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Libro blanco

ITM Platform
PROJECTS PROGRAMS PORTFOLIO

La Dirección de Organizaciones
por Proyectos (DOP)
Guía para Direcciones Generales

Para la organización:
• Servir de punto de encuentro entre directores generales
Beneficios y directores de proyecto en la intersección entre visión de
de la DOP negocio y ejecución táctica.
• Gobernar los proyectos para crear ventajas competitivas
y mantenerlas a lo largo del tiempo.
• Incorporar la gestión ágil de portafolio como instrumento
principal para iniciar, reforzar o cancelar proyectos.

Para los proyectos:


• Superar las limitaciones del proyecto como unidad de
gestión.
• Conectar los proyectos con objetivos y beneficios
empresariales.
• Informar el estado de los proyectos y su contribución al
negocio.

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Tu portafolio de proyectos con visión estratégica

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Índice de contenidos

0. Presentación 5
1. Introducción: ¿Para qué dirigir por proyectos? 7
2. La gestión de proyectos aislados 8
2.1 Creación de valor añadido 9
2.2. Ejemplo 1: Gestión de proyectos en Contenidos, S.L. 9
3. Dirección por proyectos = dirección estratégica 11
3.1 La DOP ante los desafíos de la ejecución 11
3.2 Ejemplo 2: Gestión por proyectos en Booksy360 13
3.3 La DOP complementa a la dirección por objetivos 14
4. Cómo pasar a la acción 15
4.1 Administración de proyectos en un portafolio ágil 15
4.2 Oficina de dirección de proyectos (PMO) estratégica 16
4.3 Vinculación con resultados, objetivos y beneficios 18
4.4 Nuevo perfil del experto en proyectos 19
5. Conclusiones 21
6. Referencias 22
7. Sobre ITM Platform 23

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 3


Al utilizar la gestión ágil
de portafolio como modelo
de dirección, las organizaciones
multiproyecto tienen la oportunidad
de eliminar ineficiencias, crear
ventajas competitivas y responder
proactivamente a los cambios del
mercado
ITM Platform

0. Presentación

Este libro blanco presenta la Dirección Esperamos que este libro blanco sirva de
de Organizaciones por Proyectos (DOP), un ayuda a todos aquellos directivos para
conjunto de prácticas que propone la admi- quienes sea un desafío llevar el timón de los
nistración del portafolio de proyectos como proyectos.
un mecanismo que traduce los planes es- En concreto, las páginas que siguen
tratégicos en actividades concretas. presentan una guía de especial
Al conectar la estrategia con utilidad para dos perfiles:
la ejecución diaria y el largo
plazo con el corto, la DOP Las prácticas • Direcciones generales
facilita la colaboración en- que componen y otros cargos directivos
tre direcciones generales que deseen contar con
la DOP superan las las herramientas para
y directores de proyecto.
Por definición, los limitaciones del proyecto administrar la estrategia
de sus organizaciones a
proyectos son tempora- como unidad de
les, diferentes e inciertos. través de la dirección del
gestión portafolio de proyectos.
Estos rasgos limitan su utili-
dad para responder a grandes • Directores de PMO,
desafíos como la disrupción digi- de portafolio y de proyectos
tal y la competición en una economía que aspiren a desarrollar su carrera
globalizada. Las prácticas que componen la combinando su especialización técnica
DOP superan esas limitaciones. De hecho, con el desarrollo de negocio.
la administración del portafolio puede mo-
dificar (e incluso cancelar) proyectos poco
rentables en cualquier momento para adap- Imagen 1: Porcentaje de organizaciones cuyos
tarse a las circunstancias y la evolución del proyectos alcanzan objetivos de negocio [4]
mercado.
La DOP consta de cuatro piezas: 90

80

1. Una gestión ágil del portafolio de


proyectos 70 81
60

2. Una oficina de gestión de proyectos


con funciones estratégicas con voz en el 50

comité de dirección. 40 53

3. Una ampliación de la planificación de 30

los proyectos a sus consecuencias y 20

beneficios. 10

4. Talento que combine la pericia técnica 0

Organizaciones con DOP Organizaciones sin DOP


con la visión de negocio.

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 5


Las organizaciones que
gestionan múltiples proyectos
no encuentran ninguna conexión
natural entre la dirección de la
organización, cuya misión es garantizar
la competitividad a largo plazo, y la
ejecución de los proyectos, anclada en
el resultado inmediato
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1. Introducción: ¿Para qué dirigir proyectos?

