02 Fidéliser Prospecter Repères Pour Choisir Et Agir Ind.4

Fidéliser ? Prospecter ?
Repères pour Choisir et Agir
Collection Programmez Votre Réussite Commerciale

Le premier réflexe de toutes les PME

est de servir et suivre leurs clients.
Mais la prospection est un passage obligé

pour grandir, se donner des marges de manœuvre
ou simplement, parer à d’éventuels accidents.
La première étape vers la réussite commerciale,

c’est donc un équilibrage judicieux entre
fidélisation et prospection.
Nous en balisons ici les repères.
Frédéric Liotard
Dirigeant – Fondateur du
réseau Prospactive
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SOMMAIRE
Interrogez-vous sur vos finalités .............................................................. 4
Un client n’est pas une rente ................................................................... 6

L’arbre du produit et la forêt de l’offre ...................................................... 7
Prospecter pour grandir ........................................................................ 10
Prospecter pour se libérer de l’histoire .................................................. 14

Prospecter pour optimiser son portefeuille clients ................................. 17
Prospecter pour parer aux crises .......................................................... 21

Pour définir des priorités, scorez vos clients et prospects ..................... 23
Un exemple : six critères pour scorer des prospects ............................. 26

Des tournées programmées trois mois à l’avance ................................. 28
Ecrivez pour valider vos objectifs .......................................................... 31
En résumé… ......................................................................................... 34
Quizz : Etes-vous prêt à construire votre stratégie commerciale ? ........ 36
Les questions-clés ................................................................................ 38
Collection « Programmez votre réussite commerciale » ........................ 39
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Interrogez-vous sur vos finalités

Pour un dirigeant qui veut investir
dans l’action commerciale, le premier
risque est la dispersion. Il ne peut pas
lancer en même temps les dix actions
décrites dans l’ebook Sortir de la
navigation à vue : 10 actions pour, enfin, y arriver. Il ne peut
pas plus choisir entre prospection et fidélisation sans avoir
décidé où il voulait mener son navire, en particulier par
rapport à ses finalités personnelles.
Si sa finalité est la valorisation à long terme, pour étoffer

son patrimoine, le dirigeant doit jouer à la fois sur la sécurité
(fidélisation et foisonnement clients) et sur l’investissement à
long terme (prospection) : il aura le temps d’en toucher les
dividendes.
S’il cherche au contraire une cession à quelques années,

la prospection prendra le pas sur la fidélisation car elle permet
de grandir plus vite. De plus, la valorisation de certaines
sociétés est très liée à leur part de marché, par exemple pour
les cabinets de formation spécialisés.
Si l’acheteur pressenti est un grand groupe, la prospection

pourra se focaliser sur la conquête de clients précis auxquels
le grand groupe veut avoir accès. Il sera alors judicieux
d’investir beaucoup sur les sociétés ciblées, avec l’espoir de
valoriser nettement mieux son entreprise.
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Malheureusement, beaucoup de dirigeants ne disposent

pas d’un contexte assez dégagé pour prendre de telles
décisions. Leur entreprise évolue par exemple sur un marché
très concurrencé, bousculé par les pays à bas coût de main
d’œuvre ou bouleversé par une évolution technologique. S’ils
envisagent la transmission de leur PME à l’un de leurs
enfants, celui-ci peut changer d’avis ou réserver sa réponse
pendant plusieurs années ; dans ce cas, le scénario de la
cession ne peut être écarté.
Aussi, quand les perspectives ne sont pas claires, le plus

sage est de recommander au dirigeant de raisonner par
rapport aux fondamentaux de son entreprise.
Son premier devoir est de

faire fructifier son capital
clients, et je donne ici
quelques points de repère à
ce sujet.
En parallèle, il doit
prospecter pour faire
grandir sa société, lui
donner de nouvelles ouvertures ou plus modestement, parer
aux incertitudes et aux accidents toujours possibles. C’est à
ce second thème, celui de la nécessité de la prospection, que
je consacrerai l’essentiel de cet ebook.
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Un client n’est pas une rente

D’après les spécialistes de l’action commerciale, vendre
davantage à un client coûte 5 à 25 fois moins (selon les
secteurs d’activité) que de transformer un prospect en client.
C’est donc la voie la plus logique et la plus efficace. Le
dirigeant d’une une PME de pièces pour l’industrie
métallurgique en avait fait un art : chez lui, 90% des devis se
transformaient en commandes !
Attention toutefois à
ne pas gérer ce capital
client comme une rente
définitivement acquise. Il
est si facile de s’endormir
sur son confort ! Il m’est arrivé d’accompagner une grosse
concession automobile installée en plein cœur du vignoble
champenois. Souvent, quand un viticulteur poussait la porte,
il avait déjà pris sa décision et choisi son modèle. Le vendeur
n’avait plus qu’à le guider dans le choix des options et du
financement. Mais les grosses berlines et les 4x4 se
vendaient presque tout seuls.
En revanche, je découvris avec stupéfaction que ces

mêmes viticulteurs travaillaient dans leurs vignes avec des
utilitaires d’autres marques, achetés dans une concession
située à 30 km de là ! De plus, une seule exploitation pouvait
posséder dix utilitaires, voire davantage…
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Ces autres marques étaient-elles vraiment moins chères ?

