2 Segunda Unidad: Análisis del Entorno

 Análisis Industrial y Competitivo

Una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, las dos consideraciones más
importantes son:

1) Condiciones de la industria.
2) Capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.

La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e

interna hasta la identificación de los aspectos, el diagnostico es una preparación administrativa
para decidir una dirección sensata a largo plazo, la determinación de objetivos apropiados y la
creación de una estrategia ganadora. Sin una compresión perceptiva de los aspectos
estratégicos del macro ambiente y el micro ambiente de una compañía, son mayores las
probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste
bien a la situación.

El carácter económico de cada industria varía conforme a varios factores: el volumen

general y el índice de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnológico, las fronteras
geográficas del mercado, el número de compradores y vendedores.

Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, en algunas otras,
la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el énfasis competitivo
esta centrado en la calidad, el desempeño del producto, el servicio al cliente o la
imagen/reputación de la marca. En otras el reto es trabajar en forma cooperativa con
proveedores, clientes.

El análisis de la industria y competitivo esta orientado al desarrollo de respuestas

perspicaces a siete preguntas:

1. ¿ Cuales son las fuerzas económicas dominantes en la industria?.

2. ¿ Cuales son la fuerzas competitivas operantes en la industria y que tan poderosas
son?.
3. ¿ cuales son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?
4. ¿ Que compañías se encuentran en las posiciones competitivas mas
poderosas/débiles?.
5. Que compañía es probable que tome medidas competitivas y cuales serian estas
medidas?.
6. ¿ cuales son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?.
7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento
superior al promedio?.

Las respuestas generan comprensión del ambiente que rodea, de manera conjunta,
constituyen la base para ajusfar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las
realidades competitivas.
¿ cuales son las características económicas dominantes en la industria?.

El análisis de la industria, se inicia con una perspectiva general de sus características

económicas, los factores que hay que considerar al hacer un perfil son similares:

• Volumen del mercado.

 • índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento.
• Numero de compradores y sus volúmenes relativos.
• Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.

Las características económicas de una industria son importantes debido a las

implicaciones que tienen para la estrategia.

Las industrias que se caracterizan por el mejoramiento continuo del producto, deben
dedicar tiempo y dinero suficientes en investigación y desarrollo, con el fin de mantener su
pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de
innovación continua del producto se convierte en una condición para la supervivencia.

Efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricación por unidad
disminuyan alrededor de 20% cada vez que se duplica el volumen de producción acumulativa.

¿ COMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS.?

Una parte importante del análisis de la industria y competitivo es ahondar en el procesos

competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva.

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia. El proceso competitivo funciona de

una manera bastante similar lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analítico
común para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como ha
demostrado de horma convincente Michael Porter, el estado de la competencia en una industria
e suna combinación de fuerzas competitivas.

1. la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria.

2. los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los
clientes hacia a sus propios productos sustitutos.
3. el ingreso potencial de nuevos competidores.
4. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
5. el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores
del producto.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un poderosos instrumento para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de
ellas. La mas poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una
posición y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias la
rivalidad esta centrada en la competencia de preciso, dando por resultado precios inferiores al
costo de producción por unidad lo que impone pérdidas a la mayoría de los rivales. En otras
industrias, la competencia de precios es mínima y la rivalidad esta enfocada en factores como
las características del desempeño, la innovación de productos, la calidad y la durabilidad, las
garantías , el servicio después de la venta y la imagen de la marca.

La intensidad de la rivalidad entre las compañías en competencia es una función de la

energía con la cual emplean tácticas tales como bajar los precios, añadir características mas
llamativas al producto, mejorar los servicios al cliente, ofrecer garantías mas prolongadas,
promociones especiales e introducción de nuevos productos.
 El éxito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de que tipo de
maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que estos puedan
emplear para respaldar sus esfuerzos estratégicos.

Factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en
competencia:

1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que éstos

encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y capacidad.

2. La rivalidad por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente.

3. La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los

competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de
incrementar el volumen por unidad.

4. La rivalidad es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

5. La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos

con su posición de mercado e inician medidas para mejorar su posición a costa de sus
rivales.

6. La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica.

7. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio, que
permanecer en él y competir.
8. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los
competidores en términos de sus visiones, propósitos, objetivos, estrategias, recursos y
países de origen.

9. La rivalidad se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles

en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de
transformar a las empresas recién adquiridas en importantes competidores en el
mercado.

