¿POR QUÉ SURGE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

La teoría o el modelo de gestión del cuadro de mando integral nace alrededor del año 1990 en
Estados Unidos como consecuencia de un estudio liderado por David Norton, director gene ral
del Nolan Norton Institute, (división de investigación de KPMG) y Robert Kaplan, profesor de la
Harvard Business School.

El objetivo de este estudio fue desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación

empresarial, puesto que los modelos exclusivamente basados en la contabilidad financiera
habían quedado obsoletos. No hay que olvidar que ni el balance de situación, ni la cuenta de
pérdidas y ganancias, ni los ratios económico-financieros toman en consideración aspectos
intangibles como son la calidad, los procesos, la satisfacción del cliente, el personal, etc.

Ese modelo se plasmó en el libro de dichos autores The Balanced Scorecard, publicado
originalmente por Harvard Business Press, y en español por Ediciones Gestión 2000 bajo el título
Cuadro de Mando Integral.

APLICACIÓN A LA OFICINA DE FARMACIA

Aunque en principio el cuadro de mando integral se creó en la esfera de las grandes

organizaciones, cabe afirmar que su filosofía puede aplicarse en todo o en parte a la oficina de
farmacia.

La oficina de farmacia se encuentra en un entorno volátil, en el que se producen reducciones de

márgenes y precios, y se sufren las consecuencias de las políticas macroeconómicas de recorte
del gasto público en medicamentos. Existen notables presiones para la liberalización del sector y
aparecen nuevos competidores como los farma-shopping, otros establecimientos de
parafarmaciay potencialmente los supermercados en este mismo terreno.

En consecuencia, es importante no tan sólo centrarse en la rentabilidad a corto plazo de la

oficina de farmacia, sino también tener en cuenta aspectos tales como la satisfacción del cliente
y la calidad, que permitan garantizar la rentabilidad y la pervivencia futura de la empresa. No hay
que olvidar que por lo que respecta a la calidad, algunas oficinas de farmacia ya trabajan con
normas ISO.

Por este motivo, el modelo de cuadro de mando integral puede ser interesante para aquellas
oficinas de farmacia que estén dispuestas a implementar un sistema de gestión avanzado.

CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La función del cuadro de mando no es proporcionar una lista de ratios, sino que ha de realizar
una función asimilable al controlador de vuelo. Es un instrumento mediante el cual el titular de
la oficina de farmacia puede gestionar su negocio de forma moderna, mediante la fijación de
objetivos, la adopción de medidas y el análisis de los resultados obtenidos. En definitiva, se
determina una estrategia empresarial plasmada en unos objetivos financieros a largo plazo.

Áreas del cuadro de mando

El cuadro de mando transforma la estrategia de cualquier empresa con la fijación de objetivos

que abarcan cuatro grandes áreas:

Área de finanzas.

Área de clientes.

Área de procesos internos.

Área de formación y crecimiento.

La novedad fundamental del cuadro de mando integral radica en que encadena, mediante
relaciones causa-efecto, cada una de las áreas apuntadas. Así por ejemplo, en la oficina de
farmacia el objetivo financiero puede ser la rentabilidad, que será alcanzada primordialmente
por un buen comportamiento de las ventas de medicamentos y productos de parafarmacia.

Dentro del área de clientes es importante plantearse como meta un alto grado de fidelidad de la
clientela, aspecto que exige actuar con una respuesta rápida y profesional en la dispensación de
productos.

Por otro lado, para conseguir una respuesta rápida y profesional en la dispensación cabe realizar
una buena gestión de stocks y dedicar atención a las patologías de los clientes.

Finalmente, para gestionar los stocks adecuadamente debe disponerse de la tecnología

adecuada, de la misma manera que para atender correctamente a los clientes es necesario un
personal preparado y motivado (fig. 1).

Fig. 1. Áreas del cuadro de mando

El cuadro de mando es un instrumento que sirve como controlador de todas las áreas de la
farmacia como empresa: finanzas, clientes, procesos y personal

Indicadores de actuación y de resultados

En consonancia con lo anterior, el cuadro de mando combina una proporción adecuada de

indicadores que reflejen este comportamiento causa-efecto. Por ello trabaja con unos
indicadores de causa o «inductores de actuación» y unos indicadores de efecto o «resultados».
Por ejemplo, el tiempo medio en servir un encargo o la elaboración de un índice de satisfacción
del cliente serían indicadores de actuación y la evolución de las ventas o la rentabilidad
financiera serían indicadores de resultados.
Si solamente se utilizan los indicadores de efecto no se explicita cómo se elabora la estrategia
empresarial ni si ésta se desarrolla con éxito. Por el contrario, utilizar solamente los indicadores
de actuación implica tener constancia de las mejoras operativas que se están produciendo, pero
no indica si estas mejoras operativas se están materializando en unas mayores ventas o unos
resultados financieros mejores.