Le concessionnaire avait-il une politique commerciale si
affûtée ? Pas le moins du monde : mon client, tout
simplement, n’avait jamais eu l’idée de vendre des utilitaires,
alors que sa marque en proposait de forts réputés. Quant à
ses clients, ils ne se posaient pas la question : ce n’était pas
à eux de le faire.
Cet exemple éclaire un aspect très répandu de la relation

client – fournisseur : le client ne connaît de votre gamme que
les produits qu’il vous achète, et « oublie » que vous proposez
tout le reste. Même s’il vous commande chaque année de
gros volumes de votre gamme A, même s’il s’en dit ravi, il se
tournera peut-être vers votre concurrent le jour où il aura
besoin d’un produit de votre gamme B.
L’arbre du produit et la
forêt de l’offre
Ce phénomène provoque
toujours surprise et
incompréhension chez les
fournisseurs : « mais enfin, il le sait bien que nous avons
deux gammes ! » ; « notre offre est archi-simple, tout le
monde la comprend ». J’y vois pour ma part deux
explications.
La première, c’est que votre client est libre et n’a pas

vocation à penser constamment à vous. La seconde, c’est
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que 95% de vos échanges avec ce client tournent autour

des produits qu’il vous achète régulièrement. Ils occupent
toute la place, tout « l’espace mémoire » disponible. A
commencer par celui de votre commercial : son intérêt est
de signer rapidement de nouvelles commandes, pas
d’investir du temps sur des ouvertures incertaines.
Le second métier masque le premier
« J’illustrerai cette réalité par l’exemple de ce conseil en

marketing et en communication qui au fil des années, s’est
retrouvé débordé par les activités d’édition (plaquettes,
journaux, annonces publicitaires) induites par ses
recommandations.
Il passait un temps considérable à rédiger des articles, à
relire des maquettes, à préparer des bons à tirer. L’essentiel de
ses relations avec ses clients tournait autour de l’édition, et ces
derniers l’ont perçu de plus en plus comme un éditeur, voire un
imprimeur. Résultat : il avait de plus en plus de mal à se vendre
comme conseil et à facturer des honoraires au tarif
correspondant.
Pour clarifier les choses, il a d’abord délégué l’essentiel des
tâches d’édition et du contact client à un adjoint, ne gardant
pour lui que les étapes de contrôle. Second changement, il a
créé pour son activité de conseil une marque distincte, afin
d’affirmer la séparation des métiers. Cette fois, les choses
étaient clairement posées.
Ce conseil avait tiré la morale de l’histoire dans une formule
superbe : « l’arbre du produit cache la forêt de l’offre ». Pour
vendre plus à vos clients, il « suffit » peut-être de leur rafraîchir
régulièrement la mémoire…
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Fidéliser ou foisonner représente un effort et une

démarche permanents.
Certains métiers s’y
emploient avec talent et
imagination : la presse et
ses abonnements, les
fabricants d’imprimante
ou de machines à café
avec leurs cartouches exclusives. D’autres utilisent des
moyens plus classiques comme la remise graduelle, les
services gratuits ou tout simplement la visite périodique chez
le client : elle permet d’être là au bon moment, avant qu’il n’ait
pensé à interroger un concurrent.
Pour des entreprises très concurrencées, la démarche de

fidélisation ou de foisonnement aura pour objectif de créer
une différenciation là où le client ne voit que des prestataires
qui se ressemblent. Prenons l’exemple des SSII : le langage
commercial gagnera à être simplifié, vulgarisé, pédagogique,
pour devenir accessible au plus grand nombre. Je suis
persuadé que les utilisateurs de l’informatique dépenseraient
bien davantage en équipements et en logiciels s’ils
comprenaient ce que ces derniers peuvent leur apporter.
A chacun, finalement, de trouver le mode qui lui convient :

l’essentiel, c’est que votre fidélisation soit active et
imaginative, pas routinière et figée. Ne négligez pas non
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plus tous les aspects pratiques qui conditionnent

l’efficacité commerciale : la mise en place de processus
commerciaux, que nous aborderons au prochain chapitre,
s’applique aux clients comme aux prospects.
Prospecter pour grandir

Revenons maintenant
à la prospection,
considérée trop souvent
comme secondaire,
voire superflue dans les
PME. Ou laissée à l’initiative et à la motivation de chacun, ce
qui revient au même.
Ma conviction personnelle est la suivante : la prospection

est un levier majeur pour piloter une entreprise, qu’il
s’agisse de la faire grandir, de naviguer entre les obstacles
ou de parer aux situations d’urgence. Ce qui justifie
pleinement les efforts supplémentaires qu’elle réclame par
rapport à la fidélisation.
De plus, les PME disposent en la matière de deux

privilèges par rapport aux grands groupes.
Le premier, c’est qu’elles peuvent se lancer dans une

démarche de prospection forte et ambitieuse sans
provoquer de réaction de la concurrence.
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Un géant de la téléphonie mobile ou de l’informatique qui

passe à l’offensive ne peut le cacher à ses concurrents (ne
serait-ce que parce qu’il va s’appuyer sur la publicité) et sait
que ces derniers vont réagir sans tarder. Une PME régionale
qui adopte une stratégie de conquête dispose de vastes
marges de manœuvre et agira de manière peu visible, car
elle s’appuiera sur des contacts directs avec ses clients.
Second privilège des PME : elles n’ont

pas besoin d’une conquête de clients
massive pour réaliser des croissances
fortes. Un groupe mondial qui détient
25% du marché peut difficilement espérer
passer à 30% en trois ans par le seul jeu
de l’action commerciale ; vu son poids, il
« est » le marché et celui-ci est peut être stable, voire en
recul. D’ailleurs, un grand groupe qui veut croître préfère
généralement racheter des concurrents.
En revanche, une PME ne détient qu’une part de marché

mineure, qui ne changera quasiment pas si l’entreprise
conquiert trois ou cinq clients supplémentaires. Or, ces
conquêtes feront peut-être bondir le chiffre d’affaires de 15%.
Quand on lit la presse régionale, il n’est pas rare de découvrir
ces portraits de PME dynamiques qui accumulent les
croissances à deux chiffres depuis des années. Ce n’est pas
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un miracle, mais l’effet de leur petite taille, de la qualité de

leur offre et de leur efficacité commerciale.
Au risque d’énoncer une évidence, il faut donc rappeler que

la prospection est d’abord un levier au service de
l’ambition du dirigeant. Au travail régulier de fidélisation et
de foisonnement, source de sécurité et de croissance lente,
il doit ajouter l’accélérateur de la conquête s’il veut changer
de dimension. En commençant par changer de perspective
quand il bâtit son budget pour l’année suivante : plutôt que de
reconduire celui de l’année précédente avec une modeste
progression de 2 à 3%, pourquoi ne pas se placer dans un
scénario de rupture et y affecter les moyens commerciaux
nécessaires ?
Yelmini vise le doublement du chiffre d’affaires
« Marbrier et fabricant de produits finis en marbre pour le

