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Introdução aos conceitos

de Estratégia.

Eduardo Vilela
Carlos Lidizia Soares
8 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

Meta Apresentar os principais conceitos sobre estratégia, os seus

desdobramentos e implicações.

Objetivos Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. Entender a importância da administração estratégica nas

organizações contemporâneas.

2. Conhecer os principais conceitos relacionados à

administração estratégica, a estratégia e a sua concepção..

3. Diferenciar metas e objetivos estratégicos.

4. Refletir sobre a importância do pensamento estratégico.

Reflexão
Vamos iniciar tratando os conceitos centrais que formam a base de sustentação dos
nossos estudos.

O que é estratégia?

Fonte: http://legacycretive.gettyimages.com/source/
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sterID=200248900-001&brandID=2
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As pessoas demonstram que sabem reconhecer a importância da estratégia para a

empresa. Há muito debate sobre o que é estratégia e como criá-la. E, mesmo que haja
uma vasta bibliografia sobre a criação de estratégias, muito pouco foi escrito sobre sua
implementação.

Este tema considera a estratégia como um processo que provoca grandes mudanças,
a fim de que a organização possa alcançar resultados excepcionais. Estratégia tem a ver
com a compreensão do que você faz, focando o futuro a longo prazo, para determinar o
que você deseja se tornar – e mais importante ainda –, focando o modo pelo qual você
pretende atingir esse resultado.

Para reflexão
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória
sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas”.
Sun Tzu
A arte da Guerra

Por exemplo, considere uma empresa que fabrica videogames. O negócio primário
dessa empresa é entreter pessoas. À medida que a empresa se projeta no futuro, ela pode
determinar que uma de suas prioridades a longo prazo é fazer com que sua marca se
torne conhecida em todo o mundo. A estratégia da empresa, portanto, seria focar como
a organização planeja desenvolver seus negócios e sua marca e entrar no mercado global
nos próximos anos.

Estratégia: arte ou ciência? Ou ambas?

Fonte: http://legacycretive.gettyimages.com/source/ Fonte: http://legacycretive.gettyimages.com/source/

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Estratégia pode ser vista como um misto de arte e ciência. É uma arte porque requer
raciocínio criativo, uma habilidade para identificar futuras situações alternativas, e grande
capacidade de comunicação para inspirar e envolver aqueles que vão implementar a
estratégia. É uma ciência porque exige que os gerentes coletem e analisem informações
que possam ser transformadas em ação.

Por que a estratégia é importante?

Desenvolver um produto ou um serviço bem-sucedido

não é o suficiente para uma empresa. Sem uma estratégia,
uma organização fica à deriva e vulnerável às variações do
mercado, bem como às ameaças competitivas.

Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização.

Fonte: http://legacycretive Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência
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ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.
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dID=145

Fonte: http://legacycretive.gettyimages.com/source/brazilsos/MasterDel
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Uma estratégia sólida, executada com habilidade, promove significativas mudanças

estruturais no modo como a empresa realiza seus negócios, diferenciando-a de seus
concorrentes. A estratégia cria um marco para a evolução progressiva da organização.
Disponibiliza informações e o direcionamento necessário para que os gerentes possam
definir seu trabalho e ajudar sua organização a permanecer competitiva.
 Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia
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Como desenvolver uma estratégia e quem deve

participar?
A estratégia é alcançada por meio de dois processos fundamentais:
planejamento e implementação. Muitas empresas envolvem tanto a alta
gerência quanto as unidades nos processos de planejamento estratégico.
Por qual motivo as unidades devem ser envolvidas?

Porque elas têm um extraordinário conhecimento sobre a organização

e podem fazer recomendações abalizadas sobre o que a empresa deve
fazer e qual o caminho a ser seguido. Além disso, quando as unidades são
envolvidas no processo de planejamento, elas ficam mais propensas a apoiar
e a implementar os planos criados.

Em resumo, as unidades constituem o centro de implementação de

uma organização. Elas dispõem de liderança, pessoas, de capacitação e de
recursos financeiros necessários para uma execução eficaz. Elas têm tanto
a habilidade necessária para implementar um plano quanto o poder para
transformá-lo em fracasso.