Hay dos facetas de la rivalidad competitiva que sobresalen:

1) el inicio de una poderosa estrategia competitiva de una compañía intensifica las

presiones sobre las compañías restantes y
2) la naturaleza de la rivalidad está modelada en parte por las estrategias de los
principales competidores y en parte por la energía con que las empresas rivales
emplean armas competitivas para tratar de superar las maniobras de otras.

Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores

impulsan hacia abajo las utilidades de la industria; moderada cuando la mayor parte de las
compañías pueden ganar utilidades aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las
compañías pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversión.

La fuerza competitiva del ingreso potencial. Los nuevos competidores potenciales

que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de
tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos. Qué tan seria es
su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de
factores: las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas al nuevo ingreso.
Hay varios tipos de barreras para el ingreso:

1. Economías de escala. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a que

obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar sobre una base en gran escala (una
medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo (y rendimientos
más bajos). Quienes inician pueden tropezar con barreras relacionadas con la escala no sólo en
la producción, sino también en publicidad, mercadotecnia y distribución, financiamiento, servicio
al cliente después de la venta compra de materia prima e investigación y desarrollo.

2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y

especializados. Muchas industrias requieren capacidad y habilidades que no están fácilmente
disponibles para un recién llegado.

3. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia. Cuando los costos

más bajos por unidad son parcialmente o en su mayor parte resultado de la experiencia en la
fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos integrantes
se enfrentan a una desventaja de costo al competir con empresas con más conocimientos
prácticos.
4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están
apegados a marcas establecidas. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un
participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y comerciantes y después estar
preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promoción de ventas para superar las
lealtades del cliente y crear su propia clientela. Además, si a un cliente le resulta difícil o
costoso cambiar a una nueva marca, un competidor potencial debe persuadir a los compradores
de que su marca vale la pena por los costos.

5. Requerimientos de recursos. Mientras mayores sean la inversión total en dólares y otros

requerimientos de recursos para ingresar con éxito en el mercado, más limitado será el grupo
de participantes potenciales.

6. Desventajas de costo independientes del volumen. Las empresas establecidas pueden

tener ventajas de costo que no están disponibles para los participantes potenciales. Estas
ventajas pueden incluir acceso a una materia prima mejor y más económica, patentes y
tecnología de fórmula secreta, etc.

7. Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes para el consumidor, un

integrante potencial se puede enfrentar a la barrera de lograr el acceso a los consumidores. Los
distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del
reconocimiento del cliente.

8. Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el

ingreso, requiriendo licencias y permisos.

9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo común, los

gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas contra
inundaciones de productos del mercado, requerimientos locales del contenido y cuotas),
con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras.
 Las barreras para el ingreso por lo común son más altas para las nuevas empresas que
para las compañías provenientes de otras industrias, o para los participantes establecidos en la
industria que tratan de ingresar en nuevos mercados geográficos.

Principio de los mercados competitivos:

Los peligros de un nuevo ingreso son más poderosos cuando las barreras son bajas, hay
un considerable grupo de candidatos, las empresas establecidas no pueden o no están
dispuestas a combatir con energía los esfuerzos de un recién llegado por lograr una posición en
el mercado y el competidor potencial puede esperar utilidades atractivas.

Presiones competitivas de productos sustitutos. Con mucha frecuencia las empresas de

una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son
buenos sustitutos. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos
depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo; 2) qué tan
satisfactorios son en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes, y 3) la
facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos.

De manera que como norma, mientras más bajo sea el precio de los sustitutos, mejores su
calidad y desempeño y menores los costos del cambio para el usuario, serán más intensas las
presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos.

Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos es poderosa cuando

éstos se encuentran fácilmente disponibles y tienen un precio atractivo, cuando los
compradores creen que los sustitutos tienen características comparables o mejores y cuando
los costos del cambio son bajos para los compradores.

El poder de los proveedores. El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza
competitiva poderosa o débil depende de las condiciones de mercado en la industria del
proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. Las presiones competitivas
relacionadas con el comprador tienden a ser mínimas siempre que los artículos proporcionados
son bienes comunes que están disponibles en el mercado abierto gracias a un gran número de
proveedores con una amplia capacidad. Después, es fácil obtener cualquier cosa necesaria
recurriendo a una lista de buenos proveedores, tal vez dividiendo las compras entre varios, con
el fin de promover la competencia por los pedidos.

Los proveedores también son más poderosos cuando pueden proporcionar un componente más
económico que si lo fabricaran los propios miembros de la industria.

Principio de los mercados competitivos.

Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva
siempre que tengan el suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en una
desventaja competitiva basada en los precios que pueden exigir, la calidad y el desempeño de
los artículos que proporcionan, o la confiabilidad de sus entregas.

El poder de los compradores. Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza

competitiva de los compradores puede variar de poderosa a débil. Los compradores tienen un
considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La más obvia es cuando
los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una
industria. Por lo común, las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador el
apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros términos favorables.

Principio de los mercados competitivos

Los compradores son una fuerza competitiva poderosa cuando pueden ejercer un
apalancamiento en las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros
términos de venta.

Incluso si los compradores no hacen compras en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor

una exposición de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de
apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias:

> Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son
relativamente bajos.
> Si el numero de compradores es reducido
> Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del
vendedor.
> Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el
negocio de los vendedores.
> Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto.

Un último punto: no es probable que todos los compradores del producto de una industria
tengan igual poder de negociación con los clientes; algunos pueden ser menos sensibles que
otros al precio, la calidad o el servicio.

Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas.

El modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la competencia
en un mercado determinado, es decir, la fortaleza de cada uno de estos puntos competitivos, la
naturaleza de las presiones competitivas que incluye cada fuerza y la estructura general de la
competencia.

La estrategia competitiva de una compañía es más efectiva a medida que proporciona

adecuadamente una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, altera las presiones
competitivas en favor de la compañía y ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable.

Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear
estrategias que:

♦ aislen a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas;
♦ influyan en las presiones competitivas para cambiar en la dirección que favorezca a la
compañía, y
♦ creen una posición de ventaja poderosa y segura.

Pregunta 3: ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán
?
Las características económicas y la estructura competitiva de una industria dicen mucho de su
naturaleza y de las condiciones competitivas, pero muy poco de la forma en la cual puede estar
cambiando el medio ambiente.
Las condiciones de la industria cambian debido a que hay fuerzas importantes que impulsan a
los participantes (competidores, clientes o proveedores) para que alteren sus acciones; las
fuerzas impulsoras son las causas fundamentales del cambio en la industria y en las
condiciones competitivas.

El concepto de las fuerzas impulsoras.

Las condiciones de la industria y la competencia cambian debido a que están en movimiento

fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. El análisis de las fuerzas impulsoras
consta de dos pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria.

Las fuerzas impulsoras más comunes.

Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para
calificarlos como fuerzas impulsoras. Algunos son parecidos, pero la mayor parte tienen cabida
en una de varias categorías básicas:

• Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. Los

cambios hacia arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el cambio de la
industria, debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda
del comprador, el ingreso y la salida, y lo difícil que será que una empresa obtenga
ventas adicionales.

• Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan.

Los cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de utilizar el producto
pueden alterar el estado de la competencia, al imponer ciertos ajustes en las ofertas de
servicio al cliente, abriendo el camino para vender el producto de la industria por medio
de diferentes distribuidores y agencias de menudeo, impulsando a los productores a
ampliar o reducir sus líneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes
enfoques de ventas y promoción.

• Innovación del producto. La innovación del producto puede trastornar la estructura de la

competencia al ampliar la base de clientes de una industria, revitalizar el crecimiento y
ampliar el grado de diferenciación del producto entre los vendedores rivales.

• Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar en una forma

impresionante el panorama de una industria, posibilitando la fabricación de productos
nuevos y mejores a un costo mas bajo y así poder abrir nuevas fronteras para toda la
industria.

• Innovación de mercadotecnia. Cuando las empresas tienen éxito en la introducción de

nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el interés del comprador,
ampliar la demanda de la industria, incrementar la diferenciación del producto o bajar los
costos por unidad.
• Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o mas compañías
extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domesticas, casi siempre
 trastorna las condiciones competitivas. De la misma manera cuando una empresa
domestica establecida en otra industria trata de ingresar ya sea mediante una
adquisición o iniciando su propio negocio, por lo común aplica sus capacidades y sus
recursos de alguna manera innovadora que impulsa a la competencia en nuevas
direcciones.

• Difusión de conocimientos técnicos prácticos. A medida que se difunde el

conocimiento sobre el como desempeñar una actividad, o ejecutar las hojas de calculo
de la tecnología de la fabricación, se erosiona cualquier ventaja competitiva con base en
la tecnología que poseían las empresas originalmente.

