Disciplina: Gestão de Sistemas de Informação

TEMA: Termos mencionados durante as aulas

Turma: 5RPL

Discente: Docente: Eng. Juvêncio Maenzana

Felismina Malate

Maputo, Março de 2018

Índice
Objectivos....................................................................................................................................................3
1. 5 P’s da estratégia organizacional........................................................................................................4
2. POLÍTICA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................5
3. Auditoria de Sistemas de Informação – Conheça mais sobre o assunto..............................................7
4. O que é Cadeia de Valor?.....................................................................................................................8
5. O que é a reengenharia de processos?................................................................................................9
6. CAPEX e OPEX....................................................................................................................................11
6.1 O que é Breakeven...........................................................................................................................12
7. Benefícios oferecidos pelo uso de tecnologia de informação............................................................12
8. Fatores críticos de sucesso para a implementação de uma metodologia formal de projetos de
sistemas : o estudo de caso da DIMED S/A................................................................................................14
9. Bibliografia.........................................................................................................................................15

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Objectivos

Objectivo Geral

 Definir e descrever alguns TERMOS que foram mencionados ao longo das aulas.

Objectivos Específicos

 Descrever os 5P’s Organizacionais;

 Dar dois exemplos de políticas de Sistemas de Informação;
 Falar da fase e objectivo da Auditoria em Sistemas de Informação;
 Definir e demonstrar a Cadeia de Valor Organizacional;
 Definir Capex, Opex e Break Even;
 Benefícios intangíveis da TI;
 Factores críticos de sucesso na implementação das TIC’s.

1. 5 P’s da estratégia organizacional

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Em um mercado cada vez mais volátil, facilmente influenciado pelas articulações políticas e
pautas mediáticas, além de sensível às interacções com a opinião pública em redes sociais, é
essencial que as empresas tenham uma estratégia organizacional. Essa prática permite que as
corporações driblem os desafios para o seu crescimento e desenvolvam uma forte posição
perante o contexto mercado lógico.

De acordo com o PhD em Gestão, os 5 Ps dizem respeito a 5 possibilidades distintas de

enquadramento da estratégia, as quais agregam vantagem competitiva a uma empresa. A seguir,
vamos entender melhor o que Mintzberg postula sobre essas 5 maneiras de conceber e aplicar a
estratégia, as quais estão tão em voga no mundo corporativo contemporâneo. Confira agora
mesmo!

Plano (Plan)

A estratégia como plano, ou plan, pode ser entendida sob a óptica de uma orientação com base
em uma directriz — ou um conjunto delas — que visa a assegurar os objectivos da organização
de forma consciente e deliberada. Em geral, tem-se uma meta inicial, que necessita de meios,
actividades, acções para ser alcançada. Dessa relação entre o objetivo preterido e os modos para
atingi-lo surgem as estratégias como planos.

Pretexto (Ploy)

No entendimento de Mintzberg, a estratégia também pode ser considerada um pretexto, ou

manobra (ploy), que desempenha a função de um estratagema que enfraquecerá ou eliminará a
concorrência. Trata-se de uma ação deliberada, ou mesmo de um conjunto delas, cujo objetivo é
levar os seus concorrentes a terem determinadas posturas que são favoráveis à corporação que
emprega a estratégia.

Padrão (Pattern)

Quando uma empresa estabelece uma repetição no seu comportamento frente ao mercado,
desenvolvendo o atributo de confiabilidade — tão valorizado nas organizações —, ela está
utilizando o conceito de estratégia como padrão, ou pattern. Assim, são utilizados recursos e

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ferramentas com o intuito de manter certos critérios e procedimentos que servem de parâmetros
para a sua operação.

Posição (Position)

Compreender e utilizar a estratégia como posição, ou position, significa definir uma forma de
negócio de acordo com a sua localização, interacção com os consumidores, colaboradores e
fornecedores, bem como relação com os concorrentes. Essa definição permite que a corporação
possa usufruir do conjunto de forças dos ambientes externo e interno para direcionar e fortalecer
a sua atuação no mercado.

Perspectiva (Perspective)

Já a estratégia como perspectiva, ou perspective, é aquela que reúne uma série de características
da empresa, como normas, valores e comportamento difundidos sobre uma marca, visando a,
principalmente, agregar qualidade e valor ao seu produto/serviço. A natureza dessa estratégia é
necessariamente coletiva, uma vez que suas ações exigem o envolvimento de todos os
colaboradores da corporação para ser implementada.

Embora apresentados separadamente, os 5 Ps da estratégia são, na verdade, ferramentas que

podem ser utilizadas de forma individual ou combinadas.

2. POLÍTICA DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O adequado conhecimento de qual informação é estratégica para a organização pode definir a

necessidade ou não de formulação / aplicação de uma política de informação. Uma política de
informação bem estruturada, alinhada com as directrizes estratégicas da empresa, deve passar
pela responsabilidade da alta direcção da empresa, uma vez que para definir uma política deste
calibre, torna-se necessário o conhecimento dos vários níveis organizacionais, bem como dos
ambientes da organização. Segundo Davenport (2001, citado por FILHO, 2010 p. 97), em se

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tratando de gestão da informação, “o modelo ecológico de gestão informacional consiste de três
ambientes específicos: o ambiente informacional, o ambiente da organização e o ambiente
externo.”

Na definição da política de informação na organização, Amorim e Silva (2011, p. 55) afirmam

que:

Ao se definir a política de informação, devem-se identificar os conteúdos a serem contemplados

e fixar as directrizes para planeamento e gestão da política. Neste sentido, é importante
considerar os destinatários da informação como sendo fundamentais na implementação da
política.

As empresas têm- se orientado por meio de implementação de directrizes de gestão focadas na

orientação para tomada de decisão, chamadas de “políticas”, que conforme Oliveira (2005):

[…] Pode ser caracterizada como parâmetros ou orientações que auxiliam as decisões dos
executivos da empresa. É por meio delas (as políticas) que são reflectidos os objectivos, desafios
e metas a serem alcançados, sendo que muitas vezes pode servir de guia estratégico,
estabelecendo assim, uma direcção a ser seguida pelos funcionários.

Cabe ressaltar que conforme Amorim e Silva (2011, p. 56) “[…] o comportamento político
relativo à informação é visto como irracional ou inapropriado […]”, sendo assim, necessário
identificar o tipo de política mais coerente com a realidade da organização. Davenport (2001)
apresenta quatro modelos chamados de metáforas, que “a grande diferença entre eles está na
forma de controle central exercido pela empresa: a anarquia, o feudalismo, o federalismo e a
monarquia”.

O padrão TISS está organizado em quatro componentes (ANS, 2012):

1) Conteúdo e estrutura: estabelece as informações a serem trocadas entre operadoras de planos,

prestadores de serviços e beneficiários;

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2) Representação de Conceitos em Saúde: estabelece o conjunto de terminologias, códigos e
descrições usados no padrão de conteúdo e estrutura;

3) Segurança e Privacidade: estabelece os requisitos mínimos para protecções administrativas,

técnicas e físicas necessárias à garantia da confidencialidade das informações;

4) Comunicação: estabelece os métodos de comunicação entre os sistemas de informação, bem

como das transacções electrónicas.

Além de cumprir com o marco regulatório informacional exigido pela ANS, o sistema Unimed
também tem o desafio de estruturar o padrão de comunicação entre as suas cooperativas. Cada
cooperativa é uma empresa independente, com regime de administração autónoma e área de
actuação definida.

3. Auditoria de Sistemas de Informação – Conheça mais sobre o assunto

A auditoria de sistemas de informação visa verificar a conformidade não dos aspectos contáveis
da organização, mas sim do próprio ambiente informatizado, garantindo a integridade dos dados
manipulados pelo computador. Assim, ela estabelece e mantém procedimentos documentados
para planeamento e utilização dos recursos computacionais da empresa, verificando aspectos de
segurança e qualidade. O trabalho da auditoria de sistemas acontece com o estabelecimento de
metodologias, objectivos de controlo e procedimentos a serem adoptados por todos aqueles que
operam ou são responsáveis por equipamentos de TI e/ou sistemas dentro da organização.

Em uma auditoria os objectivos de controlo são estabelecidos com base nas actividades da
entidade, seu tamanho, qualidade de seus sistemas e controle interno e competência de sua
administração. É necessário que o auditor tenha um modelo normativo de como as actividades
devem estar sendo feitas. Assim, deve-se levar em conta as actividades das pessoas, órgãos e
produtos da entidade de modo que tais actividades não se desviem das normas preestabelecidas
pela organização.

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 4. O que é Cadeia de Valor?