Estratégia bem sucedida

IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA

As metas devem ser Entendimento

Avaliação objetiva dos
simples, consistentes, profundo do
seus recursos
e de longo alcance ambiente competitivo

As organizações que não incluem as unidades no processo de

planejamento geralmente conseguem resultados inferiores aos daquelas
que procedem dessa forma. Ao empreenderem juntas o processo de
planejamento, a alta gerência e as unidades asseguram que as estratégias da
empresa – tanto as da empresa quanto as das unidades – estejam fortemente
alinhadas e possam ser seguidas por uma implementação bem-sucedida.
12 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

O foco deste tema

Este tema aborda brevemente como as organizações empreendem o
processo de planejamento estratégico e, na seqüência, mostrará de forma
detalhada como a estratégia é implementada em uma organização. O tema
mostra como a estratégia é vista pelos olhos de um líder ou de uma pessoa
que trabalha em uma unidade, e não pela perspectiva da cúpula.

Uma observação sobre termos

Atenção

C ada organização tem sua própria maneira de empreender tanto o planejamento

estratégico quanto a implementação. Conseqüentemente, tanto a forma como
os processos se desdobram quanto os termos associados a esses processos variam de
organização para organização. Este tema examina os elementos-chave dos processos
de planejamento estratégico e da implementação e define os termos em linhas gerais
para que possam ser compreendidos pelo maior número possível de pessoas, gestores
ou não.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Penicilina

Quais os elementos de um plano estratégico?

Antes de discutirmos o processo de planejamento estratégico, é
importante compreendermos os elementos que dele fazem parte.

Os planos estratégicos podem variar, mas, geralmente, contêm os

seguintes componentes:

1 declaração de direcionamento;

2 objetivos estratégicos;

3 questões prioritárias;

4 planos de ação.

As organizações podem utilizar diferentes termos para esses

componentes, que também podem diferir no modo como são descritos.
Entretanto, muitas organizações disponibilizam informações sobre suas
estratégias e, em linhas gerais, explicam como planejam tais estratégias.
 Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia
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Texto complementar sobre Reflexão Estratégica: de Paulo Roberto Motta

* Reproduzido e adaptado de: “Reflexão e Emoção Estratégicas; construindo
firmeza na decisão empresarial:, Parceria em Qualidade, (6), 28, 1998; Gestão
Estratégica, PAHO, 1998; e INA, 2001

Reflexão e emoção estratégicas

Por seus impactos substanciais na empresa moderna, as
atuais transformações econômicas, sociais e tecnológicas
caracterizam-se como passos definitivos, sem possibilidade
de recuperação de condições concorrenciais anteriores. Na
verdade, neste início de século, avança a mundialização da
economia: substituem-se os espaços nacionais de concorrência
pelos internacionais, rompem-se as fronteiras dos mercados
financeiros e cresce a desproteção dos governos às empresas.
As sociedades tornam-se mais complexas: as indústrias se
especializam, o desenvolvimento já não cria tantos empregos,
e os maiores investimentos se dirigem à imaterialidade da
informação e da inovação. A instantaneidade das informações
acelera tanto os sonhos e as esperanças quanto as decepções.
O sistema produtivo moderno, criado para a riqueza, dispõe
hoje de técnicas similares a de um sistema destrutivo, tal
como a guerra. Táticas de destruição são pensadas em
pé de igualdade com as da construção e do progresso.
A terminologia da gerência torna-se cada vez mais a
linguagem da guerra: aliar-se, causar danos, ocupar espaços
e conquistar posições inimigas. A visão otimista, e de certa
forma romântica, que caracterizou a construção das primeiras
teorias de planejamento organizacional repõe-se com a visão
de batalhas. Por exemplo, a própria empresa privada como
agente de progresso se transforma perante a comunidade,
passando de agente criativo a agente destruidor de empregos,
de produtora tanto de riqueza quanto de exclusão, tanto de
alegria quanto de estresse.
Crescem as incertezas e, sobretudo, a ignorância quanto ao
futuro; mudam-se as lógicas e os parâmetros de pensamento
e ação, e se reforça a crença de que já não se pode ficar
desarmado diante do futuro.
14 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