• Incremento en la globalización de la industria. Las industrias avanzan hacia la

globalización por varias razones. Una o mas empresas prominentes a nivel nacional
pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una posición de mercado
dominante a nivel global; la demanda del producto de la industria puede aparecer de
manera inesperada en un numero de países cada vez mayor, las barreras comerciales
pueden bajar; la transferencia de tecnología puede abrir la puerta para que mas
compañías entren a la industria.

• Cambios en el costo y la eficiencia. El aumento de las diferencias en los costos y la

eficiencia entre los competidores clave, tiende a alterar de una manera considerable el
estado de la competencia. La economía de bajo costo del correo electrónico y del fax ha
significado una creciente presión competitiva sobre las operaciones relativamente
ineficaces de costo elevado del servicio.

• Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno. Las acciones

reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en las
prácticas de la industria y en los enfoques estratégicos.

• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. Una industria joven por

lo común, se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una
incertidumbre en el volumen potencial del mercado, de cuanto tiempo y dinero se
necesitará para superar los problemas tecnológicos y cuales serán los canales de
distribución en los que se debe incorporar.

El gran numero de fuerzas impulsoras potenciales diferentes explica por que no hay que
considerar el cambio en la industria solo en términos del modelo de las etapas de crecimiento y
porque una comprensión total de las causas que son la base de la aparición de nuevas
condiciones competitivas es parte fundamental del análisis de la industria.

El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia. Un análisis riguroso de las fuerzas
impulsoras de una industria es requisito previo para la creación de una estrategia sólida. Sin
una conciencia cabal de cuales son los factores externos que producirán los mayores cambios
potenciales en el negocio de la compañía en los próximos tres años.

♦ La tarea del análisis de las fuerzas impulsoras es separar las causas principales del
cambio en la industria de las menos importantes; por lo común no mas de tres o cuatro
factores califican como fuerzas impulsoras.
 ♦ Los administradores pueden utilizar la exploración ambiental para detectar tendencias
florecientes e indicios del cambio podrían desarrollarse y convertirse en nuevas fuerzas
impulsoras.

Pregunta 4: ¿ Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más
fuertes/débiles ?

El mapeo de los grupos estratégicos es una técnica para mostrar las posiciones competitivas
que ocupan las empresas rivales en la industria.

Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas
rivales.

Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones

competitivas similares en el mercado. El análisis de los grupos estratégicos ayuda a identificar
con precisión a los competidores más cercanos de una empresa.

El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratégicos y decidir cuáles son las
empresas que pertenecen a cada grupo estratégico consiste en :

♦ Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria.

♦ Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
características de diferenciación.
♦ Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico.
♦ Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que
sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de
ventas totales de la industria.

Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos.

Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria

favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Otra consideración es si el
potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía debido a los puntos fuertes y
débiles competitivos en cada posición de mercado del grupo.

Generalmente, mientras los grupos estratégicos están más cerca unos de otros en el
mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro. Por lo
común algunos grupos estratégicos están posicionados en una forma más favorable que otros.
Pregunta 5: ¿ Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales ?

Los estrategas exitosos se esfuerzan al máximo en estudiar a los competidores, comprender

sus estrategias, observar sus acciones, medir sus fortalezas y debilidades y tratar de anticipar
las medidas que tomarán después.

Comprensión de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de información sobre

la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que está haciendo y de lo que declara
la administración sobre los planes de la compañía. Es ventajoso saber más acerca de sus
competidores de lo que ellos saben acerca de usted.

Evaluación de quiénes serán los principales competidores en la industria. La

compañía que siempre posee más y mejor información acerca de sus competidores está mejor
posicionada para prevalecer si lo demás permanece igual. La determinación precisa de los
rivales que están preparados para ganar una posición de mercado y cuáles parecen destinados
a perderla, ayuda al estratega a anticipar qué tipo de medidas es probable que tomen después.

Predicción de las medidas inmediatas de los competidores. Los indicios certeros de las
medidas que puede tomar una compañía específica provienen del estudio del propósito
estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado y de la presión bajo la cual se
encuentra para mejorar su desempeño financiero.

Puesto que los administradores por lo general operan con base en hipótesis del futuro
de la industria y la situación de su propia empresa, la comprensión del propósito estratégico de
los administradores de la compañía rival se puede obtener de sus declaraciones públicas
acerca de la dirección de la industria y de lo que necesitarán para tener éxito, de lo que
declaran acerca de la situación de su empresa, de lo que se comenta acerca de sus acciones
actuales y anteriores y de sus estilos de liderazgo pasados.

Para tener éxito en la predicción de las siguientes medidas de un competidor es

necesario tener una buena idea de su situación, de la forma de pensar de sus administradores y
de sus opciones. Pero el estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes
movimientos permite que los administradores preparen medidas contrarias efectivas.

Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo?

Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos que afectan más
la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir,
elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos,
competencias, habilidades competitivas y resultados de negocios que significan la
diferencia entre utilidades y pérdidas. Los factores clave para el éxito conciernen a lo
que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o
concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo
como en el financiero.
La determinación de los factores clave para el éxito en la industria es una prioridad
máxima. Una compañía con una comprensión perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja
competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y dedica sus
energías a ser mejor que los rivales en uno o más de estos factores.

Tipos comunes de factores clave para el éxito. FCE

relacionados con la tecnología

• Experiencia en investigación científica.

• Capacidad técnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de
producción.

FCE relacionados con la fabricación

• Eficiencia en la producción de costo bajo.

• Calidad en la fabricación.
• Nivel elevado de ut:lización de los activos fijos.

FCE relacionados con la distribución

• Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas.

 • Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas.
• Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compañía.

FCE relacionados con mercadotecnia

• Ayuda técnica rápida precisa.

• Servicio cortés al cliente.

FCE relacionados con las habilidades

• Talento superior de la fuerza laboral.

• Conocimientos prácticos del control de calidad.
• Experiencia en diseño.
Habilidad organizacional

• Sistemas de información superiores.

• Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado.

• Habilidad superior en la utilización de internet. Otros

tipos de FCE

• Imagen/reputación favorables con los compradores.

• Bajo costo general.
• Ubicaciones convenientes.

Los factores claves para el éxito varían de una industria a otra e incluso de tiempo en
tiempo dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las
condiciones competitivas.

Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un

rendimiento superior al promedio?

Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores
incluyen:

• El potencial de crecimiento de la industria.

• La posición competitiva de la compañía en la industria.
• El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más
débiles.
• Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria.
• La seriedad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un
todo.

Como una condición general, si los prospectos totales de utilidades de una industria son
superiores al promedio, se puede considerar que la industria es atractiva.

Cómo hacer un análisis de la industria y competitivo completo.

 Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un análisis competitivo
y de la industria.

El análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca
de cómo se combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y
competitivas. Ésta es la razón por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se
deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analíticos e indicar la clase de cosas que
se deben buscar.

En segundo, es necesario hace análisis completos de la industria y competitivos cada

dos o tres años, durante el intervalo, los administradores están obligados a actualizar
y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que suceden los hechos.

Muestra de la forma para hacer un análisis breve de la industria y competitivo.

1. Características económicas dominantes en el medio ambiente de la industria.

2. Análisis de la competencia.
3. Fuerzas impulsoras.
4. Posición competitiva de las principales compañías/grupos estratégicos.
5. Análisis del competidor.
6. Factores clave para el éxito.
7. Prospectos y atractivo general de la industria.

El pensamiento estratégico acerca de la situación externa de una compañía implica sondear en

busca de respuestas a las siete preguntas siguientes.

¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales como el volumen y
el índice de crecimiento del mercado, el número y los volúmenes relativos tanto de
compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso y de la salida, la rapidez con la cual
esta cambiando la tecnología básica.
Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que
tienen para la creación de la estrategia.

¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas
competitivas?

La tarea del análisis de la competencia es comprender las presiones competitivas asociadas

con cada fuerza, determinar si constituyen una fuerza competitiva poderosa o débil en el
mercado y después pensar estratégicamente acerca de qué clase de estrategia competitiva,
dadas las "reglas" de la competencia en la industria, necesitará emplear la compañía para a)
aislar a la empresa hasta donde sea posible de las cinco fuerzas competitivas, b) influir en las
reglas competitivas de la industria en favor de la compañía y c) ganar una ventaja competitiva.

¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán?

Las fuerzas impulsoras más comunes son los cambios en el índice de crecimiento a largo plazo
de la industria y en la composición de los compradores, las innovaciones del producto, el
ingreso o la salida de las principales empresas, la globalización. Un análisis certero y oportuno
de las fuerzas impulsoras y de sus implicaciones para la industria es requisito previo para la
creación de una estrategia sensata.
¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más
fuertes/débiles?

El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso, si no es que necesario, para

comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de
mercado de las compañías rivales.

¿Qué medidas estratégicas son probables que tomen los rivales?

El estudio a fondo de los competidores para anticipar sus acciones, ayuda a preparar medidas
preventivas eficaces (tal vez incluso a derrotar a un rival y acabar con él) y permite que los
administradores tomen en cuenta esas acciones probables cuando diseñan el mejor curso de
acción para su propia compañía. Los administradores que no estudian a fondo a la competencia
corren el riesgo de no ver con claridad las acciones "sorpresivas".
¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo o el
fracaso?

Los factores clave para el éxito (FCE) son los elementos particulares de la estrategia,
los atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados de negocios
que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas y, en última instancia, entre el
éxito competitivo o el fracaso.

¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para rendimientos

superiores al promedio?

Esta cuestión, por lo común sugiere el empleo de una estrategia calculada para
desarrollar una poderosa posición competitiva en el negocio, intensificar los esfuerzos
de ventas e invertir en instalaciones y habilidades adicionales. Si la industria carece
relativamente de atractivo, quienes están fuera y consideran el ingreso pueden
cambiar de opinión y buscar oportunidades en otra parte. En ocasiones una industria
que en general no es atractiva puede serlo para una compañía situada
favorablemente, con las capacidades y los recursos necesarios para quitarles el
negocio a los rivales más débiles.

Un buen análisis de la industria y competitivo es un requisito previo para la creación de

una estrategia eficaz. Si se lleva a cabo de una manera competente proporciona la
comprensión del macro ambiente de una compañía, necesaria para ajusfar de una
manera inteligente la estrategia con la situación externa de la compañía.

 Métodos del Análisis Competitivo y de la Industria

Esta en el documeto de powerpoint

 Evaluación de los Recursos y las Capacidades Competitivas de la Compañía

Esta en un documento pdf

 Evaluación de la Estrategía Actual de la Compañía

Prepárate para el control y evaluación

de la estrategia de tu empresa
Por Shopify Expert México JUNIO 16, 2017
 ESTRATEGIAS

El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en

cualquier proceso de planeación. Se trata de un proceso de verificación de
pasos y resultados que permite medir el progreso o desarrollo de un negocio.
Todas las compañías están en el deber de analizar, revisar y cuantificar el
desempeño y las consecuencias de los diseños de planificación que se llevan
en la organización.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se planifican de forma tal que la

realización de cada una de ellas, en un orden determinado, lleve a resultados
esperados. Estas sirven para guiar a las empresas a lo largo del tiempo en pro
de objetivos específicos. Estos generalmente relacionados con el crecimiento,
desarrollo y la rentabilidad. Sin embargo, también existe la creación de
estrategias más localizadas. Estas se aplican en secciones específicas de una
organización o que están pensadas para conseguir resultados a corto plazo.
Sin importar la finalidad u orientación de la planificación, siempre se va a
necesitar el control y evaluación de la estrategia.

Ahora, en esta oportunidad nos gustaría centrarnos en discutir cómo se da el

proceso de control y evaluación de la estrategiapensada para el
funcionamiento de toda una empresa. También llamada planeación estratégica.
Conocida como el diseño del modelo de negocio y propósito de la compañía.
Este sirve para guiar las acciones que van a ayudar a cumplir con la misión y la
visión de la organización.

Aprende más sobre este tema en nuestras estradas de planeación estratégica

La planificación estratégica se concibe como un plan de acciones a largo plazo.

Pero eso no implica que no se pueda ir realizando una verificación a medida se
va avanzando en el tiempo. Pasemos ahora a conocer con detalle el control y
evaluación de la estrategia.
Control y evaluación de la
estrategia: hacia una definición
El control y evaluación de la estrategia consiste en medir el impacto que han
tenido las acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer
y analizar si la planificación propuesta está realmente dirigiendo a la
organización en la dirección correcta. Así como la planeación de la estrategia
es un proceso holístico, su control y evaluación también lo es. Eso quiere decir
que toma en cuenta datos cuantitativos y cualitativos para conocer y
comprender el alcance de las acciones, su valor (positivo o negativo) y darles
una interpretación adecuada.

Además, contempla dos fases importantes: la supervisión y luego el estudio de

los resultados. Controlar una estrategia implica verificar que se estén llevando
a cabo las acciones planificadas, que se cumpla con lo pautado. De esa
manera se podrán luego medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es
lógico pensar que, si no llevamos a cabo de forma metódica los pasos
ordenados por la planeación estratégica, no podremos luego saber si el diseño
funciona o no. Por ello, es muy importante que desde la gerencia o directiva se
explique e indique la importancia de cumplir a cabalidad con lo pactado
previamente.

Por su parte, la evaluación de la estrategia nos otorga un panorama claro de lo

que sucede con la empresa. Nos dice qué es lo que está ocurriendo con la
organización y hacia dónde se dirige. Asimismo, permite llevar a cabo acciones
correctivas en el caso de ser necesario. Se podría decir que la fase del control
se orienta más hacia la acción inmediata gracias a la supervisión; mientras la
evaluación sirve para recabar información, para luego planear acciones que
mejoren el futuro de la compañía.

¿Cuál es la finalidad de este proceso?

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que la
planeación misma. Si consideramos que la planeación es el proceso que
permite guiar, entonces su control y evaluación nos dice si nos dirigimos al
éxito o al fracaso. Que las empresas tengan un futuro prometedor depende
directamente de las acciones que se hayan planificado para tal fin. Por lo tanto,
es fundamental saber si se tomaron las decisiones correctas, si ambiente
empresarial ha cambiado de tal manera que ya la estrategia no se ajusta a la
realidad. De igual forma, comprender si se va por buen camino y existe la
posibilidad de aprovechar más y nuevas oportunidades.

Tanto el control como la evaluación le harán saber a la gerencia las acciones

correctivas que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el rumbo correcto.
Otra de sus finalidades primordiales es dar a conocer el conjunto de acciones
correctivas que se deben comenzar a ejecutar por el bien de la organización.
Igualmente, controlar y evaluar una estrategia es crear a su vez una especie de
modelo de medición del desempeño de una empresa. Todos los negocios que
pretendan permanecer realmente activos en el mercado deben mejorar
constantemente su competitividad. Debido al creciente dinamismo de los
mercados actuales, las empresas han visto como han cambiado de forma
drástica los procesos operativos y la demanda. Ahora más que nunca la
competencia es cada vez más dura para los negocios. Los diferenciales y
ventajas no son permanentes. Por ello, las organizaciones necesitan estar en
permanente evaluación interna y del entorno, a fin de estar a la par con los
cambios.

Características del control y la evaluación

El control y la evaluación le dan a la organización el análisis y reflexión de un
panorama de acciones en un lapso de tiempo. Además, da conocimiento sobre
puntos clave de la ejecución de la planeación estratégica que pudiesen servir
como referencias de progreso, en diferentes etapas.

Dispone a la organización y a todo el equipo de trabajo a llevar a cabo de forma

inmediata acciones correctivas para mejorar el desempeño de la empresa.
Asimismo, justifica los cambios con base a un análisis previo, cuidadoso y
metódico de resultados.

El control ayuda a la organización a no desviarse significativamente de los

parámetros establecidos por la planeación. Sin embargo, si llegase a suceder
una desviación de objetivos, entonces la evaluación sirve para retomar el
rumbo.

Es un aliciente para renovar los planes estratégicos, modelos de negocio y

cursos de acción. Impulsa la toma de decisiones acertadas en beneficio de la
empresa.

Establece comparaciones del desempeño del negocio por períodos de tiempo.

Esto a su vez otorga conocimiento sobre la eficacia de terminadas acciones
durante diferentes momentos. Del mismo modo, están los análisis
comparativos con la competencia. Todo esto va mostrando los cambios en el
ambiente de negocios y cómo se ha desempeñado la empresa en diversas
fases o etapas.

¿Qué se debe evaluar?

Ahora que ya sabemos cuál es la definición y las características del control y

evaluación de la estrategia podemos pasar a la siguiente pregunta: ¿Qué es
lo que se debe evaluar?

En este punto entramos en las consideraciones cuantitativas y cualitativas.

Ambos enfoques son importantes para tener una imagen global de todo el
sistema de la empresa. El enfoque cuantitativo nos permitirá medir datos
numéricos y entender los resultados a la luz de la inversión y los pronósticos de
crecimiento. Por su parte, el enfoque cualitativo nos servirá para ir a
profundidad, más allá de los números. Entender causas y consecuencias e
interpretación de situaciones.

La parte numérica de los resultados se mide a partir de indicadores (KPIs) que

una empresa asuma para evaluar sus operaciones y acciones. Estos pueden
ser de muy variada índole y naturaleza. Se establecen de acuerdo con los
objetivos y prioridades de las empresas y se modifican con cierta frecuencia.

Conoce las claves medibles del éxito de un comercio en línea con un vistazo a
los KPI del comercio electrónico.

Vamos a detenernos en el control y la evaluación con enfoque cualitativo. Este

nos servirá para conocer la efectividad de la estrategia y las secciones de
nuestra empresa que necesitan acciones correctivas.

Desempeño interno

Este criterio de evaluación y control nos dice si la estrategia se corresponde

con la estructura y organización interna de la empresa. Esto supone entender
la responsabilidad de cada una de las secciones o departamentos en la
ejecución de la planeación estratégica. También, cómo está funcionando la
operatividad y la producción. El criterio del desempeño interno se relaciona con
la disposición de los recursos: humanos, técnicos y financieros. De igual forma,
se evalúa el nivel de satisfacción de los colaboradores.

Todo esto demuestra que el crecimiento y éxito no depende exclusivamente de

la producción y la cantidad de ventas o transacciones. El equipo humano es
igual o más importante para alcanzar las metas. Una empresa no depende de
una sola persona, sino de un grupo de colaboradores que motivados y
satisfechos trabajan de forma conjunta para lograr objetivos de desempeño y
crecimiento. ¡Recuerda eso siempre!

Otros aspectos a considerar, dentro del desempeño interno, es el control y

evaluación de la factibilidad. La factibilidad no es otra cosa la viabilidad de la
estrategia. Es decir, sopesar las capacidades tanto tecnológicas como
humanas que se tienen para alcanzar los objetivos propuestos. Controlar y
evaluar también es una forma de dilucidar si podemos alcanzar las metas con
las acciones propuestas o, si por el contrario, debemos ajustar las expectativas
y los pronósticos. Si se demuestra la factibilidad de la estrategia, la evaluación
y el control nos aseguran que se esté trabajando según el diseño estratégico.

Desempeño externo

El criterio del desempeño externo nos permite medir y comparar la operatividad

y el entorno empresarial. Por ejemplo, cuál es el nivel de liderazgo operativo,
de producción y oferta de la compañía frente a sus competidores. De igual
forma, analizar al presente cuáles son las ventajas de la compañía. Verificar si
ha logrado mantener o acrecentar ventajas anteriores. El desempeño externo
ofrece conocimiento sobre cuáles son las competencias principales del negocio
y si ha aprovechado o no las oportunidades. Además, revisar si aparecen
nuevas tendencias que deben ser puestas en prácticas de forma oportuna.
Finalmente, indica cuáles recursos son necesarios para aumentar el
crecimiento y cómo deben distribuirse.
 ¿Quién ejecuta la evaluación y el control?

En algunos casos es la gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo

este proceso, así como el proceso entero de la planeación estratégica.
También, dependiendo del tamaño de la organización puede designarse un
personal especialmente dedicado a esta tarea. Sin embargo, el control y
evaluación de la estrategia es un compromiso de todo el equipo de
trabajadores.

Sin duda el papel de la gerencia es la del liderazgo. Esto porque cuentan con la
experiencia y el conocimiento para llevar a cabo un proceso de esta índole. La
gerencia estratégica tiene la responsabilidad y el compromiso de la toma de
decisiones a gran escala. Sin embargo, el resto del personal es el encargado
de poner en práctica los lineamientos de vienen desde la gerencia. Por ello,
cada colaborador es importante al momento de crear la estrategia y evaluarla.
Ellos pueden dar información de primera mano cuando algo no funciona según
lo esperado en cada uno de sus departamentos o áreas operativas.

El control y la evaluación cuando se realizan de forma oportuna previenen a la

gerencia de problemas que afectan a la empresa o posibles amenazas y
riesgos. Asimismo, evitan que situaciones a las que se puede encontrar una
solución se conviertan en problemas serios. Problemas irresolubles que lleven
a la empresa a situaciones críticas o de fracaso.

 Claves de Comprensión
 Claves para la Comprensión de la Unidad 2Recurso

La unidad II se puede resumir en un aspecto central: El diamante de Porter.

Se trata de un modelo de una relevancia inconmensurable para el estudio de la
Administración Estratégica.
Este modelo nos permite realizar un análisis externo que ubique a la empresa en su
entorno. Desde que Katz y Kant desarrollaron el concepto de la organización como un
sistema abierto, las empresas han dejado de ser vistas como ajenas al medio sociopolítico,
tecnológico y económico que las rodea, el cual condiciona su toma de decisiones, su
planeación, su estructura, sus estrategias, de de manera impactante.
En ese sentido es vital comprender:
Que es un Análisis FODA (o DAFO o SWOT), cómo se elabora y para qué es útil
Las cinco fuerzas competitivas del Diamante de Porter:
Definición de una Industria, Sector y Grupo Estratégico

Recursos para el Aprendizaje

 Instrucciones para tarea con el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivasarchivo