Unidad 10. Gestión de todos los implicados en el proyecto.

Cambios en los La comunicación en un proyecto y la acción del líder

objetivos. Riesgos La comunicación es uno de los factores más importantes en el éxito de un
proyecto. En concreto se requiere que sea constante y efectiva entre
todos los interesados en el proyecto.

Introducción
Se tratará en esta unidad diferentes aspectos sobre tipos de contratos y
cambios en los requerimientos o condiciones.
Recuerda la lectura del libro "Fast Forward MBA in Project Management "
, así como el PMBOK Quinta edición (capítulo 3 y 6).
Y para autoexaminarte, por último, deberás ser capaz de responder
afirmativamente a lo siguiente:
1. ¿Puedo completar un formulario de cambios de condiciones? En esta unidad se pretenden ofrecer una serie de técnicas para
asegurarse que la gente correcta posee la información correcta para
2. ¿Puedo describir los riesgos de los compradores y vendedores tomar las decisiones y llevarlas a cabo. Algunas de estas técnicas ya se
para cada tipo de contrato? han visto anteriormente: comunicación con el equipo, con los gerentes y
clientes, cambios de gestión y el cierre.
3. ¿Puedo enumerar los beneficios de cada tipo de contrato?
Importante
El entusiasmo, energía, optimismo, respeto y responsabilidad que tu
demuestres será reflejado en el trabajo de tu equipo. Debes ser el líder, el
Índice gestor y el cliente que buscan.
1. La comunicación en un proyecto y la acción del líder Todos los intervinientes del proyecto necesitan contacto, y más aún los
2. Comunicación con el equipo de proyecto que están más lejos de tu círculo pero que sin embargo aportan valor al
2.1 Guía para mantener fructíferas reuniones de estado del proyecto trabajo del equipo de proyecto. Para ello se deben seguir ciertas pautas
3. La comunicación con los gerentes y clientes que eviten posibles errores futuros:
4. Documentos de control y la gestión del proceso de los cambios
4.1 Cambiar límites y el comité de cambios
5. Gestión de la configuración
6. Resumen del PMBOK
7. Resumen audiovisual de la unidad
¿Por qué tomarse tanto tiempo en este tipo de cosas? Existen varias hacerlo tú. Todo cuanto has de hacer es aprender de ellos y las personas
razones: que te rodean porque todo cuanto importa en los negocios es que salga
bien una vez. Entonces todos podrán decirte la suerte que tienes”

2. Comunicación con el equipo de proyecto

Los miembros de un equipo de un proyecto tienen cuatro grandes
necesidades:
Responsabilidad
Todos los miembros necesitan saber de qué parte del proyecto son
responsables.
Coordinación
Como miembros de un grupo, necesitan confiar en los demás. La
información sobre la coordinación les permite trabajar eficientemente.
Situación
Lograr los objetivos requiere un seguimiento del progreso donde se
identifican los problemas y las acciones correctivas. Los miembros del
equipo debe saber la situación del proyecto en todo momento.
Autorización
Los miembros del equipo necesitan saber todas las decisiones tomadas
por los clientes, sponsors y gerentes relativas al proyecto y al entorno del
mismo. Necesitan saber estas decisiones para poder tomar a su vez
decisiones sincronizadas y coherentes.
Los equipos actualmente están formados en diferentes localizaciones, con
diferentes tiempos horarios incluso en diferentes continentes pero siguen
Superación
siguen equipos reales, aunque se diga virtual para referirnos a que están
en diferentes geografías.
Importante
Las asignaciones de las tareas deben ser claras, ya que son como mini
proyectos con sus tiempos, dependencias y entregables. Una manera de
hacerlas claras es: explicar cuáles son los entregables, tener claro el nivel
de esfuerzo que se espera y las fechas de entrega, avisar de los posibles
obstáculos del camino y dedicar como jefe de proyecto un tiempo a los
miembros para preguntas, dudas, etc.

Mark Cuban
“No importa cuantas veces fracases. No importa cuantas veces casi sale
bien. Nadie va a saber ni le importan tus fracasos, y tampoco deberías
 2.1 Guía para mantener fructíferas reuniones de estado del proyecto
Aunque ya se han visto en anteriores unidades, aquí se recopilan algunas
de las ideas básicas para que las reuniones de estado del proyecto sean
útiles:

Estar preparado
Todo el mundo que asista a la reunión debe tener un informe sobre la
tarea abierta antes de asistir. Este informe es conocido en el mundo
Las reuniones además con los miembros deben asociarse a fechas anglosajón como OTR (open task report) que se puede ver en la siguiente
concretas del calendario (marcar reuniones en el calendario). tabla adjunta:
Reunión de inicio (Kickoff meetings)
Es fundamental para que el grupo de proyecto sepa que todo ha
empezado oficialmente. El formato de una reunión de este tipo puede ser
el siguiente:
 El sponsor lidera la reunión y expone el proyecto y su interconexión con
la organización.
 Los clientes son presentados, y conviene que expongan sus deseos de
lo que debería ser el producto.
 El sponsor presentará al jefe de proyecto con entusiasmo.
 Los miembros del equipo serán también presentados. También es
convenientes que otros como subcontratistas también sean presentados.
 Se pueden dar objetos de interés como comienzo de proyecto a
modeo de presente.
 Celebrar el inicio del proyecto.
Para proyectos grandes se deben hacer varias mini reuniones de inicio El OTR es un subapartado del plan de proyecto donde se ven aquellas
para que todos los equipos se vayan conociendo. El tiempo que se pasen tareas que deberían haberse finalizado pero aún no lo están y aquellas
conociendo al principio es una gran inversión de cara a futuro. que se ejecutarán de alguna manera en los dos proximos periodos de
El seguimiento posterior del proyecto debe ser sometido a un control en el informe (el período de informe es el tiempo entre cada dos reuniones de
calendario de manera regular denominadose reuniones del estado del estado de proyecto).
proyecto, en los cuales el jefe de proyecto tendrá la oportunidad de
aumentar la unión del equipo, seguir informandoles, presentar los
problemas y compartir las soluciones, asegurarse que el equipo entiende Incluir a los miembros a tiempo parcial
el progreso del proyecto y por último, que además todos comparten la Incluir a los miembros de tiempo parcial que han trabajado en las tareas o
responsabilidad de llegar a cabo todos los objetivos del proyecto. trabajaran durante los dos próximos períodos de informes.
Divulgar información del cliente
Las reuniones son buenos momentos para divulgar las decisiones
realizadas en gerencia o por los clientes. Es bueno trasmitir cualquier
feedback positivo de estos stakeholders o intervinientes.

Utilizar el informe sobre las tareas abiertas (OTR)

Hay que saber en las reuniones como están todas las tareas abiertas que
deberían haber finalizado y las que deberían estar en marcha durante los
dos próximos periodos de informes.

Tomar nota de las acciones a ejecutar

Cualquier acción debe tener su fecha y su responsable para su ejecución.

Retrasar decisiones por dos motivos

Cuando hay problemas demasiado difíciles para resolver en la reunión o
incluso no están todos los protagonistas, es preferible tomar otras
acciones. Por ejemplo si hay un problema que toma más de 5 minutos,
apartalo y dedicale una acción aparte. Los informes de estado son una formalidad obligada en equipos dispersos
geográficamente
Revisar las tareas futuras del OTR
Dado que los equipos dispersos no pueden tener ese contacto tan
Comprobar que las personas asignadas para las tareas son las
beneficioso y directo, los informes de estado están muy bien para que
adecuadas y exponer posibles problemas para desarrollarlas.
todos sepan en que momento de proyecto se está, qué tareas están por
venir y cómo será el futuro próximo hasta la siguiente reunión.
Revisar registros
Revisar los registros generados hasta el momento sobre el proyecto:
3. La comunicación con los gerentes y clientes
temas y riesgos que se hayan visto y ver cómo se están gestionando.
¿Deben ser lanzados a niveles superiores de gerencia?

De todos los intervinientes del proyecto, los clientes y los gerentes están
en la parte más alta de la pirámide de importancia. El plan de
comunicación debe detallar no sólo la información para estos
intervinientes, sino también la gestión activa para satisfacer sus
expectativas.
Repitiendo ya conceptos dados, es importante realizarse ciertas
preguntas para la relación con los clientes y gerentes:

Contestar a estas preguntas te ayudará como jefe de proyecto a gestionar

las expectativas de estos importantes afectados e intervinientes al igual
que obtener decisiones importantes de parte de ellos.
Enfrentarse a los hechos
La mejor manera de comunicar las dificultades a los clientes y gerentes es
simplemente enseñarles tales dificultades como hechos que son. Cuanto
antes tengan conocimiento de la alteración tanto en tiempo como en coste
será siempre más fácil para resolver la situación. Las probabilidades de
que el impacto sean peores más tarde se transforma generalmente en un
porcentaje muy alto.

4. Documentos de control y la gestión del proceso de los cambios

Importante sobre el control de la documentación
La documentación creada durante el proyecto y que no es parte del
producto final es en muchas ocasiones vital para hacer un seguimiento
del proyecto, y esta documentación (planos de ingeniería, documentos
intermedios, etc.) debe ser adecuadamente guardada y actualizada. Estos 1. Identificación de entregables
documentos representan una serie de decisiones para llegar a un Se deben identificar todos aquellos entregables susceptibles de la gestión
producto final y son llamados documentos de control porque son de cambios. La lista incluirá todo aquellos que los intervinientes
instrumentos para manter el control sobre el producto y el proyecto. (stakeholders) deban aprobar, incluyendo las descripciones de los
requerimientos, documentos de diseño y por supuesto el estado de
El proyecto al ser algo tan vivo puede sufrir cambios. Por ejemplo, a la trabajos.
hora de cambiar la cocina de tu casa: de lo que piensas que quieres a
hacer a lo que finalmente es hay muchos pasos. Pero tras una larga
experiencia en los proyectos, se puede llegar a una conclusión sobre el
proceso fundamental de los cambios como se puede observar a
continuación en el gráfico:
2. Creación de entregables intermedios 2. Si el cambio vale la pena pero se necesita más información, el
El jefe de proyecto y el equipo desarrollarán estos entregables requerimiento puede ser devuelto al equipo de proyecto con
intermedios ya que son los que producen y ejecutan el proyecto. A preguntas específicas.
medida que cada uno de los entregables se realiza será objeto de
aprobación por los intervinientes (stakeholders) 3. El requerimiento es denegado y las razones se registran.
Independientemente del resultado de la evaluación, la petición se
3. Evaluación/modificación por parte de los intervinientes actualiza en el registro y se informa al peticionario del resultado.
(stakeholders)
Una vez que el producto es creado varios intervinientes lo examinarán y Cuando los intervinientes aceptan formalmente el cambio, esta aceptación
pueden pedir modificaciones. Este paso durante el desarrollo del producto será registrada incluyendo quién la aprobó, la fecha y el impacto. Este
es repetido hasta que los intervinientes estén satisfechos con los cambio puede producir una actualización del plan del proyecto como a
documentos. añadir, cambiar o retirar actividades. Si el cambio afecta a un documento
de control, el documento será actualizado y la nueva versión sera la base
4. Examen de las peticiones y recomendación de una nueva acción.
De manera general, el jefe de proyecto o equipo examinará todos los
cambios potenciales para saber el impacto que tendrá en el costo, tiempo
y calidad del producto, y hará una recomendación sobre si sería bueno
aceptar o rechazar el cambio potencial. Tanto la evaluación como la
recomendación también serán registrados.
5. El registro de los requerimientos para los cambios
A medida que los cambios aparecen debido a los intervinientes, un equipo
designado registrará todas las peticiones de cambios con la fuente, la
fecha y la descripción del cambio. Cada uno de los cambios tendrá un
identificador único, generalmente un número, que pueda ser fácilmente
trazable y referenciable.