Uma Cadeia de Valor é um conjunto de actividades realizadas por uma organização com o
objectivo de criar valor para seus clientes. O modelo foi desenvolvido por Michael Porter (por
isso também é conhecido como Cadeia de Valor de Porter) e basicamente descreve um processo
que as empresas podem seguir para examinar suas actividades e analisar a conexão entre elas
(chamados de elos).

Criação de Valor de acordo com a Cadeia de Valor a maneira como as actividades da cadeia são
realizadas determina os custos e afecta os lucros. Este é o principal motivo pelo qual a
ferramenta pode ajudar a empresa a entender quais são suas fontes de valor.

Quando falamos em custos, temos que lembrar que são todos e quaisquer gastos relativos à
aquisição ou produção de mercadorias. Entram na lista matéria-prima, mão-de-obra e gastos
gerais de fabricação (GGF), bem como depreciação de máquinas e equipamentos, energia
eléctrica, manutenção, materiais de conservação e limpeza para fábrica, viagens de pessoas
ligadas a fábrica etc.

Observe que o conceito é diferente de despesas, as quais são os gastos relativos à administração
da empresa, ou seja, gastos que a organização precisa ter para manter a estrutura funcionando,
porém não contribuem directamente para geração de novos itens que serão comercializados.

Reforçamos que sem uma correta apuração e classificação dos Custos e Despesas sua empresa
não tem como projectar e analisar Indicadores de Desempenho importantes como a Margem de
Contribuição, EBITDA ou Lucratividade. Além disso, como a Cadeia de Valor busca apresentar
como os custos da empresa são apresentados, é importante que você tenha na ponta da caneta
quais custos são esses.

Por que utilizar a Cadeia de Valor?

Para iniciar, um dos maiores pontos positivos da Cadeia de Valor de Porter é por ela ser uma
ferramenta de estratégia muito flexível para analisar o negócio, seus concorrentes e os
respectivos locais no sistema de valores da empresa. Além disso, pode ser utilizada para
diagnosticar e criar vantagens competitivas tanto no custo quanto na diferenciação (mais adiante

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falamos sobre isso). Isso faz com que a empresa inteira foque sua atenção nas actividades
necessárias para entregar a criação de valor.

Lembra da análise de SWOT? Utilizar a Cadeia de Valor para comparar o seu modelo de negócio
com seus concorrentes ajuda a dar uma compreensão muito mais aprofundada de forças e
fraquezas para serem incluídas na matriz SWOT. Isso pode ser extremamente útil especialmente
para o desenvolvimento de novos diferenciais.

Ainda como vantagem podemos citar que a Cadeia de Valor pode ser adaptada para
absolutamente qualquer porte de empresa e qualquer tipo de negócio. Por fim, a importância da
Cadeia de Valor está em possibilitar a avaliação da rentabilidade das operações.

A Cadeia de Valor possui diversas actividades. Falaremos sobre isso no próximo tópico.

Como realizar a Análise da Cadeia de Valor?

A Análise da Cadeia de Valor pode ser realizada de duas maneiras, de acordo com o tipo de
vantagem competitiva que a empresa deseja criar: vantagem competitiva de custo ou vantagem
competitiva de diferenciação. A escolha por uma opção em detrimento da outra deve basear-se
nas estratégias da empresa, suas metas e planeamento estratégico.

A Cadeia de Valor descreve o processo pelo qual as empresas recebem matérias-primas,

relacionam-se com fornecedores, agregam valor às matérias-primas para criar um produto
acabado e, em seguida, comercializam o produto final aos clientes.

A análise da Cadeia de Valor é realizada observando todas as etapas de produção necessárias para
criar um produto, bem como para identificar maneiras de aumentar a eficiência da cadeia. O
objetivo geral é entregar o valor máximo pelo menor custo total possível e criar vantagem
competitiva. Trata-se, portanto, de criação de valor para o cliente.

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 5. O que é a reengenharia de processos?

É um plano de acção para reestruturar uma organização de modo a melhorar a sua eficiência. A
reengenharia de processos redefine o desenho total da organização trazendo novas ideias e
métodos de trabalho que ajudam a reduzir custos e aumentar os rendimentos. Alguns processos
específicos são revistos e a sua eficiência é melhorada.

Um exemplo da reengenharia de processos pode ser aplicado no relacionamento com os clientes.