La dirección de proyectos se ha consoli- inmediatos y sostenibilidad, visión técnica


dado enormemente como disciplina técnica y de negocio. Además, su aplicación en
y especialización profesional, extendién- cualquier tipo de organizaciones con una alta
dose más allá de los sectores donde lleva actividad basada en proyectos es compatible
décadas siendo un elemento clave del con otros criterios de gestión, como los
negocio, como la ingeniería, la construcción valores o los objetivos, erigiéndose en una
y el desarrollo de software. Sin embargo, solución muy completa para integrar todos
las organizaciones que gestionan múltiples los aspectos de una organización hacia una
proyectos simultáneamente se encuentran meta común.
con importantes desafíos a la hora de Aunque se trate de un terreno nuevo e
dirigir la estrategia de la organización y la inseguro para directores generales, pro-
misión corporativa, especialmente debido fesionales de proyectos e incluso para los
a la dificultad de determinar no solo el valor consultores especializados en el sector,
entregado por cada proyecto, sino el el caos que puede generar el trata-
valor del portafolio, que no se re- miento aislado de cada proyecto
duce a la suma de los proyectos El valor es un incentivo suficiente para
que lo componen. del portafolio adoptar las cuatro piezas de
No existe ninguna conexión la dirección por proyectos:
no es igual a la
natural entre la dirección de gestión ágil del portafolio,
la organización, cuya misión es suma de sus PMO estratégica, cálculo de
garantizar la competitividad a partes beneficios y un nuevo perfil
largo plazo, y la ejecución de los competencial para el experto en
proyectos, anclada en el resultado proyectos.
inmediato. Para crear dicha conexión es
preciso definir la contribución de los pro- Recuadro 1
yectos más allá de la entrega de resultados Rasgos diferenciales de la Dirección de
conforme a los criterios habituales de tiem- Organizaciones por Proyectos (DOP)
po, plazo y calidad.
En otras palabras: es necesario que direc- • Es la perspectiva desde la que los
tores de proyectos y direcciones generales directores de proyecto pueden cola-
se encuentren en la intersección de estra- borar con las direcciones generales
tegia y táctica: es lo que describimos en este • Emplea cada proyecto como vector
libro blanco como dirección por proyectos. de comunicación orientado a la toma
Con el cambio de preposición, el proyecto de decisiones de alto nivel
se convierte en un vector de comunicación • Permite concentrar la inversión en
orientado a la toma de decisiones del más los proyectos que estén contribu-
alto nivel. yendo a los objetivos estratégicos a
La dirección por proyectos aúna largo plazo
objetivos a corto y largo plazo, resultados

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 7


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2. La gestión de proyectos aislados

Un proyecto tiene éxito cuando cumple


plazos, presupuesto y entrega lo prometi-
do. Para un directivo, esto significa que el
proyecto perfecto cumple y no sorprende. La gestión unitaria
Además, gestionar proyectos separada-
mente y sin una visión de conjunto entraña de los proyectos
numerosos desafíos para la coordinación los desconecta de la
de la entidad (ver Tabla 1). Es importante
generación de valor
reconocer que los proyectos son piezas en
mecanismos más complejos: su relación con
las otras partes de la máquina tiene conse-
cuencias.

Tabla 1: Las limitaciones de los proyectos y sus desafíos para la gestión

Rasgo Desafío de gestión

Temporalidad Los proyectos existen a corto plazo para cumplir objetivos a largo plazo

Inestabilidad Los equipos se disuelven con el proyecto

Desconexión Cada proyecto funciona como un compartimento estanco

Incer tidumbre sobre el


Cada resultado es diferente y puede alterar el status quo
proceso

Los proyectos no cumplen con los tiempos y los presupuestos planifica-


Ineficiencia dos.

Creación de valor Cada proyecto es un riesgo de crear valor solamente para el cliente

8 Libro blanco ITM Platform


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2.1 Creación de valor añadido


2.2: Ejemplo 1
En la gestión tradicional, los proyectos Gestión de proyectos en
que se entregan con éxito son más rentables
Contenidos, S.L.*
porque entregan el resultado con menos
costes y una alta satisfacción del cliente. Se Una empresa de generación de
suele perder de vista que el cliente se lleva el contenidos inicia desde el Comité de
resultado y la utilidad del proyecto se limita Dirección Corporativo (CDC) un nuevo
a los ingresos financieros: cada proyecto plan estratégico cuyos objetivos son:
que solo se ejecuta por motivos financieros • Posicionarse en tercer puesto mundial
devalúa a la organización. Cuando no se en español y alemán
tienen en cuenta los intereses corporativos
• Aumentar la facturación en un 28% a
para decidir qué proyectos se ejecutan, el
través de:
resultado del portafolio se reduce a la suma
• Entrada en Estados Unidos y México
descoordinada entre sus partes. En este
panorama, no hay valor añadido de los dis- • Ampliación de la red comercial en
tintos escenarios. Este es uno de los motivos Alemania, Austria y España
que lleva a la desconfianza de los equipos Además, el plan contempla dos grandes
directivos hacia el valor de los proyectos [1]. elementos estratégicos bajo la idea común
Por el contrario, son proyectos de valor de la centralización:
añadido aquellos con efectos beneficiosos • Centralizar los elementos que otorguen
que se pueden incorporar al modelo de ne- sinergias, en particular la producción
gocio de la organización. de contenidos.
En resumidas cuentas, hace falta una vi-
• Unificar procesos comunes.
sión de conjunto que se traslade al día a día
de la ejecución, reconociendo que la contri- El comité corporativo delega la definición
bución de un proyecto al negocio, lejos de de cómo alcanzar esos objetivos, de
ser una característica del proyecto mismo, manera que cada director de negocio, más
depende de todo el portafolio, de los proyec- los directores de Sistemas e IT, preparan
tos que lo rodean y de las sinergias que se su propio plan. La planificación se divide
establezcan [2]. en dos grupos:

