Capítulo 5

La función estratégica de la información en la administración de ventas 175

Minicaso: Lasting Impressions es una pequeña empresa de Orlando, Florida, que ofrece soluciones de mar-
Lasting keting de exhibición para clientes de todos tamaños. Propone a sus clientes diseñar un plan de
exhibición de principio a fin, que incluye la elaboración de un plan de marketing y una estrategia de
Impressions marca para antes y después del acto, la creación de la tienda de exhibición y los materiales de apoyo
correspondientes, el empaque y envío de todos las cuestiones promocionales, así como servicios de
capacitación para atender el puesto de la exhibición.
Fundada por su director general, Rajiv Dembla, en 1996, la empresa centra sus propios esfuer-
zos de venta en clientes dentro del estado de Florida, y tiene un equipo de cuatro ejecutivos de
cuenta —Mary Beth, Suzanne, Franco y Syl— que fungen como los vendedores de la organización.
Rajiv cuenta con el mismo diseño de territorios de venta desde hace varios años, en el cual divide el
estado geográficamente en cuatro regiones de igual tamaño, y los ejecutivos de cuenta son respon-
sables de las ciudades en sus respectivas regiones.
Rajiv no es un gerente muy cuantitativo por naturaleza, pero sí reconoce la necesidad de con-
tar con un pronóstico de ventas para el año fiscal 2008-2009. Empleó el método compuesto de la
fuerza de ventas al preguntar a sus ejecutivos de cuenta cuánto esperaban vender el año siguiente
y después sumar esos cálculos. Esta método funcionó en el pasado para la empresa, pero a Rajiv le
preocupa que Syl actúe según el dicho de marketing “promete poco y entrega mucho”, para que así
bajen sus expectativas de venta y por ende sus cuotas. Para asegurarse, Rajiv también determinó su
pronóstico a partir de un promedio móvil de las ventas de los cuatro años anteriores (vea la tabla FY
2008-2009 Ventas pronosticadas y cuotas).
Con base en un promedio de estos dos pronósticos de ventas, Rajiv elaboró la cuota de ventas
anual de cada ejecutivo de cuenta. Como suele hacerlo, mantuvo las cuotas tan simples como fue
posible (con base en los dólares que entraron en la empresa a partir de las ventas) y las igualó para
cada ejecutivo. Para asegurar que su equipo de ventas sea agresivo, estableció las cuotas un poco
más altas que las ventas pronosticadas. Como motivación adicional, Rajiv determinó 25% de la
compensación de cada ejecutivo de cuenta en forma de bono por alcanzar o exceder las cuotas de
volumen de ventas.
John Cook, asistente ejecutivo de Rajiv, es más perceptivo que éste a las necesidades del per-
sonal y suele ser con quien se expresan de manera más franca. Mary Beth se queja con él en pri-
vado: “Este sistema de cuotas no me recompensa, de hecho me castiga, por hacer lo que mejor hago,
que es entablar relaciones con los clientes mediante consultas personales, realizar demostraciones
de campo y asistir a las exhibiciones para asegurarme de que todo transcurra sin problemas”. A
ella le parecen muy valiosas estas actividades para atender al cliente y mantener el flujo de trabajo
constante en el largo plazo, aunque no necesariamente se genere volumen de transacciones en el
corto plazo.
Entre tanto, Suzanne le comenta a John: “No tengo problema con las cuotas porque en mi te-
rritorio está Orlando, la sede. Conozco todos los negocios allí y no me cuesta trabajo”. Por otra
parte, Franco acude molesto con él. En su región está Tallahassee, Pensacola y el resto de la provin-
cia de Florida, que es más rural, queda más lejos de las oficinas centrales y tiene menos negocios.
Como resultado, afirma: “¡Me tocó lo peor! No puedo cumplir con estas cuotas injustas”.
Syl le comenta a John: “A veces tengo el mismo problema para generar ventas en mi territorio
del centro-norte de Florida porque hay menos ciudades grandes, pero no me preocupa”, le confía
con una sonrisa, “recomiendo artículos y servicios de exhibición más caros a mis clientes al final
del año fiscal para aumentar mis ventas de corto plazo. Y si necesito más ventas para cumplir con
mi cuota, sólo efectúo una contabilidad creativa y registro cifras de ventas para este año que deben
llegar a principios del siguiente. Nunca falla”.
John está en un predicamento. Suele mantener confidenciales las quejas del personal, pero esta
vez cree que necesita contarle a Rajiv que no todo está bien en Lasting Impressions.

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 176 Parte uno Formulación de un programa de ventas

FY 2008-2009 Ventas pronosticadas y cuotas

Ejecutivo de cuenta Ventas pronosticadas Cuota
Mary Beth $180 000 $200 000
Suzanne 180 000 200 000
Franco 180 000 200 000
Syl 180 000 200 000
Total $720 000 $800 000

Preguntas
1. Con base en estos hechos, evalúe el diseño de territorios de Rajiv. ¿Qué otra unidad de control
básico puede usar Rajiv en lugar de las ciudades? ¿Por qué?
2. ¿Qué otros métodos de pronóstico debió emplear Rajiv además del promedio móvil compuesto
de la fuerza de ventas? ¿Por qué?
3. ¿Qué tipo de cuotas de ventas usó Rajiv? ¿Estableció el nivel adecuado de cuotas? ¿Por qué?

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