6. Aceptación formal
Los intervinientes aceptan formalmente el producto y generan un registro
sobre quién lo aprueba y la fecha de aprobación. En este punto dicho
registro se transforma en un control documental. Es una base para
empezar la acción, donde los miembros del equipo ejecutarán las
decisiones representadas en dicho producto aprobado. Este producto
será ahora sujeto de la gestión de configuración.
7. Continua evaluación/modificación del interviniente
Existen tres posibles resultados a la evaluación:
1. El cambio es aceptado como recomendado o con modificaciones
leves.

4.1 Cambiar límites y el comité de cambios
Los cambios de límites pueden ser los siguientes:
Existen cuatro categorías para la formación del comité de cambio:
Representantes del equipo de proyecto
Son los que ofrecen mayor experiencia en el cambio propuesto y en el
efecto coste, tiempo y funcionalidad. Aunque generalmente es una
función del jefe de proyecto, también es apropiado para ciertos miembros
del equipo.
El representante del cliente
Además de saber la implicación del cambio en el coste y en el tiempo,
debe saber su influencia en la utilidad del producto.
Representante de los grupos relacionados con el producto
Cuando algunas veces existe un cambio, este genera sinergias a otros
elementos que implican cambios en cadena, y este comité logrará prever
cuáles son para los demás departamentos y/o afectados.
Representantes de los gerentes funcionales
Representan la política de la empresa. Si por ejemplo el equipo de
proyecto realiza o quiere realizar algún cambio que implique un nuevo
proveedor, la empresa deberá decir algo al respecto.
No permitas que el proceso de la gestión del cambio sea derrocado
No hay nada como tener un proyecto en el que los cambios sean masivos
por el esfuerzo enorme en los cambios. El proceso de gestión del cambio
permitirá equilibrarlo.
5. Gestión de la configuración
Imagenemos que estamos en un trabajo multidisciplinar y con gran
cantidad de departamentos. Puede que en la documentación se esté
diseñado la quinta versión, pero sin embargo el trabajo se esté realizando
actualmente con una versión anterior, y en otros casos, con la original. En
este punto, alguien tiene que darse cuenta de que las cosas no cuadran.
La gestión de la configuración preve desastres como el comentado
limitando los cambios en los documentos de control y otros entregables.
Esta gestión de la configuración es como un subapartado de la gestión de
los cambios.
¿Qué productos son susceptibles de estar sujetos a la gestión de la
configuración?
Hay ciertos productos en los que son fácilmente detectables los errores,
pero hay otros productos más intangibles que necesitan de la gestión de
la configuración porque pueden surgir miles de versiones durante el
proyecto. Estos posibles candidatos son:
 Los documentos de control son fácilmente cambiables (muchos
archivos en el ordenador) y ello conlleva a la posibilidad del cambio sin
el conocimento de otros grupos del proyecto.
 Productos producidos por el ordenador y guardado en archivos
electrónicos.
 Prototipos
creados con muchos cambios y que deben ser controlados
para no confundirse de versión.
 Test de simulación real
La gestión de la configuración se realiza de manera muy pronunciada en
la manufactura de productos complejos como los automóviles y los
aviones. Cada revisión o actualización de un componente del producto es
automáticamente controlado bajo el proceso de la gestión de
configuración. A continuación se dan los pasos del proceso para generar
la gestión de la configuración:
Paso 1: identificar los productos
Hay dos formas de tipos de control: los productos finales y los entregables
intermedios. Sendos productos necesitan ser identificados dentro de la
Estructura de trabajo WBS.
Paso 2. Establecer la estructura de control
Un número de preguntas deben ser respondidas para diseñar la
estructura de la configuración:
 Si un fichero de un ordenador o un papel en un armario necesitan una
actualización ¿cómo controlarás quién lo actualiza?
 ¿Necesitas un registro de los cambios? Al final del proyecto, ¿será útil
comparar la primera versión aprobada con la final? ¿Será útil saber
porqué se hicieron tales cambios? Si las respuestas son afirmativas la
siguiente pregunta es ¿Cuanto estás dispuesto a gastar? Si necesitas
un registro de los cambios, el registro debe ser suficiente o necesitas
un registro para tema controlado.Si, por otra parte, no necesitas un
registro de los cambios o si el producto final es lo único que importa,
esto simplificará tus estructuras de control (porque cada versión
desactualizada puede ser descartada o eliminada).
 ¿Cómo sabrá la gente que tienen la última versión actualizada? Esto
puede ser realizado con números de versiones o fechas de revisión en
los documentos electrónicos. Los productos tangibles deberán tener
pegatinas.
Paso 3. Asignación de las responsabilidades de la gestión de la
configuración
Alguien, preferiblemente no el jefe de proyecto, necesita ser responsable
de implementar y administrar la estructura. Puede ser llevado por
miembros del equipo. Todos los miembros del equipo necesitan respetar
los controles y seguir las normas, pero hasta que no se asigna la
responsabilidad específicamente, los controles no se consideran
completamente implementados.

