La Planta de Lordstown de General Motors

Aunque los acontecimientos que se describen en este caso sucedieron hace más de 30 años, el
mismo sigue constituyendo un ejemplo clásico de determinados tipos de problemas a los que se
enfrentan directivos y empleados en los actuales puestos de trabajo industriales. Hoy en día,
compañías de todo el mundo siguen combatiendo las mismas dificultades a las que se enfrentó
General Motors en su planta de Lordston a principios de los años 70.

Introducción

En diciembre de 1971, la dirección de la planta de Lordstown estaba muy preocupada por la tasa
inusualmente elevada de modelos Vega defectuosos que salían de la cadena de montaje. En las
semanas previas, el aparcamiento, con una capacidad para 2.000 coches, se había llenado de
Vegas a la espera de ser reparados antes de enviarlos a los concesionarios de todo el país.

A los directivos les inquietaba particularmente el hecho de que muchos de los defectos no eran
los fallos de calidad que normalmente se dan en la producción en cadena de automóviles. Había
incontables Vegas con el parabrisas roto, la tapicería rajada, las llaves de contacto rotas, los
mandos de los intermitentes torcidos, los espejos retrovisores arrancados y los carburadores
atascados con arandelas. Hubo casos en los que, en palabras de la Dirección de la Planta: “Todo el
bloque del motor pasó por delante de 40 hombres sin que se le realizara trabajo alguno”.

Desde entonces, el incidente de la planta de Lordstown se divulgó mucho en los medios de

comunicación, atrayendo el interés público. También ha sido analizado frecuentemente en las
aulas y en los círculos académicos. Algunas personas consideraron el evento como una “revuelta
de trabajadores jóvenes”; otras reacciones lo calificaron de un simple “problema laboral”. Algunos
lo denominaron “sabotaje de los trabajadores” y otros el “Woodstock industrial”.

Este caso describe algunos antecedentes e incidentes importantes que condujeron a este
acontecimiento industrial tan divulgado y analizado.

General Motors Corporation era la mayor empresa productora de Estados Unidos. La compañía es
un importante ejemplo de organización industrial que ha conseguido el crecimiento y el éxito
organizativo por medio de la descentralización. La filososfía de la descentralización ha sido una de
las tradiciones más apreciadas en General Motors desde la época de Alfred Sloan en los años 30,
pasando por la dirección de Charles Wilson y Harlow Curtice en la época de los 50, hasta la
actualidad.

Bajo la dirección descentralizada, a cada una de las divisiones de automóviles de la compañía

(Cadillac, Buick, Oldsmobil, Pontiac y Chevrolet) se le dio la máxima autonomía en la dirección y
administración de sus operaciones de fabricación y marketing. Las operaciones de ensamblaje no
suponían una excepción, puesto que cada división se ocupaba de sus propios trabajos de montaje.
Las estructuras de los coches fabricadas por Fischer Body se ensamblaban en las diversas
instalaciones bajo un control y coordinación máximos entre Fisher Body y cada división de
automóviles.

Sin embargo, a mediados de los años 60, la descentralización en las operaciones de ensamblaje
por divisiones fue revisada. A nivel de división, la compañía estaba experimentando serios
problemas de absentismo laboral y de costes crecientes, a la vez que descendía la calidad y la
productividad. Ello se reflejó en los márgenes de beneficio total, que cayeron del 10% al 7% a
finales de los años 60. En tal situación de reducción de beneficios, se empezó a cuestionar la
autonomía de la dirección y la dirección descentralizada de las operaciones de fabricación y
ensamblaje de estructuras, en instalaciones separadas en muchos casos.