bâtiment et la décoration, Yelmini (Jura) a vécu pendant de
longues années sans mener la moindre action
commerciale. Le marché est porteur, l’entreprise est
réputée car elle produit notamment le « Bleu de Savoie »,
un marbre de très belle qualité. Ses clients poseurs,
carreleurs ou particuliers lui sont fidèles. Jusqu’au jour où
Olivier Dubant, le dirigeant, décide de passer la vitesse
supérieure : « Yelmini est issue de trois entreprises très
anciennes et notre activité était encore répartie sur trois
sites, qui plus est vétustes. J’ai décidé d’en construire un
nouveau pour regrouper nos activités de transformation ».
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Toutefois, deux difficultés se posent. La première, c’est

de basculer graduellement des anciens sites au nouveau
sans ralentir la production. La seconde, c’est de financer
l’investissement : il représente un an de chiffre d’affaires !
Dès la première année, avec l’augmentation des
capacités, l’activité bondit de presque 30%. En parallèle,
Olivier Dubant initie une démarche de prospection à grande
échelle : « si nous voulons boucler notre opération, il faut
doubler le chiffre d’affaires, donc utiliser toute la puissance
du levier commercial ».
Yelmini ne vise pas ses clients directs, dont le pouvoir de
décision est limité, mais les prescripteurs : ses actions se
focalisent donc sur les architectes. Une démarche de
qualification est menée sur un fichier national de 26 000
adresses, pour identifier les professionnels dont les
chantiers peuvent utiliser le marbre. Les architectes retenus
se voient ensuite proposer une visite du nouveau site, dans
le Jura : 200 d’entre eux feront le déplacement sur un an !
Simultanément, Yelmini crée un site internet qui lui donne
une visibilité nationale.
Reste maintenant à attendre les retombées de cette
action, forcément longues puisqu’il s’agit de prescription : «
nous avons commencé à envoyer des échantillons, précise
Olivier Dubant. Nous espérons beaucoup de cette action
mais pas trop vite, car l’usine ne pourrait pas suivre et il
serait catastrophique pour notre image de ne pas pouvoir
servir ces nouveaux clients. »
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Prospecter pour se libérer de

l’histoire
Sans viser des croissances fortes, un
dirigeant de PME peut miser sur la
prospection pour s’affranchir d’un
historique d’entreprise pesant ;
historique qui lui vaut par exemple de ne travailler qu’en
fournisseur de second rang, avec de faibles marges.
De la sous-traitance aux clients directs
« Installée dans la vallée de l’Arve, en Haute-Savoie, cette

société de décolletage travaillait exclusivement en sous-traitant
de ses confrères. Elle n’avait qu’une très faible capacité
d’action sur sa rentabilité ou son chiffre d’affaires, mais pouvait
ainsi se contenter d’une activité commerciale très limitée. Ce
qui faisait l’affaire du dirigeant, homme de culture technique,
plus à l’aise du côté de l’atelier et du produit. Jusqu’au jour où
il considéra que les risques étaient trop élevés et qu’il devait
reprendre la maîtrise des événements.
Dans un premier temps, le dirigeant s’engagea
personnellement : formation au commercial via sa CCI,
inscription sur un portail de sous-traitance, heures de phoning
hebdomadaires planifiées sur l’agenda… Mais cette
prospection « dans le dur » consommait un temps considérable
pour un résultat insuffisant ; dans sa PME de 9 personnes, sa
présence en production était indispensable. Il se reporta donc
sur une solution de prospection commerciale externalisée,
basée sur des fax-mailings relancés par téléphone.
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Cette seconde offensive a porté ses fruits puisqu’en un an,

la société a trouvé dix clients directs et amorcé la rupture avec
son modèle d’affaires traditionnel. Certes, ces clients sont
encore modestes (il s’agit au départ de petites séries), mais le
niveau de marge est meilleur et le potentiel élevé. Les
campagnes de fax-mailing ont permis également de déterminer
le profil (secteurs d’activité, effectifs) des prospects les plus
chauds, donc de cibler davantage les campagnes. Enfin, grâce
à l’externalisation, le dirigeant limite son investissement temps
à la préparation des devis prospects.
Autre historique fréquente dans

les PME : le poids excessif du
client n°1 dans le chiffre
d’affaires. J’en ai vécu un cas
extrême avec une société de
matériel médical de l’Est de la France.
Elle avait pu se lancer grâce à une toute première

commande d’un client qui avait cru en elle, à l’époque où elle
ne proposait que de prototypes. A cette sorte de dette morale
(on « doit » quelque chose à celui qui vous a donné votre
chance) s’étaient ajoutées au fil des années des commandes
en nombre croissant, sources d’une dépendance
dangereuse. Car ce client était monté à 40% du chiffre
d’affaires et se trouvait associé de fait aux développements
de produits : s’il contestait une piste technique, elle était
abandonnée ; s’il l’exigeait, elle était adoptée.
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La dépendance monta encore d’un cran avec le rachat de

deux concurrents, également clients : la PME de matériel
médical s’aperçut alors que son premier client montait à 60%
de son chiffre d’affaires ! Il était temps, plus que temps, de
prospecter pour sortir de cette situation.
Il existe bien d’autres façons

d’être otage d’une relation
client. Tout dirigeant sait par
exemple combien il est difficile
de remonter ses prix, même si la
hausse est justifiée, avec un client de longue date. Celui-ci
s’indignera qu’on puisse lui faire un « coup pareil » alors «
qu’il vous est fidèle depuis si longtemps ». Ou il admettra vos
raisons d’appliquer la hausse, avant de se replier sur un
argument affectif : « tu ne peux pas me faire ça à moi ».
Si vous maintenez votre hausse contre vents et marées,

vous aurez presque le sentiment de le pousser dans les bras
de la concurrence : faut-il prendre ce risque ? une rentabilité
moindre ne vaut-elle pas mieux qu’un client perdu ?
Mêmes difficultés, bien connues dans les activités de

service, si vous cherchez à proposer des prestations à plus
forte valeur ajoutée : le client vous voit tel qu’il vous a
connu, pas tel que vous êtes devenu.
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Imaginons par exemple que vous soyez un cabinet de