6. Resumen del PMBOK
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos
necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución
del proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para comprender sus
necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en
que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una
adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades
del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como
uno de los objetivos clave del proyecto.
Los interesados del proyecto son individuos, grupos u organizaciones que
pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como afectados
por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Comprenden
personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, la organización
ejecutora o el público, que están involucrados activamente en el proyecto,
o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa
por la ejecución o la conclusión del proyecto. También pueden influir
sobre el proyecto y sus entregables. Los interesados pueden encontrarse
en diferentes niveles dentro de la organización y poseer diferentes niveles
de autoridad, o bien pueden ser externos a la organización ejecutora del
proyecto.
Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de
interesados, tales como:
 Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose
en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”)
con respecto a los resultados del proyecto;
 Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basándose
en su nivel de autoridad (“poder”) y su participación activa (“influencia”)
en el proyecto;
 Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados
basándose en su participación activa (“influencia”) en el proyecto y su
capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del
proyecto (“impacto”); y
 Modelo de prominencia, que describe clases de interesados
basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia
(necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es
adecuada).
Además de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de
gestión de los interesados a menudo proporciona: • Los niveles de
participación deseado y actual de los interesados clave; • El alcance e
impacto del cambio para los interesados; • Las interrelaciones y posible
superposición entre interesados que se hayan identificado; • Los
requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del
proyecto; • La información a distribuir entre los interesados, incluidos el
lenguaje, formato, contenido y nivel de detalle; • El motivo para la
distribución de dicha información y el impacto esperado en la participación
de los interesados; • El plazo y la frecuencia para la distribución de la
información necesaria a los interesados; y • El método para actualizar y
refinar.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el
inicio del proyecto hasta su finalización y es responsabilidad última del
director del proyecto. El plan para la dirección del proyecto, el enunciado
del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados
por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea
rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo
los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios.
Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben registrarse por
escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de
gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio están sujetas a los
procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la
configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir
información sobre los impactos estimados en el tiempo y en el costo.

Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada

o rechazada por un responsable, generalmente el patrocinador o el
director del proyecto. Dicho responsable estará identificado en el plan
para la dirección del proyecto o en los procedimientos de la organización.
Si fuera necesario, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
incorporará un comité de control de cambios (CCB), que es un grupo
formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar
o rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar
dichas decisiones. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir
la revisión o reelaboración de estimaciones de costos, secuencias de
actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de
alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden requerir
ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros documentos del
proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de
aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del
contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Algunas solicitudes de cambio pueden requerir la aprobación del cliente o
del patrocinador tras la aprobación por el CCB, a no ser que aquéllos
formen parte del mismo.
7. Resumen audiovisual de la unidad