Gestao de Empresas Turisticas I Vol1 PDF

Volume 1 Eunice Mancebo
Volume 1
xª edição
Luciano Pereira
Andressa Werneck
ISBN 978-85-7648-830-9
9 788576 488309 Gestão de Empresas Turísticas I
Gestão de Empresas Turísticas I

CEFET/RJ
Universidade
Federal
Fluminense
Volume 1 Gestão de Empresas
Eunice Mancebo
Turísticas I
Luciano Pereira
Andressa Werneck
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Eunice Mancebo
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W491g
Mancebo, Eunice.
Gestão de empresas turísticas I. v.1. / Eunice Mancebo, Luciano
Pereira, Andressa Werneck. - Rio de Janeiro : Fundação CECIERJ, 2014.
208 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-830-9
1. Turismo-administração de empresas. 2. Turismo-gestão. I. Pereira,
Luciano. II. Werneck, Andressa. III. Título.
CDD: 658
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RIO DE JANEIRO DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves de Castro Reitor: Luiz Pedro San Gil Jutuca
Gestão de Empresas Turísticas I Volume 1
SUMÁRIO
Aula 1 – Introdução à gestão de empresas turísticas ____________ 7
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Aula 2 – Ambiente organizacional __________________________ 29

Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Aula 3 – Funções internas da empresa e estratégia ____________ 49

Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Aula 4 – Competitividade: análise pelas cinco forças e

matriz SWOT ___________________________________ 71
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 5 – A Era da Qualidade ______________________________ 91

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 6 – Modelo de gestão centrado na ISO 9001 _____________ 115

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 7 – Responsabilidade Social Empresarial _______________ 133

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 8 – Sistema de Gestão Ambiental ______________________151

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 9 – Gestão do capital humano ________________________ 171

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Aula 10 – Aprendizagem organizacional ____________________ 187

Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Referências __________________________________________ 203

1
Introdução à gestão de empresas
turísticas
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Meta da aula
Desenvolver os conceitos de gestão e de empresas
turísticas, atentando para as especificidades destas
últimas e de seus produtos.
Objetivos
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz
de:
1 definir o conceito de organização;
2 caracterizar o produto turístico.

Aula 1 • Introdução à gestão de empresas turísticas
Introdução
No contexto de economia globalizada, as empresas depa-

ram-se com cenários complexos, onde é necessário estabelecer
as melhores práticas com a finalidade de obter resultados satis-
fatórios, em conformidade com os seus objetivos. O avanço da
tecnologia, da capacidade de comunicação, o aumento da oferta
de transportes, do surgimento de novos destinos e a valorização
dos existentes modificaram o cenário do turismo e dos negócios
no setor, bem como promoveram o desenvolvimento e o aumen-
to da qualidade de vida dos habitantes dos destinos turísticos.
A crescente demanda proporcionada pelo crescimento do
turismo em nível global encontra-se repercutida na sua importân-
cia enquanto fenômeno capaz de promover o desenvolvimento
em níveis locais e regionais. O turismo é um dos maiores setores
da economia global, tendo contribuído de forma significativa para
o desenvolvimento de muitas economias ao redor do planeta.
Segundo dados da Organização Mundial do Turismo (OMT)
em 2008, o fenômeno havia gerado 922 milhões de deslocamen-
tos em nível internacional, representando receitas em torno de
944 bilhões de dólares americanos. Entre 1995 e 2007, o turismo
nos países emergentes e nos mercados em desenvolvimento cres-
ceu o dobro dos países desenvolvidos, consolidando-se como um
fator vital para tais economias. O turismo é uma das principais
fontes de receitas no mundo com estimativas de crescimento no
deslocamento de indivíduos em nível internacional à ordem de
1,6 bilhão para 2020. Dados extraídos do Instituto Brasileiro de Tu-
rismo (Embratur) apontam que esse segmento só perde para a in-
dústria do petróleo, sendo uma atividade que movimenta, anual-
mente, 4 trilhões de dólares americanos e gera aproximadamente
280 milhões de empregos por ano em todo o mundo.
Enquanto atividade econômica, o turismo encontra-se di-
vidido em diversos setores, como o hoteleiro, o de transporte
aéreo, entre diversos outros.
8
Na realidade do mundo contemporâneo, cada vez mais

globalizado e competitivo, o sucesso ou o fracasso das organi-
zações depende da qualidade de sua gestão. O objetivo desta
aula será conceituar organização e gestão, além de apresentar as
empresas turísticas e suas características.
Organizações
Uma organização é o resultado da união de esforços indivi-

duais que tem por finalidade realizar e alcançar objetivos de for-
ma coletiva. É por meio das organizações que objetivos difíceis
de serem atingidos individualmente se realizam.
Em virtude das suas limitações individuais, o ser humano
necessita agrupar-se, visando através de uma cooperação coletiva
atingir seus objetivos. Nessa linha de pensamento, é possível per-
cebermos que a organização é um sistema formado por duas ou
mais pessoas articuladas de forma a atingir o objetivo almejado.
Enquanto um sistema formado por personalidades he-
terogêneas, a organização pode ser vista como algo flutuante,
instável, uma vez que seus colaboradores são indivíduos com
experiências de vida e expectativas distintas. Suas contribuições
podem variar de momento a momento, de acordo com o grau de
expectativa e futuras recompensas.
As organizações são compostas por três pressupostos bá-
sicos que sustentam seus objetivos:
1. As pessoas – que, mesmo atuando de forma individual, cola-
boram para o propósito coletivo.
2. As tarefas – que correspondem às atividades e rotinas realiza-
das no seio da organização.
3. A administração – que tem por finalidade planejar, liderar, or-
ganizar, acompanhar e gerir os recursos necessários para o
alcance dos objetivos.
9
Figura 1.1: Formação das organizações.

Fonte: Chiavenato (2004).
Analisando a figura anterior, podemos perceber que as

organizações devem ser pensadas através de três fundamentos
elementares, a saber: o que são, o que têm e o que fazem. Em
todos esses fundamentos, existe a participação das pessoas no
contexto organizacional.
Atividade
Atende ao Objetivo 1
1. Releia os primeiros parágrafos da aula e explique o conceito
de organização:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
10
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Resposta Comentada
Uma organização é formada por mais de uma pessoa e é fundamen-
tal haver comunicação e articulação entre elas para que os objetivos
almejados sejam alcançados. Ela é composta de três pressupostos
básicos que sustentam os objetivos traçados pela mesma, a saber:
pessoas, tarefas e administração.
Sob uma abordagem mais ampla, as organizações são ele-

mentos sociais, construídos socio-historicamente. Para Freitas
(2000),
não podemos pensar em organizações independentes do

contexto e da época em que se inserem. Isso significa que
as organizações devem ser compreendidas dentro de um
espaço social e de uma época específicos, constituindo-se,
assim, num formato sócio-histórico.
Outro autor, MacGregor, diz que as organizações são sis-

temas abertos que interagem com um sistema maior e mais
complexo. Esse sistema é formado por entradas (inputs) e saídas
(outputs). As entradas são compostas por pessoas, materiais, di-
nheiro e forças políticas e econômicas, vindas da sociedade, e as
saídas são os produtos e serviços resultantes das atividades da
organização.
11
Figura 1.2: Organizações como sistemas abertos.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 30).
Outra abordagem sobre as organizações é encontrada no

trabalho do Tavistock Institute, o qual indica que as organizações
são resultado da combinação entre os avanços tecnológicos e a
gestão dos recursos humanos. Este tipo de abordagem das or-
ganizações é conhecido como abordagem sociotécnica. Esta não
relega a abordagem sistêmica anteriormente mencionada, mas
adiciona particularidades referentes às dimensões técnicas e so-
ciais das organizações.
12
Um sistema sociotécnico varia de uma organização para

outra. Isto ocorre devido ao fato de as organizações atuarem
em segmentos diferentes, desempenharem atividades distintas,
bem como apresentarem curvas de aprendizado e desenvolvi-
mento diferenciados.
O sistema técnico é resultado do avanço da tecnologia da
organização. É neste que são determinadas as rotinas de traba-
lho, a infraestrutura (instalações), os equipamentos e instrumen-
tos, bem como a disposição física e os métodos de trabalho. Já
o sistema social é o resultado das peculiaridades dos indivíduos,
ou seja, suas características sociais, econômicas, culturais, físi-
cas, psicológicas e educacionais.
Quadro 1.1: Sistema sociotécnico
Cabe salientar que o objetivo da organização determina

a tecnologia a ser utilizada, para distribuição de seus produtos
ou serviços. A tecnologia utilizada é fator determinante para as
escolhas das características humanas, necessárias para a reali-
zação das tarefas. Vamos imaginar uma empresa de transportes
aéreos. Os funcionários pilotos das aeronaves necessariamente
13
devem apresentar habilidades comprovadas, para executar o ato

de pilotar. Os conhecimentos anteriores, as experiências e suas
habilidades comprovadas estão diretamente ligados ao nível tec-
nológico, utilizado na organização.
Um sistema sociotécnico é constituído pelas seguintes di-
mensões:
• Sistema de tarefa, que inclui o modo de execução das tarefas,
as tecnologias envolvidas;
• Sistema gerencial, que é responsável por definir as estruturas,
as políticas, estratégias, regras, procedimentos, sistemas de
remuneração, processos de tomada de decisão e por facilitar a
comunicação.
• Sistema social, que é relacionado ao conjunto de regras, valo-
res, crenças e ritos, presentes na organização, bem como aos
anseios pessoais e às relações informais dos indivíduos den-
tro das organizações.
Verificamos que a abordagem sociotécnica focaliza a orga-
nização como uma mistura da tecnologia (combinação das tare-
fas, espaço físico, equipamentos e instrumentos utilizados) e do
sistema social (combinação das experiências pessoais, cultura
da sociedade, anseios individuais etc.).
Uma organização é fruto de objetivos; sem objetivos, esta
não existiria. Conforme uma organização cresce, maiores são as
demandas e mais complexas elas se tornam, podendo se divi-
dir, diversificar e mudar os seus objetivos. Como já visto ante-
riormente, as organizações são o resultado de uma construção
sócio-histórica. Isso quer dizer: as organizações anteriores não
Megastore atenderiam às necessidades das gerações de hoje. Os avanços
É uma loja que vende di- sociais e tecnológicos determinam os objetivos e práticas das
versos tipos de produtos.
organizações.
Podemos considerar uma
megastore, por exemplo, Vejamos o exemplo do grupo de empresas Virgin, que, no
um estabelecimento que
venda artigos variados, início de suas atividades, se encontrava voltado para o segmento
como: livros, CDs, DVDs, da música e do entretenimento em geral. Em 1970, por meio de
jogos, materiais para
papelaria, artigos de uma estratégia inovadora, inaugurou a sua primeira megastore,
informática etc.
conceito copiado até hoje por outras organizações, e, deste pon-
14
to em diante, iniciou um processo de diversificação dos produtos

e serviços que hoje incluem operadoras de telefonia, emissoras
de rádio, empresas aéreas, gravadoras e uma equipe de automo-
bilismo: a Virgin Racing Team.
Para conhecer melhor a empresa em questão e sua história, acesse

o site do Virgin Group:
http://www.virgin.com/
Para ler a entrevista com Richard Branson, proprietário do Virgin

Group, acesse:
http://veja.abril.com.br/noticia/internacional/richard-branson-nego-
cios-importa-conseguir-criar-algo-especial
Como vimos anteriormente, o exemplo da Virgin permite-

nos pensar que as organizações nascem com objetivos que são
passíveis de modificação. Isso ocorre à medida que crescem e
desenvolvem-se, além de se adequarem às oportunidades e ne-
cessidades do mercado. Ou seja, em determinados casos, elas
mudam seus objetivos e praticamente se desprendem das práti-
cas inicialmente propostas.
Para tal façanha, é necessária uma mudança de pensamen-
to e de visão dos membros que compõem uma organização. No
caso da Virgin, foi o estímulo e a força empreendedora do seu pro-
prietário que motivaram as mudanças nos objetivos, práticas e na
diversificação do mercado. Nas organizações mais tradicionais, a
participação dos indivíduos era resumida às suas práticas internas.
Já nas organizações contemporâneas, a participação é resultado
das ações de diferentes parceiros conhecidos como stakeholders.
15
Quadro 1.2: Parceiros da organização tradicional
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas, 2002, p. 50.
Os stakeholders são os parceiros das organizações contem-

porâneas. Eles influenciam direta e indiretamente as atividades
da organização, ou seja, seu processo de tomada de decisões,
sua adequação às regras e normas do mercado e o atendimento
às necessidades da comunidade e da sociedade na qual a orga-
nização encontra-se inserida. Os stakeholders são representados
pelos acionistas, proprietários, investidores, clientes, consumi-
dores, empregados, fornecedores, o Estado e a sociedade civil.
16
Figura 1.3: Stakeholders.
Antes de avançarmos no próximo conteúdo, vamos relem-

brar o que já foi visto. Inicialmente, apresentamos o conceito de
organizações, posteriormente suas características, mostramos que
elas são um sistema aberto e definimos o que são stakeholders.
Cada organização, independente da esfera em que atua,
precisa definir qual a sua missão. A missão organizacional é o
compromisso que a organização possui perante o mercado e a
sociedade, ou seja, é através da sua missão que a organização
define o porquê da sua existência, atendendo a alguma necessi-
dade proveniente da sociedade. Em função disso, a organização
tem condições de oferecer um produto específico às necessida-
des externas. Exemplificando: a missão da Gol Linhas Aéreas In-
teligentes é “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Outro conceito importante diz respeito à visão da organi-
zação. Esta está diretamente ligada àquilo que a organização al-
meja ser no futuro. No caso do exemplo citado, a visão da Gol
Linhas Aéreas Inteligentes é “Ser a melhor companhia aérea para
viajar, trabalhar e investir”.
O ambiente externo da organização bem como a tecnolo-
gia são variáveis independentes quando pensamos na relação de
cada uma delas com a organização, visto que a organização não
17
tem poder sobre as variáveis mencionadas. Entretanto, elas são

capazes de afetar a organização. Já a estrutura e o comportamen-
to da organização são variáveis dependentes, uma vez que elas
correspondem às necessidades próprias da organização, ou seja,
a organização tem total poder e controle sobre elas. Nessa linha
de pensamento, é preciso que abordemos os níveis organizacio-
nais. São três os níveis, a saber: nível institucional, nível interme-
diário e o nível operacional. No quadro a seguir, apresentamos
as principais características de cada nível organizacional.
Quadro 1.3: Níveis organizacionais
Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional
Nível mais alto da orga- É o componente tático É o componente técnico pela

nização, é o componen- em que estão os depar- execução de rotinas e procedimen-
te estratégico em que tamentos e as divisões tos em que estão localizadas as
ocorrem a formulação da empresa onde ocorre máquinas e equipamentos, linhas
dos objetivos e estra- a elaboração de planos e de montagem, escritórios e balcões
tégias programas de atendimento
A partir deste ponto, buscaremos apresentar dois concei-

tos importantes na busca pelas melhores práticas organizacio-
nais. Inicialmente, nós abordaremos o conceito de eficiência. A
eficiência dentro das organizações empresariais representa a
busca constante dos administradores em racionalizar o trabalho,
ou seja, administrar as atividades por meio de ações que visem
ao controle das tarefas. Ter eficiência é alcançar os objetivos com
o menor uso de recursos, da melhor maneira possível. Quanto
maior a produtividade da organização, mais eficiente ela será.
A eficiência está relacionada aos meios utilizados para elabora-
ção dos produtos ou serviços, ou seja, como são executadas as
atividades internas e como são tratadas as ações corretivas den-
tro dos processos das organizações. Um funcionário eficiente é
aquele que realiza as tarefas da melhor forma possível, emprega
os meios necessários para atingir o melhor resultado.
18
Outro conceito importante e complementar, porém dife-

renciado, é o de eficácia. A eficácia está relacionada à capacida-
de de uma organização em executar as suas atividades de modo
a alcançar os objetivos propostos, utilizando-se dos recursos
disponíveis, ou seja, refere-se à capacidade da organização em
alcançar as metas preestabelecidas. A eficácia está relacionada
aos resultados e fins.
Vamos tomar uma companhia aérea como exemplo para
utilizar esses dois conceitos. Uma companhia aérea em que são
vendidos mais assentos que os existentes na aeronave apresenta
um comportamento ineficiente nos seus processos. Esta prática
é conhecida como overbooking e é muito comum em algumas
companhias aéreas em todo mundo. O ideal para a companhia é
o controle de todos os assentos vendidos pelos diversos canais
de distribuição utilizados por ela. Ou seja, neste caso, ao garantir
o controle de assentos nas aeronaves, a organização utiliza uma
prática eficiente.
Já no que diz respeito à eficácia, podemos pensar em uma
companhia que possui suas ações voltadas à redução de recur-
sos, tempo e execução do trajeto sem reduzir a qualidade dos
serviços. Por exemplo, a melhoria das rotinas de entrada e saída
de passageiros na busca de redução do tempo em terra.
Vamos ver um outro exemplo: José e Maria trabalham em
uma agência de viagens e todo mês eles precisam atingir uma
meta de vendas. Nesse mês, a meta foi de R$ 100 mil. Maria con-
seguiu alcançar a meta, pois vendeu R$ 120 mil. José também
atingiu o objetivo proposto, vendendo R$ 120 mil. Sendo assim,
podemos dizer que ambos foram eficazes, visto que eles alcan-
çaram o resultado preestabelecido. Entretanto, José utilizou me-
nos recursos do que Maria para realizar suas atividades, pois ele
efetuou menos ligações, gastou menos papel e usou menos a
impressora. Desta forma, José foi mais eficiente, pois realizou
sua tarefa da melhor forma, economizando recursos.
Para finalizar este item, podemos dizer que uma empresa
é uma organização e que departamentos e grupos de trabalho
19
específicos dentro dela constituem organizações menores. Uma

organização é composta por recursos (financeiros, humanos e
materiais) que são necessários para realização das suas ativida-
des. No próximo item, falaremos das empresas turísticas, suas
características específicas e seus produtos.
Empresas turísticas
As empresas turísticas são organizações com característi-

cas próprias que possuem como objetivo o lucro. Desta forma,
diferente das organizações sem fins lucrativos, estas não têm por
finalidade proporcionar a benevolência, mas sim perseguir o au-
mento da sua capacidade de produção, fortalecer a sua imagem
junto aos consumidores, tornar-se competitiva e inovadora de
modo a garantir seu sucesso, promovendo vitalidade e pereni-
dade aos negócios.
Neste contexto, uma empresa turística oferece à sua de-
manda turística, ou seja, aos seus clientes potenciais, uma série
de serviços e produtos que lhes satisfaça. Tudo que é oferecido
pode se tornar um produto, desde que venha a suprir uma deter-
minada necessidade do turista. O simples fato de você prestar
um serviço a um hóspede, por exemplo, já pode ser chamado de
produto. Esse é o entendimento de Kotler, estudioso na área de
administração, que vai mais além ao postular que
não devemos limitar o nosso conceito de produto a bens

físicos. Qualquer coisa capaz de prestar um serviço, isto é,
satisfazer uma necessidade, pode ser chamada de produ-
to. Isto inclui pessoas, lugares, organizações e ideias (KO-
TLER, 2007).
20
Vejamos no quadro a seguir algumas características gerais

do produto turístico, a saber:
Quadro 1.4: Características gerais do produto turístico
Características Gerais Significado
Intangibilidade Os serviços não podem ser tocados,

pesados, medidos, devido ao fato de não
existirem numa forma física, contraria-
mente aos produtos tangíveis. Significa
que os serviços são imateriais, ou seja,
têm apenas existência na medida em que
são produzidos e consumidos.
Heterogeneidade Não existe uma unidade na prestação do

serviço, ou seja, cada cliente tem suas
necessidades atendidas de forma única.
Perecibilidade Consequência do caráter intangível dos

produtos turísticos. Eles não podem ser
armazenados, dado que a sua utilidade
tem uma duração limitada.
Inseparabilidade Os serviços são produtos consumíveis

e o consumidor participa diretamente
no processo de produção do serviço. Ou
seja, a produção e o consumo ocorrem
simultaneamente.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2009).
Essas características são de grande relevância para o pro-

duto turístico, diferenciando-o dos demais. Kotler (1988) definiu
produto como algo que “pode ser oferecido a um mercado, com a
finalidade de chamar a atenção, seja admirando-o, utilizando-o ou
consumindo-o, com o objetivo de satisfazer um desejo ou uma
necessidade”. Já para a Organização Mundial do Turismo, pro-
duto turístico corresponde ao conjunto de bens e serviços que
são utilizados para o consumo turístico por determinados gru-
pos de usuários. Na definição de Beni (2001), este representa um
conjunto de bens e serviços produzidos em diversas unidades
econômicas que sofrem uma agregação de valor no mercado ao
serem postos em destaque os atrativos turísticos.
21
Quadro 1.5: Características específicas do produto turístico
Características Significado
Específicas
Local de consumo Em turismo, especialmente nas viagens

distante do local de internacionais, o local de consumo en-
compra contra-se distante do domicílio do turista.
Isto significa que o consumo do produto
turístico apenas tem lugar caso o merca-
do percorra distâncias consideráveis até
chegar ao destino turístico.
Elevado grau de Devido à natureza compósita do produto

heterogeneidade nas turístico, as motivações em turismo são
motivações ainda mais heterogêneas e dispersas,
uma vez que estão em causa diferentes
produtos, proporcionados por diferentes
empresas envolvidas. Ao contrário de
outras atividades, o produto turístico
é constituído, em parte, por sonhos,
fantasias e desejos. Ou seja, existe um
elevado grau de emoção e subjetividade
no ato de compra, o que aumenta o grau
de heterogeneidade nas motivações. Os
vários “submercados” em turismo não só
apresentam apenas motivações distintas
como também expectativas completa-
mente diferentes em relação à experiên-
cia de viagem de que irão usufruir.
Complementariedade Os serviços de diversas empresas

ou natureza compósita turísticas são normalmente complemen-
tares. O ato de viajar exige a intervenção
de diferentes entidades prestadoras de
serviços e que contribuem para o grau de
satisfação do turista. O mercado turísti-
co não vende apenas um produto e não
envolve apenas um setor: é fragmentado,
integrando variadas áreas de negócio e
providenciando um conjunto de servi-
ços aos turistas. O produto turístico é
frequentemente múltiplo, envolvendo a
cooperação deliberada ou não de vários
fornecedores.
Orientação para a O turismo orienta-se mais para a oferta

oferta do que para a procura. Isto significa que
enquanto outros produtos são concebidos
após uma intensiva pesquisa junto dos
mercados-alvo, em turismo o marketing
desenvolve-se, sobretudo, com base num
destino já existente que, por sua vez, pro-
porciona um produto, determinando-
se depois os mercados-alvo a atingir.
Contrariamente a outras atividades, é o
mercado que se desloca até o produto, e
não o contrário.
22
Intervenção dos or- A oferta fragmentada, a complemen-

ganismos públicos de taridade entre os serviços turísticos, a
turismo predominância de pequenas e médias
empresas, e a considerável importância
do turismo nas economias exige uma
forte intervenção por parte dos organis-
mos públicos.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2009).
Podemos elencar uma série de características encontradas

no produto turístico, tais quais: a impossibilidade de estocagem,
a sazonalidade, a acentuada concorrência e a instabilidade da de-
manda. Além disso, vale lembrar que o produto turístico é con-
siderado um bem de consumo abstrato e os consumidores não
podem vê-lo nem testá-lo antes da compra. Cabe salientar, ainda,
que cada produto turístico difere-se do outro, de acordo com as
necessidades do cliente.
Já existe um novo produto turístico no mercado: o turismo orbital.

A Space Adventures aceita inscrições para aqueles que desejarem
um passeio pela órbita terrestre. Responsável pelo primeiro “cosmo
turista” do mundo cobra uma bagatela de US$ 200 mil pelo passeio
na órbita terrestre e US$ 20 milhões para quem quiser conhecer a
Estação Espacial Internacional. O preço é individual.
Atividade
2. Ao longo desta aula, você aprendeu que o produto turístico
tem características particulares. Relacione tais características lis-
tadas na coluna da esquerda com as situações descritas na colu-
na da direita.
23
(1) Inseparabilidade ( ) O avião decolou com muitos assentos

vazios. A companhia aérea não tem como
(2) Intangibilidade
recuperar o prejuízo decorrente disto.
(3) Perecibilidade
( ) O turista quer conhecer o carnaval
(4) Heterogeneidade brasileiro, que é muito divulgado no ex-
terior, mas não sabe se realmente vale a
pena a viagem.
( ) João contratou os serviços de uma
agência de viagem para passar suas férias
em Miami e disse que foi ótimo! Antônio
contratou a mesma agência, fez a mesma
viagem e detestou o serviço.
( ) O serviço de hospedagem em um ho-
tel, enquanto produto turístico, só se rea-
liza a partir do momento em que o cliente
chega no hotel.
Resposta Comentada
(3) O avião decolou com muitos assentos vazios. A companhia aérea
não tem como recuperar o prejuízo decorrente disto.
Essa situação caracteriza a perecibilidade do produto turístico, uma
vez que mostra claramente que ele não pode ser armazenado. Isto é,
assentos vazios num voo resultarão numa perda incontornável para
a companhia aérea.
(2) O turista quer conhecer o carnaval, mas não sabe se realmente
vale a pena a viagem.
Essa situação expressa a intangibilidade do produto turístico. Ele não
pode ser sentido, pesado e nem experimentado com antecedência
(como, por exemplo, fazemos, quando compramos uma roupa). O tu-
rista só pode avaliar o produto enquanto o consome ou quando está
em contato com a população local para vivenciar o evento cultural.
(4) João contratou os serviços de uma agência de viagem para pas-
sar suas férias em Miami e disse que foi ótimo! Antônio contratou a
mesma agência, fez a mesma viagem e detestou o serviço.
Percebemos, neste caso, o caráter heterogêneo do produto turístico.
Isto é: cada cliente tem uma experiência particular com o produto.
(1) O serviço de hospedagem em um hotel, enquanto produto turísti-
co, só se realiza a partir do momento em que o cliente chega ao local.
Já neste caso apresentado, a característica em questão é a insepara-
bilidade: a produção e o consumo dão-se ao mesmo tempo, pois o
consumidor participa do processo de produção.
24
Conclusão
Nesta aula, aprendemos o que são organizações e o quan-

to são importantes para o desenvolvimento social. Vimos que são
formadas com o intuito de atender aos anseios e necessidades
dos indivíduos. Vimos também que elas são parte de uma cons-
trução sócio-histórica, ou seja, a reflexão sobre cada uma delas
só faz sentido em um momento histórico considerado ou em um
determinado grupo social. Abordamos os elementos básicos das
organizações, a saber: pessoas, estrutura e administração, além
de as tratarmos enquanto sistemas abertos, que se encontram
em constante interação com as forças sociais que as influenciam,
os stakeholders. Além disso, vimos que as organizações são for-
madas por um sistema sociotécnico em que a influência dos
indivíduos e da tecnologia determinam os seus objetivos e as
suas necessidades. Observamos ainda como elas são divididas e
organizadas, através dos seus níveis institucional, intermediário
e operacional, e notamos o valor da eficiência e da eficácia no
ambiente organizacional.
Igualmente, pudemos observar o que são empresas turís-
ticas e notar que estas são um grupo especial de organizações,
devido ao fato de apresentarem um produto singular e diferen-
ciado, composto por características especificas, tais como intan-
gibilidade e heterogeneidade.
Gestão ou administração é
um processo que consiste na coordenação do trabalho dos

membros da organização e na alocação dos recursos or-
ganizacionais, para alcançar os objetivos estabelecidos de
uma forma eficaz e eficiente (KOTLER, 2007).
25
Atividade Final
Atende aos Objetivos 1 e 2
Vamos analisar algumas informações acerca do Walt Disney
World Resort. Após examiná-las, responda: podemos considerar
a Walt Disney uma organização? Por quê?
( ) A Walt Disney World Resort consegue atingir seu objetivo de
tornar os sonhos realidade.
( ) Além de tornar os sonhos realidade, essa empresa preocupa-
se com a forma como as atividades são realizadas, para que os
clientes não tenham problemas.
( ) Assistir ao show de fogos de artifício é uma atividade que
não pode ser tocada e nem experimentada com antecedência.
( ) Os serviços são consumidos e produzidos simultaneamente.
( ) Se dez unidades habitacionais dos hotéis Disney não forem
ocupadas “hoje”, não poderão ser transferidas para vender em
outros dias, estarão perdidas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Para finalizar, relacione as colunas numeradas a seguir com a op-

ção que melhor define cada característica, típica de um produto
turístico, que, como vimos, a Walt Disney World Resort apresenta.
(1) Inseparabilidade (4) Perecibilidade

(2) Eficiência (5) Eficácia
(3) Intangibilidade
Resposta Comentada
Sim, a Walt Disney World Resort é uma organização, pois é formada
por mais de uma pessoa, é composta por tarefas (desempenhadas
pelas pessoas) e pela administração. Além disso, mediante o esforço
coletivo, atinge fins os quais não seriam possíveis de serem atingi-
dos individualmente.
Quanto às respostas do exercício do tipo relacione-colunas, estas
são, respectivamente: 5, 2, 3, 1 e 4.
26
Para conhecer mais sobre esta empresa, vale a pena acessar o site:
http://disneyworld.disney.go.com/
Resumo
Agora vamos rever alguns pontos importantes desta aula:
• Uma organização é composta por duas ou mais pessoas que,
juntas, conseguem alcançar objetivos que seriam difíceis de se-
rem alcançados se trabalhassem individualmente;
• As organizações são compostas por pessoas, tarefas e adminis-
tração;
• As organizações também podem ser consideradas sistemas
abertos, formados por entradas (inputs) e saídas (outputs);
• A abordagem sociotécnica refere-se à combinação dos avanços
tecnológicos com a gestão de recursos humanos. E o sistema
sociotécnico pode variar de uma organização para a outra, visto
que elas podem atuar em diferentes segmentos, desenvolvendo
tarefas diferenciadas;
• O sistema sociotécnico é composto pelas seguintes dimensões:
sistema de tarefa, sistema gerencial e sistema social;
• Os stakeholders são os parceiros das organizações e influen-
ciam-nas de forma direta e/ou indireta;
• Missão organizacional é um compromisso que a organização
tem com a população e com o mercado;
• A visão organizacional está relacionada ao que a organização
deseja ser no futuro;
• Eficiência refere-se à/ao forma/meio com que um objetivo é al-
cançado, ou seja, visando utilizar o mínimo de recursos possí-
veis para desenvolver os produtos;
• Eficácia é alcançar o objetivo, ou seja, cumprir as metas prees-
tabelecidas e atingir o resultado;
• São características gerais dos produtos turísticos: intangibilida-
de, heterogeneidade, perecibilidade e inseparabilidade;
27
• Produto turístico é o conjunto de bens e serviços produzidos e

utilizados pelos clientes para o consumo turístico;
• São características específicas dos produtos turísticos: local de
consumo distante do local de compra; elevado grau de hete-
rogeneidade nas motivações, complementariedade ou natureza
compósita, orientação para a oferta, intervenção dos organis-
mos públicos de turismo, impossibilidade de estocagem, sazo-
nalidade etc.
Informação sobre a próxima aula
Na próxima aula, iremos estudar o ambiente organizacio-

nal e seus componentes. Assim, entenderemos quais são as vari-
áveis que afetam as organizações e como as afetam. No mundo
globalizado, a compreensão do ambiente organizacional em que
uma empresa atua situa o papel do gestor e facilita suas ações
gerenciais no contexto em que a empresa opera e pelo qual é
dinamicamente influenciada.
28
2 Ambiente organizacional
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Meta da aula
Apresentar o conceito de ambiente organizacional
e seus fatores constituintes.
Objetivos
de:
1 conceituar ambiente organizacional;
2 identificar os fatores constituintes do ambiente

organizacional.
Pré-requisitos
Para ter um bom aproveitamento desta aula, é
importante que você relembre o que é uma organi-
zação, conceito apresentado na Aula 1.
Aula 2 • Ambiente organizacional
Introdução
Na aula anterior, estudamos o que são organizações e co-

nhecemos seus diferentes tipos. Agora, vamos estudar o contex-
to no qual as organizações atuam.
Para começar, precisamos entender que o contexto em
que as organizações operam é constituído por duas partes: o am-
biente externo (composto pelo ambiente geral e pelo ambiente
específico) e o ambiente interno, que é composto pela própria
organização.
Para se entender uma organização, é necessário conhecer
tudo aquilo que a envolve, seja interna ou externamente. Logo,
podemos dizer que o ambiente externo é constituído por tudo
que envolve de forma periférica uma organização, podendo ou
não exercer forte influência nas suas atividades internas.
Ao considerarmos o ambiente externo como um espaço
turbulento e de rápidas mudanças, acreditamos ser necessário
compreendê-lo de modo a reorganizar os objetivos, tendo-se em
consideração tais mudanças.
O ambiente organizacional externo é composto por um
conjunto de forças que atuam de modo a promover mudanças
positivas ou negativas no ambiente interno. Dentre essas variá-
veis, identificamos o avanço tecnológico, aspectos da legislação,
os movimentos sociais, a demografia, aspectos econômicos, cul-
turais, políticos e ambientais.
Figura 2.1: Ambientes interno e externo.
30
Partindo do conhecimento adquirido na aula anterior, de

que uma empresa turística é uma organização, nesta aula estu-
daremos o ambiente organizacional de forma a permitir que você
conheça os conceitos básicos desta abordagem.
O ambiente das organizações
As organizações vivem em um mundo humano, social, polí-

tico, econômico. Elas existem em um contexto ao qual denomina-
mos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve uma organização.
As organizações têm uma relação de interdependência
com o ambiente externo, recebendo recursos e insumos, e ofere-
cendo produtos e serviços.
O ambiente organizacional é dividido em ambiente externo
e ambiente interno. O primeiro é composto pelo ambiente geral
(onde atuam todas as organizações de diversas indústrias) e pelo
ambiente específico (ramo ao qual a organização destina os seus
negócios). Já o ambiente interno, é composto pela própria or-
ganização.
Os elementos do ambiente organizacional não exercem o
mesmo tipo de influência na organização. Por isso, a análise am-
biental diferencia o ambiente externo do interno.
Ambiente externo
O ambiente externo é aquele onde as organizações exis-

tem e operam, sendo constituído por elementos fora dos seus
limites. Lembra da aula anterior, quando, ao falar dos tipos de or-
ganização, mencionamos que as empresas atuam num mercado
competitivo? Pois bem, esse é o ambiente externo das empresas.
31
O ambiente externo é dividido em duas partes: a primeira

que vamos apresentar é o ambiente específico, que corresponde
ao ramo ou segmento ao qual a organização destina seus produ-
tos ou serviços e direciona suas atividades. Esse ambiente é com-
posto por grupos de empresas que correspondem a um único seg-
mento. Para exemplificar, vejamos o caso de um pequeno hotel.
Ele faz parte do ramo da hotelaria, que tem por objetivo os servi-
ços de hospedagem e acomodação e atenderá a uma clientela es-
pecífica, porém encontra-se em competição com grandes grupos
e megaorganizações do setor, que possuem a mesma finalidade.
Hans Thoursie
Heather Sorenson
(a) (b)
Rafa Moskovita
(c)
Marcos Santos
Wong Mei Teng
(d) (e)
Fontes: (a) http://www.sxc.hu/photo/1341162; (b) http://www.sxc.hu/photo/1218551;

(c) http://www.sxc.hu/photo/1232175; (d) http://www.sxc.hu/photo/1153112; (e) http://
www.sxc.hu/photo/1044622
32
O ambiente específico é o ambiente particular em que as orga-

nizações se situam e operam. Nele, encontram-se organizações
que possuem os mesmos objetivos. O ambiente específico é de-
finido por Stoner et al. (1999) como ambiente de ação direta, que
é o espaço composto por stakeholders internos e externos.
Como foi visto na aula anterior, os stakeholders correspon-
dem ao grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelas ativida-
des de uma organização. Os stakeholders internos são grupos ou
indivíduos que fazem parte do ambiente interno de uma organi-
zação, pelos quais um administrador é responsável por exemplo,
acionistas, diretorias e funcionários. Já os stakeholders externos
são grupos ou indivíduos que afetam as atividades de uma or-
ganização “de fora”, como, por exemplo, fornecedores, consumi-
dores, concorrentes, governos, grupos de interesses especiais,
mídia, sindicatos de trabalhadores, instituições financeiras acio-
nistas, diretorias e funcionários.
Ambiente específico
Como vimos anteriormente, empresas atuam em dois am-

bientes: o interno e o externo. E também observamos que o am-
biente externo divide-se em duas partes: o ambiente geral e o
específico. Agora vamos tratar detidamente do ambiente espe-
cífico, que corresponde àquele para onde a organização destina
e onde ela realiza seus esforços de forma singular, onde desen-
volve suas atividades, possui sua carteira de clientes e sua rede
de fornecedores, busca atender aos mecanismos de regulação e
encontra-se em concorrência com os demais competidores.
O ambiente específico divide-se em quatro dimensões que
apresentamos a seguir:
A primeira delas é a concorrência. Essa dimensão corres-
ponde aos atores competidores que atuam em um mesmo seg-
mento. Como exemplo, vamos pensar em companhias aéreas.
Grandes empresas disputam o mercado de consumidores com
companhias menores e novas empresas que surgem no merca-
do, que denominaremos como “entrantes”.
33
A segunda dimensão corresponde aos grupos reguladores

e organismos de classe, que normatizam e monitoram a ativida-
de, como adequação às normas especificas de trabalho, seguran-
ça, higiene etc. Como exemplo, poderíamos citar as normas da
Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), que é um dos
órgãos reguladores para o funcionamento de instalações que se
destinam à hospedagem. Outras normas também importantes
seriam as normas de segurança do corpo de bombeiros local.
Como organismos de classe, identificaram o papel dos sindica-
tos e associações de empresas, que, de alguma forma, impõe
limitações e restrições à atividade da organização.
A terceira dimensão do ambiente especifico é marcada
pela presença dos clientes da organização, ou seja, o seu mer-
cado consumidor. Exemplificando: em uma empresa no ramo de
hotelaria, os seus principais clientes são hóspedes, empresas de
outros segmentos, agentes de viagens e operadores turísticos.
Finalizando, apresentamos a quarta dimensão, que é re-
presentada por fornecedores de materiais, tecnologias e recur-
sos humanos específicos para a atividade. Na figura a seguir, po-
demos observar o ambiente específico e suas quatro dimensões.
Figura 2.2: Ambiente externo específico.
34
Ambiente geral
Já o ambiente geral do ambiente externo é composto por

um conjunto de variáveis que mostraremos a seguir:
A primeira delas é o avanço tecnológico. Entendemos esta
variável como o conjunto de ferramentas utilizadas pela organi-
zação com objetivo de realização das suas tarefas. Nem sempre
esta variável está ligada à utilização de sistemas e aplicativos
computacionais, mas a expertise ou habilidades e técnicas adqui- Expertise
ridas na realização das atividades da organização; na criação e É a perícia ou habilidade
comprovada na realiza-
elaboração de novos instrumentos que determinem vantagens ção de uma determinada
competitivas e na utilização de ferramentas tecnológicas que au- atividade. Outro sentido
para este termo é o
xiliem nas atividades de gerenciamento, não necessariamente de especialista em um
determinado assunto.
ligadas aos seus objetivos finais.
Este variável avanço tecnológico encontra-se dividido em
quatro dimensões:
• A primeira corresponde às tecnologias de base que são as téc-
nicas que compõem a rotina da organização. Estas técnicas
são a base do negócio. Suas características são universaliza-
das, ou seja, fazem parte do conhecimento da organização e
dos seus concorrentes.
Para esta dimensão da variável, podemos citar como exemplo
as companhias aéreas que se utilizam de modos singulares
nas suas rotinas de embarque de passageiros.
35
Figura 2.3: Check-in em companhia aérea (exemplo de tecnologia de

base).
• A segunda dimensão corresponde às tecnologias-chave, que

são fruto do avanço tecnológico, do progresso da sociedade, da
pesquisa e do desenvolvimento empenhados pelas organiza-
ções. As tecnologias-chave são a busca singular da organização
com objetivo de promover vantagem competitiva no mercado
Sistemas de Dis-
e diferenciação dos seus produtos, perante seus concorrentes.
tribuição Global
Os Sistemas de Distri- Para exemplificar esta dimensão, podemos utilizar como exem-
buição Global (Global plo os Sistemas de Distribuição Global (GDS), que proporcionaram
Distribution System) são
sistemas eletrônicos às empresas que os utilizaram maior rapidez e agilidade na
computacionais cuja
finalidade consiste em
prospecção e distribuição dos seus serviços.
intermediar a comuni-
cação entre agências
de viagens, companhias
aéreas, hotéis, locadoras
de veículos, operadoras
de turismo e restaurantes
na distribuição de seus
serviços aos consumi-
dores.
Principais GDS mundiais:
Amadeus, Sabre,
TravelSpan.
Sistemas Brasileiros:
Cions (Travel Technology
Interactive), CMNet,
MySky.
36
Figura 2.4: Operação de um Sistema de Distribuição Global (GDS).
O sistema Sabre surgiu da ideia de desenvolver um sistema de pro-

cessamento de dados que criasse uma reserva aérea completa, com
disponibilidade instantânea e eletrônica dos dados para os agentes
de viagens em qualquer região do planeta. Para obter mais informa-
ções, acesse: http://www.sabretravelnetwork.com.br/historico.htm
• A terceira dimensão corresponde às tecnologias emergentes.

Tecnologias emergentes são aquelas que têm por finalidade a
substituição das tecnologias anteriormente utilizadas. Elas po-
dem representar um processo de inovação radical, quando do
surgimento de algo inédito ou podem representar a evolução
de um sistema tecnológico já existente. Em muitos casos, re-
presentam um novo olhar sobre o processo de gestão, provo-
37
cando mudanças organizacionais que acabam por representar

mudanças comportamentais nos seus clientes.
Para exemplificar, podemos pensar na evolução dos sistemas
de emissão de tickets aéreos. Até 1950, este serviço era reali-
zado única e exclusivamente através de catálogos distribuídos
pelas companhias aéreas aos agentes de viagem credencia-
dos, depois esta atividade passou a ser realizada pelos Siste-
mas de Distribuição Global que já foram mencionado acima,
Internet e hoje esse serviço dá-se pela internet, por meio dos sites das
É a rede informática empresas aéreas.
mundial constituída por
um conjunto muito vasto
de redes nacionais e
regionais, públicas e
privadas, ligadas entre
si por meio do protocolo No link a seguir, pode-se ver a história da internet, desde 1957, quan-
TCP/IP. O TCP/IP é um
do tudo começou. O vídeo é muito interessante, mas é em inglês e
conjunto de protocolos
de comunicação entre sem legendas. Neste caso, só acesse o link caso você domine essa
computadores em rede. língua:
Seu nome vem de dois http://www.youtube.com/watch?v=9hIQjrMHTv4&feature=player_
protocolos: o TCP (Trans- embedded
mission Control Protocol
– Protocolo de Controle
de Transmissão) e o IP
Miguel Ugalde
(Internet Protocol – Pro-
tocolo de Interconexão)
Figura 2.5: A possibilidade de compras pela internet modificou o mer-

cado turístico.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/537902
38
• A quarta dimensão corresponde às tecnologias periféricas que

entendemos como aquelas que não exercem influência direta
nos produtos ou serviços prestados pela organização. Ou seja,
elas não possuem um papel diretamente ligado à produção ou
execução de um produto ou serviço, não exercendo posição
de destaque na relação com a concorrência. Para exemplificar,
podemos imaginar a utilização de um software de controle de
documentos que tenha por finalidade aumentar o nível de inte-
ração e comunicação entre departamentos, mas que não está
relacionado à produção e/ou execução de produtos ou serviços.
No tocante à variável legislação, entende-se como constituída
pelas leis e normas que regulam a atividade da organização.
Por exemplo: as companhias aéreas são regidas por um siste-
ma de concessão para participar no mercado. As concessões
são fornecidas mediante o cumprimento de obrigações esta-
belecidas na legislação, nas normas pertinentes e no respecti-
vo contrato de concessão. Cabe à companhia aérea observar o
atendimento de todos os requisitos contratuais e normativos
para a manutenção da sua concessão. Todo mercado de trans-
porte aéreo no Brasil é regulado e fiscalizado pela Agência Na-
cional de Aviação Civil – Anac.
A Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) surgiu em 2005 para

substituir o Departamento de Aviação Civil (DAC). A Anac tem como
suas principais tarefas a regulação e fiscalização das atividades
de aviação civil. Para saber mais Informações, acesse: http://www.
anac.gov.br/Area.aspx?ttCD_CHAVE=7
Quanto à variável social, entende-se que é composta pelas

características da sociedade na qual a organização está inserida.
A relação da organização com a opinião pública, meios de co-
municação, instituições de classe e governamentais moldam a
39
imagem da organização. Uma organização sofre influência direta

da comunidade na qual está inserida. Nesse caso, podemos citar
como exemplo as crises do sistema aéreo brasileiro, nas quais
a opinião pública e os consumidores estabeleceram forte pres-
são para a regulamentação de sanções mais rígidas sobre o des-
cumprimento das obrigações por parte das companhias aéreas,
Overbooking como, por exemplo, overbooking em aeronaves.
É a comercialização A variável demográfica refere-se à distribuição de indiví-
de bilhetes aéreos ou
apartamentos em número duos de uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil,
acima dos disponíveis
renda, etnia e outros atributos pessoais que possam determinar
para ocupação.
padrões. Os fatores demográficos afetam o tamanho do merca-
do, a composição e a oferta dos recursos humanos, bem como
as características dos clientes potenciais, o que naturalmente in-
fluencia os produtos ou serviços que a empresa oferece. Para
exemplificar, podemos pensar em uma empresa que posiciona
estrategicamente suas operações em mercados emergentes com
grande densidade demográfica e consequentemente com gran-
de mercado consumidor. Países como Brasil, Rússia, Índia e Chi-
na representam atualmente grande potencial de oportunidades
de negócios, devido à alta densidade demográfica e à presença
de um mercado consumidor em expansão.
A variável econômica representa o cenário geral no qual a
organização encontra-se inserida e pode determinar os níveis de
lucratividade, os preços dos produtos e o volume de negócios da
organização. Informações positivas ou negativas, relacionadas
aos indicadores econômicos, tais como: taxas de juros, índices
de inflação, tabelas de reajustes de preços, produto interno bruto
e poupança, influenciam diretamente a margem de lucro e a ex-
pectativa de crescimento do mercado consumidor. Esta variável
é passível de alterações sob os aspectos estruturais, que dizem
respeito a uma mudança radical de estratégia no sentido macro-
econômico, como, por exemplo, a mudança de país importador
ou comprador de aeronaves para fabricante e exportador delas.
Outro aspecto a respeito do qual esta variável é passível de al-
teração é o cíclico, que é caracterizado por mudanças de planos
40
econômicos, como, por exemplo, Plano Cruzado, Plano Collor,

Plano Real. Todos os planos econômicos tinham como objetivo
estabilizar a economia.
Para entender sobre a inflação, assista ao documentário Laboratório

Brasil, que apresenta informações referentes aos períodos anterio-
res à estabilidade econômica no nosso país. http://www.youtube.
com/watch?v=uITxOV26_O4
Outra variável do ambiente externo geral é a cultural. É cons-

tituída pelos hábitos e costumes que compõem uma sociedade.
Exemplificando: uma companhia que exerce suas atividades na Ín-
dia não pode executar ações corriqueiras de companhias aéreas na-
cionais, como, por exemplo, servir hambúrgueres de carne de boi
pelo simples fato de vaca ser um animal sagrado na cultura indiana.
A variável política é o resultado das ações dos governan-
tes, que incluem o cenário político no qual a organização está
inserida. O papel desempenhado pelos partidos políticos, suas
visões ideológicas, bem como suas ações representativas no
âmbito legislativo influenciam diretamente a posição das organi-
zações nesses ambientes. Exemplificando: países com cenários
políticos extremamente turbulentos prejudicam o posicionamen-
to de uma organização nesses locais. Vide organizações presen-
tes em países, em guerra civil.
41
Com a intensificação das manifestações contra o governo de

Muammar Kadafi, as quatro empresas brasileiras que possuem
funcionários na Líbia (Petrobras, Andrade Gutierrez, Odebrecht e
Queiroz Galvão) estão desenvolvendo ações para retirar seus fun-
cionários da região. Estima-se que sejam quase 400 brasileiros tra-
balhando nessas empresas.
Fonte: http://exame.abril.com.br/economia/mundo/noticias/quatro-
empresas-brasileiras-tentam-tirar-funcionarios-da-libia
Finalizando, a variável ambiental é o resultado das rela-

ções e da interface que a organização estabelece com o meio
ambiente e com o ecossistema. Atualmente, essa variável tem
recebido destaque na mídia, nas organizações de caráter publico
e/ou privado. No setor da hotelaria, diretamente ligado à esfera
do turismo, novas práticas têm sido adotadas. Visando mitigar
os impactos causados ao meio ambiente, os hotéis – sejam de
pequeno, médio ou grande porte – têm apresentado medidas
que geram menos impacto no meio ambiente, tais como: evitar
a troca diária de toalhas, minimizar o consumo de água, utilizar
lâmpadas frias que permitem a diminuição do consumo de ener-
gia, reutilizar a água proveniente da chuva, entre outras práticas,
visando conservar os recursos naturais.
Hotéis com selo verde

O selo ambiental colombiano (SAC) tem como objetivo promover a
oferta de serviços ecológicos, preservando o Meio Ambiente e com-
prometendo-se com a natureza. Desta forma, a Colômbia ingressa
no plano competitivo internacional do mercado sustentável.
Quando um hotel obtém essa certificação, significa, por exemplo,
que os insumos e matérias-primas para o seu funcionamento são
usados de maneira sustentável e que essas matérias-primas não
são nocivas ao Meio Ambiente.
42
Leia mais em:

http://www.colombia.travel/po/turista-internacional/colombia/
noticias/724-hoteis-com-selo-verde-unidos-pelo-meio-ambiente
Atividade
1. Observe o gráfico a seguir e, a partir dele:
a) Explique o conceito de ambiente organizacional.
b) Explique cada variável do ambiente externo.
Figura 2.6: Ambiente externo da organização (ambiente geral e específico).
43
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Resposta Comentada
a) Ambiente organizacional pode ser entendido como o conjunto de
forças externas e internas à organização que tem potencial para in-
fluenciar seu desempenho. O ambiente organizacional é dividido em
ambiente interno e externo, sendo que este último é subdividido em
geral e especifico.
b) Observando a figura, temos que tecnológicas são todas as ferra-
mentas utilizadas para a realização das tarefas da organização. No
tocante à variável legislação, entende-se como constituída pelas leis,
normas que regulam a atividade da organização. Quanto à variável
social, entende-se que é composta pelas características da socieda-
de na qual a organização está inserida. A variável demográfica está
diretamente ligada às características populacionais. Ex.: raça, reli-
gião, sexo. A variável econômica representa o cenário geral no qual
a organização encontra-se inserida e que pode determinar os níveis
de lucratividade, os preços dos produtos e o volume de negócios da
organização. A variável cultural é constituída pelos hábitos e costu-
mes que compõem uma sociedade. A variável política é o resultado
das ações dos governantes que incluem o cenário político no qual
a organização está diretamente inserida. Finalizando, a variável am-
biental é o resultado das relações e da interface que a organização
estabelece com o meio ambiente e com o ecossistema.
Ambiente interno
Organizações são instituições sociais compostas por in-

divíduos que desenvolvem atividades voltadas para objetivos
comuns. Não existem organizações iguais. Cada uma apresen-
ta suas particularidades. Mesmo uma organização que tenha o
mesmo objetivo e com filiais em diferentes países terá caracterís-
44
ticas especificas, diferenciadas em cada filial. Isto ocorre, dentre

outros aspectos, pelo fato de que os indivíduos trabalhadores
são formados por culturas diferentes.
O ambiente interno, por sua vez, é composto pelos ele-
mentos constituintes da organização, tais como: trabalhadores,
instalações físicas, máquinas e equipamentos. Todos esses ele-
mentos influenciam no sucesso ou fracasso desta. Sendo assim,
cabe aos administradores analisarem o ambiente organizacional
continuamente para detectar oportunidades e ameaças.
O ambiente interno marca a singularidade da organização
e normalmente tem implicação imediata e específica em sua ad-
ministração.
A análise do ambiente interno tem como finalidade colocar
em evidência os pontos fortes e fracos da organização que está
sendo analisada. A partir do reconhecimento dos pontos fracos,
torna-se mais fácil a elaboração de medidas corretivas.
Figura 2.7: Ambiente interno.
45
Dentre os fatores que devemos levar em consideração para

a definição da análise do ambiente interno da empresa, podemos
citar os seguintes:
• A cultura organizacional, que é o conjunto de valores e crenças
que orienta as práticas dos indivíduos dentro da organização.
Para Schein (1992), identificar a cultura organizacional é uma
tarefa difícil para pesquisadores ou administradores inexpe-
rientes. A cultura organizacional encontra-se presente nas nor-
mas, nos ritos, nos símbolos e nas crenças da organização.
A influência ou formação da cultura na organização urge da
organização para o funcionário ou dos funcionários para a or-
ganização. Cada indivíduo é formado por um conjunto de ex-
periências e práticas sociais que se aglutinam dentro de uma
organização.
• O grupo de indivíduos que exercem atividades remuneradas
dentro da organização. A este grupo denominaremos “traba-
lhadores”. É composto por todos os membros que exercem
funções dentro da organização.
• O conjunto de elementos técnicos, materiais, tecnológicos e
físicos presentes em uma organização. São as instalações, as
máquinas e os equipamentos utilizados na execução das ativi-
dades produtivas. A esses elementos denominamos de infra-
estrutura.
• Clientes, que são aqueles que irão consumir os produtos ou
serviços oferecidos pela organização.
• Grupo responsável pela gestão da organização, ou seja, aque-
Sociedade les que determinam as práticas a serem seguidas com o ob-
anônima
jetivo de aumentar a competitividade da organização. A este,
É o nome que se dá a
uma sociedade que tem o denominamos “direção”.
capital dividido em ações
• Proprietário ou grupo de proprietários, que é representa-
e em que os sócios ou
acionistas têm respon- do pelo(s) proprietário(s) ou acionistas de uma organização.
sabilidades e respondem
sobre o valor das ações Quando uma organização é regida pelo sistema de sociedade
subscritas ou adquiridas, anônima, ou seja, a Lei das S/A, isto implica necessariamente na
podendo ter por objeto
qualquer empresa de fim instalação de um conselho de administração que faça media-
lucrativo.
ção dos diversos interesses presentes na organização.
46
Nos links a seguir, podemos verificar na íntegra a Lei das Socieda-

des Anônimas e suas características.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm
Atividade Final
Indique as variáveis apresentadas no ambiente interno de uma

organização.
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Resposta Comentada
As variáveis que perfazem o ambiente interno de uma organização
são em numero de seis, a saber: a primeira variável é a cultura orga-
nizacional, que é o conjunto de valores e crenças que orienta práticas
dos indivíduos dentro da organização. A segunda variável corres-
ponde ao grupo de indivíduos que exercem atividades remuneradas
dentro das organizações, denominado trabalhadores. A terceira vari-
ável corresponde ao conjunto de elementos técnicos, materiais, tec-
nológicos e físicos presentes em uma organização, conhecidos pela
denominação de infraestrutura. A quarta variável são os clientes que
irão consumir os produtos ou serviços oferecidos pela organização.
A quinta variável chama-se direção, que é formada pelo grupo res-
ponsável pela gestão da organização. Já a sexta variável diz respeito
ao grupo de proprietários, que é representado pelo(s) proprietário(s)
ou acionistas de uma organização.
47
Resumo
• O ambiente organizacional é o espaço contextual onde as orga-
nizações encontram-se inseridas, estabelecem suas ações recí-
procas e de interdependência no ambiente.
• O ambiente onde as organizações atuam é dividido em ambien-
te interno e externo.
• O ambiente interno é composto pela própria organização e seus
elementos constituintes, e o ambiente externo é dividido em
ambiente geral e ambiente específico.
• É no ambiente geral que atuam todas as organizações de diver-
sas indústrias.
• É no ambiente específico que as organizações desenvolvem
suas atividades, tendo contato com os seus concorrentes, aten-
dendo aos mecanismos de regulação referentes à atividade
que desempenham e elaborando/aumentando a sua carteira de
clientes e a parceria com fornecedores.
• O administrador precisa analisar continuamente o ambiente
interno de sua organização, a fim de identificar pontos fortes e
fracos. Precisa analisar também o ambiente externo para se ade-
quar às possíveis mudanças ambientais, identificando ameaças e
oportunidades.
• Como as empresas turísticas atuam num mercado dinâmico,
a análise do ambiente organizacional deve ser contínua. Esse
olhar constante do administrador facilita na adoção de estraté-
gias de ação de acordo com os fatores ambientais para buscar o
sucesso da empresa.
Querido aluno, na próxima aula você será apresentado a

um assunto muito importante. Vamos aprender a origem do ter-
mo estratégia e o que esta significa na esfera empresarial.
48
3
Funções internas da empresa e
estratégia
Eunice Mancebo
Luciano Pereira
Andressa Werneck
Meta da aula
Apresentar as funções da empresa e suas caracte-
rísticas básicas. Apresentar o conceito de estraté-
gia, sua origem e significado.
Objetivos
de:
1 caracterizar os tipos de recursos de uma empresa;
2 identificar as funções da empresa;
3 conceituar estratégia.
Pré-requisitos
Para ter um bom aproveitamento desta aula, é
importante que você relembre o que é ambiente
externo e interno da organização, conceito apresen-
tado na Aula 2.
Aula 3 • Funções internas da empresa e estratégia
Introdução
Na aula anterior, estudamos o que é o ambiente externo e

interno das organizações e identificamos as suas principais di-
ferenças. Também vimos que o ambiente externo turbulento e
complexo é o espaço que a organização atua em concorrência
com as outras organizações e que a capacidade de perenidade
dos negócios está relacionada à disposição da organização em
lidar com as incertezas presentes neste ambiente.
Entendendo as organizações como sistemas abertos, vi-
mos que este ambiente divide-se em duas partes: o ambiente
geral, composto pela indústria como um todo onde todas as or-
ganizações dos diversos tipos e ramos de negócio estão presen-
tes e o ambiente específico (ou de tarefa), no qual a organização
focaliza suas atividades, destina seus objetivos e desempenha
Cluster industrial suas ações em um cluster industrial onde se encontram os seus
Um cluster no mundo principais fornecedores e concorrentes diretos.
da indústria é uma con-
centração de empresas Outro conceito importante já visto na aula anterior foi o de
que se comunicam por ambiente interno que é exatamente o espaço onde se executam
apresentarem caracte-
rísticas semelhantes e as atividades e tarefas para o alcance dos objetivos, ou seja, é a
coabitarem no mesmo
local.
própria organização. Este ambiente é composto por um sistema
sociotécnico onde características humanas, sociais e psicológi-
cas encontram-se fixadas a modos estruturais, necessários para
execução das atividades dentro da organização. Como exemplo,
temos: layout, máquinas, equipamentos, procedimentos e tec-
nologias, necessárias para consecução dos objetivos propostos.
Mesmo conhecendo todas as estruturas presentes no sis-
tema sociotécnico da organização, é necessário entender o que
cada uma dessas partes do todo realiza e tem como responsabi-
lidades com os objetivos. A partir deste ponto, apresentaremos o
papel de cada uma dessas partes de modo a atingir os objetivos
da organização. Assim, é relevante recorrermos aos conceitos de
missão e visão já vistos na Aula 1. Desta forma, você aluno perce-
berá o quanto o conceito estratégia está concatenado com essas
duas orientações.
50
Recursos da empresa
Aprendemos anteriormente que empresas são organiza-

ções e instituições sociais, compostas por indivíduos que desen-
volvem atividades, voltadas para objetivos comuns. Também,
observamos que não existem organizações iguais, mesmo que
essas possuam objetivos similares, vendam o mesmo produto,
pertençam a um mesmo grupo de acionistas ou ao mesmo sócio
majoritário.
Na aula anterior, sobre o ambiente interno, aprendemos
que as diferenças de uma organização para outra são o modo e
a forma como os administradores lidam com os recursos dentro
da empresa. Esta forma de lidar com recursos e processos com
finalidade de aumentar a eficiência e eficácia para obtenção dos
objetivos é o que denominamos gestão.
O gestor de uma empresa dispõe de recursos que devem
ser utilizados para execução das tarefas. Com objetivo de eluci-
dar este assunto, apresentaremos os tipos de recursos necessá-
rios para realização dos objetivos de uma empresa. Porém, não
devemos esquecer que empresas atuam em um ambiente com-
petitivo e que os recursos são itens escassos. Neste caso, empre-
sas e gestores que melhor utilizarem os seus recursos obterão
maior capacidade de permanência e perenidade nos negócios
junto aos seus concorrentes.
Recursos físicos e materiais – são os recursos ligados dire-
tamente ao processo produtivo da empresa. Nele estão presen-
tes itens, como: máquinas, equipamentos, matéria-prima e es-
paço físico da organização. Como exemplo, pode-se mencionar
uma empresa da indústria hoteleira. Os recursos físicos e mate-
riais podem ser representados pelos alimentos, itens de limpeza
e conservação, mobília e o espaço físico dos ambientes, como:
cozinhas, almoxarifados, recepção e bar.
51
Arjun Kartha
Figura 3.1: Cozinha de restaurante de um hotel (exemplo de recursos
materiais e físicos).
Recursos financeiros – são os recursos representados pelo

capital e fluxo monetário, resultante das atividades da organi-
zação. Por eles, são garantidos a aquisição de matéria-prima e
recursos físicos, como equipamentos e máquinas. Além disso,
são responsáveis pela realização e obtenção de investimentos.
São apresentados por linguagem contábil por meio de relatórios
e balanços das atividades.
Empresa de Por exemplo, uma empresa de capital aberto utiliza esse de-
capital aberto monstrativo financeiro anual como oportunidade de demonstrar
É uma empresa cujo
a saúde dos negócios e ampliar a captação de investimentos.
capital é formado por
ações que são livremente Empresas deste tipo exercem atividades em bolsas de valores.
vendidas ao público
sem necessidade de Recursos Humanos – são os únicos recursos presentes em
escrituração pública de
todos os níveis da empresa. Encontram-se presentes no nível
sua propriedade.
institucional (representado pelos diretores e demais gestores),
Bolsa de valores no nível intermediário (técnicos, gerentes, coordenadores e su-
É o mercado organizado pervisores), e no nível operacional (operadores, auxiliares e de-
onde se negociam ações
de empresas de capital mais funções dentro da organização). As pessoas são os únicos
aberto, públicas ou
recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar
privadas.
com todos os demais recursos empresariais.
52
Confira o relatório financeiro de empresa da indústria hoteleira que

aplica os seus negócios em bolsa de valores.
http://www.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/Re-
sumoEmpresaPrincipal.aspx?codigoCvm=6700&idioma=pt-brfim
O hotel Aeroporto Othon foi inaugurado em 1944, no centro do Rio

de Janeiro, e é uma das empresas brasileiras que negocia ações na
bolsa de valores. Acesse o site e veja a história completa:
http://www.hoteis-othon.com.br/br/rede-hoteis/apresentacao.aspx
Figura 3.2: Exemplo de recursos humanos.

Recursos mercadológicos – são representados pelo mer-

cado de clientes, consumidores e usuários dos produtos. São re-
cursos comerciais, representados pelas atividades de pesquisa e
análise de mercado, vendas, promoção, propaganda e definição
de preços.
53
Um exemplo de utilização destes recursos muito comuns é

a pesquisa de satisfação com os serviços, utilizados em um hotel
no momento do check out.
Figura 3.3: Pesquisa de satisfação (exemplo recurso

mercadológico).
Recursos administrativos – São os recursos ligados aos

atos de gerenciar, organizar, dirigir, controlar e planejar a organi-
zação. Estes incluem tomadas de decisões, análise de cenários e
adaptação dos recursos.
Funções da empresa
Como apresentamos no último item, os recursos adminis-

trativos são os modelos, sistemas e técnicas que determinam os
54
processos de gestão da organização. Este processo de gestão da

organização é representado pelo conjunto de procedimentos que
são aplicados para a execução das tarefas nos departamentos.
Nesta linha, surgem as funções da empresa. Assim, para atingir
os objetivos, uma série de funções devem ser desempenhadas
pela organização.
Produção
A primeira destas funções que apresentaremos é a função

da produção. Ela consiste em todas as atividades que se encon-
tram diretamente relacionadas com a execução do bem ou servi-
ço. Podemos entendê-la como parte do sistema sociotécnico da
empresa, ou seja, aquela que envolve o sistema técnico (layout,
tarefas, tecnologia, instalações, equipamentos etc.) e o sistema
social (pessoas, características físicas e psicológicas, relações so-
ciais etc.). A função de produção é composta de diversos subsis-
temas e estes subsistemas que a compõe têm como obrigação e
responsabilidade suprir a empresa de recursos que a mantenha
em um fluxo contínuo de atividade.
A essência da função de produção consiste em adicionar
valor aos bens ou serviços, durante o processo de transforma-
ção. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser conside-
radas como perdidas e eliminadas.
A seguir, apresentaremos os subsistemas presentes na
função produção:
Subsistema de materiais – é responsável pelas máquinas e
equipamentos, pelo planejamento e controle dos estoques, além
da preservação das matérias-primas e dos produtos acabados.
55
Figura 3.4: Almoxarifado (exemplo subsistema materiais).

Subsistema logístico – é responsável pelo controle do

transporte dos produtos acabados ou em pontos de venda. Tam-
bém exerce atividades relativas ao transporte de matérias-pri-
mas, junto aos fornecedores.
56
Figura 3.5: Logística.
Subsistema Organização e Métodos – é responsável pelos

sistemas de informática, pela documentação através de arqui-
vos técnicos, pela elaboração de normas e procedimentos, pelos
formulários, pelo planejamento, pela gestão do conhecimento e
pelo controle de informação.
Subsistema Engenharia de Produto – é responsável pela
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, pelo desenvol-
vimento de novos projetos, pelo controle da qualidade dos in-
sumos, pela normatização e pela especificação dos produtos ou
serviços.
Subsistema Engenharia de Processo – é responsável pelos
estudos de fluxo e layout, pela especificação de procedimentos e
rotinas de trabalho, pelo detalhamento de processos, pelo tempo
57
e fluxo de produção. Também está sob sua responsabilidade rea-

lizar a avaliação do orçamento de novos projetos.
Subsistema Engenharia de Fabricação – é responsável pela
fabricação ou execução das atividades diretamente.
Subsistema Programação e Controle de Produção – é res-
ponsável pela programação e pelo controle por produto, coorde-
nando-o com outros setores da organização (sistemas de plane-
jamento, avaliação e controle da produtividade) com objetivo de
satisfazer os clientes.
Subsistema de manutenção – é responsável pela manu-
tenção preventiva e corretiva de equipamentos, de máquinas e
de instalações; pela conservação e substituição de ferramentas;
pela manutenção das redes de infraestrutura (água, energia, te-
lefonia).
Finanças
A função de finanças está encarregada de administrar os

recursos financeiros da empresa, de modo a garantir as ativida-
des em operação, usando de forma racional o recurso financeiro.
Esta função tem como principais áreas de decisão as áreas inves-
timentos, divisão dos lucros e financiamentos.
Decisão de investimentos – é responsável pela alocação de
recursos financeiros aos diversos projetos que a organização de-
senvolve e os que pretende desenvolver no futuro, sem esquecer
que estes devem gerar benefícios financeiros. Consiste em uma
atividade de risco, pois envolve incertezas presentes no ambien-
te externo, em especial nos cenários dos mercados e das bolsas
de valores. Além disso, é responsável por realizar estimativas de
lucros e perdas futuras.
Decisão de divisão de lucros – tem como responsabilidade
a distribuição da percentagem dos lucros entre os investidores
(sócios, acionistas, cotistas) em forma de dinheiro ou de lotes
de ações. O percentual pago na divisão de lucros está relaciona-
do diretamente com a necessidade de investimento da empresa,
58
ou seja, quanto maior a necessidade de investimentos na organi-

zação menor o percentual de divisão dos lucros entre os sócios
e investidores.
Decisão de financiamento – é responsável por determinar
o melhor modo de conseguir recursos financeiros para a organi-
zação. Isto tem por finalidade estabelecer a estrutura de capital
mais adequada para a empresa que deve levar em conta o retor-
no financeiro desejado pelos acionistas, sócios e cotistas e o cus-
to de alavancagem de capital, ou seja, os juros sob empréstimos.
Subsistema contábil e de orçamento – é responsável pela
contabilidade geral e fiscal, além da auditoria interna, do con-
trole de execução do orçamento e dos custos de projeto. É res-
ponsável também pelo planejamento do controle orçamentário,
fiscal e tributário, determinação dos demonstrativos financeiros
e contábeis, estimativas de lucro de produto e serviço, e determi-
nação de centros de custos.
Subsistema de finanças – é responsável pelas aplicações e
programação das atividades financeiras, controle de documen-
tos, controle de contas a pagar, operações de financiamento, fa-
turamento de crédito e cobrança, conciliação bancária e bases de
dados econômicas e financeiras nacionais e internacionais.
Recursos Humanos
A função Recursos Humanos visa promover oportunidades

que proporcionem melhores condições de trabalho, favorecendo
o desenvolvimento profissional, estimulando confiança e respei-
to mútuo entre empregados e empregadores.
Subsistema Planejamento de Recursos Humanos – esta-
belecimento de política de RH, determinação da necessidade de
mão de obra, de acordo com o objetivo da empresa, elaboração
do planejamento de RH.
Subsistema Recrutamento e Seleção – é responsável pe-
las atividades de recrutamento interno e externo, se estiver de
59
acordo com a política de RH, selecionar pessoal para atender às

características dos cargos em aberto ou das novas atividades,
desenvolvidas na empresa.
Subsistema Educação, Desenvolvimento, e Avaliação de
Desempenho – tem como objetivos: promover a educação con-
tinuada, de modo a contribuir com o desenvolvimento da mão
de obra técnica e administrativa; avaliar o desempenho dos pro-
fissionais através de medidas de controle de eficácia e eficiência
no ambiente de trabalho; promover ou transferir pessoal como
resultado da avaliação e elaborar planos de carreira, com base
em estudos de planos de cargos e salários que promovam a co-
laboração entre os profissionais.
Mercadológica
A função mercadológica ou de marketing está encarregada

de promover ações que contribuam em determinar as necessida-
des dos consumidores. O objetivo principal desta função é levar
o consumidor a repetir o processo de compra. Suas atividades
centrais envolvem o planejamento do produto, a criação de de-
manda, a distribuição, a venda e o acompanhamento.
Atividade
1.
a) Explique brevemente os cinco tipos de recursos de uma em-
presa, contemplados nesta aula (materiais, humanos, financei-
ros, mercadológicos e administrativos).
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
60
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
b) Relacione as colunas de acordo com as informações que me-

lhor define cada função da empresa:
( 1 ) Produção
( 2 ) Recursos Humanos
( 3 ) Finanças
( 4 ) Mercadológica ou Marketing
( ) Tem como objetivo determinar as necessidades dos clientes,
para satisfazê-las e, com isso, levar os clientes a repetir o proces-
so de compra.
( ) Suas atividades estão relacionadas à execução do produto
ou serviço.
( ) Tem como meta administrar os recursos financeiros da em-
presa de modo a garantir a continuidade das atividades em ope-
ração.
( ) Essa função busca, dentre outras coisas, favorecer o desen-
volvimento profissional e gerar melhores condições de trabalho.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Resposta Comentada
a) O gestor de uma empresa dispõe de recursos que devem ser uti-
lizados para execução das tarefas. Os recursos da empresa podem
ser divididos em:
Recursos materiais – compostos por máquinas, equipamentos e
layout da empresa;
Recursos humanos – correspondem aos funcionários de todos os
níveis presentes na organização;
61
Recursos financeiros – são os recursos representados pelo capital

e fluxo monetário, resultante das atividades da organização. Por
eles, são garantidos a aquisição de matéria-prima e recursos físicos,
como equipamentos e máquinas. É responsável também pela reali-
zação e obtenção de investimentos;
Recursos mercadológicos – são representados pelo mercado de
clientes, consumidores e usuários dos produtos. São recursos co-
merciais, voltados para as atividades de pesquisa e análise de mer-
cado, vendas, promoção, propaganda e definição de preços.
Recursos administrativos – ligam-se aos atos de gerenciar, organi-
zar, dirigir, controlar e planejar a organização. Estes incluem ativida-
des ligadas a processos de tomada de decisões, análise de cenários
e adaptação dos recursos.
b) 4 – 1 – 3 - 2.
Estratégia
Decorrente das necessidades, oriundas das questões am-

bientais, associadas ao crescimento, porte e complexidade estru-
tural das organizações, faz-se necessário buscar novas praticas
de sobrevivência para as mesmas. Nesse sentido, existe clara-
mente a necessidade de implementação de novas estratégias
que fortaleçam a capacidade das organizações em atingir seus
objetivos de modo a atender à velocidade das mudanças e cum-
prir as metas de curto, médio e longo prazo.
A influência do ambiente externo nas atividades da organi-
zação faz com que os gestores necessitem adequar seus planos,
de modo a favorecer seus negócios. Para Meirelles (1995), há um
conjunto de fatores (já apresentados na Aula 2) que influenciam
a capacidade de concorrência e perenidade de uma organização
no mercado. Entre eles, podemos citar o desenvolvimento tec-
nológico, a integração de mercados, o deslocamento da concor-
rência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das
organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos
hábitos dos consumidores.
Assim, diante desse cenário complexo, a elaboração e im-
plementação de estratégias nas organizações buscam suplantar
62
os desafios da modernidade, de modo a reduzi-las com o futuro.

O ato de programar e implementar estratégias é um processo que
impõe uma série de desafios como, por exemplo, a difícil escolha
entre expectativas de crescimento com alto risco ou a redução do
fôlego de produção com objetivo de equilibrar as atividades.
Diversas são as menções ao termo estratégia como liga-
do a práticas militares, preconizadas por generais. No início, a
implementação de estratégias estava voltada para dentro da or-
ganização, ou seja, para melhoria dos processos internos com
pouca preocupação com o ambiente externo.
Sun Tzu
Origem
Uma das primeiras aparições do uso do termo estratégia

na literatura nos remete a Sun Tzu, general chinês, que há mais de
3.000 anos afirmava que todos os homens podem ver as táticas
pelas quais ele conquistava, mas o que ninguém conseguia ver
são as estratégias, a partir das quais obtinha suas vitórias.
O termo estratégia tem sua origem na Grécia Antiga, com
significado “a arte do geral” (STEINER e MINER, 1981), adquirin- Fonte: http://www.fli-
ckr.com/photos/pol-
do, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, de- romeu/429760154/
– Polromeu
notando “general”, “arte” e a “ciência de conduzir um exército
por um caminho” (MEIRELLES, 1995). Ele deriva do francês “stra- Foi um filósofo e general
chinês, considerado
tégie”, e do grego “stratègós” – de “stratos” (exército) e “ago”
autor da obra A arte da
(liderança). Estratégia em si corresponderia à formação de uma guerra. Esta é talvez a
mais célebre obra de
estrutura necessária para condução das organizações. estratégia de guerra, re-
verenciada até os dias de
Outra visão importante é a utilizada por Mintzberg e Quinn
hoje, a despeito de todas
(1991), a qual o termo estratégia estaria ligado ao sentido ou ha- as inovações tecnológi-
cas que ocorreram desde
bilidade administrativa, na época de Péricles (450 a.C.), quando o ano em que a mesma
passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, lide- foi concebida. Até téc-
nicos e especialistas em
rança, oratória, poder). esportes, a utilizam como
fonte de inspiração. O
Outra concepção também utilizada pelos autores remete aos ex-técnico da seleção
tempos de Alexandre (330 a.C.), quando o termo adquiriu o signifi- brasileira de futebol Luiz
Felipe Scolari disse, na
cado, voltado às habilidades empregadas para vencer um oponente Copa do Mundo de 2002,
que este era o seu livro
e à criação de um sistema unificado de governança global.
de cabeceira.
63
Esta visão foi posteriormente estendida a outros campos:

político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em to-
dos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer
caminhos, estratagemas e instrumentos que assegurassem a su-
perioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).
Conceito
Diversos autores definem o termo estratégia como plano,

caminho a ser percorrido para atingir o objetivo, mas não existe
um conceito unificado sobre o termo. Para Cabral (1998), estra-
tégia representa um paradoxo já que exige um conjunto de vi-
sões de teorias e conceitos, ou seja, o termo possui variações de
acordo com o contexto no qual é empregado, podendo significar
políticas, objetivos, táticas, metas, programas e planos (MINTZ-
BERG e QUINN, 1991).
Para fins de entendimento, trataremos aqui estratégia
como um processo no qual devemos visualizar forças e fraque-
zas internas, e identificar oportunidades e ameaças no ambiente
externo. Portanto, ela consiste em um processo de análise.
Por exemplo: para Ansoff (1965), estratégia é um conjunto
de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimen-
to parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre
a empresa e o seu ecossistema (ambiente). Já Katz (1970) refere-se
à estratégia como relação entre a empresa e o meio que a envolve.
Ele considera a relação atual que a empresa ocupa na economia e
no mercado, como situação estratégica e a busca através de pla-
nos com objetivos traçados como plano estratégico.
Para Steiner e Miner (1977), estratégia é o forjar de mis-
sões da empresa. Isto é, o estabelecimento de objetivos à luz das
forças internas e externas, a formulação de políticas específicas
para atingir objetivos e assegurar a adequada implementação de
forma que os fins sejam atingidos.
Já para Hofer & Schandel (1978), estratégia é o estabeleci-
mento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito
64
a um conjunto de restrições do meio envolvente. Isto supõe a

descrição dos padrões mais importantes que afetam os recursos
e a descrição das interações mais importantes.
Atividade
2. Explique o conceito de estratégia e sua origem.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Resposta Comentada
Para Cabral, estratégia representa um paradoxo já que exige um
conjunto de visões, teorias e conceitos, ou seja, o termo possui va-
riações de acordo com o contexto no qual é empregado, podendo
significar políticas, objetivos, táticas, metas, programas e planos. O
termo, cuja origem etimológica significa “a arte do geral”, é origi-
nário da Grécia Antiga e adquiriu, posteriormente, uma conotação
voltada para a guerra, denotando “general”, “arte” e “a ciência de
conduzir um exército por um caminho”.
Conclusão
Estamos chegando ao final de mais uma aula, na qual

aprendemos que as organizações empresariais são sistemas que
necessitam de recursos para o seu funcionamento. Assim, apren-
demos sobre a importância destes e como melhor empregá-los.
Também abordamos as principais funções de uma organização
com o objetivo de manter a perenidade de um negócio. Em se-
65
guida, mostramos a origem e o conceito de estratégia e como o

processo analítico do ambiente da organização e do ambiente
externo podem ajudar na escolha da estratégia mais adequada.
Atividade Final
Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Complete o texto abaixo com as palavras do quadro:
Produção - Estratégia – Marketing – Administrativos – Aeronaves
– Turistas – Finanças – Interno – Financeiros – Recursos Humanos
– Colaboradores
A empresa “Cliente Feliz Linhas Aéreas” está enfrentando alguns
problemas devido à grande concorrência existente no mercado
nacional e para que ela possa dar continuidade às suas ativida-
des, sem afetar negativamente os seus clientes, ela precisa de-
senvolver uma ____________________ que a ajude a permanecer
no mercado de forma competitiva. Essa ação terá como objetivo
identificar e analisar o ambiente ____________________ e externo
da organização.
Para ter sucesso, ela decidiu fortalecer as quatro funções da em-
presa, realizando reuniões constantes para acertar o que precisa
ser melhorado e controlar as atividades realizadas. As quatro fun-
ções da empresa são: ____________________ , ____________________ ,
____________________ e ____________________.
A empresa em questão atua no mercado aéreo nacional e ne-
cessita de recursos para desenvolver as suas atividades, certo?
Desta forma, ela precisa valorizar muito bem esses recursos, se
quiser permanecer no mercado. A seguir, listamos alguns exem-
plos dos recursos que a empresa “Cliente Feliz Linhas Aéreas”
possui, lembrando que são cinco os tipos de recursos.
1- Recursos físicos e materiais: são os computadores, __________
______________________ , cartões de embarque etc.
2- Recursos ____________________ : podem ser exemplificados
pelo capital recebido pela venda das passagens aéreas, reserva
de assentos especiais etc.
3- Recursos humanos: são, dentre outros, os funcionários do
check-in, estagiários, gerentes e ____________________ em geral;
66
4- Recursos mercadológicos: são os clientes corporativos,

____________________ , consumidores etc.
5- Recursos ____________________ : são planejamento, organiza-
ção, direção e controle de todas as atividades da empresa, desde
o atendimento ao cliente na venda da passagem até o seu de-
sembarque.
Com o desenvolvimento dessas ações (uma estratégia bem pla-
nejada, fortalecimento das funções empresariais e valorização
dos seus recursos) a empresa “Cliente Feliz Linhas Aéreas” acre-
dita que será possível vencer a crise e manter-se no mercado.
Resposta Comentada
A resposta dessa questão fica na seguinte ordem: estratégia/interno
produção/recursos humanos/finanças/marketing/aeronaves/financei-
ros/colaboradores/turistas/administrativos.
Sobre os 5 tipos de recursos, podemos dizer que:
• Os recursos físicos e materiais são representados pelas máqui-
nas, equipamentos e layout.
• Os recursos financeiros são representados pelo capital e fluxo
monetário.
• Os recursos humanos englobam todos os funcionários da organi-
zação.
• Os recursos mercadológicos ou de marketing dizem respeito aos
recursos comerciáveis da empresa.
• Os recursos administrativos referem-se às atividades de planeja-
mento, organização, direção e controle.
67
Resumo
Vamos relembrar os principais pontos aprendidos, nesta aula:
• As empresas atuam em um ambiente onde os recursos são es-

cassos e o mercado é competitivo, sendo assim, para garantir
a permanência do negócio, os gestores precisam usar os recur-
sos da melhor forma possível.
• Recursos físicos e materiais: estão ligados ao processo produti-
vo da empresa, como: máquinas, equipamentos, matéria-prima
e espaço físico.
• Recursos financeiros: são representados pelo capital e fluxo
monetário resultante das atividades da empresa, além de serem
os responsáveis pela captação e realização de investimentos.
• Recursos humanos: estão presentes em todos os níveis da or-
ganização e são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma
empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos em-
presariais.
• Recursos mercadológicos: são os clientes, consumidores e usu-
ários dos produtos. São recursos comerciais representados pe-
las atividades de pesquisa e análise de mercado, vendas, pro-
moção, propaganda e definição de preços.
• Recursos administrativos: referem-se aos atos de planejamento,
organização, direção e controle das atividades da organização;
• Para alcançar os objetivos desejados, algumas funções preci-
sam ser desempenhadas pelas empresas, como: produção, fi-
nanças, recursos humanos e marketing.
• Função Produção: suas atividades estão ligadas à produção do
produto e/ou serviço, agregando valor aos mesmos. Seus sub-
sistemas são: Logístico, de materiais, Organização e Métodos,
Engenharia de Produto, Engenharia de Processos, Engenharia de
Fabricação, Programação e Controle de Produção e Manutenção.
• Função Finanças: visa administrar os recursos financeiros da
organização, tendo como foco garantir a continuidade das suas
atividades e usar o recurso financeiro de forma racional.
68
• Função Recursos Humanos: trabalha com o objetivo de criar

melhores condições de trabalho, favorecendo o desenvolvimen-
to profissional dos seus funcionários e estimula a confiança e
respeito entre os mesmos e os empregadores. Essa função pos-
sui 3 subsistemas: Planejamento de Recursos Humanos; Recru-
tamento, Seleção e Educação; Desenvolvimento e Avaliação de
Desempenho.
• Função Marketing (ou Mercadológica): desenvolve ações com o
objetivo de identificar e satisfazer as necessidades dos clientes
para que os mesmos repitam o processo de compra.
• As estratégias estão voltadas para o ambiente interno e exter-
no da organização, com o objetivo de identificar e analisar as
forças e fraquezas do ambiente interno e as oportunidades e
ameaças do ambiente externo.
• A implementação das estratégias visa superar os desafios e re-
duzir as incerteza do futuro.
Querido(a) aluno(a), na próxima aula, você será apresentado(a)

a um assunto muito importante: vamos aprender como analisar
o ambiente competitivo e como utilizar estratégias para diferen-
ciar-se no mercado.
69
4 Competitividade: análise pelas
cinco forças e matriz SWOT
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Analisar a competitividade no mercado, através
das cinco forças competitivas e da matriz SWOT.
Objetivos
de:
1 identificar as cinco forças competitivas e reco-

nhecer a sua importância;
2 reconhecer as estratégias competitivas que

visam enfrentar as forças competitivas;
3 descrever o conceito da análise SWOT.

Aula 4 • Competitividade: análise pelas cinco forças e matriz SWOT
Introdução
No contexto em que vivemos atualmente, a competitivi-

dade entre as empresas está acirrada, pois as mudanças são
constantes, há muitas empresas disputando espaço no mercado,
os clientes estão cada vez mais bem informados e os avanços
tecnológicos estão a todo vapor. Sendo assim, as organizações
precisam elaborar estratégias para atrair e conquistar seus clien-
tes, com o intuito de desbancar seus concorrentes e permanecer
no mercado.
Figura 4.1: Saindo na frente dos concorrentes para permanecer no

mercado.
Fonte: http://www.mestreseo.com.br/seo/analise-sua-concorrencia-e-ganhe-o-
mercado
Nesta aula, vamos tratar exatamente desse assunto, abor-

dando o modelo das cinco forças competitivas, criado por Michael
Porter, que propõe um método de análise da indústria, deter-
minando o nível de competição existente. Além disso, vere-
72
mos também como essas forças tendem a ser minimizadas

através de algumas estratégias que podem ser desenvolvidas
pelas empresas.
O assunto final deste estudo tratará da análise SWOT, que
visa reconhecer o ambiente interno e externo no qual a organi-
zação atua e, através deste estudo, estabelecer suas prioridades
de atuação e preparar estratégias para resolução dos problemas
que tenham sido mapeados.
Michael Porter é professor da Harvard Business School e autor de

diversos livros sobre estratégias de competitividade.
Leia mais em: http://www.infoescola.com/biografias/michael-porter/
As forças competitivas
O modelo das forças competitivas refere-se ao estudo da

competição entre as organizações, suas estratégias e lucrativida-
de. Esse modelo também é conhecido como “as cinco forças de
Porter”, que são:
• poder de negociação dos clientes;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de novos entrantes (concorrentes);
• ameaça de produtos substitutos;
• disputa por posição (rivalidade entre os concorrentes).
73
Figura 4.2: Representação gráfica das cinco forças de Porter.

Fonte: Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter
Segundo Porter (1997), o objetivo estratégico das organi-

zações é identificar uma posição na indústria onde a empresa
possa se defender melhor contra essas forças, ou possa influen-
ciá-las a seu favor. Sertek (2009) reforça essa ideia ao dizer que
é a partir da análise de cada uma dessas forças que as empresas
podem traçar um plano de ação que inclui o posicionamento da
organização, de forma que as suas capacitações forneçam me-
lhores defesas.
De acordo com as ideias de Porter (1997), vamos verificar
a seguir como as cinco forças podem se manifestar dentro das
empresas.
Poder de negociação dos clientes
Os clientes influenciam a competição entre as empresas,

a partir do momento que exigem mais qualidade e preços mais
74
baixos. Os compradores têm alto poder de barganha quando:

• são poucos, concentrados e compram em grande volume;
• são pouco afetados pela qualidade dos produtos oferecidos;
• os produtos adquiridos são indiferenciáveis, ou seja, são pa-
dronizados;
• os custos de mudança de fornecedor são baixos;
• possuem informação completa sobre a estrutura de custos de
produção, preços, procura etc.;
• percebem que os produtos podem ser substituíveis;
• constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, po-
dem optar por fabricar os produtos comprados.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem se recusar a trabalhar com a em-

presa, ou cobrar preços muito elevados para recursos únicos, ou
ainda reduzir a qualidade dos bens e serviços.
O poder dos fornecedores depende de um número de ca-
racterísticas da sua situação no mercado e da importância relati-
va de suas vendas ou compras para a indústria em comparação
com seus negócios em geral.
O grupo de fornecedores é importante se:
• ele é dominado por poucas empresas e concentrado, dominando
a indústria;
• seus produtos são únicos ou no mínimo diferenciáveis, ou
apresentam altos custos de mudança;
• não é obrigado a concorrer com outros fornecedores dos mes-
mos produtos, ou seja, se não há produtos substitutos aos que
oferece;
• a empresa não é um cliente importante para o grupo de forne-
cedores;
• representa uma ameaça de integração no negócio da indús-
tria, isso porque os fornecedores podem oferecer o mesmo
serviço ou produto, ou um similar, que a empresa com a qual
tem parceria.
75
Ameaça de novos entrantes (concorrentes)
Novos entrantes trazem novas capacidades para a indús-

tria, assim como o desejo de ganhar espaço no mercado e recur-
sos substanciais. A seriedade da ameaça de entrada depende das
barreiras presentes e da reação dos concorrentes existentes. Se
as barreiras de entrada forem altas, os entrantes podem esperar
forte retaliação dos concorrentes, e obviamente os entrantes não
vão representar uma séria ameaça. Segundo o criador desse mo-
delo de forças, há seis principais fontes de barreiras a entrada:
Economia de • economias de escala, que exigem altos investimentos dos recém-
escala chegados;
Refere-se à expansão
• diferenciação dos produtos;
da produção, ou seja, a
produção aumenta e os • exigências de capital;
custos tendem a diminuir.
No portal da Georio, há • a necessidade de acesso aos canais de distribuição;
outras definições sobre
• políticas governamentais;
esse tema: http://portal-
geo.rio.rj.gov.br/mlateral/ • desvantagens de custo na execução do produto/serviço.
glossario/T_Economia.
htm
Ameaça de produtos substitutos
Os produtos substitutos são aqueles capazes de satisfazer

as necessidades dos clientes, pois desempenham as mesmas
funções de outros produtos. Segundo Sobral (2008), esses pro-
dutos limitam a rentabilidade potencial de uma indústria, colo-
cando um “teto” nos preços que as empresas podem praticar.
Quanto maior for a pressão desses produtos substitutos, menor
será a atratividade da indústria.
Para Sertek (2008, p. 163):
Um produto substituto afeta todas as empresas do setor

competitivo de forma muito intensa, pois pode acabar com
a linha ou com o produto em si. O exemplo clássico do
substituto é a máquina fotográfica digital, que substituiu
as máquinas fotográficas tradicionais e os filmes. A neces-
sidade de guardar recordações, bons momentos, é satisfei-
ta com mais qualidade e menor custo pelo sistema digital
de fotografia, com o qual as pessoas tiram melhores fotos
76
e só revelam aquelas que realmente ficaram boas, assim

economizando o valor das fotos ruins que eram reveladas
no sistema de filme.
Patrick Hajzler
d-s-n
Disputa por posição
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a for-

ma familiar de disputa por posição. Essa intensa rivalidade está
relacionada a fatores, como:
77
• concorrentes numerosos ou aproximadamente iguais em ta-

manho e poder;
• lento crescimento da indústria, ocasionando disputas por es-
paço no mercado;
• falta de diferenciação dos produtos e serviços ou custos de
mudança;
• elevados custos fixos ou produtos perecíveis, criando uma for-
te tentação à redução de preços, dentre outros.
Sobral (2008) destaca que a rivalidade entre as empresas
existe porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados,
ou descobrem oportunidades para melhorar sua posição compe-
titiva. Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras
de preços, são bastante instáveis e afetam negativamente a ren-
tabilidade da indústria.
Quando falamos em guerra de preços, podemos tomar
como exemplo as companhias aéreas, que estão constantemente
divulgando promoções com o intuito de atrair os clientes e ganhar
espaço no mercado. Geralmente, quando uma empresa aérea
lança uma promoção, outras empresas aproveitam o momento e
também lançam suas promoções, com o intuito de não perderem
posição no mercado. Sendo assim, fica evidente que essa prática
de guerra de preços cria rivalidade entre os concorrentes.
Atividade
1. Identifique as cinco forças competitivas, criadas por Porter.
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78
Resposta Comentada
As cinco forças competitivas, também conhecidas como as cinco
forças de Porter, são poder de negociação dos clientes; poder de
negociação dos fornecedores; ameaça de novos entrantes (concor-
rentes); ameaça de produtos substitutos; e disputa por posição (ou
rivalidade entre os concorrentes).
Como as empresas podem enfrentar as forças

competitivas?
Sabendo da existência das cinco forças da competitivida-

de, as empresas precisam buscar formas de enfrentar essas for-
ças, ou seja, precisam de estratégias que as ajudem a se perpetu-
ar no mercado e adquirir um desempenho superior ao dos seus
concorrentes.
Porter (1986, apud Sertek, 2009, p.131) sugere três estraté-
gias competitivas para enfrentar essas forças: liderança de cus-
to; diferenciação e enfoque (ou nicho de mercado), visando criar
uma posição defensável a longo prazo e superar a concorrência.
Vamos analisar abaixo cada uma dessas estratégias.
– Liderança de custos: o tema central dessa estratégia é o baixo
custo dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes,
em que a empresa consegue oferecer preços mais baixos para
os consumidores. Segundo Sobral (2008), o preço baixo age
como barreira forte de entrada a outros concorrentes no mer-
cado, como vantagem negocial com os clientes e fornecedores
e também como defesa contra os produtos substitutos.
– Diferenciação: a empresa que decide utilizar este tipo de estra-
tégia coloca no mercado produtos ou serviços que realmente
sejam diferentes, ou seja, únicos. Para poder manter esse dife-
rencial, elas acabam encarecendo o valor do produto ofertado,
ou porque precisam investir mais em pesquisa e projetos, ou
porque necessitam usar matéria-prima de qualidade superior,
ou em função de outros motivos que forem pertinentes. Sobral
(2008) reforça essa ideia ao mencionar que a estratégia de di-
79
ferenciação permite que a organização cobre um preço-prêmio

e assegure a fidelização dos clientes. O autor relata também
que as empresas que buscam seguir essa estratégia precisam
investir em marketing e promoção para ressaltar as caracterís-
ticas diferentes do produto que é oferecido.
Nos Estados Unidos e no Canadá, há um tipo de serviço que ainda

é incipiente no Brasil: o turismo “animal”. Você já ouviu falar nisso?
O turismo “animal” consiste em um serviço, oferecido por certas
agências, que se responsabilizam pela viagem dos turistas que que-
rem viajar juntamente com seus animais de estimação (na maioria
das vezes cães). Repare como este é um serviço bastante específi-
co, cujo público-alvo é bem determinado. É claro que essas agên-
cias especializadas têm um número de clientes mais restrito que as
agências de turismo em geral. Porém, possuem um público mais
fiel, que contará sempre com elas quando não quiserem se separar
de seus animais de estimação e que, possivelmente, pagará um va-
lor mais alto que o usual por isso.
80
Entretanto, as empresas precisam ter cautela no momento

de definir o preço, pois, se a diferença for muito grande, pode ser
que os consumidores optem pelo produto tradicional. O impor-
tante é que os administradores da empresa tenham essa noção
de que ao colocar no mercado um produto único, a sua parce-
la de mercado pode ser inferior à dos produtos “comuns”. Um
exemplo que caracteriza bem esse tipo de estratégia é o segmen-
to de luxo, em que os produtos e serviços possuem um preço
elevado e são destinados a um pequeno número de consumido-
res, se comparados com a totalidade do mercado.
– Enfoque (ou nicho de mercado): a principal característica dessa
estratégia é que a empresa irá atuar apenas em um determina-
do segmento do mercado, ou seja, a empresa será direcionada
a um grupo específico de clientes ou a uma região geográfica
preestabelecida.
Sobral (2008) ressalta que essa estratégia baseia-se no
pressuposto de que a organização atenderá melhor o seu cliente-
alvo do que seus concorrentes, que buscam atuar em todo o mer-
cado. Para o autor, o alvo estratégico deve ser bem estreito, para
permitir que a empresa atenda seu cliente de forma eficaz.
Ao decidir trabalhar com a estratégia do enfoque, as em-
presas podem utilizar também a liderança em custos ou a dife-
renciação como vantagem competitiva.
Atividade
2. Identifique as três estratégias competitivas e suas principais
características.
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Resposta Comentada
As três estratégias competitivas são liderança de custos, diferencia-
ção e enfoque. A liderança de custos tem como principal característica
os preços baixos dos seus produtos e serviços em relação aos con-
correntes. A estratégia da diferenciação tem como foco disponibilizar
produtos únicos no mercado. E o enfoque tem como meta atuar em
um segmento específico de mercado, atendendo a determinado gru-
po de clientes ou atuando em uma região preestabelecida.
Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de análise do cenário

ou ambientes interno e externo de uma organização, geral-
mente utilizada para avaliação do posicionamento da empresa
e de sua competitividade. O termo SWOT corresponde às palavras
Strenghts (força/pontos fortes), Weaknesses (fraqueza/pontos
fracos), Opportunities (oportunidades) e Treats (ameaças).
Os pontos fortes e fracos compõem o ambiente interno
das empresas, onde se podem observar os aspectos que as dife-
renciam dos seus concorrentes. Já as oportunidades e ameaças,
fazem parte do ambiente externo, são relativas ao meio que as
envolvem, por exemplo.
Como podemos observar no Quadro 4.1, a matriz SWOT
possui quatro quadrantes básicos: força (ou pontos fortes), fra-
queza (ou pontos fracos), oportunidades e ameaças. Através da
análise desses elementos, os administradores podem identificar
o posicionamento da empresa e decidir quais ações deverão ser
tomadas e em que ordem de prioridade. Vamos analisar cada um
desses quadrantes:
82
Quadro 4.1: Modelo de matriz SWOT
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg
• Pontos fortes: são as vantagens internas da organização

em relação aos seus concorrentes, ou seja, suas competências
mais fortes. Nesse quadrante, devemos incluir o que a empresa
faz de melhor, qual o diferencial dela em relação aos concorren-
tes, o que faz os clientes voltarem à empresa etc.
• Pontos fracos: são as desvantagens internas da empresa,
em relação aos seus concorrentes, ou seja, são as características
que atrapalham, de alguma forma, o desempenho da organiza-
ção. Esse quadrante deve conter as deficiências e o que preci-
sa ser melhorado na empresa. É fundamental que as fraquezas
sejam bem estudadas e medidas, pois muitas delas podem ser
transformadas em pontos fortes.
• Oportunidades: são os aspectos positivos do ambiente
externo, que podem potencializar as vantagens competitivas da
empresa. As oportunidades podem se manifestar através de no-
83
vas políticas de governo, aspectos econômicos, descobertas tec-

nológicas, mudança dos desejos dos clientes etc.
• Ameaças: são os aspectos negativos do ambiente exter-
no que podem minimizar e comprometer as vantagens competi-
tivas da empresa. A organização não possui controle sobre elas,
mas deve estar atenta, pois as ameaças podem causar sérios
prejuízos à organização.
Após o entendimento de como funciona cada um dos ele-
mentos da matriz SWOT, algumas considerações sobre esse as-
sunto merecem destaque:
– A empresa precisa aproveitar ao máximo os seus pontos
fortes e como consequência poderá usufruir das oportunidades
encontradas e minimizar os efeitos das ameaças existentes.
– A empresa precisa criar e desenvolver estratégias com
o objetivo de diminuir os pontos fracos, pois eles precisam ser
mensurados e transformados em vantagens competitivas.
Para exemplificar o estudo, no Quadro 4.2 temos um mo-
delo de Análise SWOT que foi feita no Maranhão, pela Gerência
de Planejamento e Desenvolvimento Econômico do Governo do
Estado do Maranhão em 2000.
84
Quadro 4.2: Modelo de Análise SWOT no Maranhão
Fonte: Adaptado de Petrocchi (2001, p. 206).
Atividade
3. Identifique e descreva os quatro elementos formadores da matriz
SWOT.
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85
Resposta Comentada
A matriz SWOT é formada pelos pontos fortes (forças), pontos fracos
(fraquezas), oportunidades e ameaças.
Os pontos fortes e fracos correspondem ao ambiente interno das
organizações, em que o primeiro diz respeito às vantagens que a
empresa possui em relação aos seus concorrentes, e o segundo diz
respeito às desvantagens que essa empresa apresenta.
As oportunidades e ameaças são relativas ao ambiente externo, ou
seja, a organização não tem controle sobre elas. As oportunidades
são os aspectos positivos que podem potencializar as vantagens
competitivas da empresa. As ameaças referem-se aos aspectos ne-
gativos que podem minimizar e comprometer essas vantagens.
Conclusão
Como vimos na aula de hoje, o assunto competitividade

é importantíssimo e deve ser trabalhado por todas as empresas
que desejarem permanecer no mercado, principalmente nos dias
atuais, em que a quantidade de empresas disputando o mesmo
mercado é muito grande.
Para vencer a concorrência, a organização precisa ficar
atenta às forças que podem desestruturá-la (como as cinco for-
ças de Porter) e saber usar as estratégias necessárias caso algu-
mas dessas forças ameacem prejudicá-la. Além disso, é preciso
que a empresa faça uso da análise SWOT para identificar os seus
pontos fortes e fracos e também as ameaças e oportunidades
do ambiente externo. Fazendo uso dessas estratégias, a empresa
poderá manter a sua perenidade no mercado e continuar a exer-
cer as suas atividades.
86
Atividade Final
Marque verdadeiro ou falso as questões e, em seguida, explique-
as:
a. ( ) A análise SWOT ajuda a empresa a identificar os seus pon-
tos fortes e fracos e assim ela pode criar uma estratégia para
intensificar os pontos fortes e minimizar e/ou eliminar os pontos
fracos.
b. ( ) As ameaças podem ser definidas como o aspecto negativo
do ambiente interno que é capaz de atrapalhar a competitividade
da organização.
c. ( ) Dentre as cinco forças de Porter, temos a ameaça de pro-
dutos substitutos, que correspondem aos produtos que possuem
as mesmas funções, ou seja, são similares aos já existentes no
mercado e que satisfazem as necessidades dos clientes da mes-
ma forma ou até melhor que os demais.
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Resposta Comentada
a. ( V ) Verdadeiro. A análise SWOT é uma ferramenta de análise dos
ambientes interno e externo. Ela é utilizada para avaliar o posicio-
namento e a competitividade da empresa. Ela pode ser adotada por
todas as empresas, independentemente do ramo, que tenham como
objetivo conhecer o ambiente interno e externo da organização, para
assim implementar as estratégias necessárias.
b. ( F ) Está errado, pois as ameaças correspondem aos aspectos ne-
gativos do ambiente externo, assim como as oportunidades, mas es-
sas se referem aos aspectos positivos. Os produtos substitutos nem
sempre possuem a mesma categoria, como no caso mencionado há
pouco que trata de duas máquinas fotográficas. Se tomarmos como
exemplo os celulares desenvolvidos hoje, com alta tecnologia, eles
87
podem ser considerados um produto substituto da própria máquina

fotográfica, de um relógio e até mesmo de uma agenda, visto que
eles possuem todas essas funcionalidades.
c. ( V ) Verdadeiro. A ameaça de produtos substitutos pode ser bem
exemplificada com a substituição das máquinas fotográficas de fil-
me pelas máquinas digitais, ou ainda pela substituição da máquina
de escrever pelo computador. Pense nisso e imagine outras opções
de produtos substitutos, há uma infinidade deles no mercado.
Resumo
• As forças competitivas, também conhecidas como as “cinco
forças de Porter” são: poder de negociação dos clientes; poder
de negociação dos fornecedores; ameaça de novos entrantes;
ameaça de produtos substitutos e disputa por posição.
• O poder de negociação dos clientes ocorre quando eles são
poucos, compram em grande volume, percebem que os produ-
tos podem ser substituídos etc.
• Os fornecedores possuem poder de negociação quando, dentre
outros fatores, eles não são obrigados a concorrer com outros
fornecedores dos mesmos produtos e são dominados por pou-
cas empresas, prevalecendo na indústria.
• A ameaça de novos entrantes ocorre quando há exigência de
capital, políticas governamentais, a diferenciação de produto
etc.
• Os produtos substitutos também são uma fonte de ameaça na
medida em que desempenham as mesmas funções dos demais;
• Para enfrentar as cinco forças competitivas, há três estratégias
que podem ser colocadas em prática: liderança de custos, dife-
renciação e enfoque.
• Análise SWOT é uma ferramenta de análise formada por qua-
tro quadrantes básicos: pontos fortes, pontos fracos (ambos re-
ferente ao ambiente interno da organização), oportunidades e
ameaças (já esses dois, são referentes ao ambiente externo).
88
Na próxima aula, trabalharemos com o conceito da quali-

dade, sua evolução e correntes precursoras.
89
5 A Era da Qualidade
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Evidenciar a história da qualidade, suas principais
correntes e como ela é desenvolvida hoje nas
empresas prestadoras de serviço, como o caso do
turismo.
Objetivos
de:
1 Reconhecer a importância da qualidade para as

empresas turísticas;
2 identificar as correntes precursoras da qualidade;
3 diferenciar o planejamento da qualidade voltado

para a indústria e para as empresas prestadoras
de serviço.
Aula 5 • A Era da Qualidade
Introdução
O conceito da qualidade existe desde que o homem sentiu

a necessidade de analisar o resultado do seu trabalho e de inspe-
cionar os bens e serviços que recebia.
Esse conceito ganhou força com a Revolução Industrial,
sendo incorporado para impedir que produtos defeituosos che-
gassem aos clientes. Desde então, esse assunto passou por vá-
rias modificações. Hoje em dia, a qualidade está associada não
só aos aspectos relacionados ao produto, mas também à quali-
dade das pessoas, dos serviços e do sistema como um todo.
Segundo a Sociedade Americana para Controle da Quali-
dade, a qualidade é a totalidade de atributos e características de
um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implícitas.
Sobre a qualidade no turismo, Petrocchi (2001) diz que o
turismo, por ser um complexo sistema de planejamento e ges-
tão, exige o desempenho correto em todas as partes que o com-
põem. A complexidade do sistema turístico se dá pelo fato de
que, invariavelmente, todos os subsistemas estão interligados;
e o êxito se dá a partir de pequenos e sucessivos êxitos em cada
um desses subsistemas. Um único contratempo pode arruinar
a imagem turística de uma localidade, pois pode ser percebido
como um despreparo daquela região para receber visitantes.
Nesse contexto, podemos analisar o caso de um hotel que
recebe basicamente turistas de lazer. É importante que todos os
funcionários deste hotel estejam engajados em superar as ex-
pectativas de seus hóspedes e atingir o padrão de qualidade al-
mejado pelos gestores do hotel. Esse tipo de cliente viaja com
uma expectativa muito alta, geralmente baseada em sonhos e
desejos; sendo assim, a busca pela qualidade deve ter início no
momento em que o cliente efetua sua reserva e precisa perdurar
até que ele deixe as dependências do hotel, já que, mesmo que
a recepcionista tenha sido muito simpática e que a infraestrutura
do hotel seja maravilhosa, se o cliente se sentir incomodado em
92
algum momento, a sua necessidade poderá não ser satisfeita em

sua totalidade e a empresa pode perder a oportunidade de con-
quistar esse cliente.
Vangelis Thomaidis
Os gestores devem analisar quais ferramentas e ações eles

podem utilizar para desenvolver um gerenciamento de qualidade
do seu produto/serviço. A empresa turística precisa ter os seus
objetivos estabelecidos e bem planejados, além de contar com
a mobilização dos seus funcionários. Ou seja, para atingir um
padrão de qualidade, é preciso que haja envolvimento, entendi-
mento e ação de todos os envolvidos no processo sobre metas,
valores, sistema e métodos que precisam funcionar como orien-
tadores para o sucesso desejado.
Planejamento da qualidade
Para Paladino (2004), planejar a qualidade significa tomar

decisões gerenciais antes que as máquinas parem por defeitos,
antes que os fornecedores deixem a empresa sem abastecimen-
to, antes que os consumidores reclamem, antes que os custos
93
disparem. Planejar a qualidade significa também escolher a me-

lhor forma de fazer as coisas, selecionar os recursos mais ade-
quados para cada ação, envolver a mão de obra mais bem qua-
lificada. Significa, principalmente, definir a melhor maneira de
adequar os produtos ao uso que deles se espera, estruturar ser-
viços fundamentais a serem agregados ao modelo de atuação,
determinar melhores estratégias de competitividade. Significa,
também, selecionar com calma e convicção a melhor forma de
atender ao mercado.
No setor turístico, a gestão da qualidade deve priorizar um
projeto de avaliação global, que envolve todo e qualquer aspecto
da interação com o cliente. Deve enfatizar, também, a procura
pelo aprimoramento contínuo, sempre buscando a proximidade
com o cliente. O modelo preventivo destaca mecanismos de rá-
pida adaptação do processo às exigências expressas pelo usuá-
rio. Entre outros aspectos, esses mecanismos envolvem procedi-
mentos de rápida reação a erros e falhas de atendimento, pois,
para o cliente, a avaliação do serviço depende de como ele pró-
prio se relaciona com a empresa.
Swarbrooke (2000, p. 25) também compartilha desse pen-
samento sobre a importância do cliente e de sua interação nos
processos, e diz que
O turismo precisa ser estimulado, o turista deve ser valo-

rizado e suas necessidades têm de ser respeitadas, caso
contrário ele simplesmente irá para outro lugar. O primei-
ro estágio do processo implica descobrir o que os turistas
querem e reconhecer que existem diferentes segmentos
de mercado.
Petrocchi (2001) acredita que a conquista da qualidade

deve ser o objetivo permanente do sistema turístico, pois dela
advirá a sobrevivência das organizações que o compõem, assim
como a sobrevivência do sistema como um todo.
94
Atividade
1. Releia o material que já foi apresentado nesta aula e explique o
conceito de qualidade no turismo, segundo Petrocchi.
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Resposta Comentada
Segundo Petrocchi, o turismo é um complexo sistema de planeja-
mento e gestão, e por isso exige o desempenho correto em todas as
partes que o compõem. A complexidade do sistema turístico se dá
pelo fato de que, invariavelmente, todos os subsistemas estão inter-
ligados; e o êxito se dá a partir de pequenos e sucessivos acertos em
cada um desses subsistemas. Um único contratempo pode arruinar
a imagem turística de uma localidade, pois pode ser percebido como
um despreparo daquela região para receber visitantes.
As correntes precursoras do modelo da

qualidade
É importante ressaltar que há inúmeras teorias de aborda-

gem de gestão pela qualidade. Durante o nosso estudo, traba-
lharemos com três correntes ideológicas distintas: a americana,
a japonesa e a europeia. Segundo Barbalho e Barbosa (1997),
a abordagem americana é baseada na trilogia de Joseph Juran
(planejamento, controle e aperfeiçoamento). A abordagem japo-
nesa fundamenta-se em métodos estatísticos e na valorização do
95
ser humano. Já na abordagem europeia, a qualidade é verificada

através da padronização dos processos e tem como base as nor-
mas ISO 9000.
Joseph Moses Juran nasceu na Romênia em 1904; acompanhou

Edwards Deming na revolução da qualidade no Japão do pós-guer-
ra. Ambos se interessaram pelo controle estatístico durante os anos
1920. Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle de
qualidade. Ele é um dos mais importantes inspiradores do conceito
de qualidade total, disseminado por intermédio de sua obra, nota-
damente a Trilogia Juran.
Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com
_content&view=article&id=66:joseph-m-juran&catid=10:gurus&Itemid=10
Escola americana
Inicialmente, o desenvolvimento e a aplicação da qualida-

de do ponto de vista norte-americano seguiram a prática encon-
trada na Europa, e, somente no final do século XIX, os Estados
Unidos adotaram uma visão mais científica nessa área.
Podemos dizer que a corrente americana sofreu forte influên-
cia do taylorismo, com a produção em massa. Frederich Taylor,
com suas teorias e ações, buscava a motivação econômica do
trabalhador e tentava definir um modelo mais racional para de-
senvolver determinada atividade.
96
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/
F i ch e i r o : F r e d e r i ck _ W i n s l o w _
Taylor_crop.jpg
Frederick Winslow Taylor foi o pai da gestão científica do trabalho e

o precursor do estudo do tempo e do movimento. Para ele, as duas
funções básicas do gestor são planejar e controlar.
Fonte:http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.
php?option=com_content&view=article&id=88:frederick-winslow-ta
ylor&catid=10:gurus&Itemid=10
Segundo Guerra (2008), o princípio básico do taylorismo

era a produtividade, ou seja, o importante era produzir ao máxi-
mo maiores quantidades, para gerar a maximização dos lucros.
Era fundamental o intercâmbio entre as peças e a maneira de
ajustá-las entre si para fazê-las render ao máximo a produção.
Para alcançar essa alta produtividade, os operários, que em geral
possuíam baixa qualificação, realizavam uma série de trabalhos
em massa em um sistema conhecido como linha de montagem,
sendo o trabalho executado de forma rápida, por meio de movi-
mentos repetitivos e bastante cansativos. Por isso, o taylorismo
era caracterizado por uma alta desumanização do trabalho.
A adoção deste sistema gerou uma intensa produção, po-
rém os produtos fabricados saíam com muitos defeitos. Neste
período, o controle da qualidade seguia três passos:
97
1. produzir com maior ênfase em custos e quantidade;

2. fiscalizar o produto pronto e comparar com suas especifica-
ções exigidas;
3. levar ao mercado os aprovados e descartar os reprovados.
Segundo Guerra (2008), inicialmente os gerentes de pro-
dução e supervisores eram responsáveis pelo atendimento das
especificações da qualidade. Mais tarde, a verificação passou a
ser desempenhada por inspetores em tempo integral.
O autor destaca ainda que os princípios de Taylor acabaram
por influenciar a escola americana de qualidade. Além disso, é
fundamental citar alguns precursores dos ideais da escola ameri-
cana, como Edwards Deming e Joseph Juran. Em princípio, estes
pensadores levaram suas teorias para o Japão após a Segunda
Guerra Mundial com o objetivo de recuperar a economia do país,
que se encontrava destruída. Quando os norte-americanos se
sentiram ameaçados pela crescente qualidade dos produtos ja-
poneses, decidiram também adotar as ideias de Deming e Juran.
Os pensadores americanos criticavam a abordagem do controle
da qualidade, pois, segundo eles, resultava em maiores custos
marginais de produção. Eles, então, iniciaram uma nova aborda-
gem conhecida como a gestão da qualidade total, ou Total Quali-
ty Management (TQM).
98
Fonte: http://en.wikipedia.org/
w i k i / F i l e : W. _ E d wa r d s _
Deming.gif
William Edward Deming é conhecido como o pai do renascimento

industrial japonês após a Segunda Guerra Mundial, bem como um
dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Durante a Segunda
Guerra Mundial, ajudou os Estados Unidos na melhoria dos seus
materiais bélicos. Após a Segunda Grande Guerra, foi convidado
pelo Japão para ajudar a indústria japonesa.
Os cientistas e engenheiros japoneses criaram o Prêmio Deming,
concedido a organizações que aplicavam critérios rígidos de quali-
dade e desempenho.
Fonte: http://www.qualidade.eng.br/artigos_deming.htm
Juran partilhava da ideia de que o mundo ocidental devia

aprender a adotar os princípios da Qualidade Japonesa. Para ele,
as organizações deveriam possibilitar um tempo suficiente para
que todos entendessem o compromisso com a Qualidade em to-
dos os níveis da organização.
Para Guerra (2008), a fundamentação teórica, a trilogia de
Juran, é composta por planejamento, controle e aprimoramento
da qualidade. Vamos detalhar melhor essa trilogia, segundo a vi-
são deste autor.
a) Planejamento da qualidade – processo de estabelecer os obje-
tivos da qualidade e os planos para alcançar esses objetivos.
99
Busca criar a consciência da necessidade e oportunidade de

melhoria; estabelecer metas para essas melhorias; identificar
os clientes e suas necessidades; especificar um produto que
atenda às necessidades identificadas; projetar processos que
possam produzir as características estabelecidas; transferir
para a produção os planos resultantes e estabelecer controle
de processos.
b) Controle da qualidade – processo de avaliar o desempenho
atual, comparar com os objetivos e adaptar as diferenças en-
contradas.
c) Aprimoramento da qualidade – visa estabelecer a infraestrutu-
ra para a realização do empreendimento; identificar os proje-
tos específicos de melhorias; estabelecer uma equipe e prover
recursos, motivação e treinamento aos funcionários.
Escola europeia
O modelo europeu é um modelo de padronização utiliza-

do no mundo para definir parâmetros de qualidade e certificar as
empresas que trabalham sob suas normas. Ele é baseado princi-
palmente na introdução das normas ISO nas organizações. Nestas
normas, estão contidos procedimentos de padronização para os
processos produtivos em busca da gestão pela qualidade total.
Segundo Guerra, os três princípios que envolvem uma po-
lítica de gestão pela qualidade total são: foco no cliente; lideran-
ça e envolvimento, e orientação por processos. Vamos estudar
melhor esses três princípios:
– Foco no cliente: toda a organização deve estar orientada para
a satisfação das necessidades dos clientes externos e internos
da organização. Este conceito é fundamental na gestão pela
qualidade total.
– Liderança e envolvimento: a liderança deverá ser forte e em-
penhada na gestão da qualidade de forma a permitir a parti-
cipação de todos os colaboradores no processo de mudança.
Os gestores determinam metas claras e proporcionam a todos
100
os funcionários a consciência da importância da sua contribui-

ção. Esta abordagem estimula o trabalho em equipe, promo-
ve o comprometimento e a competência dos colaboradores,
tornando-os parte dos processos decisórios.
– Orientação por processos: é necessário identificar os proces-
sos e os subprocessos mais importantes das organizações,
defini-los e documentá-los. Garantir a qualidade de um pro-
duto/serviço passa por garantir a eficiência e eficácia dos seus
processos.
A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfa-
ção e a confiança dos clientes, reduzir custos, aumentar a pro-
dutividade, melhorar a imagem e os processos continuamente,
possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação
permite avaliar as conformidades determinadas pela organiza-
ção por meio de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos
e normas.
Entre os diversos modelos existentes de sistema da qua-
lidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Porém, esse
assunto será mais bem detalhado na próxima aula.
Escola japonesa
Ao término da Segunda Guerra Mundial, em 1945, a eco-

nomia japonesa encontrava-se completamente debilitada em
consequência da derrota sofrida. O Japão havia se tornado uma
nação pobre e precisava urgentemente iniciar o seu processo de
reconstrução. Sendo assim, a Union of Japanese Scientists and
Engeneers (JUSE) convidou W. E. Deming para fazer palestras e
treinar seus empresários e industriais sobre o processo de ges-
tão da qualidade.
101
Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) – União Japo-

nesa de Cientistas e Engenheiros. Trata-se de um grupo de pesquisa
de controle da qualidade.
O modelo de gestão pela qualidade da escola japonesa tem

como um de seus mais notáveis representantes Kaoru Ishikawa,
que aprendeu as noções básicas de controle de qualidade, prin-
cipalmente, com os norte-americanos Juran e Deming. Com base
nessas lições, soube desenvolver uma estratégia de qualidade
para o Japão, que necessitava de alternativas para se reestruturar
economicamente após a derrota na Segunda Guerra Mundial.
Kaoru Ishikawa foi o homem mais importante no Japão na defesa

do controle de qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo contro-
le de qualidade total e desenvolveu as “sete ferramentas”, com as
quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar.
Fonte:http://especialistasemqualidade.blogspot.com.br/2008/12/
kaoru-ishikawa.html
Segundo Ishikawa, qualidade significa
qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de

informação, qualidade de processo, qualidade de divisão,
qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros,
gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade
de empresa, qualidade de objetivos, etc. O enfoque básico
é controlar a qualidade em todas as suas manifestações
(Ishikawa, 1993, p. 44).
Para o autor, era fundamental incluir a participação de todos

os funcionários, de todos os níveis da empresa, envolvendo-os,
102
inclusive, no processo de solução de problemas, alargando seu

campo de visão, suas responsabilidades e seu sentido de reali-
zação. Ele aprendeu as noções básicas de controle de qualidade
com os americanos e desenvolveu uma estratégia de qualidade
para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação
dos sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto;
diagrama de causa-efeito (também conhecido como Diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe); histogramas; folhas de verificação;
fluxograma; gráficos de dispersão e cartas de controle.
Veremos a seguir um pouco mais sobre esses instrumen-
tos utilizados por Ishikawa:
Análise de Pareto: técnica utilizada para selecionar priori-
dades quando há um grande número de problemas a serem re-
solvidos. Seu objetivo é observar os problemas e determinar sua
frequência de ocorrência.
Diagrama de causa e efeito: técnica utilizada para mostrar
um efeito e suas possíveis causas, que podem estar contribuindo
para sua ocorrência. A figura a seguir demonstra as causas que
podem estar contribuindo para a insatisfação dos clientes em um
hotel, por exemplo.
Figura 5.1: Diagrama de causa e efeito na indústria hoteleira.
103
Histogramas: é um gráfico de barras verticais que tem por

objetivo representar uma distribuição de frequência de uma va-
riável de interesse. Diferentemente dos gráficos de barras co-
muns, que indicam valores pontuais, as barras desse gráfico
indicam frequência.
Folhas de verificação: utilização de planilhas e tabelas para
facilitar e organizar a coleta e análise de dados, facilitando o en-
tendimento de um problema.
Fluxograma: é a representação esquemática de um proces-
so. No exemplo a seguir, Swarbrook (2000, p. 90) elaborou um
fluxograma sobre os tipos de atrações turísticas.
Figura 5.2: Tipo de atrações turísticas.

Fonte: Swarbrooke (2000).
Gráficos de dispersão: são representações de duas ou mais

variáveis organizadas em um gráfico, uma em função da outra.
Cartas de controle: são usadas para determinar a estabili-
dade de um processo e para mantê-lo estável.
Através da apresentação das ferramentas utilizadas por
este mestre da qualidade, podemos compreender melhor por
que as empresas japonesas se tornaram hoje um referencial de
qualidade, justificando, assim, a importância da difusão dos seus
ensinamentos pelo mundo.
104
Em suma, o que ocorreu no Japão foi um movimento or-

ganizado, através de um processo amplamente difundido na in-
dústria japonesa.
Atividade
2. Sabemos que existem três correntes precursoras da qualida-
de: a americana, a japonesa e a europeia. Faça uma breve descri-
ção sobre a qualidade na corrente americana, segundo a trilogia
de Juran.
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Resposta Comentada
Segundo Juran, a qualidade deve ser composta de planejamento, con-
trole e aprimoramento (trilogia de Juran). O planejamento da qualidade
é o processo em que são estabelecidos os objetivos da quali-
dade e os planos para alcançar esses objetivos. O controle da qua-
lidade é o processo que avalia o desempenho atual, compara com
os objetivos e adapta às diferenças encontradas. O aprimoramento
da qualidade visa estabelecer a infraestrutura para a realização do
empreendimento; identificar os projetos específicos de melhorias;
estabelecer uma equipe e prover recursos, motivação e treinamento
aos funcionários.
105
Gestão da qualidade nas empresas prestado-

ras de serviço
Paladini destaca que, diferentemente do caso industrial,

na área da prestação de serviços, não há possibilidade de se pre-
parar, com nitidez, o processo produtivo da prestação do serviço,
pois ambos se confundem. Dessa forma, no ambiente da presta-
ção de serviços, que engloba o setor turístico, a gestão da quali-
dade centra-se fundamentalmente na interação com o usuário. É
nesse processo interativo que a qualidade aparece.
As características gerais da gestão da qualidade nesse am-
biente, segundo Paladini, são as seguintes:
– Produção e consumo são simultâneos e não há como definir
onde começa um e termina o outro.
– Os processos produtivos não possuem informações objetivas
a respeito de suas operações, que nem sempre ocorrem com
frequência. Por isso, a gestão desses processos deve ser bas-
tante flexível e adaptável a momentos, situações, contextos
etc.
– A gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações
em busca de maior interação com o cliente, definição de seus
interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniên-
cias, enfim, tudo o que ele possa considerar relevante no pro-
cesso de prestação de serviço.
– A avaliação da qualidade centra-se apenas em elementos;
não há pontos de controle específicos que possam ser iden-
tificados. Os elementos envolvem sempre a interação com
o usuário. Não há como empregar ações corretivas, apenas
preventivas, baseadas em situações semelhantes ocorridas no
passado.
– Nesse ambiente, a gestão da qualidade enfatiza o direcio-
namento da empresa para um modelo específico de relacio-
namento com o cliente. Esse aspecto confere ao modelo de
atendimento uma característica específica, que diferenciará a
empresa no mercado e possibilitará obter a fidelidade do usuário.
106
Por isso, concentra-se nele a atenção da gestão da qualidade.

Trazendo essa ideia para a ótica do turismo, podemos utilizar
o exemplo de muitas empresas turísticas que, com o objetivo
de reter seus clientes, criam programas de fidelização em que
o usuário recebe benefícios por comprar/utilizar os serviços da
empresa. Como exemplo, temos o caso da Tam Linhas Aéreas
com o programa “Fidelidade”.
– O serviço não pode dispor da propriedade da estocagem. Isso
requer um modelo de gestão que torne a oferta adequada à
demanda. O serviço não tem como ser produzido antecipa-
damente; nem pode ser utilizado em momentos posteriores à
sua geração. Se ocorrer excesso de ofertas, haverá perda, da
mesma forma que haverá falta de atendimento se houver con-
sumo maior que o esperado. Esse caso pode ser exemplificado
ao falarmos das empresas aéreas, que não podem estocar os
assentos das suas aeronaves para disponibilizá-los em épocas
de alta temporada, quando a demanda é muito maior que a
oferta.
O programa Fidelidade da Tam funciona da seguinte maneira: os

clientes acumulam pontos ao voarem com a Tam ou com compa-
nhias parceiras. Além disso, também ganham pontos ao compra-
rem nos estabelecimentos parceiros. Essa pontuação pode ser usa-
da para resgatar passagens aéreas nacionais ou internacionais ou
para fazer upgrade de classes. Quanto mais pontos o cliente tiver
acumulado, maior será o seu benefício no momento do resgate.
Saiba mais em: www.tam.com.br
Sendo assim, Paladini resume as principais características

de serviços:
– são bens intangíveis;
– não é possível estocar;
– enfatiza muito o valor percebido pelo usuário;
107
– o ser humano é o agente produtivo;

– sua meta operacional é a flexibilidade;
– considera-se fundamental avaliar a complexidade, a oportuni-
dade, a conveniência e a abrangência do serviço oferecido. Es-
ses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações.
Diferenças básicas entre a gestão da qualidade em am-
biente industrial e a desenvolvida em organizações de serviços:
Figura 5.3: Gestão da qualidade em ambientes distintos.

Fonte: Adaptada de PALADINI (2004).
Gestão da qualidade x qualidade total
Segundo Paladini, a qualidade, com seu conceito sempre

em evolução, saiu de uma situação em que todo o processo re-
sumia-se à atividade de inspeção para um ambiente no qual ela é
108
definida de forma mais abrangente. Sendo assim, quando se fala

em gestão da qualidade total (TQM – Total Quality Management),
devemos lembrar que se trata de um novo modelo de gestão, no
qual o conceito de qualidade é mais amplo. A qualidade deixou de
ser um aspecto do produto para ser um problema da organização,
abrangendo todos os aspectos da sua operação e buscando a me-
lhoria contínua em todos os processos, produtos e serviços.
Tamer TATLICI
Para Kotler (2000),
os executivos de hoje veem a tarefa de melhorar a qualida-

de de produtos e serviços como prioridade. A maioria dos
clientes não mais aceitará nem tolerará qualidade media-
na. Se as empresas quiserem continuar no páreo, e apre-
sentando lucros, terão de adotar a Gestão da Qualidade
Total (p. 78).
Esse tipo de gestão trabalha com a reorientação gerencial

das organizações e tem como objetivos: foco no cliente; decisões
109
baseadas em fatos e dados; busca incessante pela solução de pro-

blemas e pela diminuição de erros. Além disso, o trabalho em equi-
pe em todos os processos da organização implica a mudança da
postura gerencial e exige mudanças de atitude e comportamento.
A gestão pela qualidade total valoriza o ser humano no
âmbito das organizações e busca permanentemente a perfeição.
Consiste em uma estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos organizacionais.
Chama-se “total” justamente porque o seu objetivo é a implicação
não só da empresa em si, mas também da organização estendida:
fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negócios.
Segundo Guerra (2008), o TQM é composto de estágios, tais
como: planejamento, organização, controle, liderança. Tanto qua-
lidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada
empregado que participa é diretamente responsável pela realização
dos objetivos da empresa. Os funcionários possuem maior gama
de qualificações. Então, a comunicação organizacional (em todos os
níveis) torna-se uma peça-chave da estrutura da empresa.
O autor destaca ainda que a gestão da qualidade está sen-
do uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas vol-
tadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscien-
tização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância
tornaram a certificação de sistemas de gestão da qualidade indis-
pensável para as empresas de todo o mundo, independente do
seu ramo de atuação.
Atividade
3. Devido à grande concorrência existente nos dias de hoje, sa-
bemos que a qualidade deve ser adotada por todas as empresas
que desejam permanecer no mercado. Entretanto, há diferenças
significativas entre o modelo de qualidade adotado entre essas
empresas, dependendo do seu ramo de atuação. Como o turis-
mo faz parte de um ambiente de serviços, faça um comparativo
110
entre as principais diferenças entre a gestão da qualidade em

ambientes industriais e em ambientes de serviços. Cite pelo me-
nos quatro características para cada ambiente.
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Resposta Comentada
Características em ambientes de serviços: interação direta com os
clientes; baixo suporte; cliente presente ao longo do processo produ-
tivo; produção e consumo simultâneos; feedback imediato; difícil pa-
dronizar; não podem ser protegidos; não podem ser patenteados etc.
Características em ambientes industriais: interação com o cliente via
produtos; elevado suporte; cliente atua no final do processo produti-
vo; produção e consumo em momentos distintos; feedback pode de-
morar; condições favoráveis à padronização; podem ser protegidos
em relação a seus processos de fabricação e à forma final como são
disponibilizados para comercialização; podem ser patenteados etc.
Conclusão
A gestão da qualidade se faz necessária em toda e qualquer

empresa, independente do seu ramo de atuação. Sendo assim,
tivemos a oportunidade de aprofundar o nosso conhecimen-
to acerca desse assunto, verificando os diferentes conceitos de
qualidade e como eles vêm evoluindo ao longo dos anos. Anali-
samos a qualidade, seu planejamento e como ela pode ser adota-
da no setor turístico. Estudamos também sobre as três correntes
precursoras da qualidade: americana, japonesa e europeia, bem
como os seus principais representantes.
111
Por fim, foi possível visualizar a diferença entre a ênfase

dada na gestão da qualidade de uma empresa industrial e em
uma prestadora de serviços, devido às suas peculiaridades.
Atividade Final
Analise o fragmento a seguir, retirado do site do Jornal Panrotas,
e explique a importância da qualidade nessa situação. Identifique
de qual tipo de escola da qualidade ele mais se aproxima.
Turismo de Itaipu (PR) conquista certificação ISO 9001
Os atrativos do Complexo Turístico Itaipu (CTI), oferecidos

pela Itaipu Binacional, em Foz do Iguaçu (PR), são os pri-
meiros do País a receber o selo internacional de qualidade
ISO 9001:2008. O documento foi emitido na semana pas-
sada (quinta-feira, dia 2) pelo Grupo BSI, uma das certifica-
doras oficiais da norma.
[...]
A auditoria de certificação ocorre em duas fases. A pri-

meira abrangeu a análise documental e a verificação do
envolvimento da alta direção e equipe com a qualidade,
etapa cumprida nos dias 15 e 16 de setembro de 2011. Na
segunda fase, feita entre os dias 30 de novembro e 3 de
dezembro do ano passado, o auditor do BSI foi a campo
para analisar o atendimento.
Fonte:http://www.panrotas.com.br/noticia-turismo/destinos/
turismo-de-itaipu-pr-conquista-certificacao-iso-9001_75409.
html?pesquisa=1
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112
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Resposta Comentada
Pelo que pode ser observado, o Complexo Turístico de Itaipu (CTI)
adotou a gestão da qualidade, sendo esta avaliada no que tange à
análise documental e ao atendimento. Como o texto menciona que o
complexo recebeu a certificação, podemos afirmar que a escola que
mais se assemelha a essa situação é a escola europeia, que trata da
padronização dos processos com base nas Normas ISO, que nesse
caso refere-se à família ISO 9000, que trata da gestão da qualidade.
Muitas vezes, as empresas usam ferramentas variadas de qualidade
e acabam misturando o objeto de cada uma das escolas (americana,
japonesa e europeia) em uma ação. Mas nesse fragmento, ao identi-
ficarmos a certificação ISO, a escola europeia ganha destaque.
Resumo
• Uma das definições de qualidade é que ela corresponde à to-
talidade dos atributos e das características de um produto ou
serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas.
• As três correntes precursoras do modelo de qualidade são:
americana, japonesa e europeia.
• A abordagem americana é baseada na trilogia de Juran.
• A abordagem japonesa fundamenta-se em métodos estatísticos
e na valorização do ser humano.
• Na abordagem europeia, a qualidade é verificada através da pa-
dronização dos processos, tendo como base as normas ISO 9000.
• A abordagem da qualidade é diferenciada entre as empresas
industriais e as prestadoras de serviços.
• Na indústria, o cliente tende a não influenciar no processo pro-
dutivo, já nas empresas prestadoras de serviço o cliente partici-
pa do processo produtivo.
• O conceito de gestão da qualidade total defende a ideia de que
a qualidade deve ser trabalhada em todos os departamentos e
níveis da empresa, envolvendo todos os funcionários da organi-
zação em uma busca permanente pela perfeição.
113
Na próxima aula, estudaremos o modelo de gestão centra-

do na ISO 9001, que faz parte da filosofia da corrente europeia.
114
6 Modelo de gestão centrado na ISO
9001
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Discutir o funcionamento do modelo de gestão da
qualidade de acordo com a norma ISO 9001.
Objetivos
de:
1 avaliar a importância da normatização na gestão

da qualidade;
2 identificar os principais pontos da ISO 9001;
3 reconhecer o grande valor da certificação para

as empresas.
Aula 6 • Modelo de gestão centrado na ISO 9001
Introdução
Na aula anterior, vimos o desenrolar da gestão da qualida-

de e suas correntes precursoras: americana, japonesa e europeia.
Entretanto, não detalhamos muito sobre a corrente europeia,
pois preferimos dedicar uma aula específica para este assunto,
já que ele está sendo muito utilizado ultimamente. Sendo assim,
nesta aula, vamos estudar a importância das normas ISO, tendo
como foco principal o estudo da ISO 9001:2000.
Segundo Mancebo e Guerra (2008), o modelo europeu é
o modelo de padronização utilizado mundialmente para definir
parâmetros de qualidade e certificar as empresas que trabalham
sob suas normas. Esse modelo é fundamentado principalmente
na introdução das normas ISO nas organizações. Na ISO, estão
contidas normas de padronização para os processos produtivos
em busca da gestão pela qualidade total.
Com o intenso movimento pela qualidade e produtivida-
de, surgiu a necessidade de criar normas para a padronização de
produtos e serviços. Foi nesse contexto que surgiu a ISO, uma
entidade não governamental, fundada em 1947, que aprova nor-
mas internacionais em todos os campos técnicos. O termo ISO
(International Organization for Standardization) significa Organi-
zação Internacional para a Padronização.
Para Seleme (2008), a ISO é uma organização democráti-
ca, já que cada um de seus membros tem o direito de participar
da elaboração de qualquer norma que julgue relevante para seu
país, mas cada membro tem direito de apenas um voto.
É importante destacar que, no Brasil, a entidade respon-
sável pela ISO é a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT). É ela quem faz a tradução e a edição dessas normas.
Entendendo as normas ISO
Segundo estudo feito por Seleme (2008), as normas ISO

devem: tornar o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento
116
de produtos e serviços mais eficientes, seguros e limpos; facili-

tar as trocas comerciais entre os países e torná-las mais justas;
fornecer aos governos uma base técnica para saúde, segurança,
meio ambiente, bem como para a avaliação de conformidade; di-
vulgar avanços tecnológicos e práticas de gestão; propagar a ino-
vação; proteger consumidores e usuários em geral na aquisição
de produtos e serviços; e tornar a vida mais simples, fornecendo
soluções a problemas comuns.
O autor supracitado destaca ainda que o alvo das normas
é garantir que produtos e serviços tenham embutidos em suas
características os padrões desejáveis com relação à qualidade, à
segurança, ao meio ambiente, à eficiência, à confiabilidade e à ca-
pacidade de substituição com preço adequado economicamente.
Segundo Mancebo e Guerra (2005), a família de normas
ISO 9000 é um referencial normativo internacional que orienta
as organizações na implementação de sistemas de gestão da
qualidade, definindo um conjunto de requisitos para alcançar o
padrão de qualidade desejado.
Esses referenciais de suporte ao sistema de gestão da qua-
lidade passam por avaliações e revisões periódicas, com o intuito
de melhorar a sua adequação e inserir novas formas de gestão.
Segundo Dias (2005), a padronização é um fator fundamen-
tal na qualidade dos produtos e serviços, pois, quando ela existe,
os “clientes” sabem o que esperar e pelo que estão pagando.
Para os “colaboradores”, a padronização possibilita que saibam
o que se espera deles e pelo que serão avaliados. Os “gerentes”,
por sua vez, podem atuar com mais objetividade porque as ex-
pectativas em relação ao serviço e ao trabalho dos funcionários
são definidas pela empresa, e não por eles.
117
Atividade
1. Segundo Seleme, qual o objetivo da normatização para o siste-
ma de gestão da qualidade?
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
Resposta Comentada
Segundo o autor, o objetivo da normatização é garantir que produ-
tos e serviços tenham embutidos em suas características os padrões
desejáveis com relação à qualidade, à segurança, ao meio ambiente,
à eficiência, à confiabilidade e à capacidade de substituição com pre-
ço adequado economicamente.
Norma ISO 9001
Como vimos, a ISO 9001 é uma dentre as normas da série

de sistemas de gestão da qualidade. Essa norma especifica os
requisitos para adoção de um sistema de gestão da qualidade
que, segundo Seleme (2008), compreendem o estabelecimento,
a documentação, a implementação e a manutenção desse siste-
ma e o melhoramento contínuo de sua eficácia. A ISO 9001 indica
os processos que podem ser executados pela organização.
Uma empresa que adote esse padrão de qualidade em sua
totalidade terá um resultado muito mais eficaz do que aquelas
organizações que o implementam apenas em alguns setores,
uma vez que todos os colaboradores terão como foco um objeti-
vo comum, agindo em sinergia.
118
Sachin Ghodke
Segundo a NBR ISO 9001:2000, esta norma especifica con-

dições para um sistema de gestão da qualidade, quando uma
organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer
de forma coerente produtos que atendam às necessidades do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis. E, também,
quando a organização pretende aumentar a satisfação do cliente
por meio da efetiva aplicação do sistema, buscando a melhoria
contínua e a garantia da conformidade.
A Pearson Education (2011) destaca os pontos principais da
ISO 9001:
• determinar a abordagem por processos;
• apontar requisitos gerais e de documentação para o sistema
de gestão;
• determinar as responsabilidades da direção;
• tratar da gestão de recursos;
• referir-se à realização do produto;
• estabelecer mediação, análise e melhoria.
119
A Pearson Education é a maior empresa de soluções educacionais

do mundo. Oferece publicações, conteúdo, tecnologia, consultoria e
certificação em mais de 60 países. Na esfera educacional, a Pearson
oferece também certificações internacionais e ambientes virtuais de
aprendizado, além de soluções para avaliação educacional.
Fonte: http://www.pearson.com.br/#
Ao analisarmos a ISO 9001:2000, podemos concluir que

os pontos destacados há pouco são realmente muito relevantes.
Sendo assim, vamos entender melhor cada um desses pontos,
de acordo com a própria norma em questão:
1. Determinar a abordagem por processos – por serem genéri-
cos, os requisitos desta norma podem ser aplicados em todas
as organizações, independente do ramo, tamanho ou produto
oferecido.
2. Requisitos e documentação para gestão da qualidade – a orga-
nização precisa, como requisitos gerais, identificar os processos
necessários e sua aplicação em toda a organização; determinar
a sequência e interação dos processos; estabelecer critérios e
métodos para assegurar a eficácia da operação e o controle
desses processos, além de monitorá-los, medi-los e analisá-los,
com o objetivo de implementar ações necessárias para alcançar
a melhoria contínua destes e as metas almejadas.
A documentação do sistema de gestão da qualidade deve con-
ter: declarações documentadas da política e dos objetivos da
qualidade; manual da qualidade; procedimentos documenta-
dos requeridos por esta norma; documentos para assegurar
o planejamento, a operação e o controle eficaz dos processos;
registros requeridos pela norma. Essa documentação pode so-
frer alteração de uma empresa para outra, devido ao tamanho,
ramo de atuação etc.
120
3. Responsabilidades da direção – esse item trata de compro-

metimento da direção; foco no cliente; políticas de qualidade;
planejamento; comunicação interna, e outros assuntos.
Dentre as diversas tarefas da alta administração da organização,
a direção precisa demonstrar comprometimento com o desen-
volvimento e a implementação do sistema de gestão da qua-
lidade, assegurando o aumento da satisfação dos clientes por
meio do atendimento dos/das requisitos/necessidades destes.
A alta direção deve assegurar ainda que a política de qualida-
de seja apropriada ao propósito da organização e seja comuni-
cada e entendida por todos os colaboradores.
4. Gestão de recursos – a organização precisa determinar as
competências necessárias para cada cargo e fornecer treina-
mentos, por exemplo, para que os colaboradores alcancem
essas competências desejadas. Deve-se, também, manter um
registro de educação, treinamento, habilidade e experiência.
Figura 6.1: Treinamento de funcionários.
121
Esse item trata também da infraestrutura e do ambiente de tra-

balho, onde a organização deve determinar, prover e manter a
infraestrutura necessária para alcançar a conformidade com
os requisitos do produto, além de determinar e gerenciar as
condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar
essas conformidades.
5. Realização do produto – esse item trata de planejamento, mo-
mento em que a organização deve planejar e desenvolver os
processos necessários para a realização do produto, sendo
esse planejamento coerente com os requisitos dos outros pro-
cessos de gestão da qualidade. Engloba também os processos
relacionados ao produto e ao cliente, ou seja, a organização
deve determinar os requisitos especificados pelos clientes e
os requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao
produto, bem como qualquer requisito adicional que seja con-
siderado relevante. Outros assuntos abordados são: projeto e
desenvolvimento; aquisição (o produto adquirido deve estar
conforme os requisitos especificados na aquisição); produção
e fornecimento do serviço e controle de dispositivos de medi-
ção e monitoramento (atesta se os produtos estão em confor-
midade com os requisitos estabelecidos).
6. Medição, análise e melhoria – a organização deve planejar e
implementar os processos necessários de monitoramento,
medição, análise e melhoria para: demonstrar a conformidade
do produto e assegurar a conformidade e a melhoria contínua
do sistema de gestão da qualidade.
A medição e o monitoramento podem ser feitos através do
produto, dos processos, da satisfação dos clientes e de audi-
torias internas.
122
Boris Peterka
Os seis pontos descritos há pouco podem ser considera-

dos os mais importantes da ISO 9001 e devem ser levados em
consideração pelas empresas que buscam essa certificação.
Atividade
2. Identifique cinco dos principais pontos da ISO 9001, segundo
a Pearson Education.
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Resposta Comentada
Os pontos principais da ISO 9001, segundo a Pearson Education,
são: determinar a abordagem por processos; apontar requisitos ge-
rais e de documentação para o sistema de gestão; determinar as
responsabilidades da direção; tratar da gestão de recursos; referir-se
à realização do produto; estabelecer mediação, análise e melhoria.
123
Adoção das normas ISO nas organizações
As empresas que decidem adotar essas normas muitas ve-

zes tomam essa decisão devido à grande competitividade exis-
tente no mercado e/ou pela exigência dos consumidores, que
desejam cada vez mais produtos e serviços de qualidade inques-
tionável.
Gabriella Fabbri
124
Dias (2005) reforça o assunto ao dizer que a implantação

de um sistema de gestão da qualidade está relacionada à van-
tagem competitiva diante da concorrência. A ousadia de apre-
sentar esse sistema para seus clientes e colaboradores e, assim,
diferenciar-se e consequentemente destacar-se implicará uma
grande vantagem sobre seus concorrentes, podendo ser um fa-
tor decisivo no momento da escolha entre dois hotéis de mesmo
padrão, por exemplo.
Como estamos em um curso de turismo, vamos citar a se-
guir dois exemplos de hotéis que são certificados pela ISO 9001.
Veremos suas estratégias e políticas de qualidade.
Hotel Transamérica, São Paulo. A política de qualidade
deste hotel é oferecer serviços hoteleiros de excelência em qua-
lidade, visando à satisfação dos clientes, à valorização dos fun-
cionários e aos benefícios à sociedade, promovendo a melhoria
contínua e resultados para a organização.
Segundo o site Consumidor RS, o hotel em questão teve
sua certificação ISO 9001:2008 renovada (que significa a atua-
lização da versão ISO 9001:2000), o que garante os mais altos
padrões de qualidade nos serviços oferecidos. O hotel passa por
auditorias anuais para verificar se os requisitos estão sendo cum-
pridos. Uma das formas de inspecionar se o atendimento forne-
cido atende aos padrões desejados é a pesquisa de satisfação
dos clientes.
O Hotel Transamérica São Paulo faz parte do Transamérica Hospitali-

ty Group, que administra empreendimentos localizados nas cidades
de São Paulo, Sorocaba, Jundiaí, Rio de Janeiro, Curitiba, Vila Velha
e Recife, com mais de 4,8 mil apartamentos. O grupo está entre as
primeiras e maiores redes administradoras de hotéis do Brasil.
Para mais informações: http://www.transamericagroup.com.br/76/
Empresa.aspx
125
Hotel Ibis: a política de qualidade deste hotel atua com o

objetivo de prestar a todos os seus clientes, em todos os seus
hotéis, um serviço hoteleiro constante, respeitando os compro-
missos da marca, tais como: atendimento sem interrupções de
dia e de noite; equipes acolhedoras e profissionais; gestão eficaz
e respeito da reserva; segurança sem defeitos; faturação trans-
parente e sem surpresas, entre outros. A rede de hotéis Ibis está
localizada em diversos lugares, como no Rio de Janeiro, em São
Paulo, Santa Catarina etc.
Figura 6.2: Hotel Ibis na avenida Paulista, em São Paulo.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hotel_Ibis_na_Avenida_Paulista.JPG
126
A rede Ibis recebeu a certificação ISO 9001 da BVC (Bureau

Veritas Certification) e atesta o profissionalismo das equipes e a
confiabilidade da organização desta empresa. Segundo o site da
empresa, ela foi a primeira marca hoteleira certificada com a ISO
9001 na Europa. Nos hotéis, o perímetro desta certificação abran-
ge o alojamento 24 horas por dia, café da manhã das 4h às 12h e
o serviço do bar e de snacks, também 24 horas por dia.
Quando o hotel é responsável pelo problema do cliente e
o tempo de resolução é superior a 15 minutos, a prestação cor-
respondente é oferecida ao consumidor. Para atingir esses ob-
jetivos, a Ibis realiza alguns procedimentos, como por exemplo:
• Recruta e dá formação a todos os seus colaboradores com o
objetivo principal de atingir o padrão de qualidade e de enco-
rajar o desenvolvimento das competências dos funcionários.
• Fixa anualmente objetivos de melhoria da qualidade, mensu-
ráveis e coerentes.
• Realiza controles regulares rigorosos em cada um dos seus
hotéis para assegurar que os seus compromissos estão sendo
cumpridos.
• Coloca em prática uma organização que se questiona perma-
nentemente em todos os níveis da hierarquia.
• Associa os seus subcontratados e fornecedores ao seu com-
promisso de qualidade.
• Aplica e atualiza o seu sistema de gestão da qualidade.
Esses compromissos dizem respeito a todos os serviços
do hotel.
Os hotéis Ibis fazem parte do grupo Accor, que controla também

os hotéis Mercure, Sofitel, Pullman etc. O grupo Accor tem como
objetivo oferecer inovações e produtos de alta qualidade para os
seus clientes.
Para mais informações: http://www.accor.com/en/group.html e
http://ibishotel.com
127
Atividade
3. As empresas que possuem certificação ISO podem ser consi-
deradas mais competitivas e capazes de satisfazer as necessida-
des dos seus clientes? Argumente a sua resposta.
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Resposta Comentada
Sim. Segundo Dias, a implantação de um sistema de gestão da qua-
lidade está relacionada à vantagem competitiva diante da concor-
rência. A ousadia de apresentar esse sistema para seus clientes e
colaboradores e, assim, diferenciar-se e consequentemente destacar-
se implicará uma grande vantagem sobre seus concorrentes, poden-
do ser um fator decisivo no momento da escolha entre dois hotéis
de mesmo padrão, por exemplo.
Conclusão
Durante esta aula, avaliamos a importância da normatiza-

ção na gestão da qualidade, que traz um conjunto de requisitos
que devem ser alcançados pelas empresas para que elas possam
atingir o padrão de qualidade desejado. A ISO 9001 é fundamen-
tal nesse processo, visto que ela aponta os requisitos gerais e de
documentação para o sistema de gestão, determina as responsa-
bilidades da direção, trata da gestão do recurso etc.
Devido ao grande valor que a certificação proporciona para
as empresas, é preciso que as organizações implementem o pa-
drão de qualidade em sua totalidade, se quiserem ter um resul-
tado mais eficaz, ou seja, não devem implementá-lo apenas em
alguns departamentos da empresa.
128
Atividade Final
Leia o texto a seguir e explique a importância da ISO 9001 para
a imagem e o trabalho da Agência Ar. Em 2010, a Agência Ar, lo-
calizada em Bonito, Mato Grosso do Sul, recebeu a certificação
da ISO 9001.
Na Agência Ar, o seu sistema de gestão da qualidade é

tudo que ela faz para gerenciar os seus processos e ativi-
dades. O sistema de Gestão integrado das normas assegu-
ra que qualquer pessoa dentro da organização não faça o
seu trabalho do seu jeito e sim conforme um padrão defi-
nido, existindo uma ordem na forma como a organização
utiliza os seus recursos: tempo, dinheiro, capital intelectu-
al, e outros.
Para os clientes, ao adquirirem produtos ou serviços des-

sa empresa, eles terão a certeza de que existe um sistema
confiável de controle das etapas de desenvolvimento, ela-
boração, execução e entrega do produto.
Fonte: http://agenciaarbonito.com.br/
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Resposta Comentada
Quando uma empresa recebe a certificação da ISO 9001, significa
que ela cumpriu todos os requisitos de qualidade especificados em
cada processo. Sendo assim, há garantia na qualidade do serviço
prestado e/ou do produto a ser entregue ao cliente. Dessa forma, os
consumidores sentem mais confiança em adquirir os produtos e ser-
viços da empresa certificada. No caso da Agência Ar, muitos clien-
tes deixarão de comprar com outras agências para dar preferência a
129
esta empresa, visto que há garantia de qualidade. Essa certificação,

além de promover a imagem da empresa para os clientes, também
faz com que os parceiros, fornecedores e demais interessados te-
nham mais confiança no trabalho desempenhado pela Agência Ar,
podendo estreitar as relações de parcerias ou criar novas oportuni-
dades para a empresa.
Resumo
• A ISO surgiu em 1947 e significa Organização Internacional para
a Padronização. No Brasil, a entidade responsável pela tradução
e edição das normas ISO é a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT).
• A certificação é um fator fundamental na qualidade dos produ-
tos e serviços, tanto para os clientes como para os colaborado-
res, gerentes e para a alta administração da organização.
• Os pontos mais importantes da ISO 9001 são: a abordagem por
processos, os requisitos e a documentação para a gestão da
qualidade, as responsabilidades da direção, a gestão de recur-
sos, a realização do produto e a medição, análise e melhoria.
• Muitas empresas utilizam a certificação ISO para se tornarem mais
competitivas no mercado, visto que ela atrai a confiança dos clien-
tes que desejam obter produtos de qualidade certificada.
Na próxima aula, vamos abordar a importância da respon-

sabilidade social nas organizações e como essa atividade vem
sendo adotada atualmente, independente do ramo de atuação
da empresa.
130
Leituras recomendadas
http://www.accor.com/en/group.html. Acesso em 02 set. 2011.

http://www.consumidorrs.com.br/rs2/inicial.php?case=2&idnot=
12777. Acesso em 15 set. 2011.
http://www.ibishotel.com/pt/pdf/quality-policy.pdf. Acesso em 01
set. 2011.
http://www.ibishotel.com/pt/discovering-ibis-hotel/quality-
commitment/index.shtml. Acesso em 01 set. 2011.
http://www.transamerica.com.br. Acesso em 02 set. 2011.
http://www.transamericagroup.com.br/76/Empresa.aspx. Acesso
em 02 set. 2011.
131
7 Responsabilidade Social Empresarial
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Discutir a importância da responsabilidade social
para as organizações e os benefícios gerados para
a sociedade.
Objetivos
de:
1 reconhecer o conceito de Responsabilidade

Social nas organizações;
2 reconhecer os benefícios gerados para as em-

presas ao adotarem a responsabilidade social;
3 identificar as normas que tratam da responsabi-

lidade social.
Aula 7 • Responsabilidade Social Empresarial
Introdução
Com o passar do tempo, os consumidores estão ficando

cada vez mais exigentes e conhecedores dos seus direitos. Sen-
do assim, as organizações precisam se adaptar a essa nova reali-
dade, mostrando aos clientes a transparência existente nos seus
negócios e a responsabilidade da empresa em todas as ações
desenvolvidas.
O termo Responsabilidade Social na visão empresarial sig-
nifica ter uma postura positiva perante a sociedade, com trans-
parência e ética, contribuindo para a melhoria na qualidade de
vida da população. As ações dessas empresas devem levar em
consideração os direitos civis, sociais culturais, educacionais, po-
líticos, econômicos etc. O ponto-chave é minimizar os impactos
negativos gerados no meio ambiente e na comunidade.
Sabemos que a responsabilidade social não deve ser rea-
lizada apenas pelas organizações, uma vez que cada indivíduo
da sociedade deve dar a sua contribuição para esse assunto, no
intuito de preservar e/ou melhorar a situação em que vivemos
atualmente, seja pela diminuição no desperdício de água, pela
reciclagem de materiais, ou pela conscientização da população
acerca da sustentabilidade.
Entretanto, nesta aula, vamos dar enfoque para a responsa-
bilidade social nas organizações, mostrando como ela proporcio-
na retorno para as empresas que adotam essa postura e como a
sociedade pode ser beneficiada com essa atitude das empresas.
Sustentabilidade – São ações humanas que têm como objetivo sa-

tisfazer as necessidades atuais da população, sem comprometer as
gerações futuras. O desenvolvimento econômico precisa ocorrer
sem agressão ao meio ambiente, usando os recursos naturais de
forma eficiente para que eles se mantenham no futuro.
134
História da responsabilidade social
Segundo Arantes (2011), o conceito de Responsabilidade So-

cial vem sendo difundido no Brasil desde 1998, quando o Instituto Instituto ETHOS
Ethos de Responsabilidade Social foi criado. O Instituto Ethos de
Empresas e Responsa-
Veremos na tabela a seguir um resumo da história da res- bilidade Social é uma
organização sem fins
ponsabilidade social no Brasil e no mundo, com os principais
lucrativos, caracterizada
acontecimentos nesta área, como a Declaração dos Direitos Hu- como Oscip (organização
da sociedade civil de
manos em 1948 e a criação da SA 8000, ISO 16000 e ISO 26000. interesse público). Sua
missão é mobilizar, sensi-
bilizar e ajudar as empre-
sas a gerir seus negócios
Tabela 7.1: Breve linha do tempo sobre responsabilidade social no Brasil de forma socialmente
e no mundo. responsável, tornando-as
parceiras na construção
de uma sociedade justa e
sustentável.
Foi criado em 1998 por
um grupo de empresários
e executivos, oriundos
da iniciativa privada. É
um polo de organiza-
ção de conhecimento,
troca de experiências
e desenvolvimento
de ferramentas para
auxiliar as empresas a
analisar suas práticas
de gestão e aprofundar
seu compromisso com a
responsabilidade social
e o desenvolvimento
sustentável.
Informações no site:
http://www1.ethos.org.br/
EthosWeb/Default.aspx
135
Fonte: Adaptado de Arantes (2011, p. 100).
Nessa tabela, Arantes (2011) apresenta alguns dos fatos

mais relevantes que contribuíram para a discussão, definição e
disseminação de temas e conceitos relativos à responsabilidade
social, sustentabilidade e desenvolvimento sustentável.
A Eco 92 (Conferência das Nações Unidas sobre o Meio
Ambiente e o Desenvolvimento – CNUMAD), por exemplo, ocor-
rida no Rio de Janeiro, pode demonstrar o interesse do governo,
de executivos, de acadêmicos e da mídia em geral sobre a ques-
tão de como conciliar o desenvolvimento socioeconômico com a
proteção do meio ambiente, ou seja, como alcançar o desenvol-
vimento sustentável.
Atividade
1.
Em 2007, o Centro Integrado de Apoio Familiar (CIAF) re-
cebeu o Prêmio Responsabilidade Social em Turismo, por
criar um Código de Conduta para Proteção de Crianças
da Exploração Sexual em Viagens e Turismo na cidade de
Recife. Pois, ao mesmo tempo em que o Turismo favorece
para o aumento do nível de renda da região, ele permite o
crescimento da prostituição, principalmente entre crianças
e adolescentes que vivem em condições sociais precárias.
Sendo assim, o Objetivo da ONG é exatamente acabar com
a exploração sexual em Recife.
136
Fonte: http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/pro-
gramas_acoes/programa_sustentavel_infancia/downloads_tsi/Prx-
mio_responsabilidade_social_FGV.pdf
Asif Akbar
De acordo com a aula e com o texto, defina o que é responsabi-

lidade social empresarial e cite alguns exemplos de ações que
podem contribuir para melhoria das condições da sociedade.
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Resposta Comentada
O termo Responsabilidade Social, na visão empresarial, significa ter
uma postura positiva perante a sociedade, com transparência e éti-
137
ca, contribuindo para a melhoria na qualidade de vida da população.

As ações dessas empresas devem levar em consideração os direitos
civis, sociais, culturais, educacionais, políticos, econômicos etc. O
ponto-chave é minimizar os impactos negativos, gerados no meio
ambiente e na comunidade.
Uma das ações que podem ser feitas, como no exemplo mencio-
nado na atividade, a CIAF, é tentar unir esforços para acabar com
a prostituição. Outros exemplos podem ser: levar educação para a
população, seja por meio de parcerias ou projetos voluntários; criar
competições esportivas entre os jovens, para motivar o interesse
pelos esportes; proporcionar cursos gratuitos para a comunidade;
desenvolver alguma benfeitoria na cidade etc.
Responsabilidade social nas organizações
Segundo Yunus (2008), os jornais, as revistas, as redes de

televisão, emissoras de rádio e internet investigam e divulgam
notícias de crimes empresariais. Muitos clientes evitarão com-
prar de empresas que prejudicam a sociedade. Sendo assim, a
maioria das organizações está empenhada em criar uma imagem
positiva. E isso deu forte impulso à responsabilidade social cor-
porativa.
Arantes (2011) destaca que as empresas que investem na
responsabilidade social estão sujeitas aos seguintes benefícios:
• atração de clientes e consumidores: a decisão de compra dos
consumidores passa por questões sociais e culturais, além de
sofrer a influência de grupos de referência;
• criação de oportunidades para novos produtos e mercados:
surgimento de novos produtos, como os reciclados, aqueles
que gastam menos energia e os hidropônicos, por exemplo;
• atração e retenção de talentos: criação de programas internos
com benefícios extensivos aos familiares;
• adição de valor à imagem da marca: o investimento em sus-
tentabilidade pode ser um nicho de mercado muito importante
para ser explorado pelo marketing das empresas;
138
• atração de investidores: visa à obtenção de retorno, já que o

acionista sente-se mais seguro para investir em organizações
que gerenciam o investimento em ações sociais e ambientais
de maneira estratégica, minimizando assim possíveis impac-
tos negativos e maximizando o valor da imagem da marca.
Muitas empresas, que antes degradavam o meio ambiente
com as suas atividades, hoje buscam elaborar projetos e criar so-
luções para reparar os danos causados no passado e contribuir
para a preservação e conservação do meio ambiente. Podemos
tomar como exemplo a empresa Faber Castell, que oferece pro-
dutos para escrita, desenho etc., em que um dos seus produtos,
o lápis, para ser fabricado, depende da madeira.
Ivan Prole
Conforme os conceitos de Responsabilidade Social e sus-

tentabilidade foram ganhando força, a empresa decidiu criar
ações para reparar o prejuízo que estava causando ao meio am-
biente e, consequentemente, para toda a população. Sendo as-
sim, hoje a Faber Castell trabalha com algumas ações que visam
conservar e preservar o meio ambiente, como a fabricação do
eco lápis (com madeiras plantadas pela própria empresa e que
têm 100% de aproveitamento). Veremos a seguir que essa é uma
139
das premissas da responsabilidade social, segundo a concepção

de Arantes (2011), para preservar os recursos ambientais para as
gerações futuras.
Quadro 7.1: Premissas da responsabilidade social
Preservação de recursos ambientais, além de recursos culturais para

as próximas gerações.
Respeito à diversidade, conceito relacionado ao tratamento equita-

tivo a todas as pessoas, independentemente das diferenças existen-
tes, como: etnia, sexo, religião, idade e cultura, entre outras.
Promoção da redução das desigualdades sociais.
Fonte: Adaptado de Arantes (2011).
De acordo com Neiman e Rabinovici (2010, p.191):
A imagem da empresa associada à questão da sustentabi-

lidade é necessária não somente para acessar o mercado,
como também para atender à legislação, conseguir certifi-
cações e selos de qualidade e até fazer uso vantajoso de al-
guns incentivos fiscais, corroborando as vantagens dessa
relação, sobretudo para os próprios empresários.
Ou seja, embora a responsabilidade social seja um fator

positivo para a sociedade, muitas empresas fazem uso dela para
proveito próprio e até para mascarar outras ações realizadas que
prejudicam a população. Yunus (2008) reforça esta afirmação ao
dizer que para empresas desse tipo a responsabilidade social
será sempre uma fachada. Em alguns casos, a mesma organi-
zação, que investe um centavo para a responsabilidade social,
gasta noventa e nove centavos em projetos que pioram os pro-
blemas sociais.
140
Atividade
2. Segundo Arantes (2008), quais os benefícios recebidos pelas
empresas que trabalham com a responsabilidade social?
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Resposta Comentada
Os benefícios são atração de clientes e consumidores; criação de
oportunidades para novos produtos e mercados; atração e retenção
de talentos; adição de valor à imagem da marca e atração de inves-
tidores.
Quando as empresas praticam a responsabilidade social, a comu-
nidade acaba promovendo a empresa através da divulgação, além
disso, os clientes e consumidores passam a se sentir parte dessas
ações e decidem voltar a utilizar os serviços da empresa por sabe-
rem que estão contribuindo para o desenvolvimento e a melhoria da
qualidade de vida da sociedade. Quanto mais a empresa praticar a
responsabilidade social, mais ela ganhará visibilidade no mercado,
pois suas ações estarão sempre na memória das pessoas.
Normas de gestão da responsabilidade social
Vamos identificar e conhecer algumas normas que tratam

do assunto responsabilidade social.
1. SA 8000 – Ela foi desenvolvida com base nas normas da De-

claração Universal dos Direitos Humanos, da Organização In-
ternacional do Trabalho (OIT) e na Declaração Universal dos
Direitos da Criança da ONU. É uma norma de responsabilidade
social que busca garantir os direitos básicos dos funcionários
em relação a alguns aspectos:
141
• trabalho infantil;
• trabalho forçado;
• saúde e segurança no trabalho;
• liberdade de associação e direitos coletivos;
• discriminação (sexual, racial, nacionalidade etc.);
• práticas disciplinares;
• horas de trabalho;
• compensação;
• sistemas de gerenciamento.
Ilker
Fonte: http://www.sxc.hu/pho-
to/1083202
2. AA 1000 – Segundo a BSD Brasil, essa norma tem como ob-

jetivo apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho
geral – social e ético, ambiental e econômico – e, portanto, a
contribuição da organização em direção ao caminho do desen-
volvimento sustentável. Um dos benefícios da adoção desta
norma é a prática real do conceito de Responsabilidade Social.
Sua implementação acontece em cinco fases, formando
um ciclo contínuo:
142
• planejamento – com o estabelecimento de procedimentos de

engajamento e governança, identificação das partes interessa-
das e definição, e revisão dos valores;
• contabilidade – ocorre através da identificação de temas críti-
cos, definição do escopo do projeto e de indicadores, e tam-
bém pela coleta de informações, análise das mesmas e es-
tabelecimento de metas, e desenvolvimento de um plano de
melhoria;
• auditoria e relato – essa etapa é responsável por preparar, au-
ditar e comunicar o relato, e obter retorno de informação;
• implementação – estabelece e integra sistemas para apoiar o
processo e o alcance contínuo dos objetivos e metas alinhados
aos seus valores;
• engajamento das partes interessadas – todos os envolvidos no
processo devem se emprenhar para alcançar os objetivos de-
sejados.
A BSD (Business meets Social Development) é uma empresa de con-

sultoria para implementação e monitoramento de normas e certifi-
cações nas áreas de Fair & Ethical Trade (Comércio Justo e Ético) e
Responsabilidade Social Empresarial. Atua no Brasil desde 1999.
Informações: http://www.bsd-net.com/index.php?id=1&L=2
3. ISO 26000 – É uma norma internacional de Responsabilidade

Social Empresarial, publicada em 2010. Seu lançamento foi em
Genebra, mas no mesmo ano, em dezembro, a versão em por-
tuguês foi lançada no Brasil pela ABNT. A liderança do Grupo
de Trabalho de Responsabilidade Social da ISO é compartilha-
da entre um país desenvolvido e outro em desenvolvimento:
Brasil e Suécia.
143
Segundo o Instituto Ethos, os princípios da ISO 26000 são:

• transparência;
• respeito pelos direitos humanos;
• comportamento ético;
• respeito à Lei;
• prestação de contas e responsabilidade;
• respeito pelas normas internacionais de comportamento.
Essa norma deve ser consistente e não estar em confli-
to com acordos entre governos, tratados, convenções e outras
normas da ISO. Promover terminologia comum na área de res-
ponsabilidade social; prover orientação para: operacionalização
da responsabilidade social; identificação e engajamento com
stakeholders; atendimento também à demanda dos stakeholders
(avaliação, desempenho, credibilidade dos relatos etc.).
As diretrizes centrais da ISO 26000 envolvem os seguintes
aspectos:
• governança;
• direitos humanos;
• questões de consumidores;
• envolvimento comunitário e desenvolvimento;
• práticas de trabalho;
• meio ambiente;
• práticas justas de operação.
Estudo de caso – Gol Linhas Aéreas Inteligentes
A Gol possui uma filosofia pautada no compromisso ético

e moral, apoiando iniciativas sociais, através de parcerias com
algumas organizações. Vamos verificar algumas dessas parcerias
e os benefícios concedidos à população:
• Pastoral da Criança: A Gol comprometeu-se a doar R$ 1 mi-
lhão em dois anos para que a ONG pudesse investir nos
seus programas. A Pastoral da Criança é uma ONG que tem
como meta o desenvolvimento integral das crianças e das
144
suas famílias e comunidades, sem distinção de raça, cor,

profissão, nacionalidade, sexo, credo religioso ou político.
Informações: www.pastoraldacrianca.org.br
Eastop
• Projeto Felicidade: Trabalha com crianças portadoras de câncer,

dando-lhes a oportunidade de ir até a cidade de São Paulo para
conhecer o escritório da Gol e o aeroporto de Congonhas, por
exemplo. Além disso, a empresa aérea mantém uma interação
constante com a organização em questão, através de telefone-
mas, envio de cartas e festas de aniversário surpresa para as
crianças doentes. Esse projeto é uma forma de afastar, pelo me-
nos por um tempo, as crianças dessa difícil realidade, pois no
momento do passeio elas esquecem a rotina do tratamento.
Informações: http://www.felicidade.org.br
145
• Fundação Gol de Letra: A Gol é a transportadora oficial do pro-

jeto através da doação de passagens aéreas entre o Rio de
Janeiro e São Paulo. Essa ONG atende a crianças e jovens,
e visa contribuir para a formação cultural e educacional dos
mesmos, através de atividades de arte, comunicação, esporte,
cidadania, educação para o trabalho etc.
Além dessas parcerias, a Gol apoia e trabalha com outros
projetos, que trazem benefícios para a sociedade, como o Proje-
to Reciclagem Gol; Projeto Faça Parte; Projeto Solidariedade ao
Nordeste; Instituto Criar de TV e Cinema etc.
Essas parcerias e ações realizadas pela Gol trazem benefí-
cios também para a própria empresa, pois ela passa a ser vista
de uma forma diferente, positiva, pela população, principalmen-
te pelos que são beneficiados pelas ações realizadas. Sendo as-
sim, a marca ganha força e muito provavelmente será a primeira
empresa a ser lembrada por essas pessoas no momento de es-
colher uma companhia aérea para viajar ou para indicar a um
amigo. Através de ações que visam à responsabilidade social, a
Gol acaba atraindo clientes, investidores e talentos.
Atividade
3. Identifique as três normas de gestão da responsabilidade so-
cial estudadas nesta aula e cite um aspecto importante para cada
uma delas.
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146
Resposta Comentada
As três normas de gestão da responsabilidade social abordadas nes-
ta aula foram: SA 8000, AA 1000 e ISO 26000. Seus aspectos mais
importantes são:
SA 8000: garantia dos direitos básicos dos funcionários;
AA 1000: apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho ge-
ral (social e ético, ambiental e econômico);
ISO 26000: valorização dos direitos humanos e envolvimento comu-
nitário e desenvolvimento.
Conclusão
Discutimos sobre responsabilidade social, seu conceito,

história e aplicação nas organizações. Entendemos os benefícios
gerados para a sociedade e para a própria organização, além de
termos visto também como as organizações podem se aprovei-
tar dessa ação para mascarar outras ações negativas que podem
prejudicar a sociedade.
É importante lembrar que a responsabilidade social deve
ser pautada na ética e transparência, fazendo com que as ações
da empresa sejam geridas da melhor forma possível, sem causar
prejuízos à comunidade, proporcionando um desenvolvimento
sustentável.
Atividade Final
De acordo com o conteúdo visto nesta aula, crie uma empresa do
mercado turístico, indicando a sua área de atuação e desenvolva
um pequeno projeto de responsabilidade social, indicando três
ações que serão adotadas para melhorias na comunidade e três
benefícios que a empresa terá ao colocar essas ações em prática.
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Resposta Comentada
A empresa criada pode atuar em qualquer setor do mercado turís-
tico, por exemplo: agências, operadoras, transportes, hotelaria etc.
Tomaremos como exemplo uma rede de hotéis fictícia, a “Hotéis do
Futuro” que tem uma preocupação muito grande em proporcionar
o desenvolvimento social e cultural da comunidade, bem como pro-
mover ações de sustentabilidade.
Desta forma, a empresa lança algumas ações de responsabilidade
social, como:
• incentivo à formação de jovens e adultos com palestras gratui-
tas, ministradas no próprio hotel, sobre como funciona a indústria
hoteleira e a operação de um hotel, com visita guiada no próprio
local;
• criação de eventos para arrecadação de verba que será investida
em benfeitorias para a população como a criação de centros es-
portivos, laboratórios de informática, reforma de bibliotecas etc.;
• selecionar um dia específico (ex.: dia das crianças ou dia do com-
bate ao câncer) e doar a alguma instituição específica R$ 5,00 por
cada hóspede que chegou ao hotel (check-in) naquela data.
Com relação aos benefícios, a empresa terá muitos retornos, alguns
deles são:
• com os clientes, que terão prazer em se hospedar no hotel e con-
tribuir para as causas sociais;
• com os funcionários, que terão mais motivação para trabalhar,
sabendo que estão ajudando a comunidade, onde geralmente a
sua família está incluída;
• adição de valor à marca do hotel, que será cada vez mais divul-
gado, seja pela mídia, população, funcionários, fornecedores e/ou
hóspedes.
148
Resumo
• A responsabilidade social começou a ser trabalhada no Brasil,
em 1998, com a criação do Instituto Ethos;
• O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social tem
como objetivo ajudar as empresas a analisar suas práticas de
gestão e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade
social, e o desenvolvimento sustentável;
• Alguns dos benefícios proporcionados pela responsabilidade
social para as empresas que praticam são atração de clientes;
criação de oportunidades (novos produtos e mercados); atração
e retenção de talentos; adição de valor à imagem da marca e
atração de investidores;
• A empresa que atua com responsabilidade social possui uma
postura ética e transparente perante a sociedade, contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida da população;
• SA 8000: busca garantir os direitos básicos dos funcionários
com relação a alguns aspectos, como: horas de trabalho, discri-
minação, saúde e segurança no trabalho, trabalho infantil etc.;
• AA1000: tem como objetivo apoiar a aprendizagem organizacio-
nal e o desempenho geral, buscando o caminho do desenvolvi-
mento sustentável;
• ISO 26000: É a norma internacional de responsabilidade social.
Seus princípios são transparência, respeito pelos direitos hu-
manos, à lei e pelas normas internacionais de comportamento,
comportamento ético e prestação de contas e responsabilidade.
Na próxima aula, iremos discutir sobre o Sistema de Ges-

tão Ambiental, um assunto que tem sido abordado com bastante
ênfase nos dias de hoje, seja pelas empresas, pelo governo, pe-
los órgãos fiscalizadores, ou pela sociedade.
149
8 Sistema de Gestão Ambiental
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Apresentar a importância do Sistema de Gestão
Ambiental nas organizações, o seu funcionamento
e os benefícios que podem ser gerados após sua
aplicação.
Objetivos
de:
1 reconhecer a importância da gestão ambiental

no setor turístico;
2 reconhecer como implementar um Sistema de

Gestão Ambiental em uma empresa;
3 identificar as normas que tratam desse assunto

no Brasil.
Aula 8 • Sistema de Gestão Ambiental
Introdução
A preocupação com a proteção e a conservação do meio

ambiente vem se tornando uma constante desde 1972, quando
foi realizada a 1ª Conferência das Nações Unidas sobre o Am-
biente Humano, em Estocolmo. A partir deste momento, o assun-
to começou a ganhar força.
Em 1992, foi realizada, no Rio de Janeiro, a 2ª Conferência
das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento Hu-
mano, conhecida também como Eco 92. Essa conferência tinha
como objetivo mostrar a necessidade de trabalhar o desenvolvi-
mento junto com a preservação do meio ambiente.
Ten a
Além desses, vários outros movimentos vêm pressionando

as organizações a terem uma postura ambiental correta e muitas
empresas já perceberam que seus clientes estão dispostos a pa-
gar mais pelos produtos que não agridem, ou agridem menos, o
meio ambiente.
152
No setor turístico, não é diferente. As empresas precisam

se adequar a essa nova realidade e buscar formas de desenvolvi-
mento sem causar impacto ao meio ambiente. As regiões turísti-
cas precisam ter suas características conservadas. Você já imagi-
nou como ficará a prática do ecoturismo, se o meio ambiente não
for preservado? Esse é apenas um exemplo, mas existem muitos
outros. Começaremos a nossa aula estudando a importância da
gestão ambiental no setor turístico e, em seguida, veremos o que
é e como funciona o Sistema de Gestão Ambiental (SGA).
Gestão ambiental e turismo
Não podemos falar de gestão ambiental sem falar de sus-

tentabilidade, que, conforme visto na aula anterior, significa, en-
tre outras palavras, desenvolver economicamente sem agredir o
meio ambiente.
Segundo Swarbrooke (2000), o turismo sustentável não se
refere apenas à proteção do meio ambiente, ele engloba tam-
bém a viabilidade econômica em longo prazo e a justiça social.
Entretanto, como a nossa aula fala de gestão ambiental, usare-
mos o termo sustentabilidade com referência ao meio ambiente,
apenas por uma questão de praticidade, não desmerecendo a
importância dos pilares sociais e econômicos.
Sabemos que o turismo pode trazer impactos positivos e
negativos para o ambiente onde ele se desenvolve. Por esse mo-
tivo, é preciso trabalhar em busca de potencializar os benefícios
e minimizar os prejuízos. Veremos alguns desses impactos, de
acordo com o estudo de De Rose (2002).
Impactos positivos:
• melhoria da infraestrutura;
• conservação de lugares históricos e arqueológicos, assim
como do patrimônio arquitetônico local;
• aumento da conscientização sobre o meio ambiente;
• conservação das áreas naturais importantes;
• melhoria do meio ambiente.
153
Impactos negativos:
• problemas de saneamento básico;
• degradação ecológica;
• poluição da água, do ar, sonora e visual;
• problemas com o uso do solo;
• danos aos locais históricos e arqueológicos.
Conforme visto, os locais históricos e arqueológicos so-
frem tanto impactos negativos como positivos, assim como o
próprio meio ambiente. Muitas vezes, as empresas e a comuni-
dade local têm a preocupação em preservar as regiões, porém
o turista não tem essa visão e acaba causando danos aos locais
que visita.
É importante salientar que, se a localidade tiver uma equi-
pe bem estruturada para realizar a gestão ambiental, esses im-
pactos negativos podem ser minimizados.
De acordo com Swarbrooke (2000, p.4),
as empresas de cruzeiros marítimos experimentaram um

renascimento, assim como os turistas, que estão agora
partindo para o mar em férias de mergulho, viagens em
veleiros e para observação de baleias.
Sendo assim, para que as empresas de cruzeiro continuem

atuando no mercado e para que os turistas continuem interagin-
do com o meio ambiente, é preciso que haja uma conscientiza-
ção geral (população, empresas e governos) sobre sustentabili-
dade, criando regulamentações eficientes e uma política global
que tenham como foco a preservação do ecossistema.
154
Gregory Runyan
Figura 8.1: Cruzeiros marítimos.
Atividade
1. Sabemos que a gestão ambiental é importantíssima para o tu-
rismo. Sendo assim, indique três benefícios e três danos que o
turismo pode causar nas localidades em que ele se desenvolve.
Esses danos podem ser minimizados?
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Resposta Comentada
Os benefícios podem ser melhoria da infraestrutura, melhoria do
meio ambiente e maior conscientização sobre o meio ambiente. Já
os danos causados, podem ser: problema de saneamento básico,
problema de uso do solo e poluição sonora, visual, do ar e da água.
Esses danos podem ser minimizados se houver pessoas capacitadas
para realizar a gestão ambiental da região, e maximizar os benefí-
cios proporcionados pelo turismo.
155
Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
O Sistema de Gestão Ambiental é utilizado para desenvol-

ver e implementar uma política ambiental e também para ge-
renciar os aspectos ambientais. Um sistema da gestão eficiente
inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, res-
ponsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos,
com o objetivo de minimizar ou impedir impactos negativos das
atividades econômicas sobre a natureza.
O SGA pressupõe um nível de sistematização maior, in-
cluindo a criação de normas e objetivos, e o monitoramento con-
tínuo. Além disso, a responsabilidade pela gestão ambiental não
fica centrada nas mãos de departamentos específicos, ela passa
a envolver toda a organização, ou seja, os diferentes setores, pois
um bom sistema é aquele capaz de integrar o maior número de
partes interessadas, para tratar as questões ambientais (Pearson
Education do Brasil, 2011).
Ao implementar um Sistema de Gestão Ambiental como
forma de gerenciamento das atividades de uma empresa, deve-
se lembrar que o compromisso passa a ser permanente, pois
exige uma mudança cultural definitiva. Além disso, o SGA deve
mobilizar esforços para reduzir e, de preferência, acabar com os
problemas ambientais provocados. Desta forma, podemos con-
siderar que melhorar o desempenho econômico e ambiental da
organização, através da redução da utilização de recursos e do
aumento da produtividade, é o foco principal de um SGA.
156
Como estamos falando de desastres ambientais que podem ser

provocados devido a uma falta de planejamento, veja a seguir
uma reportagem sobre o vazamento de petróleo que ocorreu em
20/04/2010, no Golfo do México, e atingiu o sul dos Estados Unidos.
Perceba como o SGA faz-se necessário.
EUA decretam desastre nacional por vazamento de petróleo
Os Estados Unidos declararam nesta quinta-feira o vazamento de pe-

tróleo no golfo do México, uma catástrofe nacional, no que pode ser
um dos maiores desastres ecológicos da história do país. O presidente
Barack Obama disse ainda que a petrolífera BP (British Petroleum) é a
responsável pelos custos e a limpeza do petróleo.
[...]
As autoridades emitiram um alerta de que ventos podem empurrar a

mancha de petróleo para a costa da Louisiana até a sexta-feira.
O alarme levou oficiais locais a tomarem medidas mais emergenciais

para proteger o meio ambiente na área costeira que pode ser atingida,
incluindo estratégias para afastar pássaros da região, informou o jornal
americano New York Times.
Para Mary Landry, almirante da Guarda Costeira dos EUA, o desastre

ambiental poderia ser ainda mais grave (...).
Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/ambiente/ult10007u727827.shtml
Os benefícios gerados para as empresas que decidem ado-

tar um Sistema de Gestão Ambiental são:
• redução de custos;
• capacitação dos funcionários, através de treinamentos cons-
tantes;
• redução do desperdício;
• economia de matéria-prima;
• identificação prévia dos problemas;
• melhoria contínua;
• conformidade legal, evitando penalidades e indenizações;
• qualidade dos produtos, serviços e processos;
157
• aumento da eficiência e eficácia dos serviços;

• redução dos riscos de acidentes;
• melhoria na imagem da empresa.
Após analisarmos esses benefícios, podemos perceber que
a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental não gera
apenas custo para a empresa, muito pelo contrário: pode desen-
cadear em muitas oportunidades para reforçar a permanência da
empresa no mercado.
Além disso, segundo a NBR ISO 14004:1996, possuir um
SGA pode ajudar uma organização a oferecer confiança às suas
partes interessadas de que: há um comprometimento da admi-
nistração para atender às disposições de sua política, objetivos e
metas; o foco maior é a prevenção, e não as ações corretivas; po-
dem ser oferecidas evidências de atuação cuidadosa e de atendi-
mento aos requisitos legais, e a concepção de sistemas incorpo-
ra o processo de melhoria contínua.
ISO 14004:1996 – como veremos adiante, essa norma faz parte da

série de normas ISO 14000 e trata das diretrizes gerais sobre princí-
pios, sistemas e técnicas de apoio dos Sistemas de Gestão Ambien-
tal. Ela foi desenvolvida devido ao aumento da preocupação com a
qualidade do meio ambiente e da saúde da população.
Para construir um Sistema de Gestão Ambiental, a Pearson

Education do Brasil (2011) destaca que é preciso seguir alguns
passos. Primeiro, o gestor precisa conhecer as regulamentações
existentes no setor em que a empresa atua e saber os impactos
que os produtos e serviços desta organização podem causar ao
meio ambiente, buscando formas de combater os impactos ne-
gativos.
158
Celal Teber
Em seguida, deve-se elaborar uma política ambiental, com

a participação da direção da empresa, tendo como objetivo defi-
nir como a organização cuidará do meio ambiente e quais princí-
pios serão adotados para alcançar o resultado almejado. Assim
que a política estiver pronta, é fundamental que ela seja dissemi-
nada pela empresa, para que todos os funcionários fiquem cien-
tes do seu conteúdo e comecem a colocar em prática as ações
determinadas.
159
O próximo passo será traçar as metas e verificar quais mu-

danças serão necessárias, por parte da empresa, para preservar
o meio ambiente.
Definidas as metas e identificadas as mudanças, o cum-
primento da nova política precisará ser monitorado em todos os
setores da empresa. Para isso, é muito importante que todos os
funcionários recebam um treinamento para realizarem essas ta-
refas com eficiência e eficácia.
Muitas empresas, mesmo que não tenham uma política ambiental,

buscam desenvolver ideias, produtos ou serviços sustentáveis. No
link a seguir, podemos verificar algumas ideias sustentáveis bem
curiosas:
http://hypescience.com/as-10-ideias-sustentaveis-mais-curiosas/
Atividade
2. Qual o objetivo principal de um Sistema de Gestão Ambiental
e como ele pode ser desenvolvido na empresa. Quais passos de-
vem ser seguidos?
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160
Resposta Comentada
O Sistema de Gestão Ambiental tem como foco melhorar o desem-
penho econômico e ambiental da organização, através da redução
da utilização de recursos e do aumento da produtividade.
Passos para elaborar um SGA: conhecer as regulamentações exis-
tentes no setor e os impactos que os produtos ou serviços podem
causar; elaborar uma política ambiental; fazer com que todos os fun-
cionários conheçam o conteúdo dessa política; traçar metas e verifi-
car se será necessário efetuar mudanças na empresa para atingir os
objetivos propostos; treinamento dos funcionários e monitoramento
das atividades.
Normas de gestão ambiental
As normas da série ISO 14000 tratam do Sistema de Ges-

tão Ambiental, que é exatamente o foco da nossa aula. Além dis-
so, abordam também temas importantes como auditoria, ciclo
de vida do produto e rotulagem ambiental, porém não entrare-
mos nesses aspectos. Como o nosso foco é a gestão ambiental,
estudaremos a ISO 14001, que apresenta as especificações do
Sistema de Gestão Ambiental, e a ISO 14004, que apresenta di-
retrizes para princípios, sistemas e técnicas de suporte para esse
sistema.
A ISO 14001 é aplicável a qualquer tipo de organização (go-
vernamental ou privada) que tem por objetivo estabelecer, im-
plementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental.
Seu principal objetivo é conciliar as estratégias de prevenção de
poluição com as metas econômicas da empresa, garantindo a
sustentabilidade de seus negócios e do meio ambiente. Essa nor-
ma contém requisitos que podem ser objetivamente auditados
para fins de certificação/registro ou de autodeclaração.
De acordo com a NBR ISO 9001:2004, essa norma baseia-
se no ciclo PDCA, que significa planejar, executar, verificar e agir.
Ela também requer que uma organização:
• estabeleça uma política ambiental apropriada;
• identifique os aspectos ambientais decorrentes de atividades
161
passadas, existentes ou planejadas da organização, produtos

e serviços, para determinar os impactos ambientais significati-
vos;
• identifique os requisitos legais aplicáveis e outros requisitos
subscritos pela organização;
• identifique prioridades e estabeleça objetivos e metas ambien-
tais apropriados;
• estabeleça uma estrutura e programa(s) para implementar a
política e atingir objetivos e metas;
• facilite as atividades de planejamento, controle, monitoramen-
to, ação preventiva e corretiva, auditoria e análise, de forma a
assegurar que a política seja obedecida e que o sistema da ges-
tão ambiental permaneça apropriado e seja capaz de adaptar-
se à mudança de circunstâncias (ABNT NBR ISO 14001:2004).
Ciclo PDCA, formado pelas iniciais das palavras inglesas: Plan (pla-
nejar) – Do (executar) – Check (verificar) – Act (agir), trata-se de uma
ferramenta de qualidade que visa ao planejamento eficaz das ações
a serem tomadas. É um ciclo de melhoria contínua.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:PDCA_Cycle.svg
162
É importante salientar que quanto mais empresas estive-

rem certificadas, mais empresas irão buscar se certificar, pois
estão percebendo que os consumidores estão cada vez mais exi-
gentes e preocupados com a conservação do meio ambiente.
Para que a implementação da ISO 14001 atinja os objeti-
vos aos quais se propõe, é necessário que o Sistema de Gestão
Ambiental esteja de acordo com as características próprias da
organização.
Quanto à ISO 14004, a Pearson Education do Brasil (2011)
diz que ela desencoraja a elaboração de falsos compromissos
ao propor uma política ambiental formada por alguns ingredien-
tes básicos. O documento da política ambiental deve ir direto
ao ponto, descrevendo de forma clara e objetiva a sua política
e firmando compromissos específicos com o meio ambiente e a
comunidade da região.
Carl Dwyer
163
Segundo a NBR ISO 14004:1996, o objetivo geral desta nor-

ma é fornecer assistência às organizações na implementação ou
no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental. Ela está
de acordo com o conceito de desenvolvimento sustentável.
Atividade
3. Na aula, nós falamos de duas normas sobre Sistema de Ges-
tão Ambiental. Após ler o trecho a seguir, você acha que a empre-
sa está apta a receber a certificação ISO 14001?
Pousada do Sol é um hotel, situado na praia de Atalaia

(Aracaju – SE), que promove a captação da água da chuva,
armazenada em tanques e depois utilizada nas descargas
dos banheiros; faz a reciclagem de lixo, na qual todo o
material recolhido seletivamente é doado às cooperativas
de reciclagem e conta com sistema de energia solar para
substituir o uso dos chuveiros elétricos.
Fonte: http://www.ecodesenvolvimento.org/ecomanagement/
hotel-em-aracaju-reaproveita-agua-da-chuva-e-tem#ixzz24Uh
JGdl8. Visitado em 24/08/2012
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Resposta Comentada
Sim, a ISO 14001 apresenta as especificações do Sistema de Gestão
Ambiental e a empresa apresenta algumas ações voltadas para a
sustentabilidade e consequentemente para minimizar os impactos
negativos que a sua atividade poderia proporcionar ao meio am-
biente.
Para receber a certificação, a empresa, além de “planejar, executar,
checar e agir”, precisa criar uma política ambiental apropriada, e, pe-
las ações que ela desenvolve, pode-se deduzir que essa política já
existe e está sendo colocada em prática. Além disso, é preciso que o
164
hotel possa conciliar as estratégias de prevenção de poluição com as

suas metas econômicas, estabelecendo uma estrutura e programas
para alcançar essas metas.
Natura: um estudo de caso
A Natura é uma empresa de origem brasileira que atua no

setor de cosméticos. Para desenvolver os seus produtos, a em-
presa integra conhecimento científico e sabedoria das comunida-
des tradicionais, juntamente com o uso sustentável da biodiver-
sidade botânica brasileira.
Segundo a política de meio ambiente da Natura, uma em-
presa ambientalmente responsável deve identificar os impactos
das suas atividades no meio ambiente, com o objetivo de mi-
nimizar os impactos negativos e ampliar os positivos. Ou seja,
as empresas devem buscar formas para não agredir o meio am-
biente.
As diretrizes para o meio ambiente da Natura contemplam:
• a responsabilidade com as gerações futuras;
• a educação ambiental;
• o gerenciamento do impacto do meio ambiente e do ciclo de
vida de produtos e serviços;
• a minimização de entrada e saída de materiais.
Além disso, a Natura visa disseminar essa cultura de res-
ponsabilidade ambiental entre seus funcionários, fornecedores,
consumidores etc.
Por trabalhar visando à sustentabilidade, a Natura já ga-
nhou muitos prêmios nessa área, como em 2008, quando ela foi
eleita a 6ª empresa mais sustentável da América Latina. Já em
2009 e 2010, ela se destacou como uma das empresas líderes em
políticas climáticas do Prêmio Época Mudanças Climáticas.
165
BSK
Mais informações podem ser obtidas no site da empresa:

http://scf.natura.net/
166
Conclusão
Desde a década de 1970, a preocupação em proteger e con-

servar o meio ambiente vem ganhando força. Percebeu-se que
para desenvolver não era necessário agredir o meio ambiente.
O setor turístico não poderia ficar fora desse assunto, pois pre-
cisa trabalhar de maneira sustentável, de forma a garantir a pre-
servação do meio ambiente, que é vital para o desenvolvimento
das suas atividades.
O turismo pode causar benefícios e danos ao meio am-
biente, por isso, o ideal é que haja um sistema especializado em
gestão ambiental para maximizar os impactos positivos e mini-
mizar os negativos.
No SGA, a responsabilidade não fica nas mãos de depar-
tamentos específicos, ela envolve toda a empresa, embora seja
criada pela alta administração da organização. Ao implementar
o SGA, o compromisso com o meio ambiente deve ser perma-
nente, pois haverá uma mudança cultural definitiva na empresa.
Para desenvolver um SGA, é preciso seguir alguns passos
importantes, toda a empresa deve estar empenhada em alcançar
as metas propostas. Há duas normas que tratam sobre o Sistema
de Gestão Ambiental, a ISO 14001 e a ISO 14004. Essas normas
são importantes fontes para as organizações que desejam im-
plantar um SGA.
Atividade Final
Suponha que você seja um empreendedor do setor hoteleiro e
deseje criar um Sistema de Gestão Ambiental para a sua em-
presa. Desenvolva um projeto explicando o seu objetivo, quais
ações serão realizadas e quais as metas que você deseja alcan-
çar. Cite pelo menos cinco ações e quatro metas.
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Resposta Comentada
Para elaborar um bom Sistema de Gestão Ambiental, é fundamen-
tal que o objetivo seja permanente, visto que haverá uma mudança
na cultura da empresa. Além disso, todos devem estar envolvidos
e empenhados em alcançar o objetivo proposto, não apenas a alta
direção.
Um objetivo bem interessante seria reduzir o impacto negativo ao
meio ambiente, diminuindo os gastos do hotel.
Primeiro, é preciso planejar, ou seja, decidir o que fazer e como fazer.
Algumas das ações a serem implementadas seriam:
• empréstimo de bicicleta para os hóspedes, assim eles poderão se
deslocar para uma região um pouco mais distante sem precisar
utilizar automóvel;
• levar os hóspedes para um passeio em alguma região próxima,
onde eles próprios poderão plantar árvores;
• instalar um sistema de luz solar;
• instalar um sistema para reaproveitamento da água;
• fazer a reciclagem do lixo, como latas de refrigerante e garrafas
pet, por exemplo.
Através dessas ações, a empresa pretende alcançar as suas metas:
• redução do consumo de água;
• diminuição do gasto com energia;
• criação de uma “área verde” na região;
• contribuição para a não poluição do meio ambiente etc.
Resumo
• A partir de 1972, a preocupação com o meio ambiente passou a
ganhar força.
• Em 1992, aconteceu a Eco 92 no Rio de Janeiro, cujo foco prin-
cipal era unir o desenvolvimento à preservação ambiental.
168
• O turismo, um setor que depende muito dos recursos naturais,

culturais e históricos, deve caminhar rumo à sustentabilidade,
tendo como foco a preservação do meio ambiente.
• O turismo pode causar tanto impactos positivos (melhoria da in-
fraestrutura, conservação das áreas naturais, aumento da cons-
cientização sobre o meio ambiente etc.) quanto impactos nega-
tivos (degradação ecológica, problemas de saneamento básico,
poluição etc.). O importante é minimizar os pontos negativos e
maximizar os positivos.
• Para minimizar os impactos negativos, é importante que haja
uma equipe bem estruturada para realizar a gestão ambiental.
• O Sistema de gestão ambiental é utilizado pelas empresas que
desejam desenvolver e implementar uma política ambiental e
gerenciar os aspectos ambientais. Esse sistema inclui a criação
de normas e objetivos, bem como o monitoramento contínuo
de todas as atividades.
• No SGA, a responsabilidade não fica restrita a departamentos
específicos, ela é compartilhada com todos que pertencem à
organização, integrando, assim, mais pessoas interessadas em
tratar das questões ambientais.
• As empresas, ao implementarem o SGA, estão sujeitas a alguns
benefícios, como: redução de custos, economia de matéria-pri-
ma, melhoria da imagem da empresa, redução dos riscos de
acidentes, conformidade legal etc.
• A série de normas ISO 14000 trata do Sistema de Gestão Am-
biental, e, dentro desta série, há a ISO 14001 e a ISO 14004.
• A ISO 14001 tem como objetivo estabelecer, implementar, man-
ter e aprimorar um SGA.
• A ISO 14004 trata das diretrizes gerais sobre princípios, siste-
mas e técnicas de apoio dos SGA. Ela dá assistência às organi-
zações na implementação ou aprimoramento do SGA.
Na próxima aula, veremos um assunto importantíssimo,

fundamental para qualquer empresa, a gestão do capital humano.
169
9 Gestão do capital humano
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Apresentar o conceito de capital humano e suas
características básicas.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta
aula, você seja capaz de:
1 conceituar capital humano;
2 definir gestão de pessoas;
3 reconhecer a filosofia Felicidade Interna Bruta.
Pré-requisito
Para ter um bom aproveitamento desta aula, é im-
portante que você relembre o conceito de gestão,
apresentado na Aula 1.
Aula 9 • Gestão do capital humano
Introdução
Na aula anterior, estudamos o que é o sistema de gestão

ambiental, suas características e seu conceito.
A partir desse momento, iremos estudar o que vem a ser a
gestão do capital humano. Nesse sentido, será necessário apre-
sentar o conceito de capital humano. Este termo surge, com ên-
fase, na década de 1960, com a teoria do capital humano. Naque-
le momento, as preocupações giravam em torno dos problemas
de crescimento econômico e uma melhor distribuição de renda.
Exigia-se maior habilidade com as práticas laborais, ou seja, que
estão ligadas ao trabalho. E, para tanto, havia necessidade de o
trabalhador aumentar as suas habilitações, acumulando melhores
práticas e conhecimentos para lidar com o avanço tecnológico.
A suposição da teoria é que o capital humano é fruto de deci-
sões que visam ao incentivo de ações que buscam o melhoramento
de práticas voltadas à esfera educacional. Nosso interesse, nesse
momento, será o entendimento do conceito capital humano.
O capital humano
Na década de 1950, Theodore William Schultz, economista

norte-americano, desenvolveu várias pesquisas na esfera econô-
mica que particularizavam os problemas enfrentados pelos paí-
ses considerados em desenvolvimento. Alguns teóricos o consi-
deram como o precursor da teoria do capital humano.
Nascido em Arlington, Theodore William Schultz estudou na Univer-

sidade de Wisconsin. Foi professor de Economia Agrária nas Univer-
sidades de Iowa e Chicago. Além de sua especialização em Economia
Agrária, trabalhou também em economia do trabalho, campo no
qual realizou contribuições importantes relativas à análise do capital
humano.
172
O capital humano é definido como sendo todas aquelas caracterís-

ticas adquiridas pelo trabalhador que o tornam mais produtivo (FI-
LER, HAMERMESH e REES, 1996, p. 84).
Gary Becker, em 1962, definiu capital humano como qualquer ativi-
dade que implique um custo no período corrente e que aumente a
produtividade no futuro, podendo ser analisada no custo geral do
investimento.
O que é o capital humano?

Entrevista com o prof. Idalberto Chiavenato.
http://www.youtube.com/watch?v=1t3FQch9A60
Bem, agora que vocês compreendem melhor o conceito da

expressão capital humano, vamos prosseguir com a nossa aula.
Para o bom desempenho de uma organização, é necessária
uma harmonização entre os recursos humanos e sua gestão. Isto
quer dizer: quanto mais satisfeito um trabalhador está, melhor
será o seu desempenho no trabalho.
Mas o que vem a ser a gestão propriamente dita? A admi-
nistração de recursos humanos durante vários anos foi o setor da
organização responsável por cuidar das informações referentes
ao seu quadro de pessoal. Isso significava manter os cadastros
de registros em dia, providenciar a seleção e a contratação de
novos funcionários. Hoje em dia, esse setor tem como função
primordial alinhar as políticas de RH com a estratégia da organi-
zação. Por muitos anos, esse setor foi associado às práticas ado-
tadas pela empresa para seus funcionários. Após alguns anos,
ficou conhecido como administração de recursos humanos e,
mais tarde, gestão de recursos humanos. Na década de 1990,
esse termo passou a ser conhecido por gestão de pessoas.
173
Para melhor definir o que vem a ser a gestão de pesso-

as, Gil (2001, p. 17) afirma que: a expressão gestão de pessoas
visa substituir a denominação administração de recursos huma-
nos, que é a mais comum entre todas as expressões utilizadas
nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pes-
soas nas organizações. Ainda para definir gestão de pessoas,
Gil (2001, p. 13) define a administração de recursos humanos
como sendo: o ramo especializado da Ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, se-
leção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e
avaliação de pessoal. O autor menciona que a década de 1980
marca a adoção dessa terminologia nas organizações. Nos anos
seguintes, o papel do colaborador – terminologia utilizada por
vários teóricos da administração, simbolizando o funcionário da
empresa – passou a ser observado, levando a questionamentos
acerca da forma que a administração de recursos humanos esta-
va sendo desenvolvida no âmbito das organizações. Decorrente
dessa fase, novas abordagens em torno do colaborador foram
emergindo, tais como: valorizar a participação do colaborador,
verificar suas aptidões, desejos e qualificações.
Arte Ram
174
De acordo com Chiavenato (1999, p. 7), os gerenciadores

chegam à conclusão de que os colaboradores, para demonstra-
rem melhor seus serviços e oferecerem maior rendimento à or-
ganização, precisam ser bem geridos, não sendo identificados
como patrimônio da organização, e sim reconhecidos como
fonte de conhecimento, habilidades e capacidades em benefício
próprio e da organização, entendendo que sua inteligência deve
ser revertida para a formação do capital intelectual da empresa.
Atualmente, os administradores veem os colaboradores como
parceiros, uma vez que todo o processo produtivo é realizado
de forma conjunta, tendo como elementos os colaboradores da
empresa e seus stakeholders. Stakeholder
Entre os desafios do século XXI, citamos a melhoria de con- Uma pessoa, grupo ou
organização que tenha
dições para os trabalhadores como algo inerente ao bom funcio- participação direta ou in-
direta em uma organiza-
namento organizacional. Questões relacionadas a globalização,
ção, porque pode afetar
acesso informacional, tecnologia, conhecimento, serviços, ên- ou ser afetada(o) pelas
ações da organização,
fase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade são objetivos e políticas. Os
preocupações existentes quando mencionamos a expressão ges- principais interessados
em uma organização
tão de pessoas. Concorda comigo? Vejamos o caso de um hotel. empresarial incluem cre-
dores, clientes, diretores,
O setor de reservas de uma rede hoteleira precisa estar afinado funcionários, governo
com as novas tecnologias adotadas no mercado para esse setor. (e suas agências), os
proprietários (acionistas),
Nesse cenário, temos adoção de novos softwares de reservas fornecedores, sindicatos,
e a comunidade da qual
on-line, preparo dos funcionários que atuarão diretamente com
a empresa chama seus
essas novas tecnologias disponíveis, conhecimento por parte dos recursos.
funcionários de questões referentes à qualidade de serviços,

atendimento ao cliente e metas a serem alcançadas. Aquela rede
hoteleira que estiver em desvantagem perderá espaço compe-
titivo no mercado. E aqueles que investiram na formação dos
seus funcionários, consequentemente, terão um rápido retorno
do seu investimento.
Logo, pensar em capital humano nas organizações signi-
fica promover transformações organizacionais, competitividade,
qualidade, satisfação de seus clientes, atrair e reter as pessoas,
ou seja, o capital humano, na organização.
175
Figura 9.1: Capital humano nas organizações.

Atividade
1. Explique com suas palavras o conceito de capital humano.
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Resposta Comentada
O conceito de capital humano advém da teoria do capital humano
proposta por Theodore William Schultz na década de 1950. Gary Be-
cker, em1962, definiu capital humano como qualquer atividade que
implique um custo inicial em um projeto com indivíduos, e não gas-
176
to, pois o investimento com o recurso humano passou a ser consi-

derado um investimento para a organização. Decorrente dessa nova
forma de pensar, emerge o termo capital humano.
Gestão de pessoas
O ciclo de gerenciamento de pessoas inclui seis etapas, a

saber: atração, desenvolvimento, acompanhamento, reconheci-
mento, manutenção e gestão (clima organizacional). Essas eta-
pas podem ser visualizadas no esquema a seguir:
Figura 9.2: Ciclo de gerenciamento das pessoas.
Com base nas novas concepções acerca do trabalhador, os

gestores passam a perceber que esses indivíduos são parceiros
da organização e não apenas recursos que podem ser renovados
a qualquer momento.
Enquanto eram percebidos como recursos, tinham empre-
gados isolados nos cargos, um horário rígido de trabalho, foco
em normas e regras, subordinação ao chefe e fidelidade à organi-
zação, ênfase na especialização, execução de tarefas, ênfase nas
destrezas manuais e mão de obra como características dessa fase.
177
No momento em que emerge um novo olhar acerca do tra-

balhador, este passa a ser percebido como parceiro da organi-
zação. Nessa fase, notamos a formação de equipes de trabalho,
metas negociadas e compartilhadas, foco nos resultados, satis-
fação/atendimento ao cliente e vinculação à missão e à visão da
empresa, interdependência entre pessoas, participação e com-
prometimento, ênfase na ética e responsabilidade, fornecedores
de serviços, ênfase no conhecimento, inteligência e talento.
Assista à entrevista do presidente da SBPNL – Sociedade Brasileira

de Programação Neurolinguística, Gilberto Cury, ocorrida em 13 de
setembro de 2011.
O tema é “Gestão de pessoas: o capital humano como diferencial
das empresas”. http://www.youtube.com/watch?v=Y9ysPRIKeXk&fe
ature=related
Felicidade Interna Bruta
Em 1972, o termo Felicidade Interna Bruta – FIB – foi criado

pelo 4º rei do Butão, Jigme Singve Wangchuck, em resposta a
críticas que afirmavam que a economia do seu país crescia mise-
ravelmente. Assim, proclamou que a materialização da visão do
FIB seria a última meta do seu reinado, que nortearia as mudan-
ças sociais, econômicas e políticas do seu reino, Butão.
Uma sociedade baseada no FIB significa a criação de uma
sociedade iluminada, na qual a felicidade e o bem-estar de todas
as pessoas e de todos os seres sencientes é o propósito último da
governança. A frase “Felicidade Interna Bruta é mais importante
do que Produto Interno Bruto” foi cunhada na moeda do Butão.
Essa nova filosofia foi algo bastante inédito, senão revolucioná-
rio. Agora, em pleno século XXI, as opiniões ao redor do mundo
estão começando a convergir no sentido de tornar a felicidade
uma meta socioeconômica coletiva.
178
Compondo essa filosofia, estão os quatro pilares que a

sustentam, a saber: a promoção de um desenvolvimento socioe-
conômico sustentável e igualitário, a preservação e a promoção
dos valores culturais, a conservação do meio ambiente natural e
o estabelecimento de uma boa governança.
O verdadeiro desenvolvimento de uma sociedade humana

surge quando o desenvolvimento espiritual e o desenvol-
vimento material são simultâneos, assim se complemen-
tando e reforçando mutuamente (palavras do rei Jigme
Singve Wangchuck).
Figura 9.3: Localização do reino do Butão.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:LocationBhutan.svg
Talvez você possa estar se perguntando o porquê de trazer

à nossa aula a filosofia do Butão. Pensando nessa sua indagação,
preparamos um quadro comparativo entre a Felicidade Interna
Bruta e o Produto Interno Bruto.
179
Quadro 9.1: Comparação entre o FIB e o PIB
Felicidade Interna Bruta Produto Interno Bruto
Mede outras formas de capital Mede muito bem o capital pro-

e serviços, tais como aqueles duzido.
providos pelo meio ambiente,
humanos e sociais.
Bem público, porém subjetiva- É parte integrante do FIB, uma

mente sentido. vez que o crescimento econômi-
co de fato promove o bem-estar
e a felicidade dos mais pobres.
A felicidade é, e deve ser, um O PIB subvaloriza tempo livre

bem público, já que todos os e trabalho não remunerado,
seres humanos almejam-na. Ela não mede o tempo livre e nem
não pode ser deixada exclusiva- tampouco o trabalho voluntário,
mente a cargo de dispositivos e não remunerado, revelando um
esforços privados sério preconceito contra trabalho
voluntário e lazer que contribui
para a felicidade e o bem-estar.
Cuidar de crianças e idosos e o
trabalho doméstico são serviços
não remunerados que se dão
à margem das transações do
mercado.
Essas atividades não estão
precificadas e são executadas
por aqueles cuja motivação está
acima do ganho financeiro.
Se o planejamento governa- Uma economia cujo PIB cres-

mental e, portanto, as condições ce continuamente, a uma taxa
macroeconômicas da nação ambientalmente insustentável,
forem adversos à felicidade, pode ser vista como um fracas-
esse planejamento fracassará so, devido à sua incapacidade
enquanto uma meta coletiva. de promover o desapego da
proliferação de desejos.
Os governos precisam criar con-

dições conducentes à felicidade,
nas quais os esforços individuais
possam ser bem-sucedidos.
O governo real do Butão formulou índices para o FIB, que

subsidiam, avaliam, rastreiam e guiam o planejamento do de-
senvolvimento especificamente para aquele país.
Os índices FIB de nível macro podem ser subdivididos em
numerosos subindicadores que são úteis em diversos fatores:
180
Psicológico
O bem-estar psicológico é de primordial importância para

medir o sucesso do Estado em prover as políticas e os serviços
apropriados. Entre inúmeros indicadores, a prevalência de taxas
de emoções tanto positivas quanto negativas, o estresse, as ati-
vidades espirituais, o desfrute da vida, a satisfação com a vida, a
autoavaliação da saúde – tanto física quanto mental – são calcu-
lados na população.
Uso do tempo
O domínio do uso do tempo é uma das mais eficazes jane-

las para qualidade de vida, uma vez que ele analisa a natureza do
tempo que é despendido. O uso do tempo é reconhecer o valor
do lazer.
Os laços sociais criados e compartilhados na socialização
com a família e com os amigos contribuem significativamente para
todos os níveis de felicidade e contentamento numa sociedade.
Saúde
Avaliam o status de saúde da população, os fatores deter-

minantes da saúde e o sistema de saúde em si. Incluem a auto-
avaliação da saúde, invalidez, as limitações para atividades e a
taxa de dias saudáveis, padrões de comportamento arriscados,
exposição a condições de risco, status nutricional, práticas de
amamentação e condições de higiene. O sistema de saúde, que
inclui tanto o sistema ocidental quanto o nativo, é medido a par-
tir do ponto de vista da satisfação do usuário em diversas dimen-
sões, tais como amabilidade do provedor, competência, tempo
de espera, custo, distância etc.
181
Educação
Contribui para o conhecimento, valores, criatividade, com-

petências, capital humano e sensibilidade cívica dos cidadãos.
Um domínio tal como o da educação não tem por objetivo mera-
mente medir o sucesso da educação por si, e sim tentar avaliar
a eficácia da educação quanto a se trabalhar em prol da meta do
bem-estar coletivo. Considera fatores como: participação, com-
petências e apoio educacional, entre outros. Esse domínio inclui
no seu escopo a educação informal (competências nativas, téc-
nicas tradicionais orgânicas de agricultura e pecuária, remédios
caseiros, genealogias familiares, conhecimento sobre a cultura e
a história locais) e a educação monástica.
Diversidade e resiliência cultural/boa

governança
A manutenção das tradições culturais é uma das funda-

mentais metas de política pública do país, já que reconhece o
valor das tradições da diversidade cultural na formação da iden-
tidade, nos valores e na base criativa para o futuro. Os indicado-
res estimam valores nucleares, costumes locais e tradições, bem
como a percepção de mudanças em valores e tradições.
O domínio da governança avalia como as pessoas perce-
bem várias funções governamentais em termos da sua eficácia,
honestidade e qualidade. Os temas desses indicadores incluem
liderança em vários níveis do governo, na mídia, no judiciário, na
polícia e nas eleições.
O Butão já organizou quatro congressos internacionais
sobre o FIB, o último em outubro de 2008, com forte participa-
ção ocidental: o fórum mundial de Istambul (7/jun.), para “Me-
dir e encorajar o progresso das sociedades”, com organizações
internacionais como a Comissão Europeia, o Índice Canadense
de Bem-Estar (ICBE), a Organização para a Conferência Islâmica,
as Nações Unidas e o Banco Mundial. Reconheceu-se que nossa
dependência em tais medidas econômicas do tipo do PIB como
182
sendo um dos principais sinalizadores de progresso é uma práti-

ca que precisa ser alterada.
Em muitos dos países desenvolvidos, a prosperidade au-
mentou, o capital social diminuiu e o bem-estar/felicidade não
aumentaram.
Logo, algumas conclusões ficam evidentes: em alguns dos
países desenvolvidos, nossa prosperidade tem aumentado ao
mesmo tempo em que o capital social tem se deteriorado e a
felicidade permaneceu achatada ou declinou.
Essas tendências são particularmente devastadoras, se for
considerada a “taxa” que foi cobrada pelo progresso no meio
ambiente.
O Canadá e a Inglaterra assumiram um compromisso muito sério

com esse tema, envolvendo até os escalões mais elevados do go-
verno. Os ingleses articularam um foco de política pública voltado
para o bem-estar, no qual todas as políticas públicas precisam ser
ponderadas em relação aos seus respectivos impactos no bem-estar.
Pelo fato de o FIB incluir medidas subjetivas, existe um contínuo
interesse no desenvolvimento e na implantação de outras ferramen-
tas para políticas públicas acontecendo em vários países, tais como
lentes e métodos para conduzir avaliações de impacto.
Conclusão
Vimos que as empresas são formadas por recursos hu-

manos, hoje em dia denominados capital humano da organiza-
ção. Cabe à gestão do capital humano propiciar um ambiente
adequado e favorável às práticas laborais. No Oriente, como vi-
mos aqui, existe, no Butão, uma filosofia conhecida por Felicida-
de Interna Bruta, que busca alinhar as necessidades e os anseios
do indivíduo para com as necessidades do quotidiano de uma
organização, respeitando valores intrínsecos e extrínsecos dos
indivíduos. Trata-se, portanto, de uma evolução quanto ao tra-
183
balho com pessoas em uma organização, visando à parceria em

uma empresa.
Atividade Final
Gostaríamos que você refletisse sobre as informações recebidas.

Durante a nossa aula, perpassamos os conceitos referentes ao
capital humano e à gestão de pessoas. Você teria condições de
estabelecer uma interligação entre a Felicidade Interna Bruta e o
tema gestão de pessoas?
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Resposta Comentada
Para se obter um grau de satisfação na organização é preciso que
os seus trabalhadores estejam satisfeitos, felizes. A prática de ges-
tão do capital humano, sem considerar aspectos relevantes como
felicidade, satisfação, aptidões, qualidade de vida, treinamento e
comprometimento da equipe, poderá repercutir negativamente nas
metas traçadas pela política da organização.
184
Resumo
• Capital humano pode ser definido como um investimento em
que há um custo inicial, mas posteriormente haverá uma re-
compensa, através do aumento na produtividade.
• O termo capital humano remete-nos a pensar em competitivi-
dade, transformações organizacionais, qualidade, satisfação,
atração e retenção de pessoas etc.
• Atualmente, a administração de recursos humanos tem como
finalidade alinhar as estratégias da organização com as políticas
de RH.
• O termo administração evoluiu com o tempo e hoje é chamado
de gestão de pessoas.
• A gestão de pessoas vê os colaboradores como peça funda-
mental para a organização e entende que eles são fontes de
conhecimento, habilidades e capacidades. Eles são vistos como
parceiros da organização.
• O ciclo da gestão de pessoas inclui seis etapas: atração, desen-
volvimento, acompanhamento, reconhecimento, manutenção e
gestão.
• O termo Felicidade Interna Bruta (FIB) visa aliar o desenvolvi-
mento econômico sem deixar a sociedade em situação miserá-
vel. Seus quatro pilares são: promoção de um desenvolvimento
socioeconômico sustentável e igualitário, a preservação e a pro-
moção dos valores culturais, a conservação do meio ambiente
natural e o estabelecimento de uma boa governança.
Na próxima aula, abordaremos um assunto muito impor-

tante: aprendizagem organizacional.
185
10 Aprendizagem organizacional
Eunice Mancebo
Andressa Werneck
Meta da aula
Apresentar o conceito de aprendizagem organiza-
cional e como ela é conduzida pelas empresas nos
dias atuais.
Objetivos
de:
1 conceituar aprendizagem organizacional;
2 reconhecer os programas de treinamento à

aquisição de aprendizagem;
3 identificar o objetivo das universidades corpora-

tivas (UC).
Aula 10 • Aprendizagem organizacional
Introdução
O aprendizado faz parte da vida do ser humano desde quando

ele nasce e continua presente em todos os momentos, atuando
nas tarefas simples até as mais complexas, acompanhando-o por
toda sua vida.
Sabe-se que nenhuma organização consegue sobreviver sem os
seus funcionários, chamados também, por muitos autores, de
capital humano. Sendo assim, para obter sucesso, as empresas
necessitam de colaboradores ágeis, atentos e capazes de solu-
cionar problemas quando for necessário, principalmente em se
tratando do cenário atual, que vive em constantes mudanças.
Desta forma, no meio organizacional, o aprendizado é e deve
ser constante, seja através de novos procedimentos e tarefas, a
partir das relações interpessoais realizadas, em que há troca de
informações, e também pelos treinamentos, que expandem o co-
nhecimento e possibilitam a resolução de problemas. Utilizare-
mos o termo capacitação como sinônimo de treinamento.
O funcionário, ao chegar a uma empresa, traz uma bagagem con-
siderável de aprendizado, mas em muitos casos ele precisa de
novos conhecimentos para desenvolver determinada atividade e
aprender é um processo que possibilita ao ser humano desenvol-
ver qualquer tarefa. Segundo Chiavenato (2010, p. 366),
as organizações mais bem-sucedidas investem pesada-

mente em treinamento para obterem um retorno garanti-
do. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso
investimento, seja na organização ou nas pessoas que nela
trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.
É exatamente isso que veremos nesta aula. Vamos continuar?
Aprendizagem nas organizações
Primeiro, precisamos conhecer o conceito de aprendiza-

gem, para em seguida entender como ele pode ser aplicado nas
organizações. Aprender é adquirir saber, conhecimento e instru-
188
ção. É um processo de mudança de comportamento adquirido

pela experiência, que está em constante construção. O aprendi-
zado pode ser obtido através do estudo, das relações sociais, da
observação, do treinamento e de diversas outras formas.
Agora que nós já conhecemos o significado da palavra
aprendizado, podemos ver a definição de aprendizagem orga-
nizacional. Para Tarapanoff (2011), o aprendizado organizacional
tem como foco o desenvolvimento das habilidades dos seus
funcionários para que os mesmos possam identificar, adquirir,
resgatar, criar e transferir conhecimento, modificando seu com-
portamento e suas formas de pensar e agir.
A autora supracitada afirma ainda que esse conhecimento
proporcionará àqueles que adquiriram o aprendizado novas ca-
pacidades para criar novos produtos e serviços, aperfeiçoando
os já existentes.
Sabendo da importância que a aprendizagem representa,
muitas organizações vêm fazendo uso dessa ferramenta para
aprimorar o conhecimento dos seus funcionários, pois o apren-
dizado é a ferramenta mais importante para adquirir conheci-
mento. Com funcionários mais capacitados, a empresa tem a
oportunidade de se tornar mais competitiva e alcançar melhores
resultados.
A Lei 9.394, que estabelece as diretrizes e bases da educa-
ção nacional, também reconhece a importância da aprendizagem
no ambiente organizacional, ao dizer que a educação abrange os
processos formativos que se desenvolvem na vida familiar, na
convivência humana, no trabalho, nas instituições de ensino e
pesquisa, nos movimentos sociais e organizações da sociedade
civil e nas manifestações culturais.
Precisamos destacar ainda que a aprendizagem envolve
uma mudança de comportamento que deve perdurar, não deve
ser um processo de memorização temporária.
Desta forma, o aprendizado obtido deve ser colocado em
prática no dia a dia do trabalho, pois programar aprendizados,
em que o conteúdo não será utilizado pode representar desmoti-
189
vação dos funcionários para participar de futuros programas de

aprendizagem e o colaborador poderá deixar de creditar valida-
de aos mesmos.
Sergio Roberto Bichara

Figura 10.1: Busca do aprendizado.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1013123/?forcedownload=1
Segundo Tarapanoff (2011, p. 17), a sociedade do aprendi-

zado viabiliza os paradigmas da sociedade da informação e da
sociedade do conhecimento, em que as empresas e pessoas
“aprendem a aprender”, passando pelas etapas de conscientiza-
ção, compreensão, ação e análise.
As empresas, hoje, precisam se adaptar às mudanças e
aprender com elas. Para isso, precisam de funcionários capacita-
dos para desempenhar um bom trabalho e que tenham condições
de transformar o aprendizado obtido em melhorias para a empre-
sa, fazendo com que esta permaneça competitiva no mercado.
190
Atividade
1. Defina, com suas palavras, o que é aprendizagem organizacional.
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Resposta Comentada
Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição
de conhecimentos, habilidades, instrução e saber que são capazes
de modificar o comportamento dos colaboradores, fazendo com que
os mesmos sejam capazes, por exemplo, de elaborar novos produ-
tos e serviços. É sempre importante destacar que a aprendizagem
seja estimulada nas empresas, pois elas contribuem para que os
profissionais tornem-se mais capacitados e preparados para exer-
cerem as suas funções, e também para tomar decisões, quando for
necessário. Toda e qualquer forma de aprendizado é importante e
traz benefícios para as organizações.
Treinamento
Na atual gestão, estimular os colaboradores para a educa-

ção continuada deve ser um dos objetivos da alta administração,
promovendo treinamentos que proporcionem a manutenção de
conhecimentos adquiridos.
De acordo com Ivancevich (1995 apud CHIAVENATO, 2010),
treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamen-
to dos funcionários, tendo como meta alcançar os objetivos da
organização. Ele está relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os co-
laboradores a utilizar suas principais habilidades e capacidades
para serem bem-sucedidos.
191
Investir em aprendizagens no meio corporativo é enrique-

cedor e possibilita o desenvolvimento não só das pessoas, mas
principalmente da própria organização. Porém, para que o trei-
namento seja bem-sucedido, é preciso criar uma cultura interna
na empresa sobre a importância que o aprendizado proporciona
para todos os envolvidos no processo. Além disso, como dito
anteriormente, ele deve ter o apoio da alta administração da em-
presa em todos os estágios.
Chiavenato (2010) informa que diversos programas de trei-
namento têm como objetivo mudar as atitudes reativas e con-
servadoras dos colaboradores, para transformá-las em atitudes
proativas e inovadoras, e, assim, melhorar seu espírito de equipe
e criatividade. O autor afirma ainda que os modelos de formação,
capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento devem
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode
ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas
ou não.
Ou seja, os programas de treinamento são meios importan-
tíssimos de aprendizado no ambiente organizacional, pois, além
de aperfeiçoar, mantém aprendizados adquiridos nas resoluções
de problemas e proporcionam o desenvolvimento de habilidades
que o colaborador não utilizava ou desconhecia.
Um programa de treinamento pode ter objetivos variados,
podemos citar alguns, como:
• executar tarefas a curto prazo;
• viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvi-
mento de colaboradores);
• fazer com que os funcionários desenvolvam habilidades para
criar oportunidades;
• proporcionar segurança no trabalho;
• ressocializar pessoas, através das interações que o treinamen-
to proporciona;
• manter a empresa competitiva, visto que funcionários mais ca-
pacitados são capazes de criar novos produtos e/ou melhoria
nos serviços;
192
• acertar pontos identificados como desfavoráveis. Por exem-

plo, se a empresa notou que o atendimento dos funcionários
da linha de frente não está adequado, pode programar um trei-
namento de excelência no atendimento para sanar este pro-
blema;
• alcançar os objetivos da empresa, para isso é necessário que
o treinamento seja elaborado de acordo com as necessidades
da organização.
Muitos podem ser os objetivos do treinamento e podem
variar de empresa para empresa de acordo com as necessidades
de cada uma. Destacamos apenas alguns deles para que vocês
possam entender melhor o assunto.
O treinamento é considerado uma forma de desenvolver
competências organizacionais (e habilidades) nas pessoas para que Competências
organizacionais
elas sejam mais produtivas, criativas e inovadoras, com o intuito
É a capacidade de com-
de melhorar os objetivos da organização e se tornarem cada vez binar, misturar e interagir
mais valiosas. Assim, o treinamento torna-se uma fonte de lu- recursos em produtos e
serviços. Seu desenvolvi-
cratividade, permitindo que as pessoas contribuam efetivamen- mento tem como objetivo
melhorar o desempe-
te para os resultados do negócio. Desta forma, o treinamento é
nho organizacional,
uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização conferindo diferenciação
e competitividade à
e também aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das empresa (TARAPANOFF,
2011, p. 72).
organizações (CHIAVENATO, 2010, p. 387).
Os treinamentos podem ser realizados tanto dentro como
fora do ambiente de trabalho. Os que são realizados dentro do
ambiente organizacional são considerados menos onerosos, pois
geralmente não há cobrança pelo espaço a ser utilizado para reali-
zação do treinamento e nem pelo aluguel dos equipamentos.
As capacitações realizadas fora do ambiente corporativo
propiciam que os colaboradores tenham um contato maior com
o mercado em que atuam, pois terão novas visões de como o seu
trabalho pode ser melhorado, trazendo novidades e agregando
valor para a empresa. Outro ponto importante é que funcioná-
rios de outras empresas também estarão presentes nesses trei-
namentos e a interação entre esses colaboradores pode gerar
novos conhecimentos e importantes experiências.
193
Os treinamentos podem ser elaborados de diversas for-

mas, como: palestras, workshops, estudos de caso, cursos,
sessões de vídeo, visitas técnicas, sistema de rodízio entre os
setores (conhecido também como job rotation), seminários, con-
gressos e outros.
Segundo Chiavenato (2010), o treinamento pode propor-
cionar benefícios internos e externos, como veremos a seguir.
Os benefícios internos podem ser:
• melhoria da eficiência dos serviços;
• criatividade e inovação nos produtos e serviços;
• aumento da eficácia;
• melhoria da qualidade de vida no trabalho;
• melhor atendimento ao cliente;
• valor agregado.
Segundo o autor supracitado, os benefícios externos po-

dem ser:
• maior competitividade da empresa;
• assédio de ouras organizações aos colaboradores da empresa;
• melhoria da imagem da organização.
Atividade
2. De acordo com a aula, você considera que os programas de
treinamento são capazes de proporcionar aprendizado aos cola-
boradores? Comente a sua resposta e cite duas formas de treina-
mentos que podem ser realizados pelas empresas.
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194
Resposta Comentada
Sim, os treinamentos proporcionam aprendizado aos funcionários
da empresa. À medida que esses treinamentos são realizados, os
funcionários adquirem novos conhecimentos e experiências, e se
tornam mais criativos e inovadores. Os treinamentos podem ser
feitos através de palestras, seminários, visitas técnicas, workshops
e outros.
Universidades corporativas (UC)
As universidades corporativas tiveram origem nos Estados

Unidos e serviram de modelo para o Brasil. Elas têm como ob-
jetivo treinar os colaboradores de forma duradoura. São como
centros educacionais, criados pelas empresas com o objetivo de
oferecer cursos técnicos específicos para os funcionários.
Universidade corporativa é um modelo de instituição que
oferece um tipo de ensino técnico diferenciado, alinhado com
as estratégias organizacionais. Trata-se de um importante meio
para o aprimoramento dos recursos humanos, representando
eficiência na produtividade dos funcionários e proporcionando
inovação e efetividade para as ações organizacionais como um
todo (TARAPANOFF, 2011, vol. 2, p. 67).
Sendo assim, as universidades corporativas proporcionam
aos funcionários e gestores uma capacitação específica, que pos-
sui ligação com os objetivos e estratégias institucionais, ou seja,
as empresas buscam, através das UC, desenvolver ações que tra-
gam contribuições e respostas para as suas atividades-fim, asse-
gurando a sua vantagem competitiva.
195
Benito LeGrande
Figura 10.2: Universidades corporativas.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/1171500/?forcedownload=1
A educação estipulada pelas UC é mais do que um treina-

mento empresarial ou qualificação dos funcionários. Trata-se de
alinhar coerentemente as competências individuais e organiza-
cionais no contexto mais amplo da organização.
Segundo Tarapanoff (2011), o treinamento corporativo visa
preencher uma lacuna no mercado educacional, oferecendo uma
customização voltada para a solução de problemas e interesses
específicos das empresas, assim como para o desenvolvimento
de novas competências e o aprimoramento das já existentes.
A autora destaca ainda que as empresas precisam desen-
volver competências críticas para atender às suas necessidades
de negócios, introduzindo a capacitação alinhada à estratégia
empresarial.
196
Universidades corporativas – Veja no link a seguir como as universi-

dades corporativas vêm crescendo ao longo dos últimos anos.
http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativas-
crescem-brasil
Quanto ao escopo, Tarapanoff (2011, p. 75) afirma que po-

dem se distinguir quatro níveis de universidades corporativas:
• somente treinamento – as universidades são simplesmente
departamentos de treinamento, ou seja, elas existem para ofe-
recer treinamento para os seus empregados;
• treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo
– além do treinamento, há cursos de desenvolvimento para
gerentes e executivos;
• cursos com crédito acadêmico – há uma parceria com univer-
sidades formais para conceder créditos pelos cursos ministra-
dos na organização, através da equivalência em disciplinas da
universidade corporativa com a universidade formal;
• cursos que levam, efetivamente, a um grau acadêmico – con-
templa programas que podem levar ao nível de bacharelado
ou mestrado, mas, para isso, a universidade corporativa preci-
sa ser credenciada pelos órgãos competentes.
Atividade
3. Explique, com as suas palavras, qual o objetivo das universi-
dades corporativas.
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197
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Resposta Comentada
As UC têm como objetivo oferecer um ensino técnico diferenciado
e duradouro, alinhando as competências dos indivíduos e da or-
ganização para alcançar os objetivos e estratégias da empresa. A
direção do aprendizado proporcionado pelas UC está inteiramente
relacionada aos objetivos da organização, ou seja, o que ela preten-
de para o futuro. Sendo assim, ela já está preparando e capacitando
os seus funcionários para tomarem as ações corretas e necessárias
futuramente. Por exemplo, se a empresa “Turismo Radical” preten-
de lançar no mercado um novo produto, como uma expedição ao
Pantanal. O ideal é que os funcionários sejam trabalhados em todos
os sentidos sobre esse novo destino, sobre as suas peculiaridades,
tudo que está incluído no pacote, o que o cliente deve levar, o que
ele pode esperar da viagem, como será feito o passeio (avião, barco,
carro... diversos meios de transporte), caso seja necessário tomar
alguma vacina antes da viagem, ou seja, ter todas as informações
sobre essa expedição. No caso de uma empresa de turismo, esse
pode ser apenas mais um dos temas abordados pela universidade
corporativa, pois cada país e/ou cidade merece um tempo específico
de estudo, dependendo do foco da empresa. Se a empresa só faz
turismo nacional, ela não tem por que criar um módulo de estudos
sobre a Índia, por exemplo.
Conclusão
Durante esta aula, nós vimos que a aprendizagem organiza-

cional é um processo de mudança, pois o aprendizado proporciona
o desenvolvimento de novas habilidades, aumentando a possibili-
dade de resolver problemas e, como consequência, traz benefícios
diretos para os clientes e para a empresa como um todo.
É importante também que esse novo aprendizado perdure
e, para isso, é fundamental que ele seja colocado em prática no
dia a dia do trabalho. Esse trabalho de aprendizagem no meio
corporativo é enriquecedor e possibilita o crescimento dos cola-
boradores e principalmente da própria organização.
198
Os programas de treinamento são meios importantíssimos

de aprendizado, pois como foi estudado, o treinamento tem como
foco mudar as atitudes reativas e conservadoras, transformando-
as em atitudes proativas e inovadoras, favorecendo o espírito de
equipe e estimulando a criatividade.
Alguns dos objetivos dos programas de treinamento são:
executar as tarefas em curto prazo, proporcionar segurança no
trabalho, manter a empresa competitiva, ressocializar pessoas,
desenvolver as habilidades dos funcionários etc.
Finalizamos o nosso estudo aprendendo uma outra forma
de promover o aprendizado que vem sendo colocada em prática
pelas organizações: as universidades corporativas. Elas propor-
cionam aos colaboradores uma formação específica, que estará
relacionada aos objetivos e estratégias da empresa. Para Tarapa-
noff (2011, p. 75), há quatro níveis de UC: treinamento; treina-
mento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo; cursos
com crédito acadêmico e cursos que levam efetivamente a um
grau acadêmico.
Atividade Final
Leia o fragmento a seguir, retirado do site da TAM Linhas Aéreas,
sobre os treinamentos realizados pela companhia, e identifique
se podemos considerar que esta empresa possui uma universi-
dade corporativa, explicando o porquê e citando algumas ações
que levariam a esse status.
A Academia de Serviços Cmte. Rolim Adolfo Amaro foi

inaugurada no final de 2001 em uma área total de 12 mil
metros quadrados. Com capacidade para atender 750 alu-
nos por dia, a Academia oferece 87 diferentes cursos de
formação, técnicos em manutenção e treinamentos para
pilotos, comissários de bordo, funcionários de atendimen-
to ao cliente e administrativos. Entre eles, os cursos sobre
check-in, despacho, reserva, emissão de bilhetes e cargas.
199
Em 2006 a TAM Linhas Aéreas inaugurou o maior centro

de