A constatação diária do inesperado, das rupturas e dos

estragos nos planos e previsões revela todos os dias a
incapacidade humana de conhecer o futuro e a fragilidade
dos mais sofisticados instrumentos de previsão. Na verdade, o
mundo sempre foi incerto e imprevisível e, talvez, não menos
surpreendente. Mesmo em épocas mais remotas, nas quais
hoje se presume a tranqüilidade rotineira, as pessoas não
ignoravam menos o futuro e conviviam intensamente com
incertezas. A própria história da humanidade é o relato da
incerteza e das adaptações constantes a um ambiente físico
e social de hostilidades e imprevisibilidades. O século XXI será
tão ou mais desconhecido quanto o foi o século XX. Ninguém
escreveu o futuro: ele é imprevisível, mas existe e vai nos
alcançar da maneira mais inesperada.
O que distingue a época atual é a chegada rápida do futuro.
Hoje, a realidade distancia-se velozmente dos sonhos e planos:
o presente se evapora, qualquer passado está distante, e o
futuro chega numa velocidade desconhecida. As bases mais
sólidas são frágeis, as conquistas mais árduas são delicadas e
pouco resistentes. A única certeza quanto ao futuro é de que
ele será diferente: quem não aderir à diferença sucumbirá à
armadilha do próprio êxito presente. Planos organizacionais
já servem menos para direcionar e mais para registrar a
capacidade de dirigentes e gerentes de imaginar, intuir e
racionalizar o futuro.
Antigamente, na gestão empresarial, se distinguiam mais
facilmente as fases de estabilidade e de turbulência. Hoje,
a ignorância sobre o que há de vir e a velocidade das
transformações fazem das mudanças constantes os marcos
fundamentais da sobrevivência. Se o contexto se altera
bruscamente, mesmo os caminhos mais pensados e refletidos
devem se alterar.
Se o futuro não está escrito, nele existem várias possibilidades, e
a única alternativa para a empresa é construí-lo e direcioná-lo.
Por serem os dirigentes de hoje responsáveis por suas previsões
e imprevisões, a maior ignorância quanto ao futuro os aturde:
eles são cada vez mais instados a pensar no futuro e a procurar
 Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia
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conhecer o que, por definição, não podem saber. Trata-se de

um paradoxo estratégico: dedicar mais tempo a dados fictícios
como um imperativo de sobrevivência.
A formulação estratégica contemporânea parece cada vez
mais uma forma de se desligar da realidade ou de trazer o
futuro ao presente. Como refletir sobre o futuro sem usar
unicamente a imaginação? Como agir no desconhecido sem
aceitar os impulsos intuitivos e emocionais? O futuro precisa
ser pensado, imaginado e sonhado para se justificarem e se
desenharem as ações presentes.
Em princípio, a reflexão estratégica não pode abandonar sua
dimensão racional com base no conhecido e sistematicamente
analisado para interferir no futuro. O planejamento estratégico
se fundamenta no antiacaso: contradiz posturas passivas de
esperar os eventos para se posicionar diante deles.
A decisão estratégica não prescinde da racionalidade: necessita
de lógica, de previsibilidade e de tangibilidade. A linguagem
comunicativa da gerência é racional e lógica. Constitui-se de
termos relativamente aceitos que tornam possíveis a construção
e a compreensão da visão organizacional. Ademais, a decisão
estratégica precisa de alguma previsibilidade, de explicações
sobre antecedentes e conseqüentes, além de definições sobre
resultados a alcançar. Através das análises sistemáticas,
implícitas na lógica racional, procura-se integrar decisões
estratégicas e conscientizar-se sobre riscos e incertezas.
No entanto, a racionalidade estratégica é insuficiente.
A construção da visão organizacional baseia-se cada vez
menos em projeções do passado e tendências do presente e
cada vez mais em “dados” do futuro – expressão paradoxal
para dar realidade, no presente, a imaginações e intenções
sobre o porvir.
Variações ambientais provocam uma pluralidade de novas
percepções sobre o futuro. Exigem respostas rápidas que ferem
não só a lógica estabelecida como a linguagem comum. Novas
lógicas precisam ser reconstruídas: o reacender da intuição
cria ilógicas e conflitos entre os gerentes do processo, que
acabam por receber de dirigentes superiores sinais ambíguos
e contraditórios sobre os caminhos a seguir.
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Explosões intuitivas e energia emocional latente na

construção lógica das estratégias readquirem maior força na
implementação pela necessidade de reagir e de se adaptar às
novas provocações que chegam à organização.
Apesar de necessária, a intervenção emotiva é insuficiente.
A emoção traz vigor e rapidez à decisão, mas fragmenta
a organização, além de reduzir a consciência sobre risco e
incerteza.
Críticos do planejamento estratégico insistem na inutilidade do
pensamento antecipatório e das análises para a formulação
estratégica: antecipar é distanciar-se da realidade, e, como
a análise não é a síntese, não serve à decisão. Condenam
o planejamento e as reflexões programadas por tirarem
as pessoas da realidade das ações concretas e conduzi-las
a reflexões abstratas e pouco úteis. Defendem a reação
adaptativa e a proação intuitiva como métodos fundamentais
da estratégia.
Vale lembrar que toda intervenção é na realidade uma
descoberta e, portanto, um aprendizado contínuo sobre erros de
previsão relativos a mutações e à evolução dos acontecimentos.
Assim, se a estratégia se constrói progressivamente durante o
caminho, necessita de uma reflexão inicial para se conhecer
um mínimo sobre investimento e risco. Não há nada de
errado em planejar estrategicamente, mas sim em ficar
escravo dos planos.
Por outro lado, é preciso separar previsão das intenções
estratégicas. Por exemplo, pode não ter acontecido exatamente
como se previu; assim sempre será, porque ninguém conhece
o futuro. No entanto, as intenções podem ser alcançadas
porque as variáveis principais estiveram presentes. Dispensar
planejamento porque as previsões falham equivale a deixar ao
acaso todas as intenções humanas e organizacionais.
Planejamento não se reconhece somente por planos formais
nem isoladamente, pelo cotidiano das decisões intuitivas. Por
não estarem escritas em documentos formais, não significa
serem as decisões fruto da imaginação ou da reação emotiva.
 Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia
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Dirigentes tendem a exagerar o seu poder de intuição como

forma de manifestar habilidades gerenciais incomuns. Mas, na
verdade, grande parte de suas intenções é explicada por fatos
e previsões.
Existe uma relação cada vez mais próxima entre a reflexão
estratégica racional e a emoção estratégica.
A reflexão estratégica, segundo procedimentos lógicos e
racionais, constitui apenas uma parte da decisão estratégica.
Facilita o pensamento abstrato e globalista sobre a realidade
por parte daqueles que são cotidianamente pressionados a
uma visão restrita da organização. Planejar sistematicamente
é uma forma de ensinar interdependências, antecedentes e
efeitos colaterais das ações estratégicas. Provoca confrontações
de idéias, argumentos e justificativas de por que determinadas
coisas são feitas e outras não.
A visão global antecipatória e de interdependência introduz
as dimensões de risco: ao se procurar antever a realidade,
se revêem as grandes linhas estratégicas da organização.
A reflexão estratégica procura compreender o futuro e as
mudanças necessárias à sobrevivência e ao progresso.
Razão e emoção se complementam na estratégia por processos
complementares e cíclicos. A energia intuitiva permite resposta
rápida e maior convicção para a ação. A reconstrução lógica
recupera a linguagem comum sobre resultados e readquire a
consciência dos riscos.
Pensar estrategicamente é voltar-se para o futuro, produzir
análises inusitadas sobre o presente, conscientizar-se de
fatores críticos e, principalmente, questionar atuais decisões.
A reflexão estratégica pressupõe a sabedoria do pensamento
sistematizado, da consulta, da participação e das análises.
Portanto, constrói-se na razão, na experiência, na convicção;
fundamenta-se em valores e dados que deixam claros os motivos
da ação. Momentos claros e exclusivos de reflexão estratégica se
complementam pelos impulsos intuitivos e emotivos.
A ação estratégica é impulsionada pela intuição emotiva:
usa a energia da emoção para agir. Reforça a coragem da
iniciativa, de errar e de saber corrigir, de perdoar e envolver a
todos na ação. A emoção estratégica evita retardar as decisões
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para esperar apoio ou convicções; provoca a ação diante da

primeira convicção e permite que erros ocorram mais cedo
e a tempo de serem corrigidos. A emoção estratégica troca
indecisão por ação, e dirigentes receosos por pessoas mais
diretas e convictas.
A atitude emocional em relação ao futuro é menos passiva, reativa
ou antecipatória, e mais intencional. Estrategicamente, significa
menos aceitar, prever ou adaptar, e mais moldar o futuro.

ATIVIDADE

O que é uma estratégia corporativa?

Um plano para esclarecer quem são os clientes da empresa e o que eles

valorizam.

Um plano descrevendo aonde a empresa deseja chegar e como ela pretende

alcançar esse objetivo.

Um plano apresentando os objetivos operacionais de sua empresa para os

próximos 12 meses.