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justicia y
trato justo
Administración
de Recursos
Humanos
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Relaciones de los empleados
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Códigos de ética: un código de ética es un “documento que contiene
las normas que el patrón espera que sus empleados cumplan”
(Dessler,2009, p. 558).
Cultura organizacional: de nada sirve un código de ética ni lo que
los jefes piden que se haga si no se tiene en cuenta lo más importante:
lo que realmente se hace. Al hablar del “hacer”, la cultura
organizacional es el gran aliado. La cultura es el conjunto de valores,
creencias, tradiciones y conductas que caracterizan a los trabajadores
de una organización.
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Figura 1: Formas de capacitar en ética
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empresa espera que tome (como renunciar) y evitar también toda
subjetividad que incomode al evaluado.
4) Sistemas disciplinarios y de retribuciones: es importante que las
organizaciones cuenten con sistemas a través de los cuales se premien las
buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco éticas), ya
que, si no se aplica una justa sanción en el momento preciso, serán quienes
actúen de buena fe quienes no se sentirán conformes con dicho accionar.
5) Agresión y violencia en el seno laboral: se refiere a la agresión y
la violencia generadas a partir de muchas decisiones que la organización
(recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que
los trabajadores esperan. Ejemplos concretos de estas son los trabajadores
que consideran que son tratados injustamente o que no perciben el
salario que consideran justo. Otros casos pueden ser las bajas de
personal o los despidos, la falta de ascensos, etcétera.
Entrevista de despido
Sin dudas, un despido es la tarea más difícil que debe enfrentar un gerente.
Es importante que se tengan en cuenta una serie de lineamientos para
que la misma dé los resultados que se esperan:
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Planificar la entrevista cuidadosamente:
¿Qué es el outplacement?
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estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a
los ejecutivos que se desvinculan, redefinir su horizonte profesional y
generar una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de
herramientas adaptables a cada caso individual y ayudar en el diseño de
estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. El outplacement
implica toda una reeducación del ejecutivo al actualizarlo sobre las
realidades del mercado y cómo su perfil puede ser recibido en las redes de
contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata
servicios de outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se
muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino
como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su
marketing personal.
Hoy, el outplacement es una herramienta de creciente popularidad,
porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento
en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su
difusión.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es
una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus
calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera
etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de
empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se
estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para después
considerar una total ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las
situaciones.
Por último, se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en
forma autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas
como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail,
documentación y bases de datos, etc. También se incluyen ejercicios para
mejorar la comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a
partir de que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su
grado de integración al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática
y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el
despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que
algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos
a la proactividad, a tomar la dirección de su propio destino laboral y
alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la
creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los
estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos
ejecutivos.
De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado
los procesos de búsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis
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meses contra un año o más que se empleaba antes, lo cual resulta
beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es
menor la tensión entre el personal y el tiempo que los desvinculados le
dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la
situación. Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya
que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado
largos periodos de inactividad.
En cuanto a la financiación del proceso de outplacement, la empresa que
prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que
generalmente se calcula en base a la remuneración bruta anual de los
empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20 % de la
misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa
tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan
de la redacción de cartas de agradecimiento y presentación destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores
de cada trabajador, de acuerdo a parámetros utilizados en cada región.
Por ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francés MOA
GROUPE BPI , que ya equipara el concepto de outplacement con el
de “recolocación” de empleados, y ha trabajado en grandes casos de
reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y
gracias a ello se recolocaron el 80 % de miles de empleados afectados.
Afirman tener una visión “integral” de los procesos de
reestructuración, que les permite ver todos los activos de una empresa que
es adquirida o se reformula como un conjunto de recursos a transferir a
nuevos empresarios, y preservar o regenerar los RR. HH. de las zonas
inmersas en estos procesos que casi nunca están desprovistos de aspectos
traumáticos para mucha gente. MOA viene creciendo a un 20 % anual, y al
ritmo que llevan las fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que
aumente muy considerablemente
en los próximos años. Tienen la mira puesta en los sectores textiles,
automotrices y navales, que, opinan, son los que más riesgos de
sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.
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Referencias
Chiavenatto, I. (2011) Administración de Recursos Humanos: el capital
humano en las organizaciones. (9º Edición). Mc. Graw Hill.