Grupo A: Las unidades más habituadas a


la gestión de proyectos, como sistemas,
establecen programas de proyectos y
El valor de un
designan jefes de proyecto como han
proyecto depende hecho siempre. Su visión es la de sentar
de las sinergias con las bases tecnológicas para que se pueda
centralizar el trabajo.
otros elementos del
portafolio
* Empresa ficticia a título ilustrativo

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 9


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Grupo B: Las unidades más jóvenes, un ahorro de costes de implementación


con una mayor orientación al cliente y del 40%.
mayor relación con la creación de nuevos El grupo B, sin embargo, no ha adoptado
productos, optan por una gestión informal los mecanismos de sinergia porque
y autónoma, considerando que se pueden pusieron en marcha unidades pequeñas
unir a la centralización cuando se pongan de generación de contenido local,
a su disposición las bases técnicas. quienes ahora ofrecen resistencia a la
centralización porque ven peligrar sus
¿Qué ocurre a los 6 meses?
puestos de trabajo. Además, no son
Las unidades del grupo B reportan
capaces de otorgar medidas de desviación
que la implantación en nuevos países
generales. Cada unidad comunica al CDC
va bien: han alquilado edificios,
que lo está haciendo bien.
contratado personal e iniciado relaciones
institucionales. El crecimiento de las redes ¿Qué ocurre a los 20 meses?
comerciales va según lo previsto. Con el lanzamiento del nuevo ranking del
Sin embargo, hay algunos retrasos en el sector, Contenidos SL baja dos puestos
grupo A, que reporta una desviación del se ve superado por su competidor,
30% en su conjunto. Booksy360, quien ha revolucionado el
mercado con su sistema algorítmico que
¿Qué ocurre a los 12 meses?
ofrece contenidos en función de intereses
El grupo B reporta costes sin ingresos,
del lector.
porque el grupo A no han puesto a
El CDC de dirección despide a los
su servicio los recursos comunes que
directores del grupo A, puesto que son
necesitan, de forma que ellos mismos
los únicos que han reportado retraso y
están creando pequeños comandos de
parecen responsables de la pérdida de 10
generación de contenidos locales.
meses.
El CDC no ha medido nada porque no
Cuando los proyectos terminan, se
tenía nada que medir: están lejos de los
concluye que a pesar de que el retraso en
proyectos y el plan no ha cambiado. Sin
la entrega haya sido razonable, no se ha
embargo, les preocupa que su principal
logrado alcanzar ninguno de los objetivos.
competidor acaba de sacar al mercado
Se han abierto los dos territorios nuevos
un sistema de sugerencia de contenidos
y ampliado las tres redes comerciales,
basado en Machine Learning. Piden al
pero con escasa productividad, no se
grupo B que lo analicen, pero éste asegura
han centralizado de forma efectiva los
estar a tope con el plan: una vez finalizado
elementos de sinergia y, lo que es peor,
se pondrán a entender qué significa eso
no han reaccionado a la nueva forma de
de Machine Learning.
entender la distribución de contenidos.
¿Qué ocurre a los 18 meses? Cuando se presentan los resultados
El grupo A reporta la consecución de del ejercicio, con una fuerte bajada en
objetivos (producción de contenidos la cuota de mercado con respecto a la
comunes y de procesos comunes), con competencia, las acciones de Contenidos,
una desviación total del 35% en tiempo y S.L. pierden un 8% de su valor.