A forma como a empresa ouve o cliente, promove os seus produtos, lida com as reclamações e
serviço pós-venda podem ser analisados e continuamente melhorada, tornando assim os clientes
mais fiéis e satisfeitos.

Nas operações de produção, as empresas mudam frequentemente a disposição das máquinas e

dos postos de trabalho de forma a obter o máximo rendimento dos factores produtivos, como
resultado de acções de reengenharia de processos.

A reengenharia de processos implica a satisfação do cliente, a eficiência operacional e a melhoria

contínua. É vista muitas vezes como uma desculpa dos gestores para dispensarem pessoas e
reduzir custos.

Na reengenharia de processos é importante:

Organizar através de resultados, não actividades.

Integrar as informações de processo do trabalho ao trabalho que as produz.

Ligar actividades paralelas no fluxo de trabalho ao invés de somente integrar seus resultados.

Alocar o ponto de decisão onde o trabalho é realizado, e assim construir controlo no processo.

Capturar informações de uma vez e em sua origem.

Importante também destacar os passos a seguir:

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Prepare-se para a reengenharia de processos. Planeamento e preparação são cruciais em qualquer
projecto, e mais ainda em um que traz mudanças tão radicais como na reengenharia.

Analise e mapeie os processos AS-IS (como são).

Identifique as tarefas e processos desnecessários, cortando-os.

Desenhe do zero e valide os processos TO-BE (futuros).

Implemente os processos novos, adaptando sua empresa a eles.

Afinal, eu deveria aplicar a reengenharia de processos quando optimizando os processos da

minha empresa? Essa pergunta só pode ser respondida dentro de sua organização. As duas
metodologias apresentadas são diferentes e muitas vezes complementares. Pode parecer que a
reengenharia de processos é difícil de implementar, mas na verdade o que vai definir seu sucesso
ou não é a maneira que é implementada.

6. CAPEX e OPEX

A sigla CAPEX vem do inglês CAPital EXpenditure e significa Despesas de Capitais ou

Investimentos em Bens de Capitais. Portanto, o CAPEX envolve todos os custos relacionados à
aquisição de equipamentos e instalações que visam a melhoria de um produto, serviço ou da
empresa em si (pode ser desde uma impressora até melhorias em bens como o terreno da
empresa, por exemplo).

Em análise de investimentos em projectos, CAPEX é a medida de base para calcular o Retorno

sobre o Investimento em determinado projecto. Por questões de alinhamento, quando falamos em
investimentos consideramos tanto aqueles adquiridos por aquisição, quanto aqueles
desenvolvidos pela própria empresa, ok?

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Já a sigla OPEX vem do inglês Operacional EXpenditure. Ao contrário do CAPEX, nesta
modalidade o foco está nas Despesas e Dispêndios Operacionais e no Investimento em
Manutenção de Equipamentos. Explicando em outras palavras: são os gastos quotidianos, como
por exemplo despesas com funcionários, combustível, comercial, tributárias, manutenção de
equipamentos e com serviços terceirizados.

Capex e Opex – Exemplos

Capex x Opex exemplos Para entender melhor, imagine o seguinte: sua empresa comprou uma
máquina e, tempos depois, teve que fazer algumas manutenções. O investimento na máquina está
relacionado ao CAPEX. Já os gastos com a instalação, mão-de-obra e manutenção dizem
respeito a OPEX.

Ainda sobre a modalidade OPEX, sabe os serviços de assinatura online de música como
Spotify/iTunes etc.? Então, este é um bom exemplo de OPEX. Enquanto você pagar pela
utilização, vai receber uma biblioteca de música. Ou seja: em OPEX falamos em aluguel
inteligente de prestação de bens e serviços.

6.1 O que é Breakeven

Break-even é uma expressão inglesa que designa um ponto de equilíbrio nos negócios em que
não há perda nem ganho, nem lucro nem prejuízo.

Para o investidor, o break-even é o ponto a partir do qual ele deixa de perder dinheiro e passa a
ganhar e equilibrar o capital investido. Considera-se que nesse ponto não há ganho nem perdas.

A expressão Break-even Point (BEP) é utilizada em Economia e Finanças para indicar o Ponto
de Equilíbrio entre as despesas e receitas de uma empresa. Quando os cálculos indicam que
empresa atingiu o ponto de equilíbrio isso significa que os custos e as despesas totais são iguais à
receita total, ou seja, a empresa não teve lucro nem prejuízo.

