A principios de 2005, en una lluviosa mañana de sábado en un balneario en las

afueras de Mumbai, 35 personas ingresaron en una pequeña sala de conferencias.

Vestidos informalmente, tenían edades comprendidas entre los 20 y los 40 años.
Charlaron entre ellos mientras tomaban sus asientos alrededor de una mesa de
conferencias, algunos de ellos presentándose a los demás. Todos eran parte del
equipo del proyecto Shakti, personas diferentes de diferentes partes del país. El
Proyecto Shakti era una iniciativa de mercadeo rural de Hindustan Lever Limited
(HLL), la mayor empresa de bienes de consumo de rápido movimiento de la India
(FMCG) y una subsidiaria del gigante global de bienes de consumo Unilever.1 Unos
minutos más tarde, Sharat Dhall, jefe del proyecto, y su jefe, Dalip Sehgal, director
ejecutivo de New Ventures y miembro del directorio de Hindustan Lever, entraron.
Sharat Dhall conectó su computadora portátil al proyector LCD y recitó las
estadísticas, uno a uno. Se habían nombrado unas 12,000 mujeres empresarias, que
abarcaban casi 50,000 aldeas en asociación con casi 300 ONG, y lo más importante,
la iniciativa se había roto incluso en 2004. A pesar del éxito inicial de Shakti, Dhall y su
equipo sabían que aún quedaban desafíos importantes. La más importante fue la
observación hecha por Sehgal: Shakti es una iniciativa por excelencia ganadora y
debe superar los desafíos en varios frentes. Es una iniciativa de ventas y distribución
que ofrece crecimiento, una iniciativa de comunicación que construye marcas, una
iniciativa de microempresa que crea medios de vida, una iniciativa social que mejora el
nivel de vida y cataliza la prosperidad en la India rural. Lo que hace que Shakti sea
excepcionalmente escalable y sostenible es el hecho de que contribuye no solo a HLL
sino también a la comunidad de la que forma parte. Era claro para Sehgal y Dhall que
en la siguiente fase, mientras intentaban ampliar el proyecto, los ingresos debían
crecer exponencialmente sin un aumento proporcional en los costos. Para que el
Proyecto Shakti realmente marque la diferencia, tenía que lograr una escala. Sehgal
había desafiado al equipo de Shakti para llegar a 100 millones de consumidores en
2006. Para hacerlo, Dhall tenía la intención de tener una red de 25,000 empresarios.
Había alcanzado la mitad del camino y ahora tenía un año para duplicar su red. El
estatuto de Dhall fue moldear un plan de negocios que haría de Shakti un motor de
crecimiento viable y sostenible para HLL en los años venideros.

Unilever en India: 2 potencia de mercado y rápido crecimiento Unilever fue la empresa

de bienes de consumo masivo más grande del mundo, con una facturación global de
aproximadamente US $ 55 mil millones en 2004. La filial india tuvo ingresos de
aproximadamente 110 mil millones de rupias ese año, o $ 2,43 mil millones (tasa de
conversión de $ 1 = Rs. 45), con una ganancia del 46% y utilidad neta del 11.4%. Su
margen de ganancia bruta en 2003 (ver Anexo 1) fue de aproximadamente 50% y el
ingreso neto de aproximadamente 17%. La amplia línea de productos de la compañía,
que abarca casi mil SKU en una veintena de categorías, incluye detergentes,
productos personales, bebidas y alimentos. Su cuota de mercado variaba según la
categoría de producto, pero en general era el líder de cuota de mercado en la mayoría
de los mercados en los que competía, con una participación agregada de entre 40% y
45%. El crecimiento de HLL en la India estuvo estrechamente relacionado con los
acontecimientos políticos en el país, y el entorno regulatorio en particular tuvo un
impacto significativo en los negocios. Entre 1947, cuando la India obtuvo su
independencia, y finales de la década de 1980, la economía india estaba fuertemente
regulada y caracterizada por la "Licencia Raj", un sistema económico por el cual
cualquier inversión importante en el sector organizado debía recibir una "licencia
gubernamental". que no fue fácil de obtener Los sucesivos gobiernos socialistas
impusieron restricciones al uso del capital y limitaron la capacidad del sector privado
para ampliar la capacidad. Hubo un gran número de restricciones prohibitivas a la
inversión extranjera directa, o IED, y al endeudamiento del sector privado desde el
exterior. Al sector privado no se le permitió ingresar a las industrias que se
consideraban de importancia estratégica, y estas industrias estaban reservadas
exclusivamente para las empresas estatales.

A principios de la década de 1990, cuando la economía india comenzó a abrirse, la licencia Raj
se desintegró lentamente y una nueva economía liberalizada atrajo a un gran número de
empresas multinacionales. Simultáneamente, a medida que disminuyeron las restricciones a la
importación, se eliminaron algunas de las barreras de entrada que habían protegido a HLL de la
competencia. Por lo tanto, HLL ahora enfrentaba competencia en casi todas las categorías,
desde rivales internacionales y locales.

Con una población estimada de 1.020 millones en 2003 (de los cuales aproximadamente 742
millones vivían en áreas rurales), India es el segundo mercado más grande del mundo, en
términos de número de personas, después de China. El ingreso per cápita del país en 2003 se
informó en $ 600 (en base a la paridad del poder adquisitivo se estimó en $ 2,900). Si bien el
crecimiento económico fue impresionante desde mediados de la década de 1990, con un
crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) promedio de alrededor del 6% en la última
década, todavía queda una porción considerable de su población por debajo de la línea de
pobreza (alrededor de 250 millones en 2003 )

Ambiente competitivo

HLL buscó agresivamente el liderazgo del mercado en una amplia gama de categorías de
productos y en un amplio espectro de precios en cada categoría. Por esta razón, su
competencia nunca estuvo restringida a uno o dos jugadores grandes. La competencia de HLL
tomó dos formas generales. En los segmentos de menor precio, la competencia provino de un
gran número de jugadores locales relativamente desorganizados. Cada uno de estos jugadores

típicamente operaba en pequeñas geografías, invertía casi nada en la construcción de marcas,

ofrecía mayores márgenes comerciales y se vendía a los consumidores a precios más bajos que
los de las marcas de HLL.

En los segmentos de mayor precio, la competencia provino de marcas nacionales organizadas.

Colgate-Palmolive compitió con HLL en la categoría de cuidado bucal, donde era líder del
mercado y también en la categoría de lavado personal. Procter & Gamble, que ingresó a la
India en 1985, compitió con HLL en las categorías de cuidado del cabello, lavado de telas y
higiene femenina. Otros competidores fueron Tata Oil Mills Company (TOMCO) hasta principios
de la década de 1990 y Godrej Soaps. TOMCO era propiedad de Tatas, un conglomerado
familiar y uno de los grupos empresariales más grandes de la India. En 1994, TOMCO se fusionó
con HLL, y HLL adquirió una serie de marcas que una vez competían con las suyas propias.

En la década de 1980, un empresario en el estado occidental de Gujarat amplió el lanzamiento

de Nirma, una marca de detergente en polvo a bajo precio. En ese momento, Nirma tenía un
precio de aproximadamente la mitad del precio de la marca más barata disponible. En el
entorno normativo prevaleciente, Nirma se benefició de licencias gubernamentales,
descuentos de impuestos especiales y un estado de industria de pequeña escala. A través de
una mezcla astuta de precios muy competitivos, publicidad efectiva y distribución penetrante a
través del canal mayorista, Nirma creció rápidamente, absorbiendo las participaciones de
mercado de HLL en el negocio de lavandería y también entrando en la categoría de lavado
personal.3 Para 2004, con ventas de casi $ 600 millones de solo unos pocos productos, Nirma
había emergido como un fuerte número dos detrás de HLL en muchos mercados.

HLL respondió a la competencia creando nuevas marcas. En respuesta a Nirma, HLL lanzó dos
marcas de bajo precio: la marca Wheel-wash de 1987, y la marca de lavado personal Breeze en
1991. Estas franquicias también fueron respaldadas por un modelo comercial completamente
transformado y acompañado de un bajo costo. cadena de suministro. A fines de 2004, Wheel
se había convertido en la franquicia de lavandería más grande de la India.

A medida que la India se embarcó en un proceso de liberalización económica en la década de

1990, la entrada de empresas de bienes de consumo multinacionales, así como la creciente
presencia de marcas locales, impusieron severas presiones competitivas sobre HLL. Estas
presiones afectaron las ventas y el crecimiento de la compañía. Procter & Gamble, uno de los
mayores competidores de Unilever en todo el mundo, ingresó a la India en 1985. En 2004,
compitió con HLL a través de varias marcas: Whisper (compresas sanitarias), Ariel y Tide
(lavado de tejidos) y Pantene and Head & Hombros (cuidado del cabello). 4

En 2003, HLL y P & G iniciaron una guerra de precios, con ambas compañías reduciendo los
precios en la categoría de lavado de telas. Los márgenes de HLL se vieron afectados por estas
caídas de precios. El crecimiento de la línea de base había sido lento desde 2000, pero las
ganancias habían crecido; pero en 2003, los beneficios de HLL se vieron afectados. Sin
embargo, en 2004, HLL respondió a las amenazas competitivas al iniciar nuevas reducciones de
precios en todas las categorías. Además, HLL respondió con una serie de iniciativas en todas las
funciones: su cartera de marcas se redujo para seleccionar "marcas de poder", se creó un
sistema de ventas basado en canales, se capturaron eficiencias de la cadena de suministro y se
lanzaron innovaciones de productos.

Pero a la larga, los altos directivos de HLL sabían que tenían que hacer lo que habían hecho
varias veces en el pasado: crear nuevos mercados y dominarlos.

Durante muchos años, el negocio FMCG de HLL se organizó en cuatro centros de beneficios,
cada uno dirigido por un director. Estos fueron: detergentes, productos personales, bebidas y
alimentos. El Anexo 2 enumera las diversas categorías de productos y marcas clave en cada
centro de ganancias, así como su tamaño relativo. El Anexo 3 proporciona las tendencias de
ingreso e ingresos de la compañía en los últimos siete años.
La organización de ventas HLL

Las marcas sólidas y bien establecidas de HLL fueron una fuente de ventaja competitiva.5 Otra
fuente fue su capacidad de fabricación local y su cadena de suministro. Una tercera fuente de
ventaja competitiva fue el vasto sistema de ventas y distribución de HLL, que aseguró que el
alcance de HLL en los mercados indios fuera muy superior al de sus rivales.

HLL reconoció que su sistema de ventas y distribución le daba una ventaja sobre la
competencia pero también que sus rivales tratarían de igualarlo con el tiempo. Para mantener
su ventaja, HLL extendió agresivamente el sistema más profundamente en India, desde
ciudades grandes a ciudades pequeñas, desde centros urbanos a centros semiurbanos.

El carácter desorganizado y disperso de los mercados en la India hizo que la tarea de ventas y
distribución fuera muy diferente de la de las economías más desarrolladas. Miles de puntos de
venta minoristas y mayoristas independientes, en lugar de unas pocas cadenas grandes,
caracterizaron el mercado indio de bienes de consumo. Más de 4 millones de puntos de venta
en India almacenaron productos de consumo de rápido movimiento. Para HLL, cada una de
estas tiendas era un cliente distinto y debía tratarse individualmente. Con los años, HLL creó un
formidable sistema de ventas y distribución de bienes de consumo en todo el país. En 2004,
HLL atendió directamente a más de un millón de puntos de venta en toda India a través de una
red de más de 7,000 almacenistas.

Una organización de ventas basada en categorías de productos y geografía

Consulte el Anexo 4 para ver un mapa de la India con sus 25 estados y la ubicación de las
oficinas de ventas de HLL. Los bienes producidos en diversas fábricas en todo el país se
enviaron a un depósito, o un agente de transporte y envío (CFA). HLL tenía al menos un
depósito por estado y más en estados más grandes. El CFA era un tercero pero no un cliente de
HLL. Recibió una tarifa de servicio para almacenar y despachar los productos de HLL.

En cada ciudad, un almacenista de redistribución (RS) fue designado para atender a todos los
puntos de venta en una ciudad. El RS era el cliente principal de HLL. Los almacenistas
ordenarían las existencias, las recibirían del CFA y luego las venderían a todas las tiendas de su
ciudad. En las ciudades más grandes, más de un almacenista podría ser designado para servir a
diferentes localidades. Se esperaba que los almacenistas vendieran a todos los puntos de venta
al por mayor y al por menor en el área para la cual fueron designados.

A través de sus centros de ganancias, HLL poseía más de 100 marcas. Muchas de estas marcas
tenían una serie de variantes, y cada variante podría tener diferentes unidades de stock o SKU.
Era virtualmente imposible que un almacenista o una fuerza de ventas manejara todas las
marcas y SKU de HLL. Por esta razón, cada centro de ganancias tenía su propia fuerza de ventas
y sus propios almacenistas. Por lo tanto, en una ciudad en particular, HLL podría tener varios
almacenistas para varios centros de beneficio.

HLL tenía cuatro oficinas de ventas regionales, una en Delhi (norte), Kolkata (este), Chennai
(sur) y Mumbai (oeste). Las oficinas de ventas regionales estaban dirigidas por un gerente
regional, o RM. Cada centro de ganancias también tenía su propia fuerza de ventas distribuida
en estas cuatro oficinas regionales. El Anexo 5 muestra la organización de la división de ventas.
En cada centro de ganancias, un gerente general de ventas (GSM) encabezó las ventas para el
país. Reportando a él fueron los cuatro gerentes de ventas regionales (RSM) de cada uno de los
centros de beneficio. Cada RSM encabezó un equipo de cuatro a seis gerentes de ventas de
área (ASM).

En promedio, un ASM era responsable del negocio de su centro de ganancias en su área. Los
ASM encabezaron equipos de ventas compuestos por oficiales de ventas (SO) y ventas
territoriales a cargo (ETI). Una ETI típicamente administraba de 6 a 10 almacenistas, y el agente
de ventas promedio administraba siete ETI.

El enfoque de transición al canal

La organización de ventas descrita anteriormente se basó en geografías y categorías de

productos. Sin embargo, a fines de la década de 1990, HLL se dio cuenta de que este enfoque
tenía algunas limitaciones.

En un extremo, este modelo no era apropiado para mercados pequeños. En muchas ciudades
pequeñas, la población y el negocio potencial eran demasiado pequeños para que cada centro
de ganancias nombrara un almacenista exclusivamente para administrar su negocio. En tales
casos, tenía sentido para Hindustan Lever aprovechar su escala y designar a un almacenista
común para todas las empresas.

En el otro extremo del espectro, la evolución reciente en los mercados urbanos hizo necesario
que HLL adoptara un enfoque de centro de beneficio combinado. En las grandes ciudades de
todo el país, se estaba produciendo una revolución minorista. Las tiendas de autoservicio
estaban cambiando la forma en que los consumidores indios compraban. Varias grandes
cadenas de tiendas minoristas habían establecido tiendas.6 La fuerza de ventas de HLL y su
configuración existente estaban mal equipadas para administrar este "comercio moderno".
Una ASM negociaba los términos de intercambio para un centro de ganancias con una
franquicia de un minorista nacional la cadena nunca podría ser tan eficaz como HLL al firmar un
contrato anual integral que abarque todas las categorías de productos y todos los puntos de
venta de la cadena minorista.

Las ventas a través de estos dos canales no sumaron una gran parte de la facturación total de
HLL, pero fue claro para la gerencia de HLL que representaban fuentes de crecimiento. Su
nuevo enfoque basado en canales tenía como objetivo atender a cada uno de sus clientes de la
manera más adecuada. HLL rediseñó sus sistemas de ventas y distribución a lo largo de lo que
internamente se llamaba el modelo de diamante.

El extremo superior del diamante representaba el comercio moderno que abarcaba tiendas de
autoservicio y cadenas minoristas, y representaba alrededor del 10% del mercado global de
bienes de consumo. En este segmento, estaba claro que las sinergias entre los centros de
beneficio beneficiarían a HLL, por lo que se creó un equipo de ventas de comercio moderno. El
equipo negoció los términos de intercambio con sus clientes en nombre de todas las categorías
de productos de HLL.

En la parte media y más grande del diamante, los equipos de ventas basados en centros de
ganancias continuaron cultivando, penetrando y creciendo en los mercados.
El extremo inferior del diamante representaba una distribución directa en los mercados rurales
y representaba alrededor del 20% del negocio de HLL7. Aquí también estaba claro que se
podían aprovechar las economías de escala, por lo que se creó un equipo de ventas rural para
abordar estos mercados en nombre de todas las categorías de productos. Por lo tanto, además
de las posiciones que se muestran en el Anexo 5, se crearon RSM y ASM para el comercio rural
y moderno.

En 2004, los diversos equipos de ventas de HLL administraron más de 7,000 almacenistas. Los
Anexos 6 y 7 ilustran los puntos de venta minorista en los mercados urbanos y rurales.

Modelos de distribución rural

Más del 70% de los 1.000 millones de habitantes de la India residen en aldeas rurales. El
ingreso per cápita en la India rural es aproximadamente el 44% del de la India urbana. Cuando
HLL intentó llegar a los mercados rurales, golpeó dos obstáculos. El primero fue el tamaño: los
mercados rurales estaban dispersos en grandes áreas y las tasas de consumo per cápita eran
bajas. Por lo tanto, si bien el potencial rural total era enorme, el potencial de cada uno de los
638,000 mercados dispersos era muy bajo.

El segundo obstáculo fue el alcance: los mercados rurales no estaban conectados a los centros
urbanos por aire o ferrocarril, y la conectividad vial era deficiente. Acceder a mercados
remotos, incluso cuando sea factible, significó costos adicionales. Dado que, para empezar, el
potencial de mercado era bajo, el nombramiento de un almacenista local para atender estos
mercados no era una opción viable.

El enfoque de HLL para la distribución rural se regía por los dos criterios de accesibilidad y
viabilidad, y se iniciaron diferentes iniciativas para aumentar su alcance en los mercados indios.
La Tabla B muestra los diferentes modelos HLL empleados para superar los desafíos en la
distribución rural.

Cobertura directa

El cuadrante superior derecho de la Tabla B representa mercados accesibles con un potencial

comercial relativamente alto. En estos mercados, el equipo rural nombró a un almacenista
común para dar servicio a todos los puntos de venta dentro de la ciudad. Dado que el
almacenista fue designado para todas las empresas, sería viable en las ciudades demasiado
pequeñas para que cada centro de ganancias establezca sus propios proveedores.

Cobertura indirecta

La cobertura indirecta, o IDC, se lanzó en la década de 1960. Apuntó a los minoristas en

pueblos accesibles cerca de los mercados urbanos. Anteriormente, estos minoristas visitaron
mayoristas urbanos para comprar sus necesidades en efectivo. Bajo IDC, a los minoristas de HLL
se les asignó un plan de viaje permanente, una ruta rigurosamente mapeada que aseguraría
que todas las aldeas accesibles en la vecindad recibieran servicio al menos una vez cada quince
días. La tarea del distribuidor era enviar existencias en una camioneta a estos mercados y
vender productos HLL, generalmente en efectivo.
IDC permitió a HLL no solo influir en las marcas almacenadas y compradas por los minoristas,
sino también influir en las cantidades compradas, a través de la extensión de créditos o
descuentos comerciales. Como HLL era la única empresa de FMCG que accedía directamente a
estos mercados, obtuvo una ventaja competitiva significativa.

Línea de corriente

Lanzada en 1997, la iniciativa Streamline se dirigió a mercados inaccesibles. Utilizó el canal

mayorista rural para llegar a mercados inaccesibles por carretera. En el modelo simplificado,
HLL designó distribuidores rurales (RD) que a su vez designaron a Star Sellers entre los
mayoristas de las aldeas vecinas. Los términos de intercambio entre el RD y un Star Seller
permitían al Star Seller distribuir los productos de Unilever en una serie de mercados satelitales
vecinos. Un vendedor estrella en una aldea relativamente grande y accesible compraría
acciones de RD y luego las distribuiría a minoristas en aldeas más pequeñas en el área
utilizando medios de transporte locales como motocicletas, rickshaws, jeeps o incluso carros de
bueyes. Streamline le dio a HLL otro salto cuántico en su cobertura de la India rural. A través de
Streamline, HLL extendió su alcance a una serie de mercados hasta ahora inviables e
inaccesibles.

Cada una de estas iniciativas mejoró significativamente el alcance directo de HLL en los
mercados rurales, lo que le permitió llegar a una población adicional de aproximadamente 220
millones en 100.000 aldeas. Pero eso aún dejó más de 500,000 aldeas en el cuarto cuadrante,
lo que representa una población de más de 500 millones.

El proyecto Shakti fue concebido para llegar a estos consumidores.

Proyecto Shakti: Los orígenes

La División de Nuevos Negocios de HLL identificó la India rural como una fuente clave de
crecimiento y ventaja competitiva en el futuro. Argumentó que el acceso a los mercados
rurales sería el gran diferenciador entre las compañías de bienes de consumo, ya que si bien las
tasas de crecimiento en los mercados urbanos pronto disminuirían a medida que aumentara la
competencia y el número de jugadores continuara creciendo, los mercados rurales y la riqueza
quedarían en gran medida sin explotar.

Históricamente, HLL había disfrutado del mayor alcance en la India rural. Sin embargo, sus
rivales habían comenzado a emular varias de sus iniciativas de distribución rural, y la ventaja de
la que disfrutaban era claramente efímera. Además, aunque HLL tenía un mayor acceso a los
mercados rurales que su competencia, su alcance directo se limitaba a un mero 16% de los
mercados rurales.

La comercialización de sus marcas también fue mucho mejor en las zonas urbanas que en las
zonas rurales de la India. La India rural se caracterizó por el escaso alcance de los medios
electrónicos y niveles de alfabetización significativamente más bajos. En todas las categorías de
HLL, el consumo per cápita en la India rural estaba muy por debajo de los estándares urbanos y
la conciencia de marca era aún menor.
La División New Ventures propuso que HLL se asocie con grupos de autoayuda para extender
su alcance rural. Basándose en el modelo del Banco Grameen de Bangladesh, varias ONG,
agencias multilaterales, organismos gubernamentales y bancos del sector público habían
establecido grupos de autoayuda (SHG) en la India rural. Estos grupos funcionaban como
sociedades de ahorro mutuo. De diez a quince mujeres en un pueblo en particular se reunirían
y formarían un grupo. El grupo se reuniría regularmente y cada miembro aportaría una
pequeña cantidad de dinero para un fondo común. Una vez que el grupo alcanzó un umbral, la
agencia patrocinadora intervendría y ofrecería microcréditos a uno o más miembros del grupo,
para que invirtieran en una actividad económica aprobada.

El plan en sí era simple. HLL se asociaría con los receptores de microcréditos ofreciéndoles
oportunidades para la microempresa. La falta de fondos no era el único impedimento para el
progreso económico en las zonas rurales de la India, porque incluso donde había fondos, la
población rural a menudo se enfrentaba a una escasez de oportunidades de inversión. Al
promover la microempresa, la iniciativa de HLL no solo tendría un gran sentido comercial sino
que también tendría un profundo impacto social.

El proyecto Shakti nació en diciembre de 2000, en un distrito llamado Nalgonda en el estado de

Andhra Pradesh, en el sur de la India. (Véase el Anexo 4). Sus objetivos comerciales eran
extender el alcance de HLL a los mercados no explotados y desarrollar sus marcas a través de
personas influyentes locales. Su objetivo social era proporcionar oportunidades de medios de
vida sostenibles para las mujeres rurales desfavorecidas. En muchos idiomas indios, "Shakti"
significa fortaleza o empoderamiento. El nombre fue elegido para simbolizar el rol que las
mujeres jugarían en la nueva empresa de HLL

Shakti Entrepreneur: Empoderamiento de la mujer

HLL se asoció con tres federaciones de SHG, conocidas como MACTS. Estas federaciones
comprarían productos de HLL y luego los venderían a sus SHG constituyentes, que luego los
venderían a puntos de venta en sus aldeas. El modelo MACTS logró llevar los productos de HLL
a mercados sin explotar, pero los ingresos generados fueron muy pequeños. Además, dado que
los "empresarios" eran federaciones de grupos, nadie "poseía" la empresa. El modelo de
negocio tuvo que ser modificado.

Un miembro de un SHG en cada una de las 50 aldeas elegidas fue nombrado empresario
Shakti. Estos emprendedores Shakti tomaron prestado dinero de sus SHG respectivos y con ese
capital compraron productos HLL. El trabajo de los empresarios era vender estos productos en
sus aldeas. Hubo dos ventajas en este modelo. Primero, dado que un individuo era el
empresario, la responsabilidad no se compartía entre muchos. En segundo lugar, los ingresos
generados, aunque bajos si los compartía un grupo grande, eran significativos si los ganaba un
individuo. La elección del emprendedor se dejó al grupo para garantizar la unidad y el apoyo
del grupo.
Cuando un empresario de Shakti vendía a un punto de venta local, tenía que vender a un
precio que permitía a la tienda obtener un margen minorista viable cuando, a su vez, se vendía
a sus consumidores. Esto limitó la cantidad que el empresario Shakti podría hacer. HLL vendió
sus productos a los empresarios de Shakti con algún descuento en relación con el comercio en
general, pero ese descuento tenía que controlarse para evitar el conflicto de canales. La salida
fue obvia y simple. A los empresarios de Shakti se les dijo que vendieran no solo a los puntos
de venta en sus aldeas sino también directamente a los consumidores. Esto tuvo una serie de
ventajas. Por un lado, le permitió al empresario ganar más porque ahora retuvo el margen
minorista además del descuento que HLL le ofreció. Por otro lado, al vender directamente a los
consumidores, los emprendedores de Shakti asumieron un papel clave como influenciadores,
impactando en el conocimiento de la categoría y la marca, así como en el uso.

La decisión de HLL de probar el modelo con mujeres se basó en una serie de factores. Las
mujeres fueron los consumidores objetivo de la mayor parte de los productos de HLL. Las
mujeres rurales desfavorecidas constituían el grupo más marginado de la sociedad. Las mujeres
desfavorecidas también tenían más probabilidades de comprometerse con el Proyecto Shakti,
ya que probablemente valorarían los ingresos adicionales más que las mujeres ricas. Además,
es probable que las mujeres tengan un mayor acceso a los hogares de consumidores
potenciales. No solo eso, se sintió que al dirigirse a las mujeres, HLL tendría un mayor impacto
en toda la familia, ya que conduciría a mejoras en los niveles de salud e higiene y educación.
Finalmente, la mayoría de los hombres ya estarían ocupados con otro empleo y, por lo tanto,
no dedicarían tanto tiempo a la actividad.

El equipo Shakti de HLL sabía que para que el proyecto fuera un éxito, tenía que marcar una
diferencia significativa en las vidas de los empresarios. Los ingresos mensuales promedio de las
mujeres que se convirtieron en empresarias Shakti fueron menos de Rs. 1,000. La fuente más
común de fondos invertidos en el Proyecto Shakti fue el microcrédito, y los reembolsos debían
realizarse en cuotas mensuales que oscilaban entre el 0,75% y el 2% del principal. Para que
Shakti tenga un impacto en la familia del emprendedor, tuvo que generar un ingreso mensual
de al menos Rs. 500. Los márgenes en los primeros meses eran bajos porque las ventas a los
consumidores formaban una proporción muy baja de las ventas totales. Por estos motivos, el
equipo de Shakti decidió que Rs. 10,000 tenía que ser la inversión mínima hecha por nuevos
empresarios. Con una inversión inicial de esta cantidad, un empresario de Shakti podría lograr
ventas de Rs. 120,000 por año y pronto comenzará a ganar un ingreso regular de Rs. 700 por
mes, de los cuales Rs. 200 irían hacia el reembolso del préstamo.

Un distribuidor típico de HLL tenía un margen del 5% y un minorista típico un 8%. En la

iniciativa Streamline, HLL ofreció a Star Sellers un 2% adicional para compensar los gastos de
venta. Este margen adicional también se ofreció a los empresarios de Shakti, y como la mayoría
no hizo uso del crédito, recibieron un descuento adicional del 1% en efectivo. Los impuestos
sobre el valor agregado e impuestos indirectos representaron el 12% del precio de venta en
promedio.

Proyecto Shakti: Cruzando el abismo

Desde la perspectiva del Equipo del Proyecto, seleccionar mujeres y declararlas empresarias de
Shakti fue la parte fácil. Los problemas comenzaron una vez que estas mujeres tenían acciones
HLL por valor de miles de rupias apiladas en sus casas, acciones que valen más que sus ingresos
anuales. Además, ahora se esperaba que comenzaran a pagar el préstamo del que se habían
valido para comprar estas acciones. Las mujeres que nunca habían emprendido ninguna
actividad económica independiente, no tenían idea de lo que se esperaba que hicieran, y varias
de ellas ya lamentaban lo que habían logrado y lo que querían.

Para abordar esto, se introdujo el sistema RSP. Un RSP, o promotor de ventas rurales, fue
contratado para entrenar a los empresarios de Shakti y ayudarlos a crear y hacer crecer
negocios viables. Cada RSP trabajaba seis días a la semana y visitaba de dos a cinco pueblos por
día. Para mantener bajos los costos de venta, HLL subcontrató la administración de RSP a un
tercero, pero HLL realizó la tarea de seleccionar y capacitar a los RSP. Al darse cuenta de que los
primeros meses fueron los más duros, Dhall implementó programas de incentivos para
empresarios recién nombrados, recompensándolos en efectivo por visitar un número
específico de viviendas independientemente de la cantidad vendida, ofreciendo incentivos
adicionales en las ventas de marcas específicas especialmente populares en la región. Además,
negoció con bancos que ofrecen microcréditos, asegurando que la primera cuota para el
reembolso de préstamos comenzó después de algunos meses de instalación.

Dhall se dio cuenta de que su pequeño equipo estaba mal equipado para escalar el proyecto.
Implementar el proyecto en cualquier distrito nuevo significaba que se tenían que completar
seis tareas clave. El equipo de implementación tuvo que:

• Organizar los permisos del gobierno y asegurar el apoyo de la administración del distrito

• Identificar y sellar alianzas con ONG bien establecidas en la región

• Interactuar con la fuerza de ventas de HLL para identificar los mercados que no estaban bajo
la cobertura de HLL y, por lo tanto, disponibles para el lanzamiento del Proyecto Shakti.

• Ubique los SHG y convéncelos de que el Proyecto Shakti fue una fuente de ingresos confiable
y sostenible para sus miembros.

• Designe a las mujeres adecuadas como empresarias

• Asegurar un suministro constante de productos del distribuidor local

Varias ONG y agencias gubernamentales vacilaron en apoyar el proyecto, considerándolo como

un intento potencialmente explotador de una gran multinacional. Persuadirlos llevó mucho
tiempo y no era algo en lo que el personal de ventas de HLL tuviera experiencia. Para superar
estas dificultades, HLL identificó un socio de implementación en el Equipo de Marketing e
Investigación (MART), una consultora rural especializada en desarrollo y implementar
iniciativas de mercadeo rural para organizaciones sociales y empresariales. MART se hizo cargo
de la tarea de presentar el Proyecto Shakti en nuevos distritos. Los coordinadores distritales y
estatales de la firma consultora estudiarían un nuevo distrito para comprender su potencial,
examinar los niveles de prosperidad local, la existencia de grupos de autoayuda, la presencia
de ONG y agencias de microcrédito, y el alcance de HLL para determinar el atractivo de la
distrito para el Proyecto Shakti. Las siguientes tareas fueron convencer a las agencias
gubernamentales y otras agencias de los beneficios de asociarse con el Proyecto Shakti y
apoyarlo. Una vez hecho esto, los coordinadores distritales y estatales trabajaron con el equipo
local del Proyecto Shakti para comenzar a designar a los empresarios de Shakti, que
generalmente trabajan en un distrito para designar a 20 empresarios y luego trasladarse a otro
distrito. Esta asociación permitió que el Proyecto Shakti se expandiera rápidamente a través de
los distritos y estados. En diciembre de 2004, 12.151 empresarios cubrían más de 50.405
aldeas en 310 distritos en 12 estados.

Como era de esperar, la mayor parte de las ventas del Proyecto Shakti provenían de algunas
marcas clave. En un esfuerzo por reducir la complejidad de múltiples SKU, HLL decidió vender
una gama limitada de sus productos a través de las iniciativas Direct, Streamline e IDC. Para
hacerlo, había identificado 150 SKU en los que se centraría en los mercados rurales. Estos SKU
se distribuyeron a través del Proyecto Shakti también. De las 46 franquicias de marcas que
cubrieron estos SKU, cuatro representaron el 50% de las ventas. El Anexo 8 enumera las marcas
vendidas a través del Proyecto Shakti y la contribución de cada una a la facturación total. De las
varias marcas

las franquicias vendidas a través de Shakti, una gran proporción de las ventas provienen de los
SKU más pequeños y, en particular, de los sobres, una innovadora solución de empaque
dirigida a consumidores de bajos ingresos.

Precisamente para abordar las necesidades de los consumidores de bajos ingresos, HLL había
presentado paquetes de bajo precio unitario o LUP. Estos eran SKU pequeños y de bajo precio
de marcas líderes. El desarrollo de la bolsita revolucionó la industria de bienes de consumo. Los
productos que habían sufrido una penetración muy baja entre los grupos de menores ingresos
ahora eran asequibles para estos consumidores. Con el lanzamiento de bolsitas, HLL pudo
dirigirse a una gran masa de consumidores que hasta ahora no habían sido usuarios de la
categoría.

En 2004, HLL vendía saquitos de champú, aceite para el cabello, detergente, cremas para la
piel, té, pasta de dientes y jabón. El precio de los sobres resaltó el compromiso de HLL de servir
a los segmentos de menores ingresos. En primer lugar, dado que cada unidad contenía menos
producto, los costos de empaque incurridos por unidad fueron más altos que los incurridos en
los SKU más grandes, sin embargo, HLL asignó un precio menor a los LUP por unidad para que
sea asequible para el consumidor. En segundo lugar, los márgenes comerciales ofrecidos en
LUP fueron más altos que los ofrecidos en SKU más grandes. Esto estaba en línea con el
objetivo de aprovechar nuevos mercados y segmentos. Mayores márgenes acelerarían el
movimiento en el canal mayorista y aumentarían las existencias en los puntos de venta
minoristas marginales y rurales.

El crecimiento en el volumen de negocios del proyecto Shakti fue consecuencia de la expansión

a nuevos mercados y el nombramiento de nuevos empresarios, por un lado, y el crecimiento
orgánico de la facturación entre los empresarios existentes, por el otro. La facturación del
proyecto Shakti en 2004 fue cuatro veces y media mayor que en 2003. La figura 9 muestra a
una empresaria de Shakti, la primera en el camino y la segunda en su casa.

Shakti Vani: el comunicador

Otra iniciativa que extendió el impacto del proyecto Shakti más allá de las ventas y el
empresario, el programa Shakti Vani fue un programa de comunicación social de marca dirigido
a la comunidad rural.

Una mujer local fue nombrada como Vani, 8 capacitada y posicionada como experta en asuntos
relacionados con la salud y la higiene personal y comunitaria. Trabajando para un plan de viaje
formal, luego cubriría un grupo de aldeas, organizando programas de contacto escolar,
reuniones de SHG y reuniones en el pueblo, y utilizaría otros medios sociales para comunicar
las mejores prácticas en las áreas de salud personal e higiene comunitaria. Para que su
comunicación fuera más efectiva, se le proporcionaron ayudas especialmente desarrolladas,
como literatura pictórica que podría ser entendida por personas analfabetas y juegos
interactivos que podrían interesar a su audiencia mientras se llevan el mensaje a casa. Ver el
Anexo 10.

El experimento de Vani se puso a prueba en algunos distritos de Andhra Pradesh y en otros dos
estados. Los planes de HLL eran reclutar y entrenar a más de 500 Vanis, cubriendo más de
20,000 pueblos para febrero de 2005. El programa Vani fue implementado en el terreno por
Ogilvy Outreach, la unidad de activación rural de la agencia de publicidad Ogilvy & Mather. Se
llevaron a cabo dos programas de Vani en 2004. Estos programas cubrieron 10,000 pueblos
cada uno. Uno de estos programas fue financiado por una "marca", mientras que el otro fue
financiado por Shakti. Cuando una marca encargó independientemente un programa Vani para
satisfacer sus necesidades de comunicación, los costos se contabilizaron en los presupuestos
generales de la marca. Además, tales programas no estaban restringidos a las aldeas de Shakti.

Las marcas estables en la cartera de HLL suelen presupuestar de 10% a 15% de las ventas en
publicidad y promoción, y Shakti Vani prometió ser más barato. Además, su propósito era crear
un consumidor de por vida en varias marcas de HLL. Al piloto se le acabaron los presupuestos
internos, pero esos no pudieron

ser escalado más allá de unos pocos distritos. Una opción era hacer que las marcas de HLL
invirtieran en el programa, pero Dhall se preguntó si eso podría hacerse mientras se ajustaba al
propósito original de Vani.

Los orígenes del programa radican en el deseo de crear un programa de comunicación que
difunda la conciencia de las prácticas de salud e higiene en la India rural. En la India rural, la
penetración y el consumo de productos como el jabón o la pasta de dientes estaban
significativamente por debajo de los estándares urbanos. El aumento de la conciencia primaria
no solo mejoraría la calidad de vida, sino que también beneficiaría a HLL al crecer el mercado
de sus productos.

iShakti: El Portal

iShakti era una nueva iniciativa del Proyecto Shakti que buscaba extender los beneficios de la
tecnología de la información a la India rural. A principios de 2003, en una pequeña aldea en la
provincia original de Shakti en Andhra Pradesh, se había colocado una computadora de
escritorio en la casa de un empresario de Shakti. (Véase el Anexo 11.) Esto marcó el nacimiento
de iShakti, un portal comunitario rural. El objetivo de este portal era empoderar a la
comunidad rural mediante la creación de acceso a la información. El escritorio estaba equipado
con un software interactivo de diálogo desarrollado por el equipo de investigación de Unilever
en Londres. Los residentes del pueblo pueden ingresar, registrarse y obtener una tarjeta de
identidad pequeña con su foto, identificación de inicio de sesión y contraseña. Los usuarios
registrados pueden iniciar sesión en el sitio y acceder a la información en áreas de contenido
que incluyen educación, oportunidades profesionales, agricultura, salud, arreglo personal,
procedimientos legales, gobierno electrónico y entretenimiento. Debajo de cada encabezado
de contenido, los usuarios también tenían la opción de publicar cualquier pregunta que la
información disponible no respondiera. Una vez al día, el sitio estaría vinculado a Internet
mediante una conexión de acceso telefónico y se actualizaría desde un servidor central. Las
consultas se enviarían luego a un panel de expertos que las responderían, para que la próxima
vez que el usuario que las había solicitado se conectara, encontraría la respuesta esperándola.
A los usuarios no se les cobró por acceder a la información o usar el servicio de consulta.

La iniciativa iShakti tenía el potencial de llevar Internet a pueblos que nunca habían visto una
computadora. Una conexión de acceso telefónico era el medio más simple de conectividad en
India, pero las instalaciones eran pobres, especialmente fuera de las ciudades más grandes.
Con iShakti, se necesitaba un enlace de acceso telefónico solo durante unos minutos cada día.
Los beneficios potenciales para HLL fueron igualmente tentadores: era un canal de
comunicación que otros medios no pudieron alcanzar.

Si bien las posibilidades que insinuaba iShakti eran tentadores, plantearon algunas preguntas
difíciles. El primero de ellos se refería a cómo HLL vería iShakti. Antes de implementar la
iniciativa, Dhall había decidido que el objetivo de la iniciativa sería proporcionar información a
la comunidad rural. Pero establecer iShakti era una propuesta costosa, y Dhall creía que
depender de las subvenciones de Responsabilidad Social Corporativa de HLL evitaría que
iShakti fuera escalable o sostenible. Dhall tuvo que descubrir de dónde vendría ese dinero. A
fines de 2004, HLL se había relacionado con AP Online, una empresa de gobernanza electrónica
parcialmente estatal. Como parte de la asociación, 500 quioscos iShakti estarían operativos
para fines de 2005. Pero el Proyecto Shakti necesitaría escalar más rápido para lograr sus
objetivos. Además, no todos los estados fueron tan progresistas como Andhra Pradesh en el
establecimiento de la conectividad de Internet para sus habitantes.

Ampliar

Si bien el Proyecto Shakti se esforzó por crear una estructura ligera, los costos incurridos en
recursos humanos (incluida la administración) parecían aumentar con escala, constituyendo la
mayor parte de los gastos generales incurridos en el Proyecto Shakti en 2004, casi 10% a 15%
de los ingresos de Shakti. Agregado a eso fue el costo

del programa Vani e i-Shakti, que corre del 3% al 5% de las ventas. El proyecto Shakti alcanzó el
punto de equilibrio en 2004. Con el aumento en escala en progreso, estos costos solo
aumentarían. El equipo tuvo que encontrar la forma de duplicar el número de empresarios sin
aumentar significativamente el número de personas que los administraban. El proyecto Shakti
actualmente tenía alrededor de 500 RSP, que administraban alrededor de 12,000 empresarios.
Había planes para contratar y capacitar a otros 500 RSP en los próximos dos años. También se
produjeron problemas de escalamiento similares con respecto a los programas Vani e i-Shakti.
Este desafío se hizo aún más complicado por los diferentes desafíos que enfrentó el equipo en
varios estados. En Andhra Pradesh, donde se lanzó Shakti, el gobierno estatal lo había
respaldado activamente, considerándolo una gran iniciativa que ayudaría a la comunidad rural.
Pero de los 12 estados donde Shakti ahora operaba, el modelo Shakti había recibido diversos
grados de apoyo de los diferentes gobiernos estatales, con una cooperación muy estrecha en
cinco de ellos. Un problema relacionado que afectó a Shakti fue la escala del movimiento de
SHG en un estado. En varios distritos, los equipos de implementación que intentan
implementar Shakti descubrieron que no había SHG con los que asociarse. Los niveles de
prosperidad variaron ampliamente entre los diferentes estados, y esto afectó la viabilidad de
los empresarios de Shakti. Estrechamente vinculado a los niveles de prosperidad en un estado
estaba el nivel de infraestructura, y eso impactó el acceso de las aldeas.

También hubo problemas culturales con los que lidiar. El estado de las mujeres en la sociedad
rural difería entre los estados. Por ejemplo, las mujeres en Andhra Pradesh eran mucho más
independientes que las de algunos estados del norte. En algunos distritos, era casi imposible
que una mujer se aventurara a salir de su casa e intentara vender productos a otras casas oa
comerciantes masculinos en la aldea. Otro impacto más operacional de las diferencias
culturales estaba en la fuerza de campo. En cada nuevo estado en el que se implementó Shakti,
los RSP que podían hablar el idioma local tenían que ser reclutados. Se habló al menos una
docena de idiomas diferentes en los diferentes estados de la India. Muy a menudo, las amplias
diferencias en los dialectos prevalecientes en los distritos vecinos dificultan que un promotor
de ventas rural trabaje eficazmente en todo el estado.

Durante más de un año, Dhall había estado lidiando con el desafío de desarrollar la confianza
en sí mismo y la empresa entre las mujeres desfavorecidas que apenas sabían leer y escribir en
una sociedad severamente dominada por hombres. Con demasiada frecuencia había visto a los
recién nombrados empresarios Shakti tan desmoralizados por unos pocos rechazos en sus
primeras llamadas que simplemente se daban por vencidos y abandonaban. ¿Qué podría hacer
para construir la confianza de estos empresarios?

Más al punto, ¿qué podría hacer para asegurarse de que cada vez más llamadas de un
empresario sean productivas? ¿Por qué los consumidores en un pueblo comprarían al
empresario Shakti en lugar de un minorista local que los había estado suministrando durante
años, tenían una gama más amplia de productos y marcas, y quizás lo más importante, un
crédito extendido? El empresario de Shakti ofrecía un servicio personalizado, entrega a
domicilio y una garantía de calidad, pero a menudo no eran suficientes para inducir a los
consumidores a pagar en efectivo. Algunos empresarios habían empezado a transferir parte de
sus ganancias a los consumidores, y los descuentos que ofrecían los ayudaron a ganarse a los
consumidores del comercio minorista local. Algunos empresarios habían comenzado a otorgar
crédito a los clientes regulares, y esto también les ayudó a ganar consumidores. Otra idea que
algunos empresarios habían intentado fue crear una red, transfiriendo una proporción de sus
márgenes a un amigo o pariente en un pueblo vecino y lograr que atendiera a los
consumidores en su localidad. Pero estas ideas eran exclusivas de los mejores empresarios de
Shakti. El reto era lograr que cada emprendedor comprenda e implemente estas o ideas
similares.
Dhall sabía que necesitaba un programa de capacitación formal para equipar a los empresarios
de Shakti con las habilidades y la confianza necesarias para administrar un negocio viable. Pero
administrar tal programa era una tarea desalentadora. No podía esperar que miles de mujeres
rurales, muchas de las cuales nunca habían salido de su pueblo, llegaran a un lugar central para
una sesión en el aula. Incluso si lo hicieran, dudaba que una sesión en el aula fuera de mucha
utilidad.

Para Dhall, lo que convirtió a Shakti en un canal de ventas único, aparte de su escala y alcance
rural profundo, fue que llegó al consumidor final en lugar de a una tienda que luego se
vendería a los consumidores. En una región oscura como los medios, donde los esfuerzos
convencionales de creación de marca fueron relativamente ineficaces, Shakti creó un vasto
equipo de endosos locales, creíbles y uno a uno.

Si bien Shakti enfrentó desafíos externos, el equipo del proyecto también tuvo desafíos
internos. Una de ellas era lograr que los gerentes de marca invirtieran en el proyecto. Shakti
tenía acceso a una red de más de 12,000 personas influyentes locales en áreas con un alcance
de medios muy bajo. ¿Qué podría hacer el equipo para construir las marcas de HLL en estos
mercados? Los gerentes de marca no tenían idea de cuán grande y bien conectado se había
convertido el Proyecto Shakti. Dhall tuvo que descubrir qué era lo que Project Shakti podía
hacer para construir las marcas de HLL sin comprometer sus objetivos sociales. Tenía que
convencer a los gerentes de marca de que recogieran gran parte de los costos de promoción y
creación de marca de Shakti.

Creando impacto, cambiando vidas

Lo que comenzó como una iniciativa de nicho ahora había alcanzado la escala suficiente como
para impactar significativamente en el gigantesco negocio de HLL. Como se muestra en el
Cuadro 3, el crecimiento en las ventas de HLL se ha ralentizado desde mediados de los años
noventa. Desde hace algunos años, las ganancias netas han aumentado significativamente,
impulsadas por la mejora de la eficiencia en la cadena de suministro y por la salida de las
empresas no esenciales. Pero en 2004, como consecuencia de las acciones competitivas, las
ventas y los beneficios disminuyeron.

El proyecto Shakti ofreció un lado positivo. En 2004, Shakti había crecido a más del 15% de la
facturación rural de HLL en los distritos donde operaba. Obviamente satisfecho con los
resultados, Sehgal lo puso en perspectiva: "Cuando un nuevo lanzamiento de producto agrieta
del 1% al 3% de los ingresos de la compañía en uno o tres años, llama la atención de todos. En
Shakti, casi llegamos, y desde aquí nuestro camino podría ser exponencial ".

Con más de 12,000 emprendedores en 12 estados y 50,000 pueblos, el desafío inmediato de

Dalip Sehgal fue motivar al equipo del proyecto a duplicar su alcance a 100,000 aldeas para
fines de 2006. "A largo plazo", instó a los entusiastas miembros del equipo del proyecto
ensamblado en Mumbai, "Shakti debería representar entre 15% y 20% de los ingresos de la
compañía; debería llegar a 250 millones de consumidores adicionales a través de 100.000
empresarios para 2010. Eso sería una contribución real ".