10 Libro blanco ITM Platform


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3. La dirección por proyectos = dirección estratégica

La dirección por proyectos no se confor- Recuadro 2:


ma con la visión tradicional, según la cual, La DOP es estratégica porque:
como veíamos, un proyecto tiene éxito si se
entrega en el tiempo, con el coste y la cali- • Gobierna los proyectos para crear
dad previstos. En la DOP, el éxito se alcanza ventajas competitivas y mantenerlas
cuando los distintos proyectos se comple- a lo largo del tiempo.
mentan y coordinan para aportar ventajas
• Define el éxito como el triángulo de
competitivas a toda la organización. Para
eficiencia, eficacia e innovación
saber si un proyecto ha tenido éxito, hay que
considerar indicadores relacionados no solo • Prioriza proyectos agrupados en
con la eficiencia y la eficacia, sino también programas comunes que se evalúan
con la innovación [3]. de forma continua.
Según el Project Management Institute, el
81% de las organizaciones que coordinan
cliente convivan con los intereses corporati-
sus proyectos consigue generar beneficios
vos: los proyectos ya no se inician solamente
de negocio, frente al 53% de las organiza-
porque son demandados y generan in-
ciones que gestionan proyectos de forma
gresos. De este modo, la planificación del
aislada [4]. En el primer caso, los equipos
conjunto de todos los proyectos, o plani-
directivos ven en los proyectos los instru-
ficación de portafolio, se superpone a la
mentos para transformar sus organizaciones
planificación de cada proyecto para perse-
y mantener la competitividad.
guir ventajas competitivas, que se añaden a
En esta perspectiva, la ejecución de los
los resultados ya previstos por los directores
proyectos se controla desde la estrategia
de proyecto.
para asegurarse de que los intereses del
3.1 La DOP ante los desafíos de
Imagen 2: Definición de éxito en la DOP la ejecución
Los desafíos de los proyectos suponen,
Innovación como hemos visto, importantes riesgos para
Creación de valor añadido
los resultados globales de la organización,
resumidos en la Tabla 1. Para resolverlos, la
dirección por proyectos se caracteriza por
guiar la supervisión del día a día en cuatro
características:
• Tiempo real. La evaluación se basa en
datos siempre actualizados soportados
Eficacia Eficiencia
Entrega de resultados Cumplimiento de plazos y por sistemas tecnológicos que capturan
presupuestos
los datos de cada proyecto.

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 11


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• Información sencilla y práctica. Al Las soluciones de gestión de portafolio


presentar informaciones agregadas y tienen, además, tres grandes ventajas [5]:
resumidas, la composición de costes y • la claridad compartida en toda la
plazos se comprende inmediatamente organización de los motivos que existen
y permite tomar decisiones ejecutivas detrás de cada esfuerzo;
basadas en datos fiables.
• la capacidad para alcanzar compromisos
• Agrupación en programas. Los sobre cuáles son los mejores medios
programas coordinan proyectos con para alcanzar metas comunes;
objetivos comunes para asegurar la
entrega. • la motivación y el empoderamiento de
miembros, directores y patrocinadores
• Conexión de niveles macro y micro. Los de proyectos.
datos se obtienen de forma automática
a escala agregada, pero en cualquier
momento se puede obtener una vista
detallada (hacer “zoom”).

Tabla 2: ¿Cómo supera la DOP los desafíos de gestión?

Rasgo Desafío de gestión DOP

Evaluación del portafolio en tiempo


Los proyectos existen a corto plazo
Temporalidad para cumplir objetivos a largo plazo
real para medir la contribución a
objetivos

Los equipos se disuelven con el Gestión y divulgación de las leccio-


Inestabilidad proyecto nes aprendidas

Cada proyecto funciona como un Agrupación de proyectos en grupos


Desconexión compartimento estanco de gestión (programas)

Incer tidumbre Al medir la contribución a los objeti-


Cada resultado es diferente y puede
sobre el alterar el status quo
vos globales, se articulan resultados
proceso y beneficios

La visión agregada de portafolio en


Los proyectos no cumplen con los
tiempo real permite decidir cuándo
Ineficiencia tiempos y los presupuestos planifica-
reforzar o abandonar proyectos en
dos
beneficio del conjunto

Creación de Cada proyecto es un riesgo de crear Cada proyecto es una oportunidad


valor valor solamente para el cliente para crear valor añadido

12 Libro blanco ITM Platform


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3.2: Ejemplo 2 ¿Qué hace la PMO?


