforços horizontais (lajes) e
verticais (paredes superiores). A concretagem das cintas pode ser executada
juntamente com a última concretagem dos grouts.

3.7.3 Grout

O grauteamento deve ser executado quando as paredes estiverem a meia

altura, e ao final da execução da ultima fiada. A quantidade de grouts deve ser
conferida, tanto como a sua locação.

3.8 LAJES

As lajes do edifício em estudo são de concreto moldado in loco, a execução

da forma deve ser realizada verificando o esquadro, nível e travamentos das formas,
conforme observado na figura 19. Um desnivelamento irá ocasionar problemas que
serão muito visíveis principalmente na fase de execução do azulejo cerâmico, onde
poderá ser observado na fiada superior o desnível. Para a regularização do desnível
é necessária a aplicação de várias de mãos de massa niveladora, portanto é
obrigatório antes da concretagem certificar o nivelamento da laje, preferencialmente
com um nível óptico, para evitar gastos financeiros e perda de tempo com
retrabalho.
 43

Figura 19 – Execução da forma da laje

As escoras empregadas são metálicas, facilitando o processo de montagem,

desmontagem e nivelamento.
A concretagem é realizada com concreto comprado de usina, assim como
todas as concretagens realizadas na obra, e o nivelamento é feito por uma empresa
especializada que executa o nivelamento em nível zero, evitando a necessidade de
contra piso, otimizando o prazo. O concreto utilizado é comprado em uma
resistência superior para que sejam necessários apenas sete dias de escoramento,
aumentando a velocidade da abertura de frentes de serviço.
Nas lajes de cobertura existem juntas de dilatação entre as caneletas de
concreto das paredes e a laje, para que possa haver dilatação devido à incidência
solar direta. Nesta fase deve ser feito um treinamento com a equipe de armadores e
de carpinteiros que estão executando a laje, para que fiquem claro todos os detalhes
construtivos inexistentes nas lajes anteriores.

3.9 ESCADAS

A execução da forma de escada é realizada juntamente com a forma da laje.

Deve ser conferido os espelhos e comprimento dos degraus para que não haja a
 44

necessidade de um contra piso para regularizá-los. Além das medidas estarem

corretas é necessário um bom travamento para que no momento da concretagem,
devido ao peso das pessoas em cima da forma ao peso do concreto, não seja
prejudicado o nivelamento da forma dos degraus.

3.10 INSTALAÇÃO HIDROSANITÁRIA E INCÊNDIO

No projeto da alvenaria estrutural consta uma abertura de 40 cm na cozinha,

na área de serviço e no banheiro. É neste local por onde passa a prumada
hidráulica. O fechamento desse shaft é feito com tijolos cerâmicos, seguido por
reboco e azulejo.
Quanto à instalação da parte hidráulica do banheiro, é deixada a caixa de
passagem para a tubulação sanitária e hidráulica, a qual é instalada após o
descimbramento, sendo posteriormente executado um forro de gesso para que as
tubulações não fiquem visíveis.

3.11 INSTALAÇÃO ELÉTRICA, TELEFONE E TELEVISÃO

Para que possa ser obtida uma perfeita execução da parte elétrica é
indispensável que o projeto elétrico tenha sido compatibilizado com o de alvenaria
estrutural, para não ocorrerem situações em que no projeto o ponto elétrico está
localizado no grout ou entre a junta de dois blocos sendo necessário o corte dos dois
blocos ou a alteração da cota de projeto.
Existem duas técnicas distintas para chumbar as caixinhas: uma é montar
uma central para corte das caixinhas nos blocos e no momento do assentamento do
bloco, colocá-lo na posição em que pede o projeto, esse procedimento é mais
complicado para o bloqueiro, pois exige uma maior atenção para o assentamento
dos blocos sendo facilitada a execução de erros. Outra opção é após a execução da
parede demarcar, com auxilio de tinta ou giz, o local onde será executado o ponto
elétrico. Antes da concretagem é necessário que sejam passadas as mangueiras
corrugadas, é necessário verificar se todas as caixinhas estão alimentadas, ou seja,
se a mangueira corrugada está chegando em todos os pontos conforme o projeto,
como pode ser observado na figura 20.
 45

Figura 20 – Passagem das mangueiras corrugadas

É indicado chumbar a caixinha antes da concretagem, porém, caso não seja

possível devido a algum fator se a mangueira corrugada estiver no local correto e o
bloco esteja cortado sendo possível a visualização da mangueira já esta garantida
que não ocorreram quebras devido à falta de pontos elétricos.
A passagem da fiação deve ser executada antes do revestimento, pois se por
algum motivo não se conseguir passar a fiação ou ser detectado algum erro, poderá
ser necessário fazer quebras, caso a parede esteja com revestimento irá danificar o
que já estava concluído gerando retrabalho.