A la luz de estos acontecimientos, y para algunos casos, General Motors comenzó a fusionar la
dirección de las operaciones de estructura y ensamblaje de chasis en una sola unidad de
administración, bajo la ya existente División de Ensamblaje de General Motors (GMAD: General
Motors Assembly Division) para coordinar mejor las dos operaciones. A GMAD se le dio la
responsabilidad general de integrar las dos operaciones en estos casos y de ocuparse de que las
numerosas partes y componentes necesarios para el montaje de los automóviles estuvieran en los
sitios adecuados, en las cantidades precisas, en el momento idóneo.

La División de Ensamblaje de General Motors.

GMAD se estableció originalmente a mediados de los años 30, cuando la compañía necesitó una
planta de montaje adicional para satisfacer las crecientes demandas de automóviles Buick,
Oldsmobile y Pontiac. La demanda de estos turismos estaba creciendo tan por encima de la
capacidad disponible que, por primera vez, la compañía comenzó a construir una planta de
ensamblaje en la costa oeste de EE.UU. que pudiera producir las tres líneas de automóviles, en
lugar de una sola. A medida que este nuevo enfoque triunfaba, se construyeron plantas similares,
que producían varias líneas de automóviles, en otras siete factorías del este, sur y centro de
EE.UU. En los años 60, también se incrementó la demanda de Chevrolet y algunas de las plantas de
Buick, Oldsmobiles y Pontiac también comenzaron a montar productos Chevrolet. Como
consecuencia, en 1965 se cambió el nombre de la división por GMAD.

Para mejorar la calidad y la productividad, GMAD incrementó su control de las operaciones de

fabricación y ensamblaje de estructuras. Reorganizó trabajos, lanzó programas para mejorar la
eficiencia y redujo las causas de los defectos que exigían reparaciones y cambios. Habida cuenta
los múltiples resultados positivos conseguidos bajo la dirección de GMAD, en 1968 la compañía
extendió el concepto de dirección única a otras seis instalaciones de montaje, las cuales habían
sido gestionadas previamente por las divisiones Fisher Body y Chevrolet. En 1971, GM amplió más
el concepto a otras cuatro instalaciones Chevrolet-Fisher Body de ensamblaje, consolidando la
dirección separada bajo la cual el montaje de estructuras y chasis había estado operando. Una de
estas plantas era la de Lordstown.
 La serie de fusiones hizo que el número de plantas de ensamblaje gestionadas por GMAD pasara a
18. En términos de producción total, estaban produciendo alrededor del 75% de todos los
turismos y alrededor del 67% de todos los camiones de GM. También en 1971, una de las plantas
bajo la administración de la GMAD empezó a construir diversos modelos de Cadillac, implicando a
GMAD en la producción de automóviles para cada una de las cinco divisiones de turismos
familiares de GM, así como en la de camionetas Chevrolet, camiones GMC y en la de la división de
autobuses de GM.

El complejo Lordstown

El complejo Lordstown se encuentra situado en el condado de Trumbull, Ohio, a unos 23

kilómetros al oeste de Toungstown y unos 45 al este de Akron. Está compuesto por la planta de
ensamblaje de automóviles Vega, la planta de ensamblaje de furgonetas y la planta de fabricación
de elementos metálicos de Fisher Body, y ocupa una extensión de unas 400 hectáreas. En el
complejo de Lordstown también se encuentra la división GMAD, que gestiona las plantas de
ensamblaje de automóviles Vega y la de furgonetas. Las tres plantas se encuentran en el corazón
de un triángulo muy industrializado que forman Youngstown, Akron y Cleveland. Youngstown es
un centro de producción de acero, Akron es la sede de industrias plásticas y Cleveland un
importante centro de la industria pesada; por ello, el complejo de Lordstown tiene una buena
ubicación estratégica y logística para el ensamblaje de automóviles

La planta de ensamblaje original se construyó en 1964-1966 para montar los coches Impala de
Chevrolet. En 1970, gracias a un importante rediseño, se transformó en la planta de ensamblaje de
Vegas. La planta de montaje de furgonetas se edificó en 1969 y la planta de fabricación de
elementos metálicos de Fisher Body se añadió en 1970 para que se ocupara de las operaciones de
troquelado para producir los componentes de planchas metálicas que se utilizaban en el montaje
de los Vegas y de las furgonetas. En octubre de 1971, las plantas de ensamblaje de Vegas y de
furgonetas pertenecientes a Chevrolet y las plantas de ensamblaje de Vegas de Fisher Body, que
habían estado operando con dirección separada, se fusionaron bajo la única competencia de
GMAD.

