FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO:

ADMINISTRACION II

TITULO: EL DISEÑO DE CARGOS

DOCENTE:

MAG. YULY MORILLO CAMPOS

AUTORES:

JARA FLORENTINO MARCO ANTONIO.

PIÑIN FERNANDEZ LUIS ALBERTO

CHAVEZ SANDI MARCO ANTONIO.

VILLAR ALTAMIRANO OMAYRA.

OLIVERA ACEDO OLIVER ANTHONY.

CHIMBOTE – PERU

2018

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 INTRODUCCION

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de
la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de
administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que
una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su
grado de adaptación al puesto y al entorno.

Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con
la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre
empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.

Fernández (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno
rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de
la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo,
la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado
clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”.

Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas, sino que es
el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño,
análisis y descripción de puestos.

Raventos (2004): “El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza
ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización
alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.

Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad
ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia
mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador
desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave.

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 EL DISEÑO DE CARGOS

El diseño de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por Taylor y los
ingenieros de la administración científica. Las primeras concepciones sobre estructuración de
las tareas partían del principio de que toda persona puede desempeñarlas de "una mejor
manera" posible y de que las formas organizacionales deben ser seleccionadas y elaboradas
según criterios y principios universales. En esta fase, la teoría de la administración se
caracterizó básicamente por el énfasis en las tareas. Cargo es la definición de todas las
actividades desempeñadas por una persona, que pueden percibirse como un todo unificado y
ocupan una posición formal en el organigrama. Un cargo es una unidad de la organización,
conformado por un grupo de deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los
demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo
desempeña, proporcionan los medios a través de los cuales cada empleado contribuirá al
alcance de los objetivos de la organización. Ocupante es la persona designada para desempeñar
un cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como el
caso de operadores de máquinas o secretarios. Un cargo está vacante cuando no hay ocupante
designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades que debe cumplir
el ocupante del cargo.

El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del cargo. Los

requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su conocimiento de la
tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros miembros de la organización
que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de éste, para atender las expectativas de
sus propios cargos. En este sentido, la empresa puede entenderse como un sistema de papeles
que se superponen, cada uno de los cuales está asignado a personas que desempeñan
actividades y desarrollan expectativas de papeles relacionadas con las demás personas. Por
consiguiente, las empresas sólo pueden funcionar cuando las personas que deben cumplir
papeles específicos y actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En
consecuencia, las personas deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos
del cargo, entrenadas para desempeñarlo adecuadamente, conforme a las prescripciones,
supervisadas, evaluadas y controladas.

El diseño de cargos (job design) es la especificación del contenido, los métodos y las relaciones
de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales. El
diseño de los cargos y de las tareas, así como el diseño organizacional o departamental, también
se orientan hacia los objetivos y las estrategias de la empresa. En otros términos, la estructura
de los cargos, así como la estructura organizacional y departamental, se deciden y elaboran
para atender la estrategia empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y
coherente. Al igual que las unidades y los departamentos, los cargos y las tareas son los medios
de la empresa para emplear sus recursos en la consecución de los objetivos, a través de ciertas
estrategias.

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 ENFOQUES EN EL DISEÑO DE CARGOS
El diseño de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos Individuales
y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres enfoques diferentes en el
diseño de cargos y tareas: clásico, humano y situacional. Cada uno de estos enfoques se
analizará en seguida.

EL ENFOQUE CLASICO
Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas
para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de
desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto
de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la
eficiencia del trabajador.

VENTAJAS
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.

DESVENTAJAS
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:

- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran físicamente con una tarea.
- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida
de tiempo.
- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan
la eficiencia.
- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea
ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como máquinas.

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EL ENFOQUE HUMANISTA
El modelo humanista constituye una fuerte reacción al mecanicismo del diseño clásico, pues
tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el contexto que envuelve externamente
el cargo y las condiciones en las cuales se desempeña, dejando en un plano secundario el
contenido del cargo o los métodos para desempeñarlo. El ocupante del cargo recibe atención
especial del modelo humanista, ya que no es tratado como una máquina o robot, como en el
diseño clásico, sino como miembro de un grupo social, El diseño humanista busca mayor
interacción entre las personas y sus superiores, así como mayor participación en decisiones
relacionadas con la ejecución de las tareas, como medio de satisfacer la necesidades
individuales y aumentar la moral del personal, El superior se ve estimulado a desarrollar entre
sus subordinados un espíritu de equipo capaz de cohesionar el grupo de trabajo, gracias a una
atmósfera de trabajo amigable y cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los
subordinados, que puedan perjudicar el desarrollo del desempeño del departamento. Algunas
actividades extra se consideran importantes para reducir el desgano y la monotonía e
incrementar sentimientos de amistad y cooperación, como el tiempo libre, la comodidad y las
condiciones físicas del trabajo.

El enfoque humanista en el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del comportamiento.

Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para aumentar su
productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados Mientras el diseño clásico hace
énfasis en las tareas, el diseño humanista destaca las personas. El primero busca la eficiencia
mediante la imposición del método de trabajo, estandarizando al empleado para controlado
mejor; el segundo busca la realización personal en la medida de lo posible, pero sin modificar
la esencia de la tarea y las condiciones intrínsecas en las cuales se ejecuta.

EL ENFOQUE SITUACIONAL
Parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico Sistema es un
conjunto de unidades o partes relacionadas entre sí, que forman una todo complejo. El enfoque
sistémico hace énfasis en las relaciones entre las partes del sistema y en cómo afectan estas
relaciones el desempeño del todo: se trata de lograr la máxima eficacia del sistema entero, y no
la eficacia de cada una de las partes respectivas -aisladamente-, además de garantizar la
interdependencia de éstas.
Un cargo puede ser estudiado como un sistema compuesto de:

a. Entradas: constituyen el suministro de información, recursos y materiales que permiten la

operación del sistema. Las entradas pueden ser: 1. Información, órdenes e instrucciones sobre
las tareas que deben ejecutarse 2. Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el

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ocupante del cargo 3. Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus tareas. 4.
Contactos, sea con el jefe, los colegas o los subordinados.

b. Operaciones: procesos de transformación ejecutados por el ocupante del cargo los cuales
convierten las entradas en salidas. Es la ejecución de las tareas del cargo por el ocupante.

c. Salidas: corresponden al resultado del trabajo del ocupante, ya sea en términos de

productividad, realización personal o satisfacción en el cargo.
d. Retroalimentación: se refiere al seguimiento de los resultados y su comparación con los
estándares de desempeño esperados del sistema. La retroalimentación proporciona información
sobre los resultados o sobre el desempeño, a las personas responsables de tomar las decisiones
de efectuar cambios cuando sean necesarios para aumentar la eficiencia (utilización productiva
de los recursos disponibles) y la eficacia (consecución de los objetivos del sistema). La
evaluación del desempeño constituye una importante información de retroalimentación para
que el ocupante del cargo conozca cómo está desempeñándose.

El modelo situacional presupone que el cargo debe diseñarse para reunir cuatro dimensiones
profundas:

a. Variedad: reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios equipos y

procedimientos para la ejecución de las tareas del cargo.

b. Autonomía: se refiere a la libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo.

seleccionar el equipo que empleará y decidir qué procedimientos seguirá.

c. Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el ocupante ejecute una tarea
completa y global, identifique con claridad el resultado de su trabajo.

d. Retroalimentación: información que el ocupante recibe mientras está trabajando la cual le

revela cómo está desempeñando su tarea.

EL ENFOQUE SOCIOTECNICO
El sistema técnico está determinado por las exigencias características de las tareas que ejecuta
la empresa, y moldeado por la especialización de las habilidades y los conocimientos exigidos,
por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas, y por la distribución física de
las instalaciones. El sistema social está constituido por las personas que trabajan en la empresa,
sus características físicas y psicológicas y las relaciones sociales e informales desarrolladas en
la ejecución de las tareas. Ambos sistemas, técnico y social, se influyen entre sí, y cualquier
cambio en uno de ellos afecta bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema técnico determina
el diseño de los cargos y los tipos de ocupantes, sus características personales, sus
conocimientos y habilidades y las tareas que deberán ejecutar. No obstante, al realizar las
tareas, los ocupantes de los cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado
por los grupos informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas, etc.

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La interacción de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema sociotécnico
estructurado con base en estos dos sistemas que interactúan entre sí.

ESPECIALIZACIÓN V ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS

La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones del ocupante
del cargo, en relación con su trabajo, a quién reporta, los recursos y personas sobre los cuales
tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones que deberá desarrollar con otros
ocupantes de cargos. En general, los cargos son definidos mediante una descripción que explica
en detalle las atribuciones o tareas del cargo, los métodos empleados para desempeñar esas
atribuciones o ejecutar las tareas, y los objetivos del cargo, en suma, qué, cómo y para qué el
ocupante desempeña el cargo. Además de la descripción, los cargos también pueden definirse
mediante procedimientos formales, normas y reglamentos que la organización establece para
dirigir y controlar los medios que las personas emplean para ejecutar los trabajos en el diseño
de cargos, la definición corresponde a la formalización en el diseño organizacional, del cual
constituye una faceta importante. El proceso de definición de cargos de manera formal permite
que la administración analice con cuidado la contribución de cada cargo a las operaciones de
la empresa en conjunto. La definición de los cargos permite reducir el grado de ambigüedad
con que las personas encaran sus cargos. No obstante, en la medida en que se presenta la
definición, la formalización resultante disminuye el grado de flexibilidad con que las personas
desempeñan sus cargos. En otros términos, cuanto mayor sea la definición, mayor será la
burocratización.

DISEÑO DE CARGOS V LAS PERSONAS

El diseño de cargos tiene por objeto la configuración estructural de las tareas y las personas
que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del diseño de cargos es
reducir la incertidumbre y la ambigüedad, sobre todo en el nivel operacional de la empresa,
para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones, contingencias y turbulencias que ocurren
en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de codificar las imposiciones y exigencias de la
tecnología utilizada por la empresa.

El cargo representa el punto de mediación entre el individuo y la empresa. Por un lado, el

individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades,
conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y, por otro lado, la empresa con sus
recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto entre ambos.
Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de intercambio para lograr
las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece. Estas relaciones de
intercambio establecen los derechos y deberes de manera explícita, formalmente, mediante un
contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato legal y formal no siempre contiene
todo lo que se establece y acuerda entre las partes. Por consiguiente, las relaciones de
7
intercambio también son gobernadas por ciertas presuposiciones no formalizadas pero
establecidas de manera implícita e informal, o incluso hasta inconscientemente. Estas
suposiciones implícitas se denominan "contrato psicológico" y constituyen el conjunto de
expectativas recíprocas no formalizadas, ni escritas, ni documentadas, entre el individuo y la
empresa, las cuales se extienden más allá del contrato formal de empleo.

ESQUEMAS DE INTEGRACIÓN DE CARGOS

De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integración para
equilibrar los efectos de la diferenciación, el nivel operacional utiliza varias formas de
Integración entre cargos, para asegurar la coordinación adecuada a las necesidades de
eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integración en el nivel operacional:

1. Ajuste mutuo: la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante procesos sencillos de
comunicación informal, mientras el control del trabajo permanece en las manos del gerente.
Cuando la empresa es pequeña o cuando las personas trabajan unas junto a otras, cada una se
adapta a la otra de manera Informal. En la medida en que el número de ejecutores aumenta, es
necesario realizar el ajuste mutuo para coordinar el trabajo de todos. Es Ideal en actividades
que presentan poca burocratización y gran descentralización.

2. Supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizar a un supervisor del trabajo

de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas personas, dependiendo de la
amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene herencia en el de otros grupos, la supervisión
directa se torna limitada. Ideal en actividades que presentan poca burocratización y poca
descentralización.

3. Estandarización: la coordinación se lleva a cabo mediante especificación y programación

de las actividades, de acuerdo con estándares predeterminados. Puede efectuarse de tres
maneras:

a. Estandarización del proceso de trabajo: el cargo se diseña y los procesos de trabajo se

especifican o programan mediante instrucciones, procedimientos, métodos, normas y
reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son sencillas y rutinarias, como ocurre en las líneas
de montaje.

b. Estandarización de resultados del trabajo: el resultado (producto o servicio) se

dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de producción y se determinan previamente
la calidad o el desempeño. Cuando la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se
deja que el ejecutor elija el proceso.

c. Estandarización de las habilidades o de los conocimientos: la selección y el entrenamiento

del personal que ejecutará el trabajo se especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas,
los resultados no pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las
habilidades de los ejecutores.

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 Los mecanismos de integración constituyen elementos básicos de la estructura de cargos,
pueden encontrarse en todos los niveles de la estructura organizacional y pueden coexistir.
Cuanto más compleja y diferenciada sea la estructura, más mecanismos de integración
existirán. En la medida en que la empresa utilice mecanismos más sofisticados de integración,
como la estandarización, se vuelve más compleja y, en consecuencia, vuelve a emplear
mecanismos más sencillos, como el ajuste mutuo y así sucesivamente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arostegui, Á. O., & Doval, I. M. (2007). Diseño organizativo: estructura y procesos.

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