Gestión de proyectos en Recopila los requisitos iniciales para incluir
Booksy360* una propuesta de proyecto en el backlog
del portafolio y remite la propuesta al
Booksy360 lanzó su plan estratégico unos
comité, junto con un claro modelo de
meses más tarde que Contenidos, SL.
negocio elaborado a partir de entrevistas
con objetivos semejantes de expansión
con el editor y otros expertos en el
territorial. Sin embargo, en este caso
ámbito.
el CDC no se limita a emitir un marco
En la siguiente reunión de evaluación del
estratégico, sino que actúa como un
portafolio, el CDC establece que existe un
comité de gestión del portafolio. Las
riesgo disrupción que hace perder valor
propuestas e ideas se debaten para
a los proyectos de implementación en
evaluar su interés, y como resultado
territorios. Para contrarrestar el empuje
se emiten proyectos aprobados, cuya
de la startup, inician un proyecto ágil en
ejecución se vigila periódicamente.
paralelo para lograr un producto mínimo
Los objetivos estratégicos no se delegan
viable, presentado dos meses más tarde.
de forma descentralizada. Al contrario,
quien vigila que se estén alcanzando es ¿Qué ocurre a los 9 meses?
una PMO basada en la gestión estratégica El impacto es suficiente como para
del portafolio, cuyo responsable principal cancelar los proyectos de implantación
es el CDC. Los proyectos diseñados no en territorio y generar uno de Machine
dependen de cada unidad, sino de un Learning aplicado al negocio de
programa asociado a cada objetivo. Los contenidos. El objetivo de crecimiento no
proyectos de cada programa se miden en había cambiado, pero la táctica sí.
función de los objetivos una vez al mes. El cambio se produjo a pesar de que los
Cuando un objetivo se está debilitando, equipos involucrados en la expansión
se estudian acciones correctivas para el territorial se opusieron al cambio de
refuerzo de ese programa. táctica. En una organización que no
dirigiera por proyectos, habrían tenido
¿Qué ocurre a los 3 meses?
éxito y el piloto de Machine Learning no
Un editor sin responsabilidad de
hubiera tenido recursos suficientes.
negocio, pero con mucho talento en
la identificación de promesas y bien ¿Qué ocurre a los 18 meses?
conectado con la audiencia más joven y A medida que el prototipo de Machine
tecnológica alerta sobre la existencia de Learning se va probando con clientes,
una startup que usa Machine Learning demuestra su viabilidad para generar
para posicionar sus contenidos y que en rentabilidad en la distribución online,
tres meses les ha arrebatado tres clientes especialmente en la fidelización de
importantes. usuarios finales: el número de compras
por usuario es un 45% más alto. La
experiencia es tan positiva que se siguen
destinando la mayor parte de los recursos
* Empresa ficticia a título ilustrativo

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 13


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liberados a nuevos proyectos de apoyo 3.3 La DOP frente a otros estilos


de dirección
a la nueva iniciativa, incluyendo una
nueva app y un algoritmo basado en La dirección por proyectos no obliga a
big data para la generación de ofertas que toda la organización deba someterse al
personalizadas. dictado de los proyectos, ni a que éstos sean
el único criterio para la toma de decisiones.
¿Qué ocurre a los 2 años?
La dirección por objetivos, en concreto, es
El proyecto de Machine Learning se
compatible y complementaria a la dirección
convierte en una pieza central de las
por proyectos.
operaciones de Booksy360. Tras muchas
En primer lugar, la dirección por proyec-
sesiones reflexionando sobre cómo se
tos también se origina en los objetivos de la
podría repetir el éxito, el CDC decide crear
organización. La diferencia fundamental es
un equipo de gestión de la innovación a
que la persecución de dichos objetivos no se
escala corporativa que dibuje las líneas
traduce en objetivos departamentales e indi-
maestras para que las propuestas de
viduales, sino que vincula a los resultados de
abajo arriba se conviertan en parte
los proyectos. Esto añade cierta complejidad,
integrante de la cultura de la empresa.
porque un proyecto puede ser necesario
para alcanzar un objetivo, pero no suficiente
para que éste se produzca.
En cualquier caso, la combinación es fácil:
basta que estén vinculados con los objeti-
vos tanto el proyecto como el equipo. Este
mecanismo comunica a los miembros del
equipo que la importancia del proyecto está
La dirección en esa meta externa, no solo en la entrega.
Otros modelos de dirección también son
por proyectos compatibles con una orientación a proyectos
es compatible y de toda la organización. Lo fundamental es
complementaria a que, independientemente de otros criterios
de gestión, las direcciones generales deben
la dirección por contar con información basada en herra-
objetivos mientas de gestión conectadas directamente
con la planificación, ejecución y evaluación
de toda la cartera de proyectos.

14 Libro blanco ITM Platform


ITM Platform

4. ¿Cómo pasar a la acción?