El personal de la planta de Lordstown

En la planta de Lordstown trabajaban más de 11.400 empleados (datos de 1973). Unas 6.000
personas lo hacían en la planta de ensamblaje de Vegas; de ellas, 5.500 trabajaban por horas.
Alrededor de 2.600 trabajadores (2.100 por horas) trabajaban en el montaje de furgonetas. Como
miembros del sindicato United Auto Workers Union, Local 1112, los trabajadores contaban con
buenos sueldos y beneficios extrasalariales. Comenzaban en la línea con una paga de alrededor de
5 dólares/hora, a los treinta días tenían un incremento de 0,10 dólares/hora, y después de 90 días
recibían otro incremento de 0,10 dólares/hora. Los beneficios extrasalariales suponían unos 2,50
dólares/hora. Las prestaciones por desempleo garantizaban prácticamente el sueldo de los
trabajadores durante todo el año. En caso de despido, se pagaba más del 90% del sueldo durante
52 semanas. El trabajador también tenía derecho a hasta seis semanas de vacaciones pagadas,
ausencias justificadas, permisos por fallecimiento y hasta cuatro semanas de vacaciones sin
sueldo.

El personal de la planta estaba compuesto casi totalmente por personas de la zona, de las cuales el
92% provenía del área comprendida en un radio de unos 30 km. Lordstown era una pequeña
localidad rural de unos 500 habitantes. La ciudad más cercana a la planta era Warren, a unos 8 km,
que, junto con Lordstown, proporcionaba alrededor de las dos terceras partes del personal. La
mayoría de los trabajadores (un 56,7%) estaban casados, un 7,6% eran propietarios de sus hogares
y el 20,2% estaban pagando su casa. De los que no eran dueños de sus hogares (un 72%) más de la
mitad vivía todavía con sus padres. El resto vivía en casas o apartamentos alquilados.

Los trabajadores de la planta por lo general eran jóvenes. Aunque algunos medios de
comunicación informaron de que la media de edad de los trabajadores era de 24 años, y en
algunas partes de la planta de 22 años, los registros de la compañía mostraban que la media
general de edad de los trabajadores superaba ligeramente los 29 años en 1971-1972. La media de
edad nacional de los trabajadores era de 42 años en esa época. El personal de Lordstown era el
segundo más joven de entre las 25 plantas de montaje de GM en todo el país. El hecho de que la
planta de Lordstown fuera la planta de montaje más nueva de GM podía explicar parcialmente la
relativa juventud de su personal.

El perfil de nivel educativo de los trabajadores en Lordstown indicaba que tan sólo el 22,2%
carecía de estudios superiores. Aproximadamente las dos terceras partes (un 62%) habían
superado el instituto y el 16% eran licenciados universitarios o tenían estudios universitarios por
finalizar. Otro 26% tenía estudios administrativos. La media de estudios de 13,2 años situaba a los
trabajadores de Lordstown entre los que tenían el mejor nivel educativo de las plantas de
ensamblaje de GM.