Vinculación con las finanzas

Un aspecto que debe tenerse en cuenta es que las mejoras operativas que inciden en temas
como la calidad, la satisfacción del cliente y la motivación de los empleados contribuyen a la
evolución positiva de la empresa pero no deben ser el objetivo final.

Se han dado casos de empresas que, inducidas por nuevas ideas, han obtenido importantes
premios de calidad y financieramente han conseguido resultados desastrosos.

Por ello, el cuadro de mando integral debe presentar un encadenamiento causal vinculado a los
resultados financieros. No tiene demasiado sentido que un farmacéutico disponga de clientes
satisfechos y personal preparado si sus resultados económicos a largo plazo no son adecuados.
La incidencia de los resultados financieros en el cuadro de mando es vital.

A continuación se analizan en detalle las cuatro grandes áreas de este modelo de gestión.

ÁREA DE FINANZAS

Como se ha visto, el cuadro de mando integral no olvida los indicadores financieros, sino que los
considera como la meta final y desarrolla todo el encadenamiento causal a través del área de
finanzas.

Fases de la empresa
Adicionalmente, los indicadores financieros deben estar vinculados a la estrategia empresarial.
Por este motivo, los objetivos económicos serán diferentes en cada fase del ciclo de vida de la
oficina de farmacia:

Fase de inicio y crecimiento de la actividad de la oficina de farmacia.

Fase de sostenimiento.

Fase de cosecha (momento próximo a la jubilación).

Fase de inicio de la oficina de farmacia

Como es sabido, el comienzo de la actividad en la oficina de farmacia es una época de grandes

inversiones: compra del local, pago del fondo de comercio, decoración, compra del stock inicial,
mobiliario, etc.

Dentro de esta fase, como se está invirtiendo desde una perspectiva a largo plazo, puede ser
normal que se trabaje con cash flows negativos o rentabilidades financieras muy bajas.

El objetivo financiero básico estribará en alcanzar un porcentaje de crecimiento de ventas, ya sea

dentro de un cómputo general, por tipología de productos o grupos de clientes, manteniendo un
nivel adecuado de gastos para cumplir los objetivos dentro de todas las áreas.

Fase de sostenimiento

En la fase de sostenimiento se siguen realizando inversiones pero con un enfoque distinto.

Suelen ser inversiones de ampliación de la capacidad, de mejora del servicio al cliente o
destinadas a la solución de problemas detectados. Se les exige un excelente rendimiento sobre
el capital.
Los indicadores básicos, que están destinados a evaluar el rendimiento sobre el capital
empleado, son los tradicionales: la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera, los
beneficios de explotación, los márgenes, el estudio de flujos de caja actualizados o del valor
añadido económico.

Fase de cosecha

En los casos en que el farmacéutico tenga próxima su edad de jubilación y su familia no desee
continuar con la actividad de farmacia, su deseo será recuperar rápidamente el rendimiento de
las inversiones de las dos fases anteriores.

Como es lógico, se supone que en esta fase no se acometerán apenas inversiones: sólo las
estrictamente necesarias para mantener la actividad, que deberán ser de amortización rápida.

Los objetivos básicos dentro de esta fase serán conseguir un cash flow importante y reducir las
necesidades de capital circulante (inversiones en stocks, etc.), de modo que aumente al máximo
la cantidad de recursos a retornar al farmacéutico en el momento de la jubilación. Los
indicadores como la rentabilidad financiera perderán su liderazgo en favor de la evolución del
cash flow.

Cuestiones estratégicas

Dentro de cada una de las áreas del negocio hay tres cuestiones financieras que impulsan la
estrategia empresarial y que se relacionan con otras áreas del cuadro de mando:

Crecimiento y diversificación de los ingresos.

Reducción de costes y mejoras en la productividad.

Utilización de los activos.

Crecimiento y diversificación de los ingresos

En el apartado de crecimiento y diversificación de los ingresos se toman decisiones que afectan a

la expansión de productos y servicios, a la adquisición de nuevos clientes y a la política de
precios. Sin embargo, dado que la actividad de la oficina de farmacia está regulada, muchas
veces será difícil poder actuar activamente en esta materia.

En la fase de crecimiento, los indicadores financieros que se utilizarán serán la tasa de

crecimiento de las ventas por segmento seleccionado, así como el porcentaje de ingresos
derivados de productos, servicios o clientes.

En la fase de sostenimiento, los indicadores financieros pueden ser la rentabilidad por productos
y clientes.

En la fase de cosecha se utilizarán también los ratios de rentabilidad de productos y clientes,

pero intentando poner más énfasis en las actividades no rentables.

