El presupuesto y la gestión

planeamiento

evaluación implementación

121
 Presupuesto y gestión

• El presupuesto define cuantitativamente los planes de la

organización
• En la implementación permite tomar decisiones que contribuyen
al control de los resultados o el flujo de fondos
• La evaluación es una etapa de la gestión que debería incluir el
análisis de los desvíos presupuestarios

• Es útil trabajar con un presupuesto mensual y detallado

122
 El proceso de presupuestación ayuda a:

• Establecer prioridades
• Establecer restricciones financieras
• Definir los recursos y gastos de los programas
• Reconocer el comportamiento de los futuros costos y gastos
• Prever los excedentes o faltantes de fondos

123
 El proceso presupuestario
se adapta al estilo gerencial

• Centralizado, autoritario o de arriba hacia abajo

• Descentralizado, participativo o de abajo hacia arriba

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Tipos de presupuestos
Según el tipo de información
• Económico: de recursos y gastos (devengado)
• Financiero: de flujos d efectivo (caja)
• De inversiones: compras de activos fijos

Estados contables proyectados

Según el período que abarca

• Corto plazo: 1 año, y periodos intermedios
• Largo plazo: proyecciones de 3 a 5 años

125
 Concepto de presupuesto flexible

• Está preparado para reconocer variaciones de los costos que se

producen como consecuencia de cambios en el nivel de actividad

• Requiere una clasificación de costos y gastos en:

o FIJOS: no cambian cuando varia el nivel de actividad
(por ejemplo; el alquiler)
o VARIABLES: aumentan o disminuyen cuando varía el
nivel de actividad (por ejemplo; los gastos en raciones
alimentarias)

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 El uso de presupuestos ayuda
a identificar, prevenir y corregir

• Gastar más de lo factible

• Gastar menos de lo factible
• Gastar en el periodo que no corresponde
• Gastar en lo que no es admisible

127
 El presupuesto flexible de recursos y gastos

• Requiere la definición de la actividad que genera cambios en los

recursos (cantidad de cursos vendidos, cantidad de alumnos en
los cursos vendidos, cantidad de entradas vendidas, cantidad de
presentaciones de la obra, etc.)

• Requiere el análisis del comportamiento de los gastos

o Fijos: no varían aunque cambie el nivel de actividad
o Variables: cambian en función del nivel de actividad

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 El comportamiento de los costos

• Fijos
• Variables
• Totales
• Semifijos
• Semivariables
• Costos promedio (costo total / volumen)
o Las empresas con elevados costos fijos disminuyen el costo
promedio aumentando el volumen (economía de escala)
• Costos diferenciales: aumento/disminución de los costos debidos
a la adopción de un alternativa operativa

133
 Comprender el comportamiento de los costos en nuestra
organización nos ayuda a:

• Predecir su comportamiento futuro

• Preparar presupuestos mas realista
• Mejorar la gestión, tomando decisiones mas adecuadas
• Controlar los gastos previstos
• Calcular el punto de equilibrio

136

Punto de equilibrio de la organización

El punto de equilibrio indica el volumen de actividad en el que:
recursos totales – gastos totales = cero

Sabiendo que:
Recursos totales = precio (P) x volumen (Q)
Gastos totales = gastos fijos + gastos variables

Y que:
Gastos variables = costo variable unitario (CV) x volumen (Q)

Entonces: P x Q – GF – CV x Q = 0

O sea:

Gastos fijos totales

Q = --------------------
Precio – CV unitario
137
 Técnicas de presupuestación

1. Incremental: extensión futura de planes anteriores

2. Base cero: repensar la organización y la gestión

141

Impacto de seis factores sobre los recursos

 y gastos de años anteriores

• Volumen de actividad
• Precio de los servicios, cuotas, bienes vendidos
• Eficiencia
• Tecnología
• Calidad
• Inflación

145
 Asignación de costos indirectos

Los costos pueden analizarse:

• Por su comportamiento en relación al volumen (fijos, variables,

etc.)

• Por la función que genera el gasto (departamento, programa,

centro de responsabilidad)

152
 Etapas de la asignación de costos

• Determinar los centros de costos: subunidades de la organización

a las que se le asignan costos.

• Determinar los generadores de costos: personas servidas, horas

trabajadas, cantidad de empleados, etc.

• Calcular la base de distribución de los gastos indirectos

• Calcular el monto de los gastos indirectos asignados

153
 Un centro de costos puede ser:

• Generador de ingresos: venta de servicios arancelados

• Programa comunitario: brinda servicios no arancelados (puede

generar donaciones o subsidios)

• Centro de servicios internos: como el sector administrativo, el

depósito, el departamento de recaudación de fondos o de
marketing, etc.

154
 El proceso de asignación de gastos indirectos

COSTO TOTAL COSTO TOTAL

SERVICIOS
A

SERVICIOS A
B

SERVICIOS
B

A y B: centros que generan recursos o son programas

Servicios: centros que proveen servicios a A y B (solo generan

gastos)

155
 Métodos de asignación de gastos indirectos

Directo: los gastos indirectos de los centros de servicios internos se

asignan directamente a los centros de recursos o programas
sociales. No registra los servicios utilizados por centros de servicios
internos (la administración también “consume” alquileres, y que
ocupa un área de la oficina)

Escalonado: evita el problema mencionado. Asigna sobre una base

de distribución adecuada a cada ONG.

159

Método escalonado
ALQUILER:
• Administración
• Adopciones
• Asistencia

GASTOS ADMINISTRATIVOS:
• Adopciones
• Asistencia

160
 Importancia de la asignación de gastos indirectos

• Definición de centros de costos

• Identificación de gastos directos e indirectos
• Asignación sistemática de gastos indirectos
• Adecuada exposición a los donantes de los gastos que se
necesitan subvencionar
• Exponer separadamente los gastos de cada programa

163
Sistema presupuestario – Institución Educativa
 Gastos por departamento o actividad
Presupuesto de
Recursos y gastos Becas
Programas
Introducción a la música

Presupuesto Detallado por

de inversiones departamento/programa
es un presupuesto de
compras (activos) NO de
gastos (se consume)

saldo inicial de caja y bancos

Presupuesto + ingresos de fondos
financiero - egresos de fondos
---------------------------------
Saldo final de caja y bancos
165
Algunas consideraciones finales sobre presupuestos
• Establecer los objetivos sociales y los supuestos presupuestarios
en forma explicita
• Analizar los datos históricos: identificar tendencias o ciclos, o
bien la prescindencia
• Analizar circunstancias inusuales
o Cambios en capacidad instalada
o Cambios macroeconómicos, políticos, sociales (cargas sociales,
cotización moneda extranjera, legislación impositiva, etc.)

o Cambios en la competencia por los recursos: nuevos clubes,

museos, fundaciones de beneficencia, etc.
• Realizar análisis de sensibilidad: ¿Qué pasaría si …?
o Simular escenarios favorables y desfavorables 198
 El control presupuestario y análisis de desvíos

• Consiste en la comparación de las cifras mensuales

presupuestarias con las cifras reales resultantes de las
operaciones realizadas en el mismo mes.

• El análisis de desvíos consiste en el estudio de las diferencias

positivas y negativas entre cifras presupuestadas y reales

199
 Análisis de desvíos

Desvíos por cambios en el volumen

Recursos
Gastos

Desvíos por cambios en los precios y otras causas

Recursos
Gastos

200

Presupuesto flexible
 • Se prepara a posteriori para analizar los resultados reales
• Los resultados de preparación son:
o Nivel de actividad (volumen): REAL
o Precios empleados: PRESUPUESTO ORIGINAL
• Los rubros presupuestarios afectados serán aquellos que
dependen del volumen (recursos y costos variables)
• Permite diferenciar los desvíos presupuestarios originados en
cambios en el volumen, de los desvíos por cambios en los precios

201
 Técnicas para el análisis de la información

• Análisis de los desvíos presupuestarios

• Análisis de costo/beneficio
• Análisis de sensibilidad
• Análisis de los factores relevantes

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Informes de gestión
 • Contienen información acerca de la gestión económico-financiera
y de la medida del logro de los objetivos sociales
• Están dirigidos a todos los grupos de intereses involucrados,
actuales y potenciales
• La cuantificación del desempeño, en aspectos no expuestos en
los estados contables, es necesaria para la gestión operativa
interna
• Pueden distribuirse por correo, exponerse en las instalaciones de
la organización, exponerse en la pagina de Internet

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