3.12 INSTALAÇÃO DO GÁS

A instalação do gás é executada por uma empresa especializada. Antes da

concretagem os carpinteiros responsáveis pela execução da forma da laje deixam
sarrafos nos locais onde passa a tubulação do gás, os quais são retirados no
máximo um dia após a concretagem, caso a retirada seja muito tempo após a
concretagem, maior será a dificuldade de retirada devido a resistência de o concreto
aumentar com o tempo.
 46

A casa do gás é executada conforme o projeto seguindo as normas dos

Bombeiros.

3.13 ESQUADRIAS

A colocação das janelas é feita logo após o descimbramento, na obra em

estudo foram utilizadas esquadrias de alumínio branco, a mão de obra de colocação
foi realizada por uma equipe de pedreiros contratada para fazer o serviço, estando
incluso no serviço: assentar a pingadeira de ardósia, chumbar e requadrar a janela.
Na sacada foi colocada uma porta janela de alumínio, sendo repetido o mesmo
processo com a ausência da pingadeira.
No interior do apartamento foram utilizadas portas de madeira, que foram
colocadas antes da pintura também por uma equipe de marceneiros especializada.

3.14 REVESTIMENTO

Uma vantagem da alvenaria estrutural é o baixo custo que ela proporciona

para a fase de revestimento, devido às paredes serem executadas com grande
precisão em relação ao prumo e ao alinhamento, sendo exigida apenas uma
camada muito fina de revestimento.
Nas paredes internas dos cômodos onde existem paredes hidráulica, é
executado chapisco e após o emboço conforme traço especificado em projeto, para
então, na fase seguinte, receber o assentamento do azulejo cerâmico.
Para a execução do revestimento de área seca, ou seja, o gesso corrido,
devido ao gesso ser aplicado com uma camada de apenas 3 mm, a parede deve
estar plana sem nenhuma irregularidade, para isso é necessário que anteceda a
este serviço um processo de regularização da superfície. Neste serviço uma equipe,
com o auxilio de um rompedor de 8 quilos, regulariza as paredes do apartamento.
No teto é executada a aplicação de massa niveladora, sendo necessárias
geralmente duas de mãos.
Na superfície das paredes externas, é aplicado o revestimento com
argamassa para reboco no traço estipulado em projeto (areia+cal+cimento), o
pedreiro verifica o nivelamento da parede através do prumo, esticando uma linha do
 47

último andar até o primeiro, devido ao alto controle executado pelo gerente a
espessura do reboco é sempre muito pequena. O revestimento é executado em
balancins metálicos e para a segurança os pedreiros devem estar fixados na linha
de vida presos com o trava quedas e cinto de segurança, todo este processo é
observado na figura 21.

Figura 21 – Execução do revestimento externo

Após a execução do reboco é executado o revestimento de selador externo e

textura externa, procedimento esse que ira colorir a fachada e provocar uma grande
diferença visual, conforme observa-se na figura 22.

Figura 22 – Execução de textura

 48

A aplicação de gesso corrido e da massa niveladora no interior dos

apartamentos não garante uma superfície 100% plana, para isso é feita a aplicação
de massa corrida, somente após este processo a superfície esta pronta para a
aplicação da tinta.
A pintura é executada geralmente em duas de mãos de tinta látex acrílica no
interior dos apartamentos e áreas comuns. Na fachada foi executada a aplicação de
textura, sendo a aplicação com rolo.

3.15 REVESTIMENTO CERÂMICO

No revestimento cerâmico de pisos e azulejos devem ser verificados o nível,

esquadro, alinhamento e o revestimento das juntas com rejunte. É necessário
observar a existência de eventuais diferenças de cor ou deformidades nas peças
cerâmicas que possam comprometer a qualidade do serviço.
A execução do revestimento cerâmico deve seguir a paginação fornecida pelo
engenheiro da obra, sendo de supra importância que os cortes sigam um
alinhamento para não comprometer a qualidade da obra.