formation, spécialisé au départ dans des sujets basiques
comme les langues, la bureautique, la comptabilité ou
l’animation de réunion. Le jour où vous lancez des formations
au management et à la gestion de projet, vous ne « passerez
» pas, ou difficilement, auprès de vos clients : ils vous
jugeront peu crédible et s’étonneront de l’augmentation de
vos prix. En revanche, si vous prospectez sur une nouvelle
cible, elle n’aura aucun a priori et trouvera vos prix
acceptables s’ils sont cohérents avec le marché.
Un client fidèle vous aide à construire votre entreprise,

mais contribue aussi à la figer. Un nouveau client, en
revanche, vous donne les degrés de liberté
supplémentaires que vous décidez
de prendre : à lui seul, ce constat
justifie une activité de prospection
permanente.
Prospecter pour optimiser

son portefeuille clients
La liberté que vous donne la
prospection vous permet par exemple
d’optimiser votre portefeuille clients, lequel recèle toujours
des imperfections ou des déséquilibres.
Il y a ces clients à potentiel élevé mais à faible volume

d’achat, que vous n’arrivez pas à faire bouger ; ces clients
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draconiens sur les prix, qui ne contribueront jamais beaucoup

à vos marges ; ces clients trop concentrés dans un même
secteur d’activité que vous savez fragile ; ces clients dont
vous sentez qu’ils risquent de vous échapper…
Même si vous déployez des efforts intenses auprès des

intéressés, vous ne pourrez pas tout améliorer ni tout
résoudre. Alors que la
prospection vous ouvre un
espace de liberté. Certes, il
est long et difficile à
conquérir. Cela doit vous
inciter à traiter le sujet en
période haute, quand votre entreprise se porte bien, et
non quand le carnet de commandes se dégarnit.
J’ai accompagné pendant plusieurs années une société de

coursiers basée dans une grande ville de province. Elle
comptait de nombreux clients, jouissait d’une bonne
notoriété, mais évoluait sur un marché intrinsèquement
incertain : les volumes de courses achetées par les
entreprises sont directement liés au contexte économique du
moment. Quand l’activité baisse, les entreprises surveillent
leurs frais généraux, gèrent moins de trafic, anticipent leurs
envois. Quand l’activité s’accélère, il faut tenir les délais, être
sur tous les fronts, aller au plus rapide : les courses se
multiplient.
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Pour cette société, 2004 a été une année difficile : la

hausse des prix du carburant et du coût du travail (35 heures)
l’avait obligée à augmenter ses prix, alors même que la
croissance n’était pas au rendez-vous. Résultat : une perte
de volume de 20% sur les clients habituels ! Heureusement,
cette perte avait été anticipée l’année précédente : des
actions de prospection avaient permis d’étoffer le portefeuille
clients et l’exercice s’est finalement soldé par une année
blanche.
L’exemple de Défamétal, (ci-dessous) société de tôlerie -

chaudronnerie de la région de Nancy, est encore plus
significatif : le recrutement de nouveaux clients a été lancé
alors que la société n’entrevoit aucune dégradation. En
revanche, la réactivité du marché (plusieurs clients conquis
en quelques mois) lui a ouvert des horizons prometteurs.
« C’est quand l’entreprise va bien qu’il faut
« diversifier son portefeuille »

Daniel Verdeaux, dirigeant de Defametal
40 salariés, un savoir-faire reconnu en tôlerie, chaudronnerie

et mécano-soudure, 90% de clients grands comptes parmi
lesquels on note Alstom, Solvay, Saint Gobain ou Gaz de
France : Defametal, basée en Lorraine, est une entreprise qui
tourne. Daniel Verdeaux, le dirigeant, a repris la société créée
par son père en 1967. Il investit régulièrement, travaille avec
des chercheurs pour développer de nouveaux procédés. Il a
aussi lancé une démarche de prospection volontariste : «
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l’objectif est de soutenir notre croissance, mais surtout de

limiter les risques en dépendant moins de nos principaux
donneurs d’ordres. Des clients qui partent, je l’ai déjà vécu.
C’est quand l’entreprise va bien qu’il faut diversifier son
portefeuille ».
Plutôt que de viser d’autres grands comptes, Defametal s’est

tournée vers les PME de 200 à 500 salariés : elle était inconnue
de ces dernières, dans sa région comme dans le reste de la
France. Un simple envoi de mailing – certes soigneusement
ciblé – a permis de décrocher deux nouveaux clients ! Les
relances téléphoniques menées derrière ce mailing en ont
apporté d’autres, dans l’Est de la France et en région
parisienne. En parallèle, la plaquette de présentation de la
société avait été refaite – la précédente avait quatre ans – et
un site web avait été créé : c’était le moyen le plus simple
d’acquérir une visibilité nationale.
Pour compléter l’offensive, l’entreprise a participé à un salon

en région lyonnaise. « Je n’avais jamais fait de salon à 400 km
de chez moi et jusqu’alors, mon seul objectif sur les salons était
de rencontrer mes clients ». Cette initiative, de nouveau, a
généré d’excellents contacts, à tel point que Daniel Verdeaux
a révisé sa vision du marché : « quand on prospecte et que les
résultats tombent, on change d’état d’esprit. On commence à
regarder à plus long terme. Pour ma part, j’ai réalisé que le
marché n’était pas si mauvais que ça : malgré les pays de l’Est,
il y a encore des choses à faire en France. »
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Prospecter pour parer aux crises

Nous avons souligné plus haut la fragilité de la PME trop
dépendante d’un seul client. Signalons-en une autre, qui
concerne un nombre croissant d’entreprises : la sensibilité
aux crises médiatiques, particulièrement aigüe dans le
domaine agro-alimentaire. Dans de telles situations,
l’emballement de l’opinion est tel qu’une société prospère et
sans histoires peut se
retrouver en position
critique en quelques jours.
Prévenir de tels accidents

passe forcément par une
diversification : autres
produits, autres circuits de distribution, autres clients. Donc,
par une prospection active. Il y a quelques années, l’un de
mes clients, spécialisé dans les plats cuisinés frais à base de
recettes de tradition, a pu ainsi survivre à une crise qui a mis
ses concurrents à genoux.
La nouvelle est tombée un soir au journal télévisé de 20

heures : deux personnes venaient de décéder après avoir
mangé un plat cuisiné venu de chez un concurrent. Le
lendemain matin, tous les quotidiens mettaient ce sujet à la
Une. Quant aux enseignes de la grande distribution, elles
retiraient cette spécialité de leurs rayons, tous fournisseurs
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confondus, et appelaient mon client pour annuler leurs

commandes !
En quelques jours, son chiffre s’est effondré de 70% pour

cette recette alors qu’il était absolument hors de cause.
L’interdiction officielle de commercialisation a duré une
semaine à peine, mais les ventes ne sont revenues à leur
niveau initial que deux mois plus tard. Deux éléments ont
permis à la société d’éviter la catastrophe. Le premier, c’est
la diversification produit : la spécialité mise à l’index ne
représentait que 30% du chiffre
d’affaires, au lieu du double
quelques années plus tôt.
Le second, c’est la prospection :

depuis deux ans, pour moins
dépendre de la grande
distribution, nous avions démarché avec succès des
épiceries fines et des traiteurs. Or, ces derniers avaient la
confiance de leurs clients ; ils ont recommencé à vendre,
certes très progressivement, dès la fin de l’interdiction, alors
que la grande distribution maintenait le blocus.
La prospection, toujours elle, avait ouvert des marchés à

l’export au Bénélux et en Allemagne. Dans ces pays, les
médias ne parlaient pratiquement pas de la crise. La chute
de consommation a duré une dizaine de jours à peine, puis
les consommateurs ont oublié et repris leurs habitudes.
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Voilà comment nous n’avons perdu « que » 21% des

ventes (70% de recul sur 30% du CA) au plus fort de la crise,
alors que des concurrents qui ne vendaient qu’en France et
via la grande distribution étaient stoppés net et devaient
détruire, faute de les écouler, plusieurs semaines de
production.
Bien entendu, nos démarches de prospection n’avaient

pas pour objectif de se prémunir contre une crise alimentaire.
Nous n’y avions même pas pensé. Mais à la lumière de cette
expérience, j’ai appris à intégrer cette dimension. Si votre
PME est vulnérable aux crises, misez – entre autres - sur
une conquête de nouveaux clients soigneusement ciblée
pour la rendre moins fragile.
Pour définir des

priorités, scorez vos
clients et prospects
Faut-il réserver le même
traitement au « petit »
client qui ne grandira
jamais, et au grand groupe
qui passe des « petites » commandes mais recèle un
potentiel dix fois plus élevé ? La réponse semble évidente.
Pourtant, dans une majorité de PME, la priorité donnée à tel
ou tel client est plus souvent une intuition du commercial que
le fruit d’une réflexion aboutie. Il est très rare que les choses
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soient écrites et s’appuient sur un « scoring » formalisé. Un

nouveau vendeur, par exemple, ne dispose d’aucune donnée
objective pour savoir où il doit porter ses efforts.
Le scoring est encore moins répandu quand il s’agit de

suspects ou de prospects, alors qu’il est encore plus
nécessaire : toute approche commerciale coûte cher et pour
éviter la dispersion ou l’inefficacité, vous devez définir un
cœur de cible sur lequel vous
allez investir progressivement,
avec des moyens de plus en plus
efficaces… et coûteux.
Ainsi, le mailing coûte plus cher que l’achat d’une adresse

; la relance téléphonique coûte plus cher que le mailing ; la
visite coûte plus cher que la relance téléphonique. Mais à
chaque étape, vous augmentez vos chances de réussite : le
taux de retour des mailings est compris entre 0,5% et 3%
alors qu’une visite chez un prospect qualifié (il a été relancé
suite à un mailing et il a accepté le rendez-vous) a de
sérieuses chances d’aboutir à une commande.
Comme toute tentative de formalisation, la mise en place

d’un scoring pourra heurter vos commerciaux : ils pourront y
voir une ingérence dans leur domaine, ou une remise en
cause de leur professionnalisme. A vous d’être pédagogue et
surtout, de les associer à votre travail pour qu’ils se
l’approprient !
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Le scoring clients sera évidemment basé sur le chiffre

d’affaires réalisé avec chacun. Attention à ne pas se limiter
au dernier exercice : un cumul sur quelques années et
surtout, une tendance générale (en hausse, en baisse,
stable) sont très significatifs.
A ces éléments objectifs, il faut ajouter le potentiel de

chiffre d’affaires supplémentaire : pouvons-nous vendre
davantage à ce client sur le même produit
? Pouvons-nous l’ouvrir à des produits que
nous ne vendons pas encore ?
D’autres éléments viennent pondérer

cette note « business » : la solidité
financière, la régularité des règlements, la conjoncture du
métier exercé par le client, les changements susceptibles de
l’affecter à court et moyen terme (retraite prochaine de
l’interlocuteur historique, rachat, fusion, ouverture de
filiales…). Ne pas oublier non plus la place de ce client dans
votre environnement économique : son dirigeant est-il très
écouté dans le métier, exerce-t-il des fonctions consulaires
ou professionnelles ?
Enfin, pour faire écho à l’intuition et au flair des

commerciaux – ils ont leur importance – je vous conseille
d’attribuer à chaque client une « note de gueule » reflétant
son capital de sympathie et la qualité des relations que vous
entretenez avec lui. En cas d’indécision, elle pourra vous
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aider à choisir. Mais ne lui accordez pas une importance

excessive.
Un exemple : six critères pour scorer des

prospects
Il n’est pas utile de « scorer » tous vos clients si vous
en comptez 200 : arrêtez-vous par exemple à ceux qui font
les premiers 80% de votre chiffre d’affaires. Et puisqu’il
s’agit de clients, connus depuis des années, ne vous
enfermez pas dans un système chiffré trop rigide. Visez
plutôt un classement par catégories, par exemple les
clients stratégiques, importants, moyens et petits : vous aurez
déjà bien éclairci le terrain.
En revanche, les notes chiffrées sont nécessaires pour

objectiver le classement de vos prospects. Vous ne les
connaissez pas, ou très peu. Vous en avez plusieurs
dizaines, voire plusieurs centaines si votre prospection est
bien structurée : l’appréciation qualitative ne suffit plus pour
dégager une hiérarchie.
Chaque PME inventera le système de cotation qui lui

convient le mieux. A titre d’exemple, voici celui que nous
avions créé aux débuts de Prospactive, pour la vente de nos
prestations de direction commerciale externalisée. Elle
pouvait être utilisée après le premier rendez-vous avec
l’entreprise :
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—le marché sur lequel évolue le prospect est-il porteur ?
—la concurrence est-elle sévère ?
—le dirigeant est-il prêt à s’impliquer personnellement ?
—son environnement (directeur commercial, conjoint…)

est-il prêt à soutenir la démarche ?
—le premier entretien avec le dirigeant laisse-t-il présager

une relation constructive basée sur la confiance ?
—la mission pourrait-elle avoir un aspect stratégique pour

Prospactive (nouveau secteur d’activité, nouvelle région, fort
pouvoir de prescription du dirigeant…).
Cette cotation en six points, où les aspects humains ont

une importance forte (nous vendons du service et les
contacts avec le dirigeant sont hebdomadaires), nous
permettait d’attribuer à chaque prospect une note de 0 à 6 ;
note qui pouvait évoluer au fil des rendez-vous et qui nous
disait s’il était judicieux de se battre pour aller à la signature.
Avec les suspects, qui peuvent se compter par milliers,

vous utiliserez un système de cotation plus simple et plus
objectif. Parmi les entreprises retenues au départ (par
exemple sur leur code NAF et leur effectif), vous retiendrez
par exemple celles situées dans un rayon de 100 km autour
de votre site ; ou celles qui ont réalisé les plus fortes
croissances depuis trois ans.
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Ce choix sera effectué à partir des critères de tri proposés

par la base de données que vous louerez. Donc, attention
aux fichiers peu coûteux mais faiblement renseignés qui ne
vous permettent pas de sélectionner précisément votre cœur
de cible : vous perdrez en dispersion de vos actions ce que
vous aurez économisé au départ.
Le jour où vous disposerez d’un scoring formalisé, pour vos

clients comme pour vos prospects, vous aurez fait un grand
pas dans la mise en place de votre stratégie commerciale. La
cotation n’est jamais une référence absolue, mais elle
évite des erreurs de jugement liées à la précipitation ou
à la méconnaissance des dossiers. Elle induit aussi, dans
chaque geste commercial, une logique de priorités et de
dimensionnements des efforts.
Nous l’avons dit au

début de cette
collection : l’objectif
n’est pas de dépenser plus mais de dépenser mieux. En
voici une illustration, avec un exemple assez remarquable de
structuration des visites chez les clients.
Des tournées programmées trois mois à

l’avance
J’ai découvert cette organisation dans une société
allemande spécialisée dans le laminage à froid de métaux.
Les machines qu’elle vendait étaient coûteuses et faites pour
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durer, et la société vivait parfois des exercices entiers sans

nouvelle commande. En revanche, tous les clients devaient
faire retailler leurs outils de coupe plusieurs fois par an : ils
pouvaient alors s’adresser à cette société ou à un prestataire
local.
Avant la mise en place de cette organisation, les

prestataires locaux captaient une bonne part des affaires : les
clients n’anticipaient pas leurs besoins d’entretien et face à
l’urgence, ils se tournaient vers la solution le plus proche.
D’autant que les commerciaux de la société allemande, qui
organisaient leur tournée eux-mêmes, étaient rarement là au
bon moment.
Le socle du nouveau système a été le scoring. Il était

basé sur l’évaluation du potentiel « retaille » et « nouvel achat
de machines » de chaque client, à partir de critères comme
le nombre de machines, les cadences, les pièces fabriquées,
les matériaux travaillés, etc.
Cette analyse a permis de dégager

quatre catégories de clients, du plus
haut potentiel au plus faible. Il ne restait
plus qu’à décider des fréquences de
visites correspondantes : tous les trimestres pour les
clients à haut potentiel, dits C4 (4 visites par an), tous les
semestres pour les clients C2 (2 visites par an), tous les ans
pour les clients C1.
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Le problème, c’est que le total des visites souhaitables

dépassait largement les capacités des commerciaux. Et
pour cause : chaque semaine, l’organisation de leur tournée
leur prenait plus d’une journée et aboutissait – dernière
minute oblige – à des trajets excessivement longs ! D’où la
décision, là encore, de bâtir un système structuré.
L’organisation des tournées a été confiée à des

assistantes, celles-ci devant suivre une répartition des clients
définie par quatre semaines-type (ci-contre) et planifiée trois
mois à l’avance.
Tableau : Répartition optimisée des tournées

Clients C4 Clients C2 Clients C1
(4 visites/an) (2 visites/an) (1 visite/an) Total
Semaine 1 6 visites 2 visites 4 visites 12 visites
Semaine 2 12 visites 12 visites
Semaine 3 6 visites 6 visites 12 visites
Semaine 4 12 visites 12 visites
Chaque commercial effectue 12 visites par semaine, contre

4 à 12 visites précédemment : l’organisation des tournées
trois mois à l’avance permet d’optimiser les trajets.
Ce système, on s’en doute, était jugé trop rigide par les

intéressés qui se sont attachés à le contourner, au moins à la
marge. Mais il s’est avéré extrêmement efficace pour capter
les prestations de retaille : leur nombre a augmenté
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considérablement alors que le budget des visites n’avait

pratiquement pas changé.
Au départ, l’une des difficultés a été de justifier les quatre

visites annuelles : si elles n’avaient rien apporté de neuf, le
client les aurait refusées ou décommandées et le système se
serait arrêté faute de volontaires. Les commerciaux ont
donc travaillé des tactiques de visite permettant de créer
la nouveauté à chaque rencontre : transmission
d’informations techniques, invitation à un salon, proposition
de test, remise d’un cadeau…
Cet investissement a payé : c’est parmi

les clients C4 (visités le plus souvent) que
les prestations de retaille ont connu la plus
forte progression.
Ecrivez pour valider vos objectifs

Sans la réflexion stratégique (comment récupérer les
prestations de retaille ?), sans le scoring, les anciennes
tournées n’auraient pas été remises en cause car elles
poursuivaient un objectif incontestable : être présent chez les
clients. Il était donc impératif de donner du sens à cette
réorganisation, de le faire partager et de tenir le cap
pendant la phase de basculement. Un dirigeant qui aurait
géré ses équipes à l’autorité, à l’inspiration ou sur un coup de
tête n’y serait pas parvenu.
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Je me permets donc, de dirigeant à dirigeant, de vous

glisser un conseil issu de ma propre expérience : il peut y
avoir un monde entre vos idées, vos intuitions et vos
projets pour votre entreprise, et
ce qui marchera vraiment. Pour
mesurer cet écart et éviter les
erreurs, écrivez.
En 2004, alors que je cherchais à élargir l’actionnariat de

Prospactive, j’ai rencontré de nombreux investisseurs privés
et publics. J’ai gardé particulièrement en mémoire une
réunion où l’un d’eux m’a demandé de me lever, d’aller au
paper-board, de rédiger et d’exposer brièvement ma vision
de l’entreprise à trois ans.
Quelle ne fut ma perplexité ! En moins de dix minutes,

confronté à des interlocuteurs rigoureux, j’ai réalisé que l’un
des projets que j’avais le plus à cœur ne tenait pas la route.
J’ai identifié les difficultés soulevées par d’autres pistes, plus
prometteuses celles-là, pour finalement réaliser que l’une
d’entre elles apparaissait comme une évidence. Les
échanges avec mon auditoire ont évidemment accéléré et
enrichi ce processus.
Le jour où vous déciderez de prendre en main votre

démarche commerciale, prenez le temps de la réflexion.
Votre réussite ne réside ni dans les seuls outils (« nous allons
faire une plaquette et un site web »), ni dans la réactivité («
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on lance le mailing dans 10 jours ») : elle dépend de votre

capacité à construire, à écrire et à faire partager votre
stratégie, à partir des points de repère balayés dans ce
chapitre.
Enfin, n’oubliez pas que tout apprentissage commence

par une phase de découverte et « d’émerveillement »
mais se poursuit par une période de doute, d’incertitude
et de remise en question : après avoir rêvé de changements
et de progrès, on commence à en mesurer la difficulté.
C’est à ce stade que la plupart des PME s’arrêtent, faute

de temps ou de conviction. C’est ce qui explique que les
principes expliqués dans ce livre, même s’ils sont simples,
restent peu appliqués : tout le monde sait mais personne ne
fait.
En travaillant par étapes (pourquoi pas, pour commencer,

l’une des actions citées dans le premier ebook de cette
collection), en vous fixant des objectifs réalistes, vous
vous donnerez des chances supplémentaires de traverser
cette phase de doute. L’apprentissage se transformera alors
en habitude, voire en hygiène de
vie ; il ne vous demandera plus
d’effort particulier.
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En résumé…
• La première étape vers la réussite commerciale, c’est
un équilibrage judicieux entre fidélisation et prospection
: on ne peut tout miser sur l’une ou l’autre.
• La stratégie commerciale doit être éclairée par la

stratégie de l’entreprise, elle-même dictée par les finalités
personnelles du dirigeant : vise-t-il une valorisation à long
terme de sa société, une cession à cinq ans, une
transmission ? Ces options induisent en effet des stratégies
commerciales distinctes.
• Vendre davantage à un client coûte 5 à 25 fois moins

(selon les secteurs d’activité) que de transformer un
prospect en client. C’est donc la voie la plus logique et la
plus efficace, mais elle ne doit jamais devenir routinière ni
passive ; en particulier, faire connaître à ses clients
l’ensemble de son offre doit être une préoccupation
permanente.
• La prospection, plus longue et plus coûteuse, est un

levier majeur pour faire grandir une entreprise, naviguer
entre les obstacles ou parer aux situations d’urgence ; ce qui
justifie pleinement les efforts supplémentaires qu’elle réclame.
• Prospecter sert d’abord à faire de la croissance et à

valoriser sa société ; c’est le corollaire de toute politique de
développement ambitieuse.
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• Prospecter permet aussi de s’affranchir d’un

historique pesant ; poids excessif du premier client dans le
chiffre d’affaires, nombre de clients trop réduit, faible
rentabilité due à une position de fournisseur de second
rang… C’est un moyen de retrouver des degrés de liberté, là
où la fidélité des clients acquis tend à figer la situation.
• Prospecter permet d’optimiser le portefeuille clients,

qui recèle toujours quelques déséquilibres, et dans une
logique préventive, de limiter la sensibilité de son entreprise
aux crises médiatiques (agro-alimentaire en particulier).
• Le scoring (cotation) des clients, des prospects et des

suspects est indispensable pour hiérarchiser ses cibles et
investir à bon escient sur le terrain commercial. Rien n’est
plus inefficace que le traitement indifférencié, qui consomme
l’essentiel du budget sur des cibles sans intérêt et laisse peu
de moyens pour atteindre les plus importantes.
• Au-delà de son usage direct, le scoring induit aussi une

culture de priorités et de dimensionnements des efforts
qui doit imprégner l’ensemble de l’équipe commerciale
• Pour construire votre stratégie commerciale, ne vous

contentez pas d’idées et de réflexions : formalisez, écrivez et
faites partager vos idées. Sachez définir une progression
balisée par des étapes, pour ne pas renoncer à la première
difficulté.
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Quizz : Etes-vous prêt à construire votre

stratégie commerciale ?
(pour chaque question : réponse OUI ou NON) Oui Non

1. Savez-vous précisément quel objectif vous
poursuivez pour votre entreprise : croissance à
long terme, cession, transmission ?
2. Analysez-vous votre portefeuille clients au moins
tous les deux ans ?
3. Ces trois dernières années, avez-vous mené des
actions pour fidéliser vos clients ponctuels ou
inactifs ?
4. Avez-vous mené des actions pour foisonner sur
vos clients réguliers depuis un an ?
5. Avez-vous mené des actions pour faire connaître
l’ensemble de votre offre à vos clients ces trois
dernières années ?
6. Vous paraît-il important d’accroître le nombre de
vos clients pour mieux répartir les risques ?
7. Vous paraît-il important de diversifier vos circuits
de distribution pour ne pas dépendre
excessivement d’un seul ?
8. Avez-vous déterminé des clients prioritaires pour
votre entreprise, qui ne soient pas forcément des
clients à gros chiffre d’affaires ?
9. Vos vendeurs savent-ils qui sont ces clients
prioritaires, et sur quels critères vous les avez
classés à ce rang ?
10. Leur démarche de prospection est-elle
structurée par des critères objectifs permettant de
dégager des cibles prioritaires ?
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Votre score
Chaque réponse « oui » vaut 1 point
Chaque réponse « non » vaut 0.
De 0 à 3 points : avant de programmer des actions, prenez

le temps de faire une mise à plat complète pour ne pas vous
disperser. Vous avez besoin d’un cap clair.
De 4 à 6 points : vous avez su dégager des priorités.

