ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

Las crisis en las

empresas familiares
y cómo abordarlas
Adolfo Miguel Castro Gómez

Muchas empresas
familiares con
frecuencia tienen
problemas para
trascender.

En general, suele asociarse a las empresas familiares con
las empresas pequeñas y poco profesionalizadas; pero en
realidad lo que las define no es su tamaño o capacidad
para administrarse, sino el simple hecho de que la pro-
piedad y la dirección están en manos de uno o más miem-
bros de una familia. Así, la historia de muchas pequeñas
empresas familiares nos indica que con frecuencia tienen
problemas para trascender; por ello, en este artículo se
pretenden analizar de manera sencilla y práctica las princi-
pales situaciones que les impide a este tipo de empresas
subsistir, crecer y trascender.
Si bien en muchas pequeñas empresas familiares el
protocolo podrá discutirse en cualquier momento de la
vida de ellas, habrá temas que se deben abordar de inme-
diato; por ejemplo, cómo se organiza la familia, la empresa
y la dirección de la misma. A grandes rasgos, se pueden
distinguir cuatro momentos o etapas durante el funciona-
miento de las empresas familiares.

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1. La etapa fundacional
En ella, el empresario concentra sus esfuerzos en asegu-
rar que los bienes o servicios que ofrece estén disponi-
bles en el momento que son requeridos por los clientes
y en lograr un flujo de caja que le permita operar con
su propio capital, sin tener que endeudarse o en oca-
siones aumentar sus deudas. En esta etapa el horario
de trabajo se vuelve demasiado amplio principalmente
para él, y en ocasiones para otros miembros de la fami-
lia también involucrados y, por lo mismo, los descansos
son escasos o nulos. Para evitarlo, el empresario deberá
estudiar detenidamente su empresa familiar desde el
punto de vista tanto de una empresa como de una fami-
lia. Esto significa aislar el aspecto negocios de la vida
en familia y distinguir dos líneas diferentes de normas
en una misma institución. Para ello, se sugiere tener en
cuenta los siguientes aspectos:
a. Respetar los horarios fijados, de común acuerdo, para
los encuentros familiares: comidas, fines de semana,
reuniones, entre otros.
Todo empresario deberá
establecer las reglas
del juego con las que
funcionará su negocio.
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b. Mostrar a través de hechos concretos que la familia inte-
resa más que la empresa, por ejemplo, acudir al festival
escolar del hijo o acompañar a la esposa al médico.
Es bien sabido que en muy pocas empresas las formas de
trabajar y organizarse están escritas; en muchas, por lo gene-
ral, son transmitidas en forma oral y en otras tantas sólo están
en la cabeza del fundador. Lo cierto es que todo empresario
que pretenda la trascendencia de su empresa en el tiempo
deberá establecer las reglas del juego con las que funcionará
su negocio. Estas son también pautas fundamentales porque
administran las relaciones que permitirán el crecimiento de
la empresa, a la vez que preservarán el ámbito familiar.
Ahora bien, si se asume que, de alguna manera y en algún
momento, hay que establecer reglas, lo ideal es adelantarse
a los posibles conflictos que pudieran aparecer para decidir
con tranquilidad cómo resolverlos. Realizar reuniones forma-
les periódicas de análisis, autoevaluación y retroalimentación
entre los miembros de la familia, contribuirá a definir si el tra-
bajo de cada uno es tan satisfactorio como se esperaba y, si
no lo es, qué habrá que hacer para mejorarlo.
Desde luego, y mientras la empresa termina de organi-
zarse, los empleados, los proveedores, los clientes y cual-
quier persona que tiene nexos con la empresa, se comunican
directamente con el propietario-fundador, cargando sobre
éste el peso de todas las decisiones y a la vez haciendo a un
lado a cualquier otro miembro de la familia que también par-
ticipa dentro de la empresa, situación que a la vez, de manera
indirecta, impide el desarrollo del familiar involucrado.
Las crisis de liderazgo comienzan a pre-
sentarse con el crecimiento de la empresa
y en el mismo momento que el propietario
ya no puede seguir concentrando la comu-
nicación con todos los actores, como antes
lo hacía; por lo que necesita organizarse con
nuevos parámetros. Ahora hay que empezar
a delegar y es así como comienza a estable-
cerse un organigrama funcional pero infor-
mal, al no dar plena autoridad, hasta que no
se adquiera total confianza en quien se eligió
para ostentarla.
Otro hecho indudable es que la caja de
la familia y la de la empresa son una sola.
Así, cuando la empresa necesita fondos lo
primero que se piensa es que el fundador
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los debe aportar y la familia esperar la recuperación, y
que cuando esto sea, la familia podrá elevar sus niveles de
consumo. Por lo tanto, la familia, la propiedad y el control
están completamente superpuestos. De ahí que el gran
reto consiste en su separación, lo cual requerirá alcanzar
algunos acuerdos que reduzcan el nivel de conflicto en
ambos espacios: el empresarial y el familiar.
2. La etapa de la organización funcional
Cuando la empresa familiar comienza a crecer, la orga-
nización demanda la especialización y la consecuente
organización por funciones, principalmente es aquí donde
empieza a cobrar fuerza la incorporación de profesionistas
que anteriormente operaban fuera de la empresa; también
en ese momento se incorporan otros familiares cercanos:
en primer lugar, se encuentra la esposa del empresario ya
que, como se ha demostrado, la esposa puede ser una
socia activa de su marido incluso con participación en la
dirección del negocio. Sin embargo, existen con alguna
frecuencia situaciones que producen tensiones cuando
el marido escucha a su esposa, pero no toma en cuenta
sus sugerencias ni le da explicación alguna por ello. Y a
medida que disminuye la comunicación entre ambos es
normal encontrar un mayor nivel de tensión ya que con
facilidad se originan conflictos por motivos poco impor-
tantes. Cuando se dice que la falta de comunicación se
debe a que no hay tiempo para conversar conviene recor-
dar que, si estuvieran trabajando por separado, sería más
probable que encontraran el tiempo y la oportunidad para
hacerlo.
En algunos casos son los propios hijos de los funda-
dores los que ingresan a ocupar cargos y con esto puede
empezar a surgir otro tipo de dificultades y probable-
mente algunas pueden derivar en crisis. En diversas inves-
tigaciones aparece que los padres están mejor dispuestos
a aceptar críticas de las hijas acerca de la empresa que
de los hijos varones, y esto probablemente se explique
porque las hijas son más sensibles a las necesidades afec-
tivas y se preocupan más por la armonía familiar; por ello,
su principal motivación en el ámbito de la empresa es el
deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste
con la necesidad de logro personal que se manifiesta más
en los varones.
Los conflictos entre hermanos, que son normales
durante la niñez pues nacen de la competencia por el amor
y la atención de los padres, podrían convertirse en aspec-
tos destructivos en la edad adulta y principalmente por
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su repercusión dentro de
la empresa. No obs- Alcanzar
tante, estas riva-
lidades que algunos acuerdos
son la expre-
sión de sus que reduzcan el nivel de
diferenc ia s
y también conflicto en ambos espacios:
de sus nece-
sidades indivi- el empresarial y el
duales por lograr
reconocimiento y familiar.
ganar poder, pudieran
significar en el futuro el fin de la
empresa.
La incorporación de parientes en segundo grado,
como los primos y otros o, peor aún, parientes polí-
ticos como cuñados, yernos y suegros, es de lo más
complicado y a menos que la relación con ellos sea
sumamente sólida, y desde luego sea mejor que con
los familiares consanguíneos, esto deberá evitarse. Los
problemas de las empresas familiares suelen ser más
profundos cuando se atribuyen situaciones de favori-
tismo o discriminación, ya que reviven viejas heridas
que se presumía ya habían cicatrizado desde algunos
años atrás.
En la mayoría de los casos, son los hijos de los funda-
dores quienes ocupan los nuevos cargos. Sin embargo, el
propietario con frecuencia afecta el principio de unidad
de mando y continúa pidiendo información y dando órde-
nes, muchas de ellas contradictorias, a todos los niveles de
la organización.
Los conflictos de mando y autoridad pueden derivar
en crisis; evitarlas será, por tanto, otro reto para lograr
la supervivencia de la empresa. En primer término se
corre el riesgo de que si los involucrados son familia-
res, las dificultades se trasladan de la empresa al ámbito
familiar. Y por otra parte, si los empleados no saben a
quién responder o apoyar y reciben órdenes contradic-
torias, se verá afectada directamente la productividad
de la empresa.
El acordar reglas escritas, si no se ha hecho antes, es
necesario hacerlo ahora, y si la situación lo requiere será
mejor contar con la colaboración de algún asesor externo
que mantenga, ante todo, un alto nivel de profesionalismo
e imparcialidad.
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3. La etapa de la delegación
Con frecuencia, al ceder autoridad y control sobre algunas
áreas de la empresa, se enfrentan situaciones que pueden
resultar traumáticas para los involucrados que no se han
preparado para hacerlo.
En esta etapa, los gerentes o responsables ya tie-
nen autoridad y control sobre sus distintas áreas de
responsabilidad. Ahora, la medición de resultados ya
es habitual pero también compartida, y se ha logrado
separar el dinero de la empresa del de la familia; es
entonces cuando todo parece marchar sobre ruedas;
sin embargo, se pueden presentar algunas crisis, que
no solamente corresponden a esta etapa pero que con
mayor frecuencia se presentan en ella, por lo que es
recomendable prever cómo actuar en esas situaciones
Estar de acuerdo
en que en algún
momento hay
que compartir las
decisiones.
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para reducir las posibilidades de algún conflicto, como
ocurre en los casos en que:
a) La empresa no tenga la capacidad de obtener las
suficientes utilidades como para satisfacer a cada
uno de los integrantes. Ante una situación como
ésta, en algunas empresas se puede optar por limi-
tar el ingreso de nuevos miembros de la familia a la
empresa, cuando menos en calidad de socios.
b) Los empresarios no tengan una verdadera vocación
de trabajo asociado, porque no la hayan adquirido
o simplemente no la deseen y, por lo tanto, no son
capaces de transmitir ese espíritu de participación a
sus hijos o familiares que se incorporan a la empresa,
quienes, llegado el momento, se sienten frustrados
y quizá hasta opten por su separación.
Aclarar desde el principio lo que puede esperar un
familiar que se incorpora a la empresa, evitará las
malas interpretaciones.
c) Los empresarios manifiesten una marcada prefe-
rencia por alguno de sus familiares al momento
de asignarlos en determinados puestos, sin consi-
derar capacidades y competencias reales de esas
personas.
En la familia, los interesados por el negocio saben
qué requisitos cubrir para ser aceptados; y en la
empresa, hasta los empleados saben que quien
ingrese tendrá las capacidades para hacerlo y no
pondrá en riesgo la fuente de trabajo.
d) Algunas personas en la empresa se resistan al
cambio y a la profesionalización. En ocasiones, los
empleados más antiguos o con ideas tradiciona-
les, que apelan al saber de la experiencia, pro-
ducen enfrentamientos con los profesionales,
que ingresan con nuevos procedimientos de
trabajo.
Si bien la resistencia al cambio es parte
de la naturaleza humana, estas situaciones se
pueden evitar al prepararse anticipadamente,
aclarando las expectativas a los empleados y,
si es el caso, advirtiéndoles que las empresas
trascienden a los individuos y éstos no deben
obstaculizar su desempeño, pues son ellos los que
pueden perder su trabajo.
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4. El traspaso generacional