La línea de ensamblaje de Vega

El modelo Vega, concebido como un producto bastante competitivo ante la creciente influencia
de los coches extranjeros, que se producían con unos costes laborales que suponían una cuarta
parte de los costes laborales en EE.UU., se diseñó específicamente teniendo en cuenta la máxima
eficiencia y economía de producción. Desde sus primeras etapas de planificación, el Vega fue
diseñado por un equipo ad-hoc con las técnicas más sofisticadas, utilizando ordenadores para
diseñar la carrocería del coche y para confeccionar las cintas para las piezas troqueladoras.
También se utilizaron ordenadores para ajustar los componentes, medir la tolerancia del escape,
medir la seguridad en las colisiones frontales y realizar todas las correcciones necesarias antes de
que se fabricara el primer modelo del automóvil en 1971. El motor de 2.300 cc y cuatro cilindros,
completamente de aluminio, se diseñó para que proporcionara un bajo consumo de carburante,
comparable al de los vehículos importados.
También se diseñó el Vega pensando en la planta y el personal. Al ser la más nueva de GM, a la
planta de ensamblaje de Vega se la conocía como la “superplanta”, y contaba con los diseños más
modernos y sofisticados para maximizar la eficiencia. Ofrecía las técnicas de diseño más modernas
y una diversidad de herramientas mecanizadas y dispositivos automáticos nuevos para eliminar la
mayor parte de la carga de pesos y el trabajo físico. Comparada con otras plantas del país, la línea
proporcionaba a los trabajadores un acceso más sencillo a la estructura del vehículo, y reducía el
número de veces que éstos debían agacharse y reptar dentro y fuera de ella. La división de la
estructura en grandes componentes como el de las casas prefabricadas hacía que el montaje fuera
más sencillo y ligero, y tuviera una mayor integridad estructural. Las tareas más difíciles y tediosas
se habían eliminado o simplificado, las variaciones del trabajo en línea minimizado, y las
herramientas y maquinaria más modernas se utilizaban con el mayor grado de fiabilidad posible.

La línea de producción del Vega también era la cadena de montaje más rápida de la industria. La
media de tiempo por trabajo de ensamblaje era de 36 segundos, con un máximo de salida de 100
automóviles por hora, proporcionando una producción diaria de 1.600 vehículos en dos turnos de
trabajo. El ciclo temporal por trabajo en otras plantas de montaje tenía una media de unos 55
segundos. Aunque la alta velocidad de la línea no implicaba necesariamente una mayor carga de
trabajo o de exigencias laborales, formaba parte de la intención de GM de maximizar el ahorro en
el montaje de Vegas. El hecho de que se diseñara el Vega para que tuviera un 43% menos de
componentes que un automóvil de tamaño normal también contribuía a la alta velocidad de la
línea y al ahorro.

El impacto de GMAD y la reorganización de la planta de Lordstown.

Como ya se señaló anteriormente, las operaciones de montaje en Lordstown habían sido dirigidas
en un principio por Fisher Body y Chevrolet como dos plantas separadas. Había dos
organizaciones, dos directores de planta, dos sindicatos y dos organizaciones de servicios. La
fusión en octubre de 1971 de las dos organizaciones en un sistema operativo único a las órdenes
de la división GMAD exigió la difícil tarea de la reorganización y ocuparse de las consecuencias de
la reducción de la mano de obra, como la ralentización de la producción, las sanciones, las
exigencias de los trabajadores, etc.

A medida que se fusionaban las unidades duplicadas como las de producción, mantenimiento,
inspección y personal, surgió el problema de seleccionar al personal que administrara la nueva
organización. Se trasladaron o reasignaron supervisores jefe, directores de producción y
supervisores de producción, y trabajadores de producción y servicios. Los sindicatos que habían
representado a las respectivas plantas también tuvieron que experimentar la reorganización. Hubo
elecciones sindicales para fusionar los comités de empresa de Fisher Body y Chevrolet en un único
comité sindical negociador. Esto eliminó un comité de empresa local completo.