Appuyez-vous sur votre équipe commerciale pour affiner et
valider.
7 points et plus : votre stratégie est déjà solide. Gardez

simplement le réflexe de la remettre en question
régulièrement : le contexte change très vite.
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Les questions-clés
Questions 1 et 2 : difficile de dégager une stratégie si vous
ne vous êtes pas interrogé sur vous-même, ainsi que sur les
forces et faiblesses commerciales de votre entreprise. Pour
une telle réflexion, un œil extérieur (coach, consultant, proche
connaissant bien le monde des affaires) sera précieux.
Question 5 : la présentation régulière de l’ensemble de

votre offre à vos clients est un des leviers commerciaux les
plus efficaces. Interrogez-les, et vous serez surpris de voir à
quel point ils « oublient » rapidement les produits qu’ils ne
vous achètent pas. Conclusion : il faut agir !
Question 9 : savoir qu’un client est prioritaire, savoir

pourquoi il est prioritaire donne du sens et de la cohérence
au travail de vos vendeurs. Il sait où doivent porter ses efforts.
A défaut, il fonctionnera à l’inspiration et non en fonction de
votre stratégie.
**********************************************************************************************
Prospactive – réseau d’experts du développement commercial des PME
www.prospactive.com
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38
Collection « Programmez votre réussite

commerciale »
Cet ebook appartient à la collection

« Programmez votre réussite commerciale »,
composée de 5 ebooks + 1 bonus
 Ebook 1 : Sortir de la Navigation à Vue – 10 Actions pour, enfin, y arriver
 Ebook 2 : Fidéliser ? Prospecter ? Repères pour Choisir et Agir
 Ebook 3 : Pour Booster vos Ventes, Raisonnez en Industriel
 Ebook 4 : Utilisez les Bons Outils de Prospection
 Ebook 5 : Mettez vos Forces Commerciales en Ordre de Bataille
 Bonus : Créateur, Repreneur : Partez du Bon Pied
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02 Fidéliser Prospecter Repères Pour Choisir Et Agir Ind.4

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Fidéliser ? Prospecter ?

Repères pour Choisir et Agir

Collection Programmez Votre Réussite Commerciale

Le premier réflexe de toutes les PME

Mais la prospection est un passage obligé

La première étape vers la réussite commerciale,

Nous en balisons ici les repères.

Interrogez-vous sur vos finalités .............................................................. 4

Un client n’est pas une rente ................................................................... 6

Prospecter pour grandir ........................................................................ 10

Prospecter pour se libérer de l’histoire .................................................. 14

Prospecter pour parer aux crises .......................................................... 21

Un exemple : six critères pour scorer des prospects ............................. 26

Ecrivez pour valider vos objectifs .......................................................... 31

Quizz : Etes-vous prêt à construire votre stratégie commerciale ? ........ 36

Les questions-clés ................................................................................ 38

Collection « Programmez votre réussite commerciale » ........................ 39

Interrogez-vous sur vos finalités

Si sa finalité est la valorisation à long terme, pour étoffer

S’il cherche au contraire une cession à quelques années,

Si l’acheteur pressenti est un grand groupe, la prospection

Malheureusement, beaucoup de dirigeants ne disposent

Aussi, quand les perspectives ne sont pas claires, le plus

Son premier devoir est de

Un client n’est pas une rente

En revanche, je découvris avec stupéfaction que ces

Ces autres marques étaient-elles vraiment moins chères ?

Cet exemple éclaire un aspect très répandu de la relation

La première, c’est que votre client est libre et n’a pas

que 95% de vos échanges avec ce client tournent autour

Le second métier masque le premier

« J’illustrerai cette réalité par l’exemple de ce conseil en

Fidéliser ou foisonner représente un effort et une

Pour des entreprises très concurrencées, la démarche de

A chacun, finalement, de trouver le mode qui lui convient :

plus tous les aspects pratiques qui conditionnent

Prospecter pour grandir

Ma conviction personnelle est la suivante : la prospection

De plus, les PME disposent en la matière de deux

Le premier, c’est qu’elles peuvent se lancer dans une

Un géant de la téléphonie mobile ou de l’informatique qui

Second privilège des PME : elles n’ont

En revanche, une PME ne détient qu’une part de marché

un miracle, mais l’effet de leur petite taille, de la qualité de

Au risque d’énoncer une évidence, il faut donc rappeler que

Yelmini vise le doublement du chiffre d’affaires

« Marbrier et fabricant de produits finis en marbre pour le

Toutefois, deux difficultés se posent. La première, c’est

Prospecter pour se libérer de

De la sous-traitance aux clients directs

« Installée dans la vallée de l’Arve, en Haute-Savoie, cette

Cette seconde offensive a porté ses fruits puisqu’en un an,

Autre historique fréquente dans

Elle avait pu se lancer grâce à une toute première

La dépendance monta encore d’un cran avec le rachat de

Il existe bien d’autres façons

Si vous maintenez votre hausse contre vents et marées,

Mêmes difficultés, bien connues dans les activités de

Imaginons par exemple que vous soyez un cabinet de

Un client fidèle vous aide à construire votre entreprise,

Prospecter pour optimiser

Il y a ces clients à potentiel élevé mais à faible volume

draconiens sur les prix, qui ne contribueront jamais beaucoup

Même si vous déployez des efforts intenses auprès des