GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.
 Sí, ya que al recibir cada categoría tasas únicas no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Dada una estructura única de tasas, para
motivar a un empleado se haría necesario pasarlo a la siguiente
categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones de puestos.
 En mi opinión a medida que pasa el tiempo los intervalos o niveles de
compensación deberían variar de acuerdo al nuevo desarrollo del
puesto, como de las capacidades de la persona que desempeña dicho
trabajo.
 Recomendaría el método de comparación de factores, ya que
principalmente se compara el nivel de responsabilidad y se analiza el
grado de habilidad que se requiere para el puesto.
2.
Las técnicas de análisis de puestos conducen a su jerarquización,
basándose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Mediante los
estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media
para los puestos clave en el mercado de trabajo, lo cual conduce a la
última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación
del nivel de percepciones.
3.
Al conocer las condiciones externas del mercado se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad
del personal. Resulta esencial recordar que el término “mercado”
describe sobre todo en el caso de los niveles gerencial y profesional, no
sólo el área local, sino también el ámbito nacional, y crecientemente el
internacional.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las
jerarquizaciones de la Evaluación de puestos y de las tasas de ingreso
que arrojan los estudios comparativos. Por lo que al tener mayor
responsabilidad y habilidad, conociendo las condiciones del mercado
deberíamos dar a los actuarios una compensación mayor, para lograr
de alguna manera su satisfacción y lealtad dentro de la empresa.
4.

 Incentivos financieros:
 Dar incentivos por metros adicionales avanzados al día en relación al
promedio.
 Proporcionar la misma remuneración de sus horas de trabajo si
cumple la meta antes del tiempo previsto.
 Parámetros:
 La cantidad de kilómetros promedio a realizar en una jornada de
trabajo.
 El tiempo promedio necesario para la realización de un metro de sus
actividades.
 Sí, sería conveniente establecer una prima por el número de metros que
avanza su labor mensualmente, ya que esto haría que el trabajador se
 esfuerce mucho más al realizar sus labores y la obra sea terminada en el
menor tiempo que el establecido.
5.
Dos de los objetivos de la administración de la compensación señalan que
se debe:
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el
desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de
compensaciones.
 Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a
costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios,
la organización puede encontrarse compensando a niveles excesivos o
insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Por lo que sí recomendaría aumentar el sueldo base para poder adquirir
personal calificado y retener a los empleados actuales, logrando que
mejoren su productividad. Se debe invertir un poco más en capital humano
para lograr fuerza de trabajo leal y productivo.
Sin embargo no se debe solo incrementar el sueldo de nuevos vendedores,
si no equilibrar las cantidades a todos los vendedores (nuevos y actuales),
garantizando la igualdad.