Reducción de costes y mejoras en la productividad

En la fase de crecimiento las mejoras en la productividad no vienen de la mano de la reducción

de costes, sino del incremento de los ingresos (por ejemplo, de aumentar los ingresos por
empleado).

En la fase de sostenimiento el indicador puede ser el margen real de explotación por segmentos
y los gastos indirectos en relación con las ventas.

Utilización de activos/estrategia de inversión

La oficina de farmacia puede estar interesada en una mejor utilización de los activos. Por ello, en
la fase de crecimiento el farmacéutico analizará la relación de las inversiones con las ventas; en
la fase de sostenimiento los ratios de capital circulante así como las tasas de utilización de
activos; y en la fase de cosecha analizará el pay-back.

ÁREA DE CLIENTES

Evaluar solamente la rentabilidad a corto plazo puede inducirnos a decisiones erróneas. Puede
suceder que los incrementos de rentabilidad se produzcan a costa de la insatisfacción de los
clientes y para cuando nos demos cuenta, el cliente se ha perdido y ya no podemos reaccionar.

Indicadores de resultados

En función de lo antedicho, dentro de esta área se incluyen indicadores de resultados como:

El incremento de los clientes.

La retención de los clientes.

La adquisición de nuevos clientes.

La satisfacción del cliente.

La rentabilidad por cliente.

En la oficina de farmacia no siempre se dispondrá de toda la información necesaria para calcular

estos ratios, puesto que suele haber un porcentaje de clientes que no está identificado. Otras
veces, los sistemas informáticos del titular de la oficina de farmacia no están preparados para
estructurar esta información.

El farmacéutico puede intentar evaluar estos indicadores para los clientes que compren con
receta médica, clientes fijos, aquéllos a los que se les emita factura, los que paguen con tarjeta o
clientes que soliciten un encargo. Para los demás deberá estudiarse la tendencia, mediante la
evolución del global, del comportamiento de las ventas por segmentos.

Indicadores de actuación

Por otra parte también se incluyen indicadores de actuación que hacen referencia a los atributos
del servicio de dispensación (calidad, precio, tiempo, funcionalidad), a las relaciones con los
clientes y a la imagen de la oficina de farmacia.

Dentro de este apartado, se deben valorar las incidencias de las devoluciones, las quejas y
reclamaciones y llevar algún registro de ventas perdidas por no disponer de la mercancía en el
mismo momento en que se solicita.

También pueden compararse precios de productos de parafarmacia con otras farmacias de la

zona o con otros canales de distribución próximos.

Por último, pueden aplicarse técnicas más sofisticadas como el «cliente misterioso» o los índices
de satisfacción del cliente.

ÁREA DE PROCESOS

En esta área se definen los procesos de control interno que van a proporcionar un mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de objetivos financieros de un negocio.
No se trata solamente de mejorar los procesos existentes, sino de crear otros nuevos.
Se gestionan tanto la calidad de los procesos como los ciclos temporales. Tan importante es que
las cosas estén bien hechas como que lo estén a tiempo, hecho que llevará a considerar algún
ratio de registro de tiempos.

Cabe destacar que el área de procesos estará mucho más estructurada si el titular de la oficina
de farmacia trabaja con normas ISO. En este caso un indicador de actuación indiscutible será una
auditoría de calidad.

Dentro de los procesos internos, uno de los motivos que incidirá tanto en la calidad como en el
coste es la gestión de stocks. Deberán estudiarse los ratios de existencias, así como las ventas
perdidas por falta de productos. Se pueden añadir indicadores de control de almacén y de
control administrativo-contable si no se efectúan auditorías de calidad.

Paralelamente, para evaluar la atención profesionalizada, un indicador puede ser el número de

clientes con seguimiento individualizado (clientes con patologías crónicas, etc.). Finalmente,
también deberá vigilarse el coste de los procesos mediante un sistema de costes ABC.

ÁREA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Para cumplir los objetivos anteriores, el farmacéutico y sus empleados deben estar preparados y
motivados. Además, deben contar con la tecnología adecuada para realizar el servicio.

Dado que dentro de la oficina de farmacia es importante la atención profesional, puede

controlarse el grado de preparación mediante el porcentaje de tiempo dedicado a la formación
del personal y del farmacéutico. También se evaluará la satisfacción del empleado, el grado de
retención del personal y su productividad a través de los ratios de ingresos o valor añadido por
empleado.

En cuanto a los sistemas de información, puede computarse el número de actividades que

disponen de una aplicación informática especializada.
ÉXITO DEL MODELO

De lo anterior se desprende que para la implementación adecuada de un sistema de control bajo

cuadro de mando integral debe elaborarse un estudio previo de la situación particular de cada
farmacia. De todos modos, a grandes rasgos y de forma simplificada, el modelo se ha descrito en
la figura 2. *

Fig. 2. Posible modelo de cuadro de mando integral