3.16 SACADA E CHURRASQUEIRA

A execução do peitoril da sacada e da churrasqueira, além dos fechamentos

das muchetas é a única parte da obra nos pavimentos tipo que é executada com
alvenaria não estrutural, neste caso com tijolos cerâmico, conforme observa-se na
figura 23. Em virtude de não haver necessidade de grande resistência nos blocos da
sacada, é importante que eles sejam cerâmicos e não de concreto para que não
possa haver confusão mediante aos bloqueiros, correndo o risco de assentar um
bloco com baixa resistência na parede estrutural.
 49

Figura 23 – Sacada com tijolos cerâmico

As churrasqueiras são executadas conforme projeto, sendo o fundo e a laje

da churrasqueira executada com uma placa de concreto pré-moldada no canteiro de
obras.

3.17 COBERTURA

A estrutura da cobertura é executa com madeira, adota-se a menor inclinação

possível fornecida pelo fabricante, 9%, que resultará em uma menor altura de
platibanda, diminuindo os custos de mão de obra, argamassa e blocos de
fechamento. As duas caídas são para o centro da laje, diminuindo a quantidade de
calhas necessária para a captação da água e facilitando possíveis manutenções.
Conforme ilustrado na figura 24.
 50

Figura 24 – Execução da cobertura

 51

4 CONTROLE DA QUALIDADE

4.1 CONTROLE TECNOLÓGICO

Para a garantia da resistência necessária do material empregado na obra, o

gerente tem a obrigação de fazer o controle tecnológico do material. Somente com a
coleta de amostras no canteiro da obra e por meio de ensaios em laboratório será
possível certificar que o material utilizado está ou não atingindo a resistência
especificada.
Na construção em alvenaria estrutural o controle da qualidade é mais simples
do que em uma obra com estrutura de concreto armado devido ao menor número de
insumos a serem controlados durante a execução, além disso o bloco de concreto é
o principal componente, sendo que a sua resistência pode ser determinada antes do
inicio da execução da estrutura, segundo Prudencio Jr., Oliveira e Bedin (2002).

4.1.1 Controle tecnológico do concreto

A preocupação com a qualidade do concreto no Brasil remonta ao final do

século XIX, com a instalação do Gabinete de Resistência dos materiais em 1899,
pela Escola politécnica da Universidade de São Paulo. Em 1905, foi publicado pelo
grêmio politécnico o Manual de Resistência dos Materiais resultante das atividades
laboratoriais, no qual constavam resultados de ensaios em cimentos e cales,
conforme Helene, Terzian (1993).
Desde o século XIX o processo evoluiu muito e atualmente é executado o
rompimento prévio com 7 dias, podendo-se ter uma estimativa da resistência que
será alcançada com 28 dias. Porém, ainda é preciso o rompimento com os 28 dias
de cura, obtendo-se um valor mais preciso.
No escritório de obras é feito o mapeamento do concreto, onde consta o local
onde o concreto foi aplicado, o tempo que levou desde o carregamento do caminhão
betoneira até a conclusão do descarregamento do concreto, o slump verificado antes
do inicio do descarregamento, bem como a resistência em 7 dias, 28 dias e, caso
necessário, após os 28 dias.
 52

O gerente de obras utiliza o mapeamento não somente para verificar alguma

irregularidade na dosagem do concreto cometida pele usina, mas também para
liberar o descimbramento. Na obra em estudo, foi comprado concreto com uma
resistência superior à especificada em projeto, sendo assim foram suficientes
apenas 7 dias de cura para atingir a resistência de projeto, sendo permitido a
retirada das escoras, o que acarretou mais rapidez ao processo de construção.

4.1.2 Controle tecnológico dos blocos de concreto

Devido à função estrutural exercida pelas paredes estruturais, os blocos de

concreto devem receber um controle tecnológico. A norma brasileira NBR 6136
(ABNT, 2007) exige condições para a aceitação dos blocos de concreto. Dentre os
parâmetros, os principais são:
Inspeção visual: observar se estão homogêneos, compactos e com arestas
vivas, não possuindo quebras, trincas, deformações e desuniformidade na cor;
Dimensões do bloco: é necessário que as dimensões reais estejam dentro
dos valores esperados podendo variar em +/- 3 mm no comprimento e +/- 2mm na
altura;
Resistência à compressão: os ensaios de resistência à compressão devem
ser feitos de acordo com a norma brasileira NBR 12118 (ABNT, 2010);
Retração: os ensaios de retração devem ser feitos de acordo com a norma
brasileira NBR 12117 (ABNT, 1991);
Ensaio de absorção de água: os ensaios de absorção de água, teor de
umidade e área líquida devem ser executados de acordo com a norma brasileira
NBR 12118 (ABNT, 2010).
Além dos relatórios fornecidos pela empresa fornecedora dos blocos, é de
extrema importância a contratação por parte da obra de uma empresa especializada
para a realização do ensaio de resistência à compressão, dentre todos os citados, o
mais importante.

4.1.3 Controle tecnológico da argamassa estrutural

Devem ser seguidas as exigências especificadas na norma brasileira NBR

8798 (ABNT, 1985) – Execução e controle de obras em alvenaria estrutural de
blocos vazados de concreto – Procedimentos.
 53

Também deve ser contratada uma empresa especializada para realizar os

ensaios, pois uma argamassa com resistência mecânica baixa irá comprometer o
desempenho da alvenaria estrutural.

4.1.4 Controle tecnológico do aço

Além do relatório fornecido pela empresa fornecedora do aço, há a

necessidade de a empresa encarregada pela obra contratar uma empresa
especializada para realizar ensaios. O relatório deve conter resultados com o
comportamento das barras referente à tração, ao dobramento e à aderência, o qual
será encaminhado para a análise do gerente da obra.

4.2 CONTROLE DOS SUPRIMENTOS

A programação de recursos deve ocorrer nos três níveis de planejamento

apresentados. Segundo Formoso et al (1999) os recursos podem ser classificados
em três classes distintas, sendo os recursos classe 1 os que podem ser
programados através do planejamento de longo prazo, possuindo um ciclo de
aquisição de baixa repetição, os de classe 2 os que podem ser programados diante
do planejamento de médio prazo, geralmente com um ciclo inferior a 30 dias, e os
classe 3 são aqueles cuja programação é feita através do planejamento de curto
prazo, são produtos que são entregues com grande freqüência na obra.
Todos os pedidos de materiais devem ser bem especificados, contendo cor,
fabricante, linha, modelo, dimensões e deve ser especificado também o local de
aplicação para a ordem de compra ser lançada na tarefa correta (elétrica, hidráulica,
etc.), para no decorrer e ao final da obra o gerente fazer o acompanhamento dos
custos e por meio desse controle tomar decisões para evitar que sejam superados
os custos previstos para alguma tarefa.
É necessário ter um programa que controle o status do pedido, podendo
monitorá-lo, desde o início do pedido, após quando gerar ordem de compra e,
finalmente, a data em que foi entregue, sendo possível por meio desse controle
monitorar o material evitando que ele chegue a obra depois do dia desejado, o que
prejudicaria o avanço das atividades.
 54

O almoxarife quando receber o produto deve executar todas as conferências

para verificar se o produto está em conformidade e pode ser aceito, além da
situação do produto é necessário verificar se todas as especificações que estavam
no pedido conferem com o produto que está sendo entregue.
Deve-se realizar o controle quantitativo na obra, o almoxarife deve ter uma
noção da quantidade de material necessária para um determinado serviço, desse
modo poderá perceber eventual desperdício ou alguma irregularidade quanto à
utilização do material.

4.3 CONTROLE DA EQUIPE DE OBRA

4.3.1 Mestres, almoxarifes, estagiários

A equipe de funcionários do gerente é essencial para o sucesso de

gerenciamento. São vários os processos a serem controlados, não sendo possível
somente uma pessoa controlá-los, somente uma boa equipe pode suprir todas as
necessidades.
A equipe deve estar sempre com o mesmo pensamento, focada no mesmo
objetivo. Cada profissional deve ter nitidamente em mente a sua função.
Para a transmissão das idéias do gerente para a sua equipe são necessárias
reuniões com grande freqüência, nas quais são feitas os novos planos de ação, são
traçadas as prioridades em que a equipe deve trabalhar para conseguir os objetivos
estipulados pelo gerente, ou seja, é definido o que fazer, porque, como, quando,
quem e quanto irá custar.
Em cada reunião devem entrar em pauta primeiramente os objetivos
estipulados na reunião anterior, deve ser feita uma análise sobre os resultados
programados e obtidos e, caso necessário, refazer uma programação. É necessário
levantar os novos problemas, traçar as novas prioridades e fazer novamente o plano
de ação em que toda equipe deve estar focada.

4.3.2 Mão de obra

Os mestres, almoxarifes e estagiários servem de elo entre o gerente e a mão-

de-obra. Todos os objetivos do gerente de obra devem ser passados para os
operários por meio dessa equipe, principalmente pelo mestre de obras.
 55

Somente quando todas as pessoas da obra estão cientes de suas

responsabilidades e de suas obrigações, terá sucesso a comunicação entre toda a
equipe.
A participação é o caminho para a implementação da qualidade nas
construções, pois sem uma efetiva participação e colaboração de todos envolvidos,
desde os níveis mais elevados da gerência até o operário de produção, muito
dificilmente se consegue aperfeiçoar a produção, introduzir ou desenvolver
inovações e aumentar o nível de produtividade do setor, conforme Franco (1992).
Devido à falta de mão-de-obra atualmente no mercado nacional, as
construtoras não podem fazer uma seleção muito rigorosa dos operários de
produção, porém a qualidade da produção deve ser mantida, sendo necessário
treinar e capacitar o funcionário antes da execução de uma atividade, após o início
da atividade de execução do funcionário é necessário um bom controle mediante ao
serviço executado pelo mesmo.
Para a qualificação do profissional antes da execução de cada serviço ele
recebe uma IS - Instrução de Serviço, a qual consta os materiais, processos e
tolerâncias nas medidas para executar determinado serviço, um exemplo de IS pode
ser visto no Apêndice C.
Para desempenhar um bom serviço o funcionário precisa estar motivado, é
necessário proporcionar um bom local de trabalho, portanto um meio físico de obra
que atenda todas as necessidades básicas humanas referente a sanitários,
refeitório, EPI’s, entre outros fatores.

4.4 CONTROLE DO RESULTADO FINAL

Por meio do constante monitoramento dos indicadores da obra (prazo, custo,

qualidade e segurança) é possível conseguir resultados excelentes do resultado final
da obra.
Quando o status de algum indicador estiver abaixo do projetado, é necessário
descobrir os motivos responsáveis pela interferência e as necessárias ações para
inverter este quadro e, quando todos os indicadores estiverem sendo alcançados, o
gerente não pode se acomodar e trabalhar somente para manter este quadro, deve
objetivar uma situação ainda mais favorável, se preocupando com medidas para
 56

melhorar ainda mais o gerenciamento, não se conformando nunca com o resultado

alcançado, tendo em vista sempre uma melhora.
Na tabela 01 abaixo é representado em números à produtividade obtida na
obra em estudo. Nos dados apresentados abaixo não foi considerado o período de
fundação devido entre a fundação e os pavimentos tipo haver uma estrutura de
transição que não é de alvenaria estrutural.

Tabela 1 – Números da obra referente a alvenaria estrutural

Obra: Resid. Marquês Resid. Áquila

Sistema Construtivo Alvenaria estrutural Concreto armado
ÁREA TOTAL PAVIMENTOS TIPO 7128,70 m² 2410,25 m²
QUANTIDADE DE APARTAMENTOS 120 und. 34 und

INICIO DOS APARTAMENTOS agosto-10 janeiro-09

TÉRMINO DOS APARTAMENTOS junho-11 novembro-09
TEMPO DE CONSTRUÇÃO 11,00 meses 11,00 meses
ÁREA CONSTRUIDA POR MÊS 648,1 m² 219,1 m²
ÁREA CONSTRUIDA POR DIA ÚTIL 32,4 m² 11,0 m²
MÉDIA APTOS CONTRUIDOS POR MÊS 10,9 m² 3,1 m²

*Na tabela acima foi desconsiderado a área e o tempo para execução da fundação e pilotis

Sendo que o período de início e término, referente à execução da alvenaria

estrutural foi de 11 meses, podemos concluir que a produtividade foi de quase 11
apartamentos por mês, mostrando que um bom gerenciamento pode fornecer com
rapidez um produto de qualidade com baixo do custo.
Conforme um relato do Engenheiro Fabio Correa, coordenador de
engenheiros da Construtora Rogga S.A., “O sistema construtivo de alvenaria
estrutural, sendo executado com um bom gerenciamento, proporciona maior
velocidade em relação a construção de concreto armado tradicional, diminuindo o
prazo e por conseqüência diminuindo custos, devido as despesas fixas.”
 57