Es frecuente que entre padres e hijos no se compartan los

mismos valores. Cada uno tiene su propia personalidad
y, además, hay también una tendencia natural a que los
más jóvenes se inclinen más hacia el cambio, mientras
que las personas mayores tienden a ser más conserva-
doras. Con la entrada de la segunda generación de la
familia, empiezan a aparecer otro tipo de tensiones,
pues quieren prevalecer las formas de proceder de
los fundadores frente a las nuevas formas que
intentan adoptar los que están llegando. Por
otra parte, se presenta la necesidad de que
los fundadores proporcionen información
que muchas veces sólo ellos tienen en sus
cabezas.

De manera adicional, puede ocurrir que

durante todo el tiempo, los fundadores les
estuvieron diciendo a sus hijos que un día
la empresa sería de ellos, pero llegado el
momento deberán enfrentarse con podero-
sas fuerzas psicológicas que actúan como barreras ante
el intento de planear su retiro de la empresa, ya que esto
implica que deben enfrentarse con el hecho de que su
propia muerte es inevitable, y es así que cuando los hijos
quieren tomar decisiones, son precisamente los fundado-
res los que lo impiden y les recuerdan que sólo ellos son
los dueños. Para evitar estas situaciones, se recomienda
implantar estas acciones:
a) Establecer un sistema de comunicación a través de
juntas o reuniones informativas y resolutivas forma-
les, donde se dé seguimiento a las responsabilida-
des que cada quien asume. Es recomendable que
por lo menos se hagan una vez al mes, estableciendo
los puntos a tratar con anterioridad y comprometién-
dose a tomar los acuerdos, negociando soluciones
que conlleven a las acciones que permitan ir traspa-
sando paulatinamente el control de la empresa de
una manera responsable.
c) Aceptar como indispensable que las decisiones
tomadas se lleven a cabo, sin demora y sin interrup-
ciones de ninguna naturaleza. Las decisiones que no
se cumplan deben ser sancionadas y, si es el caso, la
sanción debe ser económica.
Sin duda que lo más difícil para una segunda genera-
ción será participar de las decisiones de manera conjunta,
como también lo será para los fundadores, quienes no
suelen hacerse a un lado fácilmente. Este es un proceso
que demanda mucha energía y determinación de parte de
todos los involucrados pero, también, que traerá impor-
tantes beneficios para la vida futura y la trascendencia de
las empresas familiares.
Bibliografía
LONGENECKER, Justin G. (2007) Administración de pequeñas
empresas, 13ª ed., México: Thomson.

b) Estar de acuerdo en que en algún momento hay

que compartir las decisiones. Para ello habrá que ir
madurando y aceptar las que se toman por mayoría o
consenso. Se transmite así al resto de la organización
que el orden y la disciplina provienen de los mandos
superiores, donde predomina la cordura en benefi-
cio de la salud de la empresa.
Mtro. Adolfo Miguel Castro Gómez
Academia de Teorías de la Administración y la Organización
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
México, D.F., C.P. 04510
adocastro@correo.fca.unam.mx

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