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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Págs.

66 - 87

MODELO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PARA PYMES
INNOVADORAS
R esumen A bstract
Este artículo describe los fundamentos teóri- This paper approaches to the theoretical
cos para el mejoramiento de la gestión de foundations of production and logistic
producción y logística de las PyMES. Esta management in small business adminis-
es una época de constantes cambios donde tration. This is a time of complex changes:
los mercados, los productos y los competi- markets, products and competition envi-
dores se transforman tan rápido que las or- ronment get into sudden transformations, Por
ganizaciones colombianas difícilmente res- and most of the enterprises and organi- Andrés Velásquez
ponden a las nuevas circunstancias. Es real- zations can hardly adapt to new circum- Contreras
Docente Investigador. Centro
mente complejo mantener un nivel de stances. It is difficult to compete efficiently
de Investigaciones EAN
competitividad lo suficientemente sólido y and even more difficult to guarantee a
E-mail:anveco02@yahoo.com.mx
sostenible como para garantizar una posición position in the market. Organizations appeal
en el mercado. Las empresas apelan a las to new strategies; most of them promote
distintas estrategias conocidas; sin embargo, following international tendencies, but they
cómo y con quién se pondrán en práctica ta- are not actually ready to put them into the
les estrategias es lo que asegura la diferen- praxis. Who and how all this theoretical so-
ciación, el valor agregado y el éxito. lutions can assure competitive advantages
and turn know-how a real capital.
Este artículo presenta un modelo de ges-
tión para los sistemas de operaciones de la This paper presents a management strategy for Palabras claves:
Gestión de opera-
PyME. En él se destaca la gestión de pro- the operative systems in small business. It em-
ciones, logística,
ducción con relación a la logística. Este phasizes on product and logistic administrations, PyMES.
modelo es resultado de una investigación as a result of a descriptive research previously
descriptiva realizada a un centenar de em- applied to a hundred of companies from differ-
presas de distinto tamaño. ent areas and sizes in the Colombian context.

Este artículo fue entregado el 26 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 de
marzo de 2003.
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

ra la diferenciación, el valor agregado y el

I NTRODUCCIÓN éxito. En este sentido, este artículo presen-


ta un modelo de gestión para los sistemas
de operaciones de la PyME. En él se des-
Esta investigación tiene como objetivo ha- taca la gestión de producción con relación
llar en la realidad empresarial nuevas posi- a la logística. Este modelo es resultado de
bilidades, metodologías y alternativas de de- trabajar con un centenar1 de empresas de
sarrollo estratégico que fortalezcan su distinto tamaño bajo la modalidad de inves-
competitividad. De igual manera se preten- tigación descriptiva con base en métricas,
de validar, fortalecer, renovar y ajustar las a partir de listas de chequeo y de un estu-
teorías foráneas al medio colombiano. dio de caso compuesto.

Este artículo es la fundamentación teórica Este modelo se articula al trabajo que viene
y procedimental de instrumentos para el me- desarrollando el grupo de investigación de
joramiento de la gestión de producción y la EAN especializado en la Gestión de las
logística, particularmente diseñados para PyMES, tema amplio y variado. Hoy se han
pequeñas y medianas empresas. concretado y se están validando las herra-
mientas que permiten la conversión de las
Esta es una época de constantes cambios PyMES naturales en PyMES innovadoras,
donde los mercados, los productos y los capaces de enfrentar esta época.
competidores se transforman tan rápido que
las organizaciones colombianas difícilmen- En particular, el modelo de gestión de ope-
te responden a las nuevas circunstancias. raciones para PyMES es distinto al de la
Es realmente complejo mantener un nivel gran empresa, básicamente por los recur-
de competitividad lo suficientemente sólido sos tecnológicos utilizados, el lenguaje, la
y sostenible como para garantizar una po- estructura y la cultura bajo la cual opera el
sición en el mercado. Las empresas apelan modelo. Todas las empresas tienen que
a las distintas estrategias conocidas; sin comprar, transformar, vender y suministrar
embargo, cómo y con quién se pondrán en el bien o el servicio. Por lo tanto, plantear
práctica tales estrategias, es lo que asegu- un modelo significa proponer un conjunto
de requerimientos y acciones que permiten,
de manera sistemática y repetitiva, alcan-
zar este objetivo.

MARCO CONCEPTUAL

Aunque durante todo este artículo se hará


referencia a distintos conceptos, en prime-
ra instancia se expondrán los referentes al
título de este artículo: modelo, gestión y
operaciones; producción y logística.

Los modelos

En sentido amplio, los modelos son repre-


sentaciones de una porción de la realidad,
constituyen un instrumento de comunicación
y análisis; los planos, los mapas, las ma-
quetas, las gráficas, los diagramas, los or-
ganigramas, el modelo del sistema solar, la
estructura genética, las ecuaciones mate-
máticas, la ISO 9001, etc., son ejemplo de

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ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

modelos. Son importantes porque éllos re- servicios de salida o resultantes de la orga-
presentan las interrelaciones, la estructura nización. Desde el punto de vista del siste-
y las funciones del sistema objeto de estu- ma, es el conjunto de materiales, fuerza de
dio; establecen el límite de su acción y per- trabajo, capital y tecnología que concretan
miten realizar pruebas variando sus com- la fabricación de un producto o prestación
ponentes, obteniendo como resultado una de un servicio.
mejor comprensión de las características de
la situación. La planeación de la producción: se ocupa de
la toma de decisiones relacionadas con los
Los modelos han permito realizar el análisis procesos de producción, de modo que los
de situaciones experimentales con acepta- productos o los servicios se ajusten a las es-
bles resultados, por su bajo costo y facilidad pecificaciones, a los plazos, a las cantidades,
de manejo. “Un modelo es una representa- al costo y a la calidad requeridas. Permite
ción cualitativa o cuantitativa de un proceso manejar exitosamente el factor humano, el
o una tentativa que muestra los efectos de capital y los materiales, permitiendo que la
aquellos factores que son importantes para organización alcance sus objetivos.
los propósitos que se consideran.”2
Las expresiones: gerencia de producción,
Al desarrollar un modelo, se recomienda dirección de operaciones, administración de
empezar por una versión sencilla y mover- operaciones, administración de producción,
se en forma evolutiva hacia modelos más planeación, programación y control de pro-
elaborados que se ajusten a la complejidad ducción, y gestión de producción, tienen
del problema real. Este proceso de enrique- profundas diferencias teóricas; sin embar-
cimiento del modelo permite planear su de- go, en el ejercicio gerencial son sutilezas.
sarrollo y hacer ajustes continuos.3 Para el caso de este artículo son expresio-
nes sinónimas.
La gestión
Logística
Gestión, acción de administrar, es decir,
hacer diligencias conducentes al logro de Desde el punto de vista de las operaciones,
un negocio; coloca al empresario frente a la logística es un conjunto amplio de activi-
un estilo gerencial más dinámico, orientado dades relacionadas con el movimiento y el
a los resultados.4 almacenamiento de materiales, productos
e información. Estas actividades se reali-
La gestión es un conjunto de acciones para zan para lograr dos metas comunes: alcan-
alcanzar un objetivo. En este sentido, es un zar un flujo continuo de las procesos, sin
concepto ambiguo con respecto a la admi- cuellos de botella y brindar un nivel acepta-
nistración, aunque con frecuencia son usa- ble de servicio a los clientes; por lo tanto es
dos de manera indistinta5 . En ocasiones la necesario gestionar un sistema logístico a
gestión apunta al proceso de toma de deci- bajo costo.7
siones6 ; en otras es aceptada como la con-
currencia de la ejecución, el análisis y el La logística es la disciplina que estudia,
control. En síntesis, la gestión es la interfase administra y gestiona integralmente las ac-
entre planeación-acción, acción-control y tividades de apoyo a una estrategia
control-planeación. organizacional, centrada en los procesos
de abastecimiento, traslado, almacena-
La producción miento, conservación y distribución de
materiales, productos e información, efec-
Es una función fundamental de toda orga- tiva y económicamente, siguiendo reglas
nización. Comprende aquellas actividades y políticas en cumplimiento y desarrollo del
relacionadas con la creación de bienes y objetivo corporativo8.

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MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

GERENCIA Y ADMINISTRACION EN LAS


PyMES

La administración surge naturalmente. Bien


o mal se administra el hogar, la finca, el patri-
monio o el agua de una comunidad. Muchos
de los grandes empresarios colombianos
como Pepe Sierra9 , Nemesio Camacho, San-
tiago Eder y otros más recientes: los herma-
nos Grajales10 , Jesús Guerrero11 , son ejem-
plos que demuestran que es posible admi-
nistrar con el sentido común. Sin embargo,
en casi todos los casos, el crecimiento de las
empresas conlleva administrar científicamen-
te, profesionalizar muchos de los cargos cla-
ves de la empresa y formar una estructura
(burocrática)12 , que permite la especialización
del trabajo y aumentar la eficiencia.

El proceso de crecimiento y maduración de


las empresas hace necesario recorrer ca-
minos más difíciles que han sido estudia-
dos por expertos y otros empresarios.13 Los
principios y teorías derivados de esos estu-
dios facilitan el trabajo de los nuevos ge-
rentes, de los empresarios que se han he- utilidad a 1.000 despachos, a 1.000 orde-
cho a puro pulso y que desean mantenerse nes a los empleados, a 1.000 cotizaciones
y llegar mucho más lejos de lo esperado. para ahorrarse 500.000 pesos en una com-
pra. El hombre más valioso y, por tanto su
El empresario como todo ser humano tiene tiempo, es el gerente; el empresario madu-
limitaciones; requiere por tanto, dar un paso ro que conoce su empresa tanto, que sabe
de madurez y entregar a otros colaborado- hacer todo. Esa experiencia y conocimien-
res la parte operativa, tareas que el empre- to es la materia prima para desarrollar y
sario por diez, quince o más años viene rea- hacer competitiva la empresa, es decir, ga-
lizando muy bien, pero que hoy por el tama- rantizarle un futuro exitoso.
ño de su empresa y lo agresivo del mercado
no debe realizar. Debe dedicar más tiempo El empresario de hoy debe desarrollar los
a garantizar la permanencia de la empresa mecanismos para mantener el control de
en el mercado, planteando estrategias todas las operaciones, sin necesidad de es-
novedosas, estableciendo nuevas relaciones tar involucrado; debe seguir haciendo su-
con distintos proveedores o distribuidores, gerencias y seguir informado; además debe
consiguiendo aliados, es decir, desarrollan- delegar en personal idóneo tareas del día
do la empresa hacia y en su entorno; aquí día, el trabajo operativo y dedicarse a la ge-
es donde la administración y la gerencia rencia, a hacer planeación estratégica y a
entran al escenario, para conformar una cul- alcanzar mayor competitividad.
tura de la planeación, de la responsabilidad,
de la autonomía y de la delegación. El modelo propuesto permite a la gerencia
entregar la parte operativa y dedicar más
Es el momento de dedicar más tiempo a tiempo al desarrollo de su empresa, es de-
pensar y menos a “trabajar”. Una decisión cir, a su planeación, a su futuro, a lograr
bien tomada, una idea innovadora, un nue- mayor rentabilidad y posicionamiento en el
vo aliado, puede ser equivalente en costo y mercado.

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ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

bajar como un todo. Las organizaciones apren-


den, se van adaptando al medio ambiente cam-
biante en el que se desarrollan con el fin de
permanecer en el tiempo y no desaparecer.

Los principales subsistemas, Gráfica No. 1,


de una organización son:

• Dirección y gestión .

• De producción.

• Logístico.

• De información.

• De seguimiento y control.

• Comercial.

• Talento humano.

• Financiero.

Estos ocho subsistemas están íntimamen-


LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA te relacionados, conformando una unidad.
Una organización departamental hace difí-
La administración de hoy ha integrado la cil identificar cada subsistema y las funcio-
teoría de sistemas a sus distintas posibili- nes relevantes. Es tarea del gerente
dades de acción contribuyendo en forma visualizar la empresa como un sistema y
permanente al desarrollo de sus postulados realizar intervenciones para armonizar el
y principios, a la solución de problemas, al funcionamiento individual y alcanzar la meta
desarrollo de técnicas cuantitativas de aná- común. El modelo de gestión aquí presen-
lisis, al proceso de toma de decisiones y en tado hará referencia a los primeros cinco
general a todos los aspectos propios de las subsistemas.
organizaciones productivas o de servicios.14
Subsistema de dirección y gestión
Sistema es el conjunto de partes
interactuantes y sinérgicamente relaciona- Es necesario precisar la filosofía gerencial,
das con funciones y metas específicas, que el estilo de dirección y los preceptos que
procuran alcanzar un objetivo común. Está subyacen en la gestión de la organización.
conformado por subsistemas o regiones cla- Son muy distintas las posibilidades, la llu-
ramente identificables susceptibles de ser via de ideas técnicas o herramientas
mejoradas en beneficio del sistema total. gerenciales existentes en la actualidad, al
punto que crean confusiones y llevan a fra-
Las organizaciones se entienden como sis- casos en la aplicación particular que hacen
temas que demandan recursos para su fun- las empresas y sus miembros.
cionamiento capaces de agregar valor para
el cumplimiento de expectativas y necesi- Los cinco aspectos fundamentales que
dades de un cliente.15 desarrolla el sistema de dirección son:

La intercomunicación de los miembros de una • Misión, visión, valores y objetivos.


organización es condición necesaria para tra-

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MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRÁFICA No. 1
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

• Los principios administrativos. dumbre, aprovechando las oportunidades,


evitando la improvisación en la toma de
• La gestión de recursos. decisiones y aumentando la posibilidad de
éxito.
• Comunicación e información.
Planear es concebir el futuro deseado, ac-
• La estructura y los procesos. tuar en el presente con visión de futuro, ase-
gurar los recursos necesarios para los re-
Cada uno de los aspectos de dirección sultados esperados. La planeación es un
apuntan al manejo de tres macrotareas: proceso dependiente de la cultura y el de-
comprar, producir y distribuir, Gráfica No.2. sarrollo de la empresa; en este sentido es
En el modelo de gestión de producción y imprescindible realizar simultáneamente
logística puede observarse como la estra- distintas intervenciones que permitan pro-
tegia, los planes maestros, la programación gresos paralelos y complementarios en las
y la generación de órdenes concretan las áreas clave del negocio.
tres macrotareas de una empresa produc-
tora. Gráfica No. 5. La estrategia empresarial es un conjunto de
propósitos y objetivos a largo plazo acom-
El sistema de dirección formula las estrate- pañados de un curso de acción y asigna-
gias, los objetivos y las políticas, es decir, ción de recursos, el cual señala un modelo
las reglas de juego para todos los miem- de decisión. El éxito de la misión radica pre-
bros de la organización. cisamente en la integración y sinergia de
dichos factores16.
Planeación estratégica
Una compañía puede superar a la compe-
La planeación es un elemento muy impor- tencia siempre y cuando establezca una
tante a nivel administrativo, permite dismi- diferenciación a largo plazo. La estrategia
nuir los riesgos y al mismo tiempo la incerti- significa desarrollar actividades diferentes

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ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

a las de la competencia o, en el peor de los La organización inteligente18 de hoy está


casos, desarrollar actividades similares pero apoyada en una visión holística requerida
17
mejor y en diferente forma . para hacer planeación estratégica. La or-
ganización que aprende debe coincidir con
Visión sistémica de la planeación estratégica una estrategia inteligente, capaz de adap-
19
tarse y ser viable .
La organización entendida como sistema
implica la identificación, análisis y Makides 20 plantea de manera sencilla la re-
modelación de variables como: capital de lación entre estrategia y visión holística,
trabajo, capacidad de producción, nivel de describe en especial por qué la estructura
inventarios, técnicas de control, costos, in- es un factor determinante en el ambiente
gresos, tiempo de entrega, tecnología, cli- organizacional y por lo tanto en la concre-
ma organizacional, calidad, estructura, mer- ción del plan estratégico. De esta manera,
cadeo, gestión humana, innovación, siste- el estudio, desarrollo e implementación de
ma de logística, sistema de información y la planeación estratégica exige el análisis
comunicación, etc. Aspectos trabajados de sistémico, con énfasis en las relaciones
manera integral por el grupo de investiga- causales, las estructuras, las capacidades
ción en Gestión de las PyMES de la EAN. y los activos estratégicos. Si el éxito está
en la estrategia, la estructura determina el
El análisis de estas variables conduce a éxito de la estrategia.
tomar decisiones de variada clase; estra-
tégicas, gerenciales, comerciales, “En la implementación de esquemas estra-
organizacionales, de producción, que con- tégicos se ha buscado estructurar los siste-
trolables o no son identificadas en la orga- mas de manera que sean poco sensibles a
nización por los responsables de cada pro- las variaciones operacionales, con el fin de
ceso o departamento, para hallar las res- poder efectuar ajustes a las desviaciones
tricciones o cuellos de botella del sistema que son efecto de la incertidumbre del en-
particular. torno, sin perder de vista los objetivos a me-
diano y largo plazo. De esta forma, la flexi-
bilidad de las acciones estratégicas le per-
mitirá a la organización una mayor adapta-
21
ción al medio ambiente” .
GRÁFICA No. 2
MACROPROCESOS La complejidad de los problemas estratégi-
cos exige la capacidad de trabajar el todo y
sus partes de manera simultánea; por lo
tanto, la planeación estratégica implica un
constructo sistémico de quienes la aplican
y una operacionalización relacional de va-
riables (Gráfica No. 3), que permita evaluar
escenarios mediante técnicas de investiga-
ción de operaciones como la simulación.

Subsistema de operaciones

Para algunos autores es la integración del


sistema de producción y el logístico; para
otros, el sistema de operaciones coincide
con el de producción. En este texto se pre-
sentan argumentos en ambos sentidos.
Solamente en la práctica particular es posi-
ble diferenciarlos; piénsese en una
aerolínea, un hotel, una transportadora, una
fábrica de alimentos o el ejército nacional.

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MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRÁFICA No. 3
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

DEMANDA
COMPETENCIA VARIABLE

OFERTAS
COMPRAS
INVENTARIO
PRODUCCIÓN PRODUCTO
TERMINADO

CAMBIOS EN
INVENTARIO MERCADEO
MATERIA
PRIMA
DISTRIBUCIÓN

LOGÍSTICA

La demanda depende de factores • El subsistema de producción.


macroeconómicos difícilmente controlables
y de carácter aleatorio, por lo tanto, prede- • El subsistema de logística .
cir eventos futuros se convierte en tarea de
verdaderos profesionales. Usando herra- • El subsistema de información (implícito).
mientas estadísticas es posible elaborar
esquemas situacionales que aún no suce- Estos cinco subsistemas forman una am-
den, por ejemplo, proyecciones de deman- plia red de operaciones que para un em-
da, escenarios y simulaciones, las cuales presario o gerente experimentado es fácil
permiten tomar decisiones con menor gra- identificar, pues conforma una unidad de alta
do de incertidumbre, comparadas con las actividad y esfuerzo físico generadora de
decisiones tomadas en condiciones de ab- costos, gastos y resultados. He aquí la im-
soluta ignorancia. portancia de realizar planes detallados para
cada subsistema. Para el neófito es impor-
En el diseño del sistema productivo, como tante analizar en detalle los actores y las
en la planeación y ejecución de las opera- relaciones representadas en el esquema del
ciones, la variable de mayor importancia es sistema de operaciones.
la demanda, que determina las posibilida-
des de retorno de la inversión, la magnitud Subsistema de producción
de los flujos de caja y los recursos necesa-
rios para satisfacer el mercado definido por La producción o la prestación de servicios
el empresario. se entiende como una serie de eventos ín-
timamente relacionados, organizados en
Se distinguen cinco subsistemas dentro del una estructura de hombres, máquinas y ma-
sistema de operaciones: teriales. El alcance de este sistema es fun-
ción de las decisiones elegidas; así, la efec-
• La alta dirección o subsistema estratégico tividad final de cualquier decisión depende
de operaciones. de la propia estructura organizacional, de
la asignación adecuada de recursos y del
• La gestión administrativa de producción. manejo de objetivos22 . La capacidad para

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ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

controlar y predecir los aspectos variables MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES


de estos eventos productivos y obtener so-
luciones aceptables está determinada fun- De manera breve se presenta la gestión
damentalmente por las técnicas usadas y como “el conjunto de decisiones y acciones
23
la calidad de la información involucrada . que llevan al logro de objetivos previamen-
te establecidos” 25 en tres niveles:
La transformación es la función del sistema
de producción, la efectividad es fruto del 1. Gestión estratégica: puesta en acción del
diseño estructural previo y de la correcta sistema de finalidades y de las estrategias
gerencia. La estrategia y las políticas gene- corporativas.
rales orientan los planes de producción e
influyen directamente sobre los resultados. 2. Gestión táctica: puesta en acción de las es-
trategias de las distintas unidades de negocio.
Subsistema logístico 24
3. Gestión operativa: ejecución de progra-
El principio fundamental es el consumidor: mas, funciones y controles.
satisfacer eficientemente sus necesidades
es la meta de cualquier sistema de logísti- El modelo de gestión de la producción y
ca. Está conformado por todas la unidades logística se desarrolló sobre una concepción
de apoyo a los procesos clave del negocio, renovada de la teoría general de sistemas.
su diseño está enfocado al manejo óptimo El fin práctico del modelo es administrar la
de las relaciones con los miembros de la producción y la logística en forma gerencial,
cadena de abastecimiento. Entre estas uni- sin descuidar la táctica y la acción.
dades se tienen:
Los modelos requieren de un proceso de
• Compras. adaptación a cada compañía; es virtud del
• Inventarios. gerente establecer las bondades y deficien-
• Mantenimiento industrial. cias que puedan presentarse. El modelo
• Almacenes. propuesto ofrece una guía de acción cohe-
• Transportes. rente y sencilla para empresas innovadoras
• Facturación. en pleno desarrollo.
• Despachos.
• Distribución. Los propósitos del modelo son entonces:

La efectividad del sistema de logística radi- • Administrar todos los factores relaciona-
ca en el nivel de integración, sinergia y co- dos con el proceso de manufacturera y la
municación entre las unidades, la alineación logística.
con la estrategia y el balanceo del flujo de
las operaciones en el sentido de Goldratt. • Replanificar con mayor rapidez y certeza.
Igualmente se requiere de un modelo de
planeación y gestión, como el propuesto en • Facilitar el desarrollo integral del sistema
la Gráfica No. 5. de información.

La principal bondad del modelo es la • Plantear escenarios de simulación para


estructuración lógica que facilita la gestión mejoramiento.
de la producción y de la logística de mane-
ra separada o conjunta. Más adelante se • Prestar mejor servicio al cliente.
detallará la importancia de la información
y el desarrollo de indicadores de gestión El modelo asume la existencia de
como soporte al sistema de seguimiento y planeación estratégica en varios planes
control. estratégicos, particularmente:

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MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

1. Plan estratégico de mercadeo y ventas. tas afectará el plan maestro de producción


2. Plan estratégico de producción. y el de logística. Es importante comunicar
3. Plan estratégico de logística. de manera clara, precisa y oportuna los
cambios o inconvenientes para emprender
El plan estratégico corporativo y el particu- planes alternos para que no se afecte el
lar de cada área en este caso, el de merca- cliente.
deo y ventas, deben ser desarrollados a
partir de herramientas muy definidas y di- EL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO
señadas a la medida. El grupo de investi- Y VENTAS
gación de la EAN en PyMES ha trabajo en
instrumentos que facilitan el diseño efecti- El área de ventas y de mercadeo elaboran el
vo acorde con los requerimientos de cada plan comercial o plan de ventas; sin em-
organización. Esta es la razón para consi- bargo, la viabilidad está determinada por la
derar el plan estratégico de mercadeo y capacidad de otras áreas: financiera, produc-
ventas formulado, eje para modelar la ges- ción y logística. Es necesario correlacionar
tión de producción y la gestión logística. los esfuerzos y determinar en consenso el
plan definitivo de ventas.
El modelo puede visualizarse como ciclos
interconectados (Gráfica No.5). El desplie- Es cierto que el plan de ventas es un pro-
gue estratégico permite que se concilien los nóstico, es decir, una predicción de even-
objetivos de distintas áreas. El plan rector tos, en particular del comportamiento futu-
de las operaciones y de los presupuestos ro de la demanda de un producto o servi-
de una compañía es el plan comercial o cio. Su propósito es reducir el riesgo en la
de ventas; con él se estiman los costos, los toma de decisiones, en otras palabras, ajus-
gastos, los ingresos y la posibilidad de al- tar las acciones a los valores esperados de
canzar utilidades. Producción, ventas y lo- la demanda y variaciones de consumo, mi-
gística es el ciclo que impulsa y construye nimizando los costos o forzando situacio-
los resultados. Un cambio en el plan de ven- nes económicas más rentables. Los pronós-

GRÁFICA No. 4
SUBSISTEMA DE OPERACIONES

76
ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

ticos están usualmente en error: la magni- el programa de producción o en el plan de


tud de este depende de la habilidad del pla- ventas.
neador y de las técnicas aplicadas en el
proceso de proyección. El modelo encadena, Gráfica No. 5, un sin-
número de procesos administrativos y
Es muy importante caracterizar la estructu- operativos y se afecta mutuamente provo-
ra económica del mercado, identificar el cando en ocasiones efectos indeseados y
mercado de los insumos materiales, técni- en otros casos gratificantes. Además, los
cos y de talento humano, que son necesa- ciclos descritos se relacionan con otras
rios para la empresa, pues estos factores áreas de la compañía: contabilidad y finan-
determinan el futuro de la gerencia de ope- zas y gestión humana, por ejemplo.
raciones. “¿Qué producir?” y “¿Cómo pro-
ducir?” deben contestarse con claridad y fir-
meza. El problema ahora es “¿Cuánto pro-
ducir?” y “¿Para quién?”

MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Un segundo ciclo está conformado por el


plan maestro de producción y el cálculo de
capacidad que se determinan recíproca-
mente. Pueden presentarse inconvenien-
tes si no se cuenta con estándares, si la
capacidad es limitada o se tienen cuellos
de botella.

El tercer ciclo tiene como eje la programa-


ción de producción, la planificación de la
capacidad y la gestión de inventarios. El
programa de producción debe corroborar las
existencias de inventario, sincronizar los
turnos, máquinas y mantenimientos. Los Enfoque estratégico de la producción
cambios de programación generan consu-
mos o sobrantes de inventario, incluso ba- Una estrategia de operaciones es un plan
jas existencias de materia prima generan de acción a largo plazo para la producción
reprogramaciones. de los bienes o servicios de la corporación25 .
Un plan estratégico de producción debe
Finalmente, se pone en ejecución el pro- detallar el desarrollo del sistema producti-
grama impartiendo las órdenes de produc- vo o de operaciones; en especial debe de-
ción para obtener el producto terminado. finir las líneas o familias, productos estrella
Los ritmos de producción generan variacio- y complementarios, los procesos y sistema
nes en las existencias de materia prima y de gestión de calidad que se deben
regulan los inventarios de producto termi- implementar, la forma de ampliar la capaci-
nado. Los desaciertos en producción pue- dad y la localización de nuevas plantas o
den generar roturas de inventario instalaciones. Son complemento de la es-
traumatizando las ventas o excesivos trategia, la táctica (gestión) y la logística.
inventarios inmovilizando capital y causan- En síntesis, el modelo apunta a dos gran-
do onerosos costos financieros. des niveles:

El plan de distribución puede verse 1. Estratégico: diseño del subsistema de


sobreestimado o falto de respuesta si no hay operaciones26
sincronización con el área de producción.
Incluso se pueden generar sobrecostos en - Estimación de la demanda.
transporte y almacenamiento por fallas en - Formulación de estrategias.

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MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

GRÁFICA No. 5
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES

- Diseño y desarrollo del producto. Alcanzar en el mercado una posición com-


- Diseño de procesos y de puestos de petitiva hace necesario que el producto su-
trabajo. pere a los de la competencia en diseño, pre-
- Decisión de la capacidad. cio, logística o cualquier otro atributo valo-
- Localización y distribución de plantas in- rado por el cliente. En ese sentido la estra-
dustriales, etc. tegia de producción debe buscar el perfec-
to equilibrio entre calidad y materiales, cos-
2. Táctico: Planeación, programación y tos de manufactura, flexibilidad y rapidez.
control de operaciones La búsqueda de alternativas para alcanzar
mercados más amplios, ciertamente más
- Dirección y gestión de operaciones. competidos, debe tomar en cuenta calidad,
- Pronósticos. precio, rapidez y cumplimiento. Solamente
- Plan maestro de producción. un sistema de producción diseñado, planea-
- Cálculo de la capacidad. do y gestionado estratégicamente contribui-
- Programación de producción. rá a que la empresa se mantenga en el
- Seguimiento y control del sistema. mercado.

78
ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

Plan estratégico de la producción producto en cada uno de los intervalos en


que se ha dividido el horizonte. Deben te-
En sentido práctico, es posible plantear es- nerse en cuenta las restricciones de capaci-
trategias de minimización de costos basa- dad en las instalaciones y máquinas que
dos en eficiencia y productividad, sin dete- componen el sistema propio de cada em-
rioro de la calidad y el servi- presa, a las que pueden
cio. Seguramente el geren- agregarse restricciones en
te encontrará en conflicto los cuanto al tiempo requerido
objetivos señalados; sin para fabricar y abastecer un
embargo la estrategia debe- pedido. La planeación agre-
rá generar las directrices y gada implica establecer un
ayudar a elegir las acciones plan de producción: consis-
27
adecuadas . te en la planeación de la pro-
ducción deseada para un pe-
La solución para que las or- ríodo, por lo regular de 3 a
ganizaciones productivas 12 meses.
del denominado “Tercer
Mundo” logren enfrentar de Cálculo de la capacidad
manera competitiva toda la
problemática relacionada Establecer la capacidad de
con el sistema productivo ra- operación y de gestión de un
dica en concebir o seguir un modelo de negocio se ha convertido hoy en día en un
gestión de producción a la medida de la elemento de soporte a la estrategia. En eco-
organización, que aplique principios de or- nomías turbulentas se debe ser cauteloso
den, planeación y control, mediante la apli- en la inversión de equipos e instalaciones;
cación de técnicas, metodologías y proce- por el contrario, si se espera operar en una
dimientos apropiados al entorno en el cual economía estable y predecible es posible
tienen asiento estas organizaciones . pensar en una sobrecapacidad.

Plan maestro de producción Las exigencias de flexibilidad en la manu-


factura o en los servicios, además del cam-
A partir de las proyecciones de la demanda bio tecnológico, conforman el derrotero para
se establece un plan maestro de produc- establecer una capacidad adecuada. Es
ción, que representa en variedad, cantida- cierto que la planeación de la capacidad
des y plazos los productos que la empresa debe ser el resultado del dimensionamiento
planea fabricar. Ciertas comprobaciones en del mercado y de las predicciones de la
la fase de elaboración garantiza razonable- demanda; sin embargo, a largo plazo es
mente que el plan sea factible. importante plantear escenarios de ventas
para determinar un nivel de capacidad que
De acuerdo con las políticas fijadas por la armonice con la estrategia, los factores de
gerencia y con base en la disponibilidad de competitividad y las medidas de eficiencia,
recursos críticos, se adoptan las disposicio- productividad y efectividad.
nes oportunas en cuanto a la cantidad de
producto que debe fabricarse en cada uno Programación de la Producción
de los intervalos.
Este plan se traduce en necesidades de
Según Narashimham28 es importante tener materiales y recursos, que se reflejan en ór-
en cuenta la incidencia de la planeación, la denes de producción y compra. Las órde-
programación y el control de las capacida- nes deben programarse para decidir en qué
des productivas en las decisiones que debe instante concreto van a ejecutarse. La ela-
tomar el responsable de área. boración de órdenes de producción esta-
30
blece el nexo entre programa y ejecución .
El plan maestro de producción29 indica las El seguimiento del sistema productivo per-
cantidades que van a fabricarse de cada mite obtener información sobre su compor-

79
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

tamiento; esta comparación permitirá detec- Un ejemplo típico se puede observar en una
tar las discrepancias significativas que des- planta ensambladora de vehículos donde
encadenarán acciones correctivas. Así mis- por medio de una orden de producción se
mo, dicha información alimentará las bases fabrica determinada cantidad de modelos
de datos de los sistemas de planificación y de un vehículo. A medida que se agregan
programación para su utilización en el ciclo las diferentes piezas en la cadena de mon-
siguiente de actualización. taje se van cumpliendo etapas que se lle-
van reseñadas en la orden de producción y
La programación detallada de las operacio- así mismo el tiempo empleado en cada uno
nes internas del sistema actúa sobre órde- de los pasos. El producto final estará acom-
nes de producción y constituye un plan con pañado de una extensa orden de trabajo
mayor discriminación. La planeación de donde se podrá verificar el cumplimiento de
operaciones, por operar con un horizonte cada uno de los procesos.
extenso, se desarrolla a nivel agregado y
considera habitualmente tasas de produc- MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
ción medias. La programación debe desa-
rrollarse de manera correcta y, por consi- En las organizaciones, la logística es un
guiente, debe trabajar con los valores rea- elemento importante para enfrentar la nue-
les de las tasas. va economía; incluso fue indispensable para
una de las creaciones más antiguas del
Órdenes de producción hombre: las pirámides de Egipto.31 Imagi-
nemos por un momento el sistema de lo-
Las órdenes de producción y/o de trabajo gística para lograr este objetivo. De igual
son instrucciones específicas para la fabri- manera en cualquiera de los conflictos bé-
cación de un producto determinado. En la licos de la historia desde las batallas feuda-
mayoría de los casos, las órdenes incluyen les hasta las más recientes guerras, la lo-
información sobre las cantidades requeri- gística fue decisiva para el ganador. El tér-
das y su programación respecto al tiempo; mino logística recibió su actual sentido a fi-
estas solicitudes están constituidas por un nales de la Primera Guerra Mundial con la
original y varias copias de las que cada una aparición de las primeras teorías sobre lo-
de las dependencias involucradas en el pro- gística militar.
ceso archiva, permitiendo llevar el control
Sin embargo, la compilación de los trece li-
de las actividades, así mismo el tiempo
bros de El Arte de la Guerra32 del maestro
empleado en la actividad.
Sun Tzu, que se le atribuyen a Sun Wu,
general de la dinastía Chu, precedió a cual-
quier otro autor. Se estima que este legen-
dario texto data de dos mil quinientos años
a.C. La logística es tan antigua como el mis-
mo hombre y tan moderna como el compu-
tador. Su importancia radica en la orienta-
ción al cliente y su utilidad estratégica.
La logística es una “disciplina que se ha
convertido en una herramienta poderosa de
ventas”33 . Aplicarla conlleva aumento de la
competitividad. La logística es un argumento
comercial sinónimo de exactitud, velocidad
y reducción de costos, y como tal debe in-
cluirse urgentemente como un área
gerencial de soporte a las estrategias de la
organización.

El modelo debe concebirse como un panal


de ciclos caracterizado por el trabajo en

80
ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

equipo. El plan director de las operaciones Enfoque estratégico de la logística


y de los presupuestos de una compañía es
el plan de ventas; con él se estiman los cos- Hoy la logística es una disciplina que da
tos, los gastos y los ingresos, la posibilidad soporte a la estrategia corporativa34 , basa-
de alcanzar utilidades. Producción, ventas da en la planeación. Para su desarrollo la
y logística conforman un ciclo que impulsa logística primero plantea un plan estratégi-
y construye los resultados. Un cambio en el co logístico y segundo el plan maestro de
plan de ventas afectará el plan maestro de logística.
producción y logística. Es importante comu-
nicar de manera clara, precisa y oportuna Los asuntos estratégicos de
los cambios o inconvenientes para empren- la logística están relaciona-
der planes alternos para que no se afecte dos con el diseño de estruc-
al cliente. turas de apoyo a los proce-
sos de diseño de sistemas de
El segundo ciclo es la planeación de mate- manufactura o de servicio, de
riales, la gestión de inventario y almacena- localización de las plantas o
miento de materia prima, el plan de com- los edificios prestadores de
pras y la colocación de pedidos al provee- servicio, distribución interna,
dor. De igual manera, en este ciclo pueden plan de mantenimiento y
presentarse grandes alteraciones, sea por confiabilidad del sistema,
modificaciones en el plan de ventas o en planeación de la capacidad
programación de la producción, poniendo a a largo plazo, localización de
prueba la capacidad de respuesta de los centros de distribución y pun-
proveedores. Dichos inconvenientes pue- tos de venta. Sin embargo, el
den originarse en una mala gestión de in- aspecto más importante a nivel estratégico es
ventario, una respuesta inoportuna del pro- la génesis del sistema logístico, la cual está
veedor u otros imponderables: paros, alte- en la planeación estratégica, práctica no ge-
raciones climáticas o inseguridad. neralizada en la empresa colombiana.

El tercer ciclo tiene como eje el plan de ven- A continuación se explicará la segunda parte
tas y propiamente la ejecución del mismo. del modelo de la Gráfica No. 5. Al lado de-
Cualquier plan de distribución puede verse recho se puede identificar el modelo de ges-
sobreestimado o falto de respuesta si las tión logística, constituido por:
ventas se concretan de manera distinta a
las planeadas, cuestión que generalmente - Plan estratégico de logística.
sucede; sin embargo, tener un plan de dis- - Plan maestro de logística.
tribución permite realizar los ajustes de - Gestión de inventario de materia prima.
mejor forma. En el mismo sentido, se ve - Plan de almacenamiento.
afectada la gestión de inventarios, almace- - Plan de compras.
namiento y transporte de producto termina- - Gestión de inventario de producto terminado.
do. Si se presenta escasez de cualquier - Plan de distribución.
producto, se afectará el cumplimiento del
plan de ventas y los ingresos esperados. Plan estratégico de logística

Desde donde se miren los elementos del La planeación estratégica logística es el


modelo de gestión de la Gráfica No. 5 es- conjunto de consideraciones y programas
tán estrechamente relacionados y se afec- para alcanzar objetivos a largo plazo cohe-
tan mutuamente. Además, los tres ciclos rentes con la visión y misión de la empresa,
afectan otras áreas de la compañía, desde en cuanto a localización de centros de dis-
las contables y financieras, hasta la de ges- tribución, tecnologías de comunicación y
tión humana. procesamientos de información en el ma-

81
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

nejo de inventarios, optimización de los re-


cursos de distribución, incluido el transpor-
te y demás acciones que garanticen en el
largo plazo un sistema logístico competiti-
vo, adecuado a las necesidades de la orga-
nización, acorde con las expectativas del
cliente en rapidez, exactitud de la entrega,
oportunidad, surtido de productos, en pre-
cio y calidad del servicio.

Un plan estratégico de logística es una


derivación y contribución al plan estratégi-
co del negocio; en él se detalla la misión, la
visión, los objetivos estratégicos y el pro-
grama de acciones para guiar la gestión lo-
gística a todo nivel.

Para lograrlo se elabora, controla y ejecuta


el Plan Maestro de Logística , y una vez la
empresa identifica las principales barreras
que le impone el entorno para el desarrollo
de la logística, mediante un estudio siste-
mático de los factores incidentes, debe en-
focar su plan estratégico para eliminar o los planes de otras unidades de la organi-
compensar la influencia de dichas barreras zación pues ellas persiguen sus propios
sobre sus rendimientos, de tal forma que objetivos. El énfasis del plan maestro de
garantice ventajas competitivas y alcance logística está en las operaciones que de-
una alta dinámica en el rendimiento de la ben realizarse en un mediano plazo, de un
logística y de la empresa en general. año a dieciocho meses, y se diferencia del
plan estratégico logístico por su visión a lar-
La planeación estratégica logística debe go plazo y su alineamiento directo con la
contemplar, entre otros, los siguientes estrategia y no con la táctica.
parámetros:
El Plan Maestro de Logística35 desarrolla:
Plan de Servicio al Cliente: la atención al
cliente puede definirse como la definición - Plan de requerimientos de materiales.
de un servicio en tiempo y lugar. - La gestión de inventarios.
- El plan maestro de almacenamiento .
Administración de los tiempos rectores : - El plan de recursos de distribución.
¿cuánto tiempo toma convertir un pedido en
dinero? La aplicación del concepto claro del Plan de requerimiento de materiales
tiempo rector en la logística define los
parámetros de cumplimiento a lo largo de El plan de requerimiento de materiales
toda la cadena. permite establecer y planificar las cantida-
des de materiales para producción, por pro-
Plan maestro de logística ducto y por período. De esta manera es
posible dimensionar con anticipación los
El plan maestro de logística establece el niveles de inventarios y minimizar costos,
itinerario, los recursos y las actividades que ejecutando el plan de compras con canti-
permiten alcanzar los objetivos de las dis- dades apropiadas y liberando las órdenes
tintas áreas de la compañía; es aquí donde a los distintos proveedores en el tiempo
se halla una gran diferencia con respecto a justo.

82
ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

nación de importantes recursos financieros


y requiere un cuidadoso manejo y control,
que además brinda apoyo al área de pro-
ducción y comercial.

Un inventario es una provisión de materia-


les o piezas que tiene por objeto facilitar la
producción o satisfacer la demanda de los
clientes. En los sistemas de inventario, exis-
ten incertidumbres en el abastecimiento, en
la demanda y en el tiempo de entrega. En
los inventarios se mantienen ciertos nive-
les de seguridad para protegerse de las
variaciones intempestivas de la demanda.

Plan maestro de almacenamiento

Permite conocer las necesidades y carac-


terísticas del sistema de almacenamiento:
diseño de bodegas, direcciones de ubica-
ción, espacios de movilización, clasificación,
frecuencias y niveles máximos de los
inventarios, sistemas y equipos de manu-
Una vez adoptada la decisión básica con tención, flujos de materiales, tecnología de
relación a la cantidad de productos termi- información, talento humano, sistemas de
nados por fabricar en cada intervalo de tiem- seguridad industrial, energía requerida, etc.
po, es preciso establecer las actividades de Este plan se realiza tanto para la materia
aprovisionamiento y fabricación. Para ello prima como para el producto terminado y
debe realizarse, en primer lugar, el cálculo está implícito en la gestión de inventarios.
de las necesidades, efectuando la “explo-
sión” de los productos terminados del plan Plan de recursos de distribución
maestro en las operaciones que deben rea-
lizarse para fabricarlos y en los materiales Permite prever las necesidades y caracte-
(materias primas, insumos, material de em- rísticas de los centros de distribución, ca-
paque, etc.) que se van a consumir. pacidad y tipo de los vehículos, modalida-
des de contratación, designación de rutas y
En este modelo se emplean dos archivos horarios, etc.
de datos primarios:
En resumen, el plan maestro de logística
• Maestro de materiales: que produce una pretende:
lista de todas los ítems de materiales e ítems
que integran el inventario y una variedad • Menores plazos de gestión de pedidos.
de datos tecnológicos y de contabilidad de
costos. • Optimización del transporte.
• De estructura del producto, que contienen • Reducción de la manipulación del inventario.
detalles para la producción de los ítems.
• La automatización de operaciones.
Gestión de inventario de materia prima
• Reducción de plazos de servicio.
La administración de inventarios es una de
las funciones más importantes de una com- • Reducción del nivel de inventarios.
pañía porque el inventario implica la asig-

83
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

• Aumento de la capacidad de respuesta a • Centro de operación: presente en todo el


situaciones de demanda del mercado. subsistema de información de manufactura.

• Mayor rotación de inventarios. • Centro de transferencia: mantiene a la


corporación empresarial comunicada con su
• Mayor cobertura en la distribución. entorno.

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN Y CO- • Centro de objetivos: maneja toda la par-


MUNICACIÓN (SIC) te interna de la organización.

Un subsistema adicional de igual o mayor • Centro de control: recibe y entrega infor-


importancia que el sistema productivo y mación a los demás centros, con el fin de
logístico es el de información y comunica- determinar indicadores de gestión que per-
ción, que garantiza la coordinación, la inte- mitan controlar el comportamiento de las
gración de la totalidad de los procesos de la actividades productivas.
empresa y el control o retroalimentación del
sistema, para alcanzar el balance y la com- SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
patibilidad entre el sistema de operaciones
y los demás sistemas de la empresa. En el sentido más tradicional el control evalúa
y asegura que los resultados obtenidos estén
Las organizaciones no pueden sobrevivir sin acordes con los planeados. Requiere de:
comunicación; deben, por tanto, contar con
un sistema efectivo por el que se transfiera • Establecer estándares o normas de los re-
la información36 . Éste debe tener una sultados aceptables.
interacción simultánea, uniforme, suficien-
te en número y variedad, clara, rápida y • Obtener información oportuna y confiable
autorizada, que integre un conjunto de enti- para evaluar el cumplimiento de los
dades, reglas, recursos y tecnología que estándares.
permitan la toma de decisiones y la coordi-
nación de los individuos dentro y fuera de • Realizar acciones correctivas si los resulta-
la organización. dos obtenidos no corresponden a lo planeado.

La potencia y el éxito de una cadena de El control es aquella función del sistema que
abastecimiento, de un sistema productivo y proporciona en conformidad con el plan la
uno logístico, y en general de una organi- amortiguación de las variaciones de los re-
zación, radica en la confianza que brinde sultados del sistema dentro de límites per-
un SIC, independiente del grado de desa- mitidos. El estudio de modelos37 de proce-
rrollo tecnológico. El valor de relación es sos de control en condiciones de suma com-
interpretado como cohesión, que presupo- plejidad y elevado probabilismo correspon-
ne que si la densidad de la comunicación de la cibernética, ciencia del control y la
entre dos o más personas o dos o más pro- complejidad. La retroalimentación es infor-
cesos es mayor, mayor será el vínculo y por mación de retorno que debe convertirse en
lo tanto la integración. acciones que modifican la estructura inter-
na del sistema, los procesos que lo compo-
De acuerdo con la estructura de la PyME nen o su comportamiento.
colombiana, la organización en su estruc-
tura tiene cinco centros de información re- La medición o comparación con un
lacionados, a saber: parámetro es la manera más simple de ha-
cer control. Básicamente, la herramienta clá-
• Centro de gestión: se encarga de sica de evaluar son los presupuestos, pero
interrelacionar las diferentes actividades y esto no indica qué características son ne-
procesos con el objetivo de orientar a la cesarias en el propio mecanismo para ser
corporación hacia el logro de sus metas. efectivo, para explicar las desviaciones,

84
ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS

para transmitir instrucciones correctas acor- NOTAS


des con los objetivos del sistema.
1
URIBE, Eduardo. Datos, Información y Comu-
El control de sistemas se puede modelar a nicación. Revista Sistemas No.50, Bogotá.1989.
partir de una situación o proceso en el que 2
existen patrones y tendencias deseables HILLIER/LIEBERMAN. Introducción a la Inves-
tigación de Operaciones. México, Mc Graw Hill.
que se deben ajustar, para lo cual se da la
1980.
retroalimentación de la situación con instruc-
ciones, modificando así su comportamien- 3
BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de
to. ¿Cuál es el origen de dichas instruccio- Gestión. 3R Editores, 1999. p. 35. Op. Cit. p. 35.
nes? Básicamente tres:
4
Indicadores de Competitividad: propuesta y en-
• El gerente experimentado. sayo. Revista Pensamiento Económico. p. 135.

5
• Un modelo analítico con fundamentos ma- DOMÍNGUEZ MACHUCA, José Antonio. Direc-
ción de Operaciones. Aspectos estratégicos. Mc
temáticos o conceptuales.
Graw Hill, 1995.

• Una combinación de las dos anteriores. 6


Adaptado de DOMÍNGUEZ MACHUCA. Idem,
p. 73.
Indicadores de gestión
7
ANTHONY, citado por DOMÍNGUEZ MACHU-
Se define un indicador como la relación entre CA. Op. Cit. p. 91.
las variables cuantitativas o cualitativas que 8
permite observar la situación y las tendencias NARASHIMHAN I. Planeación de la Produc-
ción y Control de Inventarios. Prentice May. 1996.
de cambio generadas en el objeto o fenóme-
p. 28.
no observado, en relación con los objetivos y
las metas previstos como también con los 9
COMPANYS PASCUAL, Ramón. Planificación
38
impactos esperados . Un indicador es sen- y programación de la producción. Barcelona,
cillamente un mecanismo que muestra, se- Marcombo Boixareu Editores. 1989. p. 34.
ñala o cuantifica el grado en que las activida- .
39 10
des de un proceso logran un objetivo . Ibíd. p. 83.

11
Todo se puede medir y por tanto todo se SAHID CASTAÑO, Feres Eduardo. Logística
Pura: ...más allá de un proceso logístico. Bogo-
puede controlar, allí radica el éxito de cual-
tá, Colección Logística Corporación John F.
quier operación. No es posible olvidar: “lo Kennedy, 1998. p. 17.
que no se mide, no se controla, por tanto
no se mejora”. El adecuado uso y aplica- 12
TZU, Sun. El arte de la Guerra. Bogotá, Elektra
ción de los indicadores, de los programas editores, 1997. p. 29.
de productividad y mejoramiento continuo
en los procesos productivos y logísticos de 13
http://www.zonalogistica.com/
las empresas, serán una base de genera- PresentacionRevista_archivos/frame.htm
ción de ventajas competitivas sostenibles y
por ende de posicionamiento frente a la 14
VELÁSQUEZ, Andrés. Análisis del sistema
competencia nacional e internacional. logístico en el sector farmacéutico, un enfoque
operativo. Revista Escuela de Administración de
Los indicadores de gestión sirven a las Negocios. No. 4,1 Sep – Dic. 2000.
empresas como herramienta de mejora- 15
Adaptado de SAHID CASTAÑO, Feres Eduar-
miento continuo en la toma de decisiones,
do C. Logística Pura: ...más allá de un proceso
lo cual se traduce en una mejor calidad de logístico. Santafe de Bogotá, Ediciones Macondo,
productos y servicios. 1998.

85
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES

16
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