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Stephan Berninger Dörthe Immink

Stephan.Berninger@detecon.com Doerthe.Immink@detecon.com

IT-gestütztes Performance- und

Nachfolgemanagement
Herausforderungen bei welt-
weiten Roll-outs in international
operierenden Unternehmen
Dieses Executive Briefing beleuchtet die Vorteile von integrierten
Personalentwicklungssystemen sowie die Herausforderungen und
Lösungsansätze für weltweite Roll-outs von IT-gestützten Perfor-
mance- und Nachfolgemanagement-Lösungen. Im Mittelpunkt stehen
komplexe rechtliche Aspekte (Datenschutz, Mitbestimmung, Anti-
Diskriminierung, Arbeitsrecht). Darüber hinaus werden Probleme
aufgrund kultureller Verschiedenheiten betrachtet. Auf Basis um-
fassender Projekterfahrung werden Handlungsempfehlungen und
Best Practices dargestellt.

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Kontinuierliche und zielgerichtete Personalentwicklungsplanung ist eine Manage-

mentaufgabe mit unverändert hoher Priorität. Der sich bereits mittelfristig wieder
verschärfende „War for Talents“ zwingt viele Unternehmen, Stellen intern zu besetzen, um
die Besetzung von Schlüsselpositionen langfristig sicherzustellen.

Die vorübergehende Entspannung auf dem Personalmarkt aufgrund der Finanz- und
Wirtschaftskrise hat die Anforderungen der Arbeitnehmer an Arbeitgeber verändert: Zählten
vor kurzem Karriere, Gehalt, etc. zu den wichtigsten Entscheidungsfaktoren, sind heute
Stabilität, Nachhaltigkeit, Sicherheit und Familienfreundlichkeit von weit größerer Bedeutung.

Insbesondere in Deutschland werden die Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt zunehmend

mit dem Öffentlichen Dienst konkurrieren, der als Arbeitgeber diese neuen Anforderungen
erfüllt. Eine große Nachfrage gepaart mit einem nach heutigen Maßstäben attraktiven
Angebot führt zu einem starken Einfluss auf dem Arbeitsmarkt.

Notwendigkeit eines integrierten IT-Systems für Performance- und

Nachfolgemanagement

Viele Unternehmen versuchen, durch People Performance Management, kombiniert mit

Nachfolgemanagement und daraus resultierenden Personalentwicklungsmaßnahmen, eine
optimale Besetzung ihrer Stellen zu erreichen. Dies kann aufgrund der Komplexität in
größeren Unternehmen nur mit geeigneter IT-Unterstützung gelingen.

Ein IT-gestütztes Nachfolge- und Talentmanagement schafft nicht nur Transparenz über
Potenzialträger und mögliche Nachfolger – bei dezentral organisierten Unternehmen über
Abteilungs- und Geschäftsfeldgrenzen hinweg – sondern ermöglicht auch detaillierte
Szenarioanalysen und Risikobewertungen auf Basis des individuellen Abwanderungsrisikos
sowie die Konzeption entsprechender Gegenmaßnahmen.

Allerdings findet man in den meisten Unternehmen eine Vielzahl von Insellösungen für die
Personalplanung, die mehr oder weniger gut ineinander greifen.

Insbesondere die Schnittstellen zwischen internem und externem Recruiting sowie zwischen
Nachfolge- und Kompensationsmanagement sind oft nur wenig ausgeprägt. Voraussetzung,
diese Prozesse umfassend, konsistent und transparent mit angemessenem
Ressourceneinsatz durchführen zu können, ist ein integriertes IT-System, das verschiedene
HR-Prozesse verknüpft und dem Talent- und Nachfolgeplanungsprozess eine breite
Datenbasis bietet.

Die Verknüpfung verschiedenster HR-Daten im Sinne eines Total Workforce Managements

ermöglicht ein strategisches Personalmanagement und eine strategische Personal-
entwicklung, die einem Unternehmen einen wichtigen Vorteil im sich verschärfenden „War
for Talents“ verschafft.

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Gefährliche Lücken im Personalaufbau des Unternehmens werden frühzeitig erkannt und

können durch externes Recruiting geschlossen werden.

Darüber hinaus eröffnen integrierte IT-Lösungen Möglichkeiten für hohe Kostenein-

sparungen. Beispielsweise lassen sich Ausgaben für Hosting, Administration oder Schulung
der Nutzer von IT-Personalsystemen stark reduzieren. Der Aufwand für Schnitt-
stellenmanagement und die Bereitstellung inhaltlich konsistenter Daten sinkt.

Auch wird durch integrierte Systeme das Datensicherheitsrisiko verteilter Insellösungen mit
zwangsläufig außerhalb der Systeme zu konsolidierenden Berichten verringert. Zentrale
Lösungen ermöglichen ein deutlich höheres Sicherheitsniveau für diese sensiblen Daten als
dies normalerweise bei dezentralen Lösungen der Fall ist.

Die elektronische Datenverarbeitung und die daraus resultierende höhere Transparenz der
Daten erhöhen die Anforderungen an den Datenschutz bzw. erfordern eine stärkere
Aufmerksamkeit für Datenschutzthemen. Dies stellt bereits bei einer lokalen oder nationalen
Lösung eine große Herausforderung dar, nimmt im internationalen Kontext an Komplexität
aber noch signifikant zu.

Internationale Datenschutzsituation und relevante Gesetze

Datenschutz

Obwohl in Europa das Datenschutzrecht per EU-Richtlinie 95/46/EG harmonisiert wurde,

bestehen länderspezifisch große Unterschiede in der praktischen Ausgestaltung des Rechts.
Deshalb sind auf Basis des deutschen Datenschutzrechts getroffene organisatorische
Maßnahmen nicht 1:1 auf andere Länder übertragbar. Die Unterschiede betreffen Melde-
und Genehmigungspflichten für den Betrieb von Datenbanken mit personenbezogenen
Daten oder für den Transfer von Daten ins Ausland sowie sehr unterschiedliche
Vorgehensweisen bei den vertraglichen Anforderungen an die Auftragsdatenverarbeitung.
Allerdings ist auf internationaler Ebene nicht nur das nationale Recht des jeweiligen Landes
zu berücksichtigen, sondern, insbesondere in Nordamerika, auch auf eventuell abweichende
Gesetze der Bundesstaaten und Provinzen zu achten.

Im weltweiten Kontext treffen zudem zwei unterschiedliche Datenschutzphilosophien

aufeinander. Auf der einen Seite steht der vor allem in Europa angewandte Ansatz eines
methodischen Datenschutzes, der den Schutz der Daten ex-ante sicherzustellen versucht.

Auf der anderen Seite ist der vor allem in Lateinamerika verwendete Ansatz des „Habeas
Data“, der jeder Person Zugriff auf die über sie gespeicherten Daten garantiert und je nach
Land ein einklagbares Recht auf Korrektur, Löschung oder Kommentierung zusichert.

Im Rahmen eines internationalen Roll-outs eines IT-Systems sind beide Ansätze zu

berücksichtigen und auf einer einheitlichen Prozess- und IT-Plattform zu vereinen.

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Arbeitsrecht und Mitbestimmung

Auch Arbeitsrecht und Mitbestimmungsgesetze sind sehr unterschiedlich und zusätzlich zum
Datenschutz zu berücksichtigen. Beispiele:
Q Deutschland, Österreich und Frankreich haben umfassende Mitbestimmungsrechte für
die Betriebsräte.
Q Je nach Land sind bei der Mitbestimmung verschiedene Gremien einzubinden, die häufig
mit lange im Vorfeld abzustimmenden Agenden operieren.
Q Arbeitsrechtliche Vorgaben können im Hinblick auf die Arbeitssprache, wie z.B. in Polen
oder Quebec, eine internationale Umsetzung weiter verzögern.

Zusätzlich komplex wird das Thema, wenn Diversity- und Demographie-Management-

Aspekte mit dem Nachfolgemanagement verknüpft werden sollen. Hierbei werden jedoch in
verschiedenen Ländern unterschiedliche Daten als sensibel betrachtet. Selbst in Europa ist
die Antidiskriminierungsrichtlinie (2002/73/EG) sehr unterschiedlich in den einzelnen
Mitgliedsländern umgesetzt. Im Falle von Verstößen gegen diese Gesetze drohen neben
empfindlichen Geldstrafen häufig auch Imageverlust und Schaden der Arbeitgebermarke.

Projektplanung und Best Practices

Strategische Planung, ein frühzeitiges Anstoßen der notwendigen Prozesse sowie ein
gezieltes Stakeholder-Management helfen, in solchen Umfeldern Projekte im Zeitplan zu
halten.

Aufgrund der hohen Komplexität und der potenziellen Gefahren für die Termine eines
solchen Projektes ist es erfolgskritisch, die rechtlichen Rahmenbedingungen im
internationalen Kontext frühzeitig und strukturiert nach Zielländern abzuklären und die zu
erwartenden Vorlaufzeiten im Projektplan zu berücksichtigen. Sofern für das einzuführende
System staatliche Genehmigungen eingeholt werden müssen, kann alleine dieser Prozess
über ein halbes Jahr in Anspruch nehmen.

Detecon-Best Practices zur Abarbeitung dieser rechtlichen Aspekte sind landesspezifische

Vorgehensmodelle im Unternehmen, die die Abstimmung mit den lokalen Datenschützern
und Rechtsabteilungen strukturieren. Die juristische Klärung im jeweiligen Land können
diese Modelle i.d.R. zwar nicht ersetzen, da die betroffenen Rechtsbereiche in vielen
Ländern (ganz besonders aber in Schwellenländern) einem ständigen Wandel unterworfen
sind und laufend durch aktuelle Rechtsprechung weiter definiert werden.

Aber die Prozesse können in aller Regel stark verkürzt und die richtigen Fragen an die
lokalen Rechtsabteilungen gestellt werden. Zusätzlich werden durch die grundsätzliche
Kenntnis der Richtlinien in den betroffenen Ländern häufig erhebliche Kosten und
Verspätungen in der IT-Umsetzung vermieden, indem gesetzliche Anforderungen bereits im
Vorhinein spezifiziert werden und nicht später in einer bestehenden IT-Lösung nachträglich
berücksichtigt werden müssen. Durch das strukturierte Vorgehen anhand landesspezifischer
Maßnahmenpläne können der Projektverlauf häufig um mehrere Monate verkürzt und
Budgets eingehalten werden.

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Kulturelle Unterschiede – Stolpersteine für die Vergleichbarkeit

Vorrangiges Ziel eines unternehmensweit einheitlichen Prozesses zur Leistungs- und

Potenzialbewertung ist, die Leistung und das Potenzial der Mitarbeiter realistisch einzu-
schätzen.

Für die erfolgreiche Anwendung dieses Prozesses in internationalen Unternehmen ist es

entscheidend, dass der Prozess einheitlich etabliert und gelebt wird und die
Bewertungskriterien weltweit gleich verstanden werden. Internationale Unternehmen sind
jedoch in der Regel mit wesentlichen kulturellen Unterschieden konfrontiert, die die
Vergleichbarkeit von Bewertungen erheblich beeinträchtigen können.

Ein integriertes und weltweit eingesetztes IT-System stellt zwar die Prozesskonformität
sicher, aber zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Bewertungskriterien
müssen weitere Maßnahmen ergriffen werden, wie z.B. Job-Rotations-Programme für
Manager und Trainings zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz. Diese müssen stets
auf die Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen abgestimmt werden.

Entscheidend ist bei allen diesen Maßnahmen, das Verständnis für das unterschiedliche
Bewertungsverhalten in unterschiedlichen Kulturen zu stärken und bei der Interpretation der
Ergebnisse sowie der Definition geeigneter Maßnahmen kulturell bedingte Unterschiede
weitgehend auszugleichen.

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Erfolgsfaktoren bei der Einführung integrierter Performance- und

Nachfolgemanagement-Systeme und Unternehmensvorteile

Auf Basis umfangreicher Erfahrung in der internationalen Einführung von Performance-,

Talent- und Nachfolgemanagement-Systemen im internationalen Kontext hat Detecon die
folgenden kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert. Diese beruhen nicht zuletzt auf der
Einführung eines integrierten Systems für knapp 5000 Führungskräfte eines weltweit
agierenden IT- und Telekommunikationskonzerns mit ca. 80 Gesellschaften in 27 Ländern.
Q Frühzeitige Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in den Zielländern
eines HR-IT Roll-outs verkürzt die Projektlaufzeit und vermeidet Rechtsverstöße.
Q Kulturelle Einflüsse sind bei der Planung von international anzuwendenden
Bewertungsprozessen zu berücksichtigen und geeignete Maßnahmen zum Ausgleich zu
ergreifen.
Q Die Einführung eines integrierten People Management-Systems in einzelnen Modulen,
um die Organisation in der Umsetzung nicht zu überfordern und qualitativ hochwertige
Ergebnisse sicherzustellen.
Q Begleitendes Change Management zur Sicherung der Akzeptanz der
Personalmanagement-Systeme bei HR als auch bei den Führungskräften.

Aus der Einführung ergeben sich umfassende Vorteile für das Unternehmen:
1. Ganzheitliche strategische Personalplanung und -entwicklung im Sinne eines Total
Workforce Managements ist ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.
2. Integrierte People Management-Systeme senken Kosten, verbessern die Qualität und
erhöhen die Transparenz.
3. Umfassende Analysemöglichkeiten und Management-Cockpits auf Knopfdruck. Einfache
Umsetzung von Szenarioanalysen.
4. Umfassende Frühwarnsysteme schaffen Transparenz über Abwanderungs- und
Nachfolgerisiken.
5. Ein einheitliches integriertes IT-Tool erzwingt die Einhaltung zentraler Prozessvorgaben

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