En esta sección abordamos los cuatro 4.1 Administración de proyectos en


componentes fundamentales de la DOP, un portafolio ágil
que pueden adoptarse por separado o
Los programas que coordinan grupos de
de manera conjunta.
proyectos están diseñados para alcanzar la
• Administración de proyectos en un máxima eficiencia, evitando solapamientos
portafolio ágil de trabajo y administrando las interdepen-
dencias para que el programa alcance el
• Oficina de Gestión de Proyectos
mayor impacto. La gestión del portafolio de
(PMO) con orientación estratégica
proyectos engloba todo el trabajo relaciona-
• Vinculación de resultados, efectos do con proyectos y optimiza la consecución
y beneficios de los proyectos de las metas de una organización.
El portafolio no solo incluye proyectos:
• Nuevo perfil del experto en pro-
también puede abarcar operaciones y acti-
yectos
vidades como la resolución de incidencias.
Es recomendable comenzar sin afán de El administrador de portafolio tiene razones
perfeccionismo a partir de las medidas para incluir estos componentes si considera
que se puedan poner en práctica de ma- que su coordinación con los proyectos mejo-
nera más inmediata. rará la eficacia global.
Imagen 3: Ejemplo de vista de portafolio ágil con temas estratégicos

Backlog
Vista de portafolio
Programa de Programa de Proyectos
Idea 1 productividad innovación digital autónomos

Idea 2
Proyecto P1 Proyecto I1 Proyecto A1
Idea 3

Proyecto P2 Proyecto I2 Proyecto A2

Proyecto P3 Proyecto I3 Proyecto A3

Temas estratégicos

Cultura de la seguridad Excelencia del Servicio Alianzas Estratégicas

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 15


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Algunas de las responsabilidades del ad- e indicadores con software de PPM se


ministrador del portafolio son: obtienen datos en tiempo real sobre el
• Gestionar la demanda de proyectos estado de los proyectos que permita
tomar decisiones como la reasignación
• Garantizar la planificación de los de recursos, la modificación del alcance
recursos del proyecto o incluso su cancelación
• Definir mecanismos para clasificar, sin esperar al cumplimiento de un
priorizar, evaluar y entregar los ciclo. Estas decisiones se basan en el
proyectos. seguimiento de las relaciones causales
entre los resultados de los proyectos y los
En la DOP, las metodologías ágiles se
beneficios corporativos (ver 4.3).
extienden a la gestión de portafo-
lio. Esto quiere decir que: Esta forma de administrar
• Todos los programas y La vista de el portafolio consigue
los principales proyectos anticiparse al cambio mejor
portafolio ofrece que el ciclo convencional
deben tener una
vinculación clara con respuesta clara a la en tres fases: presupuesto,
los temas estratégicos pregunta: ¿Cómo van planificación y ejecución
del portafolio, que [6]. En lugar de partir de
los proyectos? presupuestos anuales,
describen hacia dónde va
la organización [imagen 3], el administrador de un
además de contar con una portafolio ágil tiene siempre
propuesta clara de negocio. a la vista la presión financiera
que los distintos proyectos puedan
• Tomando la historia de usuario como
suponer para el flujo de caja.
unidad de trabajo, los proyectos asumen
las dimensiones mínimas posibles, 4.2 Oficina de Gestión de Proyectos
lo que permite coordinar múltiples con orientación estratégica
proyectos interdependientes en lugar de
Aunque hay una gran distancia entre
un solo megaproyecto.
las oficinas de gestión de proyectos que se
• Se ofrece a las direcciones generales una centran en estandarizar prácticas y procesos
visión general del portafolio que es de y aquellas que planifican la asignación de
fácil comprensión en términos de plazos, recursos a la demanda interna o intervienen
costes y beneficios. La visión ofrece una en el control financiero del portafolio, hay un
respuesta a la pregunta: “¿Cómo van los aspecto crítico que distingue entre las PMO
proyectos?” con orientación estratégica y aquellas que
• La demanda, priorizada según criterios cumplen una misión de aseguramiento de
previamente acordados, se trata como la calidad: las PMO con orientación estraté-
un backlog de portafolio que se actualiza gica son aquellas que tienen la capacidad,
en proyectos revisables periódicamente. la autoridad o la credibilidad para detener
proyectos esgrimiendo argumentos de
• La evaluación es continua: a partir de
negocio.
la automatización de cuadros de mando

16 Libro blanco ITM Platform


ITM Platform

Cuando el portafolio de proyectos tiene


Recuadro 3:
características ágiles, es mucho más fácil
Buenas prácticas en la articulación de
para los miembros de la PMO monitorizar
beneficios
métricas vinculadas a la aportación de valor,
• Identificar los beneficios esperados. identificar problemas y cancelar proyectos
• Definir métricas para el éxito y el que no vayan a poder generar resultados
fracaso esperados.
Una PMO cuya responsabilidad sea ad-
• Tener en cuenta los beneficios a
ministrar el backlog puede, por ejemplo,
la hora de seleccionar, priorizar y
detectar problemas de viabilidad en el pro-
asignar recursos a los proyectos
totipo de un nuevo producto o atender a la
• Incluir el seguimiento de los debilidad de las historias de usuario más im-
beneficios en la gobernanza del portantes, sugiriendo que el producto pivote
portafolio o se cancele.
• Hacer cambios en el proyecto Por supuesto, para que la PMO pueda
sobre la base del seguimiento de asomarse a esa misión estratégica, una con-
los beneficios: alcance, tiempos, dición necesaria es que tenga credibilidad
recursos o incluso cancelación de en el comité de dirección, ya sea con plena
proyectos. representación y capacidad de voto y veto, o
al menos con una capacidad de interlocución
directa.

Imagen 4: Proceso de filtro de la demanda de proyectos en un portafolio ágil

Demanda
• Incidencias Evaluación
• Peticiones de cambio Backlog Vista de portafolio
• Análisis
• Proyectos
• Alineamiento • Aceptación
• Propuestas Backlog
• Selección • Priorización
innovadoras
• Roadmap de producto

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 17


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4.3 Vinculación con resultados, • Los efectos de negocio de un proyecto


efectos y beneficios son “el valor, beneficio o utilidad
creados como resultado de un proyecto
Bajo la Dirección de Organizaciones por o conjunto de proyectos con éxito,
Proyectos, el significado de cada proyecto se de manera que cambien el negocio
puede resumir en una “colección de valor significativamente”.
de negocio sostenible programada en el
tiempo para su realización”[7]. Es importan- El enfoque en los beneficios de negocio
te que existan mecanismos para identificar de un proyecto habilita el diseño de meca-
cuáles son las condiciones para producir los nismos específicos que vinculan los planes
beneficios deseados, de modo que éstos se estratégicos con la ejecución. En muchas
puedan alcanzar gracias a la aportación de ocasiones, como se ha visto, para la gene-
los proyectos. ración de un beneficio de amplio alcance se
Según un análisis conjunto del PMI, BCG debe contar con múltiples proyectos interde-
y la Unidad de Inteligencia del Economist, la pendientes, agrupados en programas o en
probabilidad de superar el ROI previsto de uno de los temas del portafolio.
proyectos individuales se multiplica por tres Este es precisamente el mecanismo que
cuando se adoptan mecanismos de articula- articula la planificación táctica de distintos
ción de los beneficios [8]. proyectos en el tiempo para la consecución
Para poder discutir la generación de be- de objetivos. Hay que tener en cuenta que
neficios por parte de un proyecto, hay que los beneficios no se recogen a la finalización
distinguir entre los resultados inmediatos de de cada proyecto, sino que se miden con
un proyecto y sus consecuencias posterio- regularidad a partir de indicadores, vincula-
res: dos a los programas, que permitan medir el
rendimiento de los proyectos, la aportación
• Los resultados de un proyecto son lo de valor y los riesgos e interdependencias
que se entrega al finalizar un proyecto. entre proyectos [9].
Imagen 5: Esquema de relación entre proyectos y beneficios (ad. de Serra & Kunc, 2015) [10]

Situación Resultados Efectos del Aportación


Beneficios
actual del proyecto proyecto de valor

18 Libro blanco ITM Platform


ITM Platform

Además, la definición de los beneficios Recuadro 4:


sirve como principio proactivo tanto para Ejemplo de articulación entre temas
generar demanda como para priorizarla. estratégicos, beneficios, objetivos
Uno de los criterios fundamentales para au- intermedios, proyectos e indicadores en
torizar la inclusión de un nuevo proyecto en una empresa de servicios profesionales
el portafolio es si establecerá sinergias con
Tema estratégico: Excelencia del servicio
otros proyectos o acelerará la obtención de
objetivos estratégicos. Beneficio: Mejorar la fidelización y el
retorno de clientes
4.4 Nuevo perfil del exper to en Objetivos:
proyectos
• Disminuir en un 25% las cancelaciones
En una organización que toma la gestión de suscripción al servicio en un año
estratégica de los proyectos como método • Aumentar en un 40% el número de
para mejorar y mantener la competitividad, clientes que solicitan servicios
no ha lugar a que los directores de proyectos adicionales en 3 años
sean únicamente expertos en metodologías Programa:
de gestión con argumentos puramente técni- • Desarrollo de nuevos productos para
cos. complementar las necesidades
Dicho de otra manera: si el perfil del no cubiertas de los clientes
director de portafolio debe reunir las Proyectos (fuera del programa):
características de un arquitecto de ne-
• Nuevo sistema de ticketing para
gocio, un emprendedor y un director de
resolución de incidencias.
programas [11], en una organización que
• Mapa de la experiencia de usuario a
implemente la DOP los directores de proyec-
través de todos los puntos de contacto
tos deben compartir una visión que conecte
con el servicio
su ámbito de responsabilidad con el resto
de la organización y los demás componen- Indicadores:
tes del portafolio. De esa manera, se facilita • Incidencias resueltas en 24 horas
la colaboración activa en la producción de • Clientes cancelados que hayan
sinergias, la coordinación con otros equipos expresado escasa satisfacción con la
y departamentos y la persecución de los atención al cliente
beneficios y efectos planificados más allá de • Puntos no servidos satisfechos por la
sus proyectos. nueva oferta
Para poder formar y retener talento con • Cancelaciones de suscripción
estas características, es recomendable di- • Nuevas suscripciones a servicios
bujar rutas de desarrollo profesional que secundarios
inicien en el trabajo de requerimientos y se
conecte con las áreas críticas de la DOP: la
gestión del portafolio, la PMO y la evaluación
del valor entregado.

Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 19


ITM Platform

Las direcciones generales también pue- De esta manera, las presentaciones de


den aprovechar una mayor familiaridad resultados de los proyectos funcionan como
con las técnicas, métricas y argumentarios el punto de encuentro entre el plano más
que se emplean, tanto al nivel de la gestión táctico y operativo y la visión a largo plazo de
unitaria de proyectos como de la gestión del la estrategia y el negocio.
portafolio y la articulación de resultados,
efectos y beneficios.

Los líderes que adoptan la


DOP reconocen la importancia
de los proyectos para misiones
transversales tan vitales como
la integración tecnológica, la
innovación y la realización
estratégica.

20 Libro blanco ITM Platform


ITM Platform

5. Conclusiones

La Dirección de Organizaciones por Las direcciones generales que cons-


Proyectos es una metodología de gestión truyan este modelo abrirán un terreno
con potencial para apoyar el desarrollo de compartido con la dirección de proyectos,
aquellas organizaciones multiproyecto que, de manera que los proyectos sean selec-
independientemente de la naturaleza de su cionados, controlados, evaluados e incluso
actividad, tenga la necesidad de transformar- cancelados en sincronía con la marcha de
se, reinventarse y seguir añadiendo ventajas la organización, tomada en conjunto con el
competitivas. clima económico, los movimientos del mer-
Este libro blanco presenta un modelo cado y la pivotación del modelo de negocio.
práctico y adaptable a cada organización, Además, generarán una mayor sensibilidad a
consistente en cuatro piezas: una gestión ágil todos los niveles hacia la función de creación
del portafolio de proyectos; una PMO de ca- de valor de los proyectos, así como un mayor
rácter estratégico, participada desde el nivel reconocimiento de las interdependencias
directivo; una articulación ambiciosa de la profundas que recorren los distintos pro-
relación entre resultados de proyecto, bene- yectos de una organización. Al adoptar este
ficios multi-factor y objetivos a largo plazo; y marco de dirección, cada líder reconocerá la
un nuevo posicionamiento de la dirección de importancia de los proyectos para misiones
proyectos como ámbito competencial capaz transversales tan vitales como la integración
de conectar argumentos técnicos y de nego- tecnológica, la innovación y la realización
cio. estratégica.

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Dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP) 21


ITM Platform

6. Referencias

[1] Thomas, J., Delisle, C. L., Jugdev, K., & Buckle, P. “Selling project management
to senior executives: what’s the hook?” Paper presented at PMI® Research
Conference 2000: Project Management Research at the Turn of the Millennium, Paris,
France. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2000.

[2] Söderlund, J. and Tell, F. “The P-Form Corporation: Contingencies,


Characteristics, and Challenges“ en The Oxford Book of Project Management, 201-
223. 2012.

[3] Jugdev, K., Janice T., and Delisle, C. “Rethinking project management–Old
truths and new insights.” Project Management Association Finland/Norwegian
Project Management Forum. 2001.

[4] Project Management Institute. “Capturing The Value Of Project Management


Through Organizational Agility”. 2015.

[5] Lock, C. y Kavadias, S. “Implementing Strategy Through Projects, en The Oxford


Book of Project Management, 224-251. 2012.

[6] Visitación, M. “Strategic Portfolio Management Is Agile”, Forrester Research,


2016.

[7] Kerzner, H. “Benefits realization and Value Management”. IIL, 2015.

[8] Project Management Institute y The Boston Consulting Group. “Connecting


business strategy and project management: Benefits Realization Management”.
Thought Leadership Series, 2016.

[9] Serra, Carlos Eduardo Martins, and Martin Kunc. “Benefits realisation
management and its influence on project success and on the execution of
business strategies.” International Journal of Project Management 33, no. 1 (2015):
53-66.

[10] Visitación, M. “Scaling Agile to the Enterprise”, Forrester Research, 2016.

[11] Kaiser, Michael G., Fedi El Arbi, and Frederik Ahlemann. “Successful project
portfolio management beyond project selection techniques: Understanding the
role of structural alignment.” International Journal of Project Management 33.1
(2015): 126-139.

[12] Thiry, Michel. “Combining value and project management into an effective
programme management model.” International journal of project management 20.3
(2002): 221-227.

22 Libro blanco ITM Platform


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