Al mismo tiempo, la división GMAD lanzó una campaña para mejorar la eficiencia de la producción
para acercarla a la de otras plantas de ensamblaje. Esta campaña se componía de un incremento
de la eficiencia del trabajo por medio de la reorganización y la mejor coordinación entre el
montaje de estructuras y de chasis, y de la mejora del control de calidad del producto y del
absentismo laboral. Coincidió también con ajustes en el equilibrio de la línea y de los métodos de
trabajo. Como otras plantas de montaje, la de Vega estaba atravesando un periodo inicial de
pérdidas ocasionado por operaciones por debajo de lo óptimo, el desequilibrio en la cadena de
montaje y un personal en cierto modo excesivo. Según la dirección, los ajustes de línea y los
cambios laborales eran parte del proceso normal de aceleración de la operación de montaje hasta
el rendimiento máximo para el que la planta había sido diseñada después del periodo inicial de
introducción y puesta en marcha.

En lo que a la eficiencia laboral se refiere, GMAD inició cambios en aquellas secuencias y métodos
de trabajo que no estaban bien coordinadas por la doble dirección anterior de ensamblaje de
estructuras y chasis. Por ejemplo, antes del control de GMAD, Fisher Body llevaba la estructura
finalizada del automóvil con la tapicería incluida hasta las líneas de montaje final, donde los
trabajadores a menudo manchaban los asientos delanteros cuando realizaban otras operaciones
de ensamblaje. GMAD cambió esta práctica de modo que la instalación de los asientos era una de
las últimas operaciones que se realizaban en el coche. Fisher Body también entregaba la
estructura del coche con el marco completo del panel de instrumentos, dificultando enormemente
que los trabajadores de ensamblaje instalaran el panel de instrumentos detrás del marco. La
división GMAD mejoró el método de trabajo de forma que la caja que contenía todo el panel de
instrumentos se instalaba en al cadena de montaje. Tales mejoras en las secuencias y métodos
laborales supusieron el ahorro de tiempo y personal necesarios. Por ello, hubo algunas tareas en
las que se redujo el tiempo de montaje y/o el número de trabajadores.

La división GMAD también estableció un control más estricto del absentismo laboral y de las
causas del trabajo deficiente; se esperaba que la reducción del absentismo supusiera menos
hombres de relevo y que las mejoras en la calidad y el menor número de reparaciones implicaran
menos trabajadores encargados de las reparaciones. Para implantar estos cambios, la GMAD
adoptó una fuerte política que se ocupara de la ralentización de la producción por medio de
medidas disciplinarias estrictas, entre las que se encontraba el despido. Se rumoreaba que los
supervisores y capataces que pasaran por alto un coche defectuoso serían despedidos en el acto.

Como consecuencia de la reorganización y de los cambios laborales se despidió a muchos

trabajadores. El sindicato alegaba que se había despedido a 700 trabajadores. Por su parte, la
dirección cifraba los despidos en 375, cifra con la que posteriormente se mostró de acuerdo el
sindicato. Aunque la dirección argumentaba que los cambios en las secuencias y métodos
laborales en algunos trabajos de ensamblaje no habían supuesto un cambio sustancial en la
velocidad o ritmo general de la cadena de montaje, los trabajadores sentían que el cambio laboral
“estrujaba” la línea de montaje. La unión sindical acusaba a la GMAD de haber vuelto a la
desfasada aceleración de la cadena y al tipo de administración de “estilo de fábrica de sudor” que
recordaba a los años 30, haciendo que el personal trabajara más por el mismo sueldo. Los
trabajadores echaban lA culpa del incremento de defectos de calidad a las “apreturas” de la
cadena de montaje. En palabras de un trabajador, “es la cadena más rápida del mundo. Tenemos
40 segundos para hacer el trabajo. Si la compañía añade algo más podría matarnos. No podemos
hacer las cosas a tiempo y se pasa algún coche. Entonces la compañía nos culpa de sabotaje y de
trabajo chapucero”.