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após análise deste trabalho que envolveu extensa pesquisa em literaturas e

contextualização com uma obra em alvenaria estrutural fica evidente que o
gerenciamento é uma ferramenta fundamental para o sucesso da obra.
Apesar de ser necessário uma série de cuidados e procedimentos, cada
etapa da obra sendo executada de forma sistêmica e racionalizada, havendo um
rigoroso controle, buscando sempre uma solução que satisfaça de forma simples as
necessidades da obra, divulgando uma filosofia de trabalho que envolva toda a
equipe em um mesmo objetivo é a forma mais eficaz de chegar a um bom resultado.
Foi possível verificar que o sucesso da execução está relacionado com a
qualidade dos materiais, a simplificação dos métodos construtivos de forma a
racionalizá-los evitando-se erros e aumentando a velocidade de produção, com a
qualidade da mão de obra de forma que seja investido capacitação dos funcionários.
O objetivo do gerente é a redução do prazo e do custo, aumento da qualidade
e segurança, para tanto é necessário planejar a execução usando princípios de
racionalização e controlar a execução de forma objetiva e eficaz.
Atualmente além de coordenar, orientar e delegar responsabilidades, o
gerente tem a função de capacitar pessoas, ensinar-lhes a filosofia da empresa e
explicar o processo de trabalho da empresa, a fim de que tenham conhecimento do
que fazer e como fazer.
O gerente precisa tomar inúmeras decisões no decorrer da obra, muitas delas
rápidas e precisas, as quais devem ser sustentadas por informações, considerando
que a falta de informação ou conhecimento leva ao medo e a incerteza, podendo
refletir no desempenho do empreendimento.
O maior investimento necessário para uma boa gerencia é o investimento
intelectual, não são necessários grandes gastos, mas sim uma mudança na
concepção de um método de organização e controle. A grande eficiência da obra
também esta ligada ao treinamento da mão-de-obra, às ferramentas adequadas, aos
detalhes construtivos e suas especificações.
 58

Mediante a análise final do desempenho construtivo da edificação, é possível

concluir as necessidades de melhoria e as providências cabíveis que levam a
perfeição do processo, formando, desta maneira um clico de melhoria contínua do
processo.
O gerente necessita de uma visão global de todo o processo de execução da
obra, não podendo ater-se somente a um fato presente, porquanto é necessário um
planejamento de todos os processos futuros. São necessárias percepção, agilidade
e sabedoria para decisões rápidas, de forma a encontrar a melhor solução para os
vários problemas do decorrer da obra.
São inúmeras as atividades a serem exercidas, sendo necessária toda uma
equipe para o sucesso de cada uma delas. O gerente não é responsável sozinho, ao
redor dele existe uma equipe que deve estar focada nos mesmos objetivos do
gerente, de maneira a buscar idêntico resultado. Esta equipe deve ser capacitada e
sempre estar muito motivada e aberta a inovações e novas idéias.
No caso em especial de alvenaria estrutural, devido as tarefas serem
interdependentes, a maior preocupação do gerente deve ser em manter o processo
ilustrado na figura 15, o bom caminhamento desse processo fornecerá condições
para que todas as etapas tenham sucesso.
A data de entrega da obra ultrapassa a data de finalização deste trabalho.
Porém, os prazos estipulados no planejamento estão sendo atendidos, portanto
podemos concluir que na fase de alvenaria estrutural a obra mostrada neste trabalho
obteve sucesso por respeitar os prazos previstos, dentro do custo, gerando um
produto com qualidade e não possuindo nenhum registro de acidente durante o
decorrer da obra. Este sucesso somente pode ser obtido seguindo o fluxo de
serviços, sempre monitorando e controlando todos os processos e suas respectivas
equipes.
Com um bom gerenciamento a chance de imprevistos é muito reduzida, todo
o processo é muito bem elaborado, esquematizado, executado e os resultados são
totalmente satisfatórios.
Espero ter conseguido fornecer um trabalho que sirva como base para um
gerenciamento de sucesso na execução de uma obra de alvenaria estrutural ou
algum outro sistema racionalizado, além de um material de apoio com informações
reais dos processos da obra de alvenaria estrutural com ênfase no gerenciamento.
 59

Como recomendação para trabalhos futuros é relevante fazer um trabalho

estudando:
- o gerenciamento da execução em outro sistema construtivo que não
seja alvenaria estrutural, podendo ser obras de grandes portes como
shopping, aeroportos, barragens, etc. ou até mesmo um edifício
residencial de concreto armado “moldado in loco”.
- o gerenciamento do planejamento de uma obra, enfocando em estudos
de prazos, compatibilização de projetos, orçamentos, entre outros.
 60

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APÊNDICE A – Corte Arquitetônico

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APÊNDICE B – Fluxo de serviços

 65

APÊNDICE C – Instrução de Serviço

 66

APÊNDICE C (continuação) – Instrução de Serviço