O Break-Even Point é uma ferramenta importante para a empresa, pois além de permitir a análise
de viabilidade de um negócio, também possibilita o controlo dos resultados.

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 7. Benefícios oferecidos pelo uso de tecnologia de informação

Os benefícios que a TI oferece às organizações têm sido comprovados em algumas áreas de

aplicação dessa tecnologia, enquanto em outras permanece o debate em relação às dúvidas, se
tais benefícios de fato têm sido alcançados ou mesmo se apresentam relação positiva se
comparados aos investimentos necessários.

O estudo de benefícios oferecidos pelo uso de TI pode começar tendo como base alguns estudos
e teorias desenvolvidas para outras áreas, por exemplo a de Slack, Chambers e Johnston (2000),
que definiram que a base para o sucesso da empresa é custo, qualidade, tempo, flexibilidade e
inovação.

Os benefícios oferecidos e as reconfigurações de negócio induzidas por TI certamente devem se

refletir em benefícios efetivos para o negócio, que incluem a redução de custo obtida, por
exemplo, pela integração interna de processos e áreas; o aumento da produtividade conseguido
pela automação localizada de processos; a melhoria da qualidade resultado da utilização de
tecnologia nos próprios produtos e serviços ou mesmo nos processos para garantir a sua
efetividade; o aumento da flexibilidade obtido pela base tecnológica que permite o crescimento
do volume de negócios sem um crescimento proporcional de custos operacionais ou mesmo de
forma rápida; e a inovação conseguida com novas práticas e processos possíveis por meio da
utilização intensa de TI.

Segundo Murphy (2002), os benefícios de TI podem ser divididos em tangíveis e intangíveis. Os

tangíveis podem ser definidos como aqueles que afetam diretamente os resultados da empresa,
tais como redução de custo e geração de lucros. Os intangíveis são os que causam melhorias de
desempenho do negócio, mas não afetam diretamente no resultado da empresa, tais como
informações gerenciais, segurança etc.

Os benefícios do uso de TI podem ser definidos como custo, produtividade, flexibilidade,

qualidade e inovação, e esses benefícios podem ser entendidos como a oferta que a tecnologia
traz para as organizações. Porém, tão importante quando a oferta é o seu aproveitamento no
desempenho empresarial.

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Os vários usos de TI podem apresentar proporções diferentes dos benefícios oferecidos, de
acordo com o tipo de aplicação e nível de reconfiguração. A figura apresenta esses benefícios e
exemplos de mensuração.

Os benefícios devem ser definidos e medidos pelos solicitantes e usuários de TI, ressaltando-se
que devem ser benefícios para os negócios e aproveitados nos negócios.

8. Fatores críticos de sucesso para a implementação de uma metodologia formal de

projetos de sistemas : o estudo de caso da DIMED S/A
A escolha da Tecnologia da Informação (TI) certa, e a cuidadosa implementação dos projetos de
TI, podem significar o sucesso ou fracasso das organizações, no ambiente conturbado em que as
mesmas estão inseridas atualmente. Este trabalho, de caráter exploratório, objetivou identificar
os Fatores Críticos de Sucesso para a implementação de uma metodologia formal de projetos de
sistemas, na Dimed S/A. Além disso, procurou identificar se os respondentes identificam valor
estratégico nesta implementação – considerando as dificuldades existentes em obter retornos
satisfatórios com a TI – e também os motivos que levaram a organização a adotar esta
metodologia. A análise realizada teve uma parte quantitativa – através de pesquisa survey – e
outra parte qualitativa – identificação de categorias através de Análise de Conteúdo. Os Fatores
Críticos de Sucesso identificados, em ordem de importância foram o apoio da alta administração
(que considera em função de prazos, recursos e urgência se a utilização do método formal está
adequado e também tem papel fundamental nas mudanças organizacionais), possibilitar
mudanças nos processos de negócio (já que as mesmas são constantes e muito rápidas), gerente
de projeto com habilidades necessárias (deve aliar conhecimento a capacidades como liderança,
boa comunicação e bom relacionamento), usuários capazes e envolvidos (pois os mesmos
conhecem o negócio, e são os principais afetados pelas mudanças nos processos). Além destes
fatores destacados, são importantes o planejamento detalhado do projeto e ter missões claras e
definidas.

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 9. Bibliografia

http://hdl.handle.net/10183/8471

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html

http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm

https://www.portal-gestao.com/item/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html

http://hdl.handle.net/10183/8471

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