El número de demandas de los trabajadores también se incrementó notablemente. Antes de que

se hiciera cargo la GMAD, existían unas 100 demandas contra la planta. Después de su entrada, las
reclamaciones se incrementaron a 5.000; de ellas, 1.000 estaban relacionadas con acusaciones de
que se había añadido demasiado trabajo a cada puesto. El resentimiento de los trabajadores era
particularmente importante en las áreas de montaje de motores y transmisiones y de asientos.
Ambas áreas suponen una gran concentración de personas trabajando juntas, muy cerca unas de
otras. Además estas tareas normalmente laS realizan montadores principiantes, que son más
jóvenes y tienen un nivel educativo mayor.

Los trabajadores de la planta se sentían particularmente resentidos por la estricta política de la

compañía a la hora de implantar los cambios. Afirmaban que cuanto más dura se volviera la
compañía, su resistencia sería más férrea incluso frente a la falta de empleos en el mercado
laboral. Según un trabajador: “en algunas de las otras plantas en las que la GMAD hizo lo mismo,
los trabajadores eran mayores y lo aceptaron. Pero a mí todavía me quedan 25 años en esta
planta”. Otro manifestaba: “vi a una mujer corriendo para mantener el ritmo de la línea rápida. No
pienso correr por nadie. Nadie de la planta va a decirme que corra”. Un capataz comentaba: “el
problema con los trabajadores de aquí no es tanto que no quieran trabajar, sino que no quieren
recibir órdenes. No creen en ningún tipo de autoridad”.

Mientras los trabajadores se resistían a las órdenes de la Dirección, algunos indicios sugerían que
los supervisores de primera línea no habían sido formados adecuadamente para las tareas de
supervisión. La experiencia del supervisor medio de la época era menor a tres años y la de un 20%
de ellos era de menos de un año. En general, eran jóvenes que en cierto modo desconocían las
estipulaciones de los acuerdos con el sindicato y otras obligaciones de supervisión, y su formación
estaba por debajo de lo necesario para ocuparse de los trabajadores en el ambiente amenazador y
hostil que se estaba creando.

Otro hecho significativo era que las fuertes reacciones de los trabajadores no estaban
relacionadas completamente con los cambios en la organización y el trabajo que había
emprendido la GMAD. La Dirección sentía que el intenso resentimiento se debía concretamente a
la naturaleza del personal de Lordstown. El personal de la planta no sólo estaba compuesto por
personas jóvenes, sino que también reflejaba las características del “trabajo duro” en los sectores
del acero, el carbón y el plástico de las localidades del entorno. De hecho, muchos de los
trabajadores provenían de familias que se habían ganado la vida trabajando en estas industrias. La
dirección también se dio cuenta de que la resistencia de los trabajadores había sido mucho mayor
en la planta de Lordstown que en otras plantas en las que se habían realizado cambios similares.
 Una buena parte del resentimiento de los jóvenes trabajadores también parecía estar relacionada
con la naturaleza no cualificada y repetitiva del trabajo de montaje. Uno de los directivos admitió
que la empresa estaba enfrentándose a una difícil tarea para hacer que los trabajadores se
“sintieran orgullosos” del producto que montaban. La mayoría de ellos se beneficiaban del plan de
ayuda a la educación de la compañía, que subvencionaba su educación universitaria nocturna. Con
estos antecedentes de educación, era obvio que el trabajo de montaje no satisfacía sus altas
expectativas profesionales. Además, la difícil situación en el mercado laboral hacía que ni pudieran
encontrar un trabajo que les interesara en cualquier otro sitio, ni, en caso de hallarlo, se pudieran
permitir abandonar el buen sueldo y beneficios extrasalariales que obtenían con sus empleos en la
cadena de montaje. Esto les frustraba, según los directivos de la compañía.

Muchos ingenieros industriales se cuestionaban si la dirección podría continuar simplificando el

trabajo en la cadena de montaje. A medida que las tareas se hacían más fáciles, sencillas y
repetitivas, y requerían menos esfuerzo físico, no había apenas sitio para la habilidad y crecía la
monotonía. La intranquilidad de los trabajadores indicaba que no sólo querían volver al ritmo de
trabajo anterior a la “aceleración” (el ritmo anterior a octubre), sino que también querían que la
compañía hiciera algo con respecto al trabajo de montaje, aburrido y sin sentido. En palabras de
un trabajador: “la compañía tiene que hacer algo para cambiar las tareas de modo que uno se
pueda interesar por el trabajo. Uno no puede hacer lo mismo durante ocho horas al día, año tras
año. Y es necesario algo más que la compañía se limite a decir: “De acuerdo, en lugar de seis
puntos de soldadura, harás cinco”.

A medida que se incrementaba el resentimiento de los trabajadores, a principios de enero de

1972 el sindicato UAW local 1112 decidió considerar la posible autorización de una huelga en
contra de la planta de Lordstown en su lucha contra los cambios en el trabajo. Al mismo tiempo,
los grupos sindicales y de la patronal que se hallaban negociando se esforzaron por contemplar las
demandas de los trabajadores; redujeron las reclamaciones de 5.000 a varios cientos y la dirección
incluso indicó que restauraría algunos de los puestos eliminados. No obstante, la negociación no
consiguió llegar a un acuerdo sobre las cuestiones de los derechos de antigüedad y de preferencia
de turnos, que estaban relacionados con cuestiones más profundas que los cambios laborales y los
despidos.

Se celebró una votación a principios de febrero de 1972. La asistencia fue de alrededor del 90% de
los trabajadores, la mayor de la historia de Local 1112. Con el apoyo del 97% de los votos, los
trabajadores acudieron a la huelga a primeros de marzo.

En marzo de 1972, en plena huelga, la dirección de la planta de Lordstown evaluó el impacto de la

reorganización de la GMAD y la consecuente huelga en la planta. Se estimaba que la interrupción
del trabajo debida al resentimiento y a la ralentización de los trabajadores le había costado a la
compañía 12.000 Vegas y 4.000 furgonetas, lo que totalizaba 45 millones de dólares. Desde
diciembre de 1971 había habido repetidos cierres de cadenas de montaje, debido a la
ralentización del ritmo de los trabajadores y al paso de automóviles cadena adelante sin que se les
realizaran todas las operaciones necesarias. El parking estaba lleno, con 2.000 coches esperando
reparaciones.

También se había producido un sorprendente número de quejas de los concesionarios de

Chevrolet (6.000 tan sólo en noviembre) sobre la calidad de los Vegas entregados. Ello suponía un
número mayor de quejas que cualquiera de las demás plantas de montaje.

Se esperaba que la huelga en la planta de Lordstown afectara a las demás plantas. Las de
Tonawanda, Nueva York y Búfalo suministraban componentes para los Vegas. A pesar del costoso
impacto de la resistencia de los trabajadores y de la huelga, los directivos consideraban que los
cambios laborales y las reducciones de costes eran esenciales si el Vega tenía que proporcionar
beneficios a la compañía. La planta tenía que operar aproximadamente al 90% de su capacidad
para no tener beneficios ni pérdidas, debido a que el coste de sus instalaciones altamente
automatizadas era el doble de lo que se había estimado.

La compañía debía hacer algo para incrementar la eficiencia de la producción en la planta de

Lordstown. La dirección, a la vista de la costosa interrupción de operaciones que la planta
experimentaba, se preguntaba si no podría haber planificado e implementado los cambios
laborales y organizativos de otra forma.

Preguntas:

1.- ¿Qué tipo de tareas se realizaban en la planta de Lordstown de General Motors? ¿Cómo cree
que afectó la mayor simplificación a la motivación de los trabajadores? ¿O, por el contrario,
deberían enriquecerse los trabajos?

2.- ¿Cuáles son las características de la fuerza laboral de Lordstown que pudieron favorecer los
conflictos descritos? Razone su respuesta

3.- ¿Cuál cree que es el enfoque de diseño del trabajo más adecuado para la situación de
Lordstown? ¿Qué pasos deberían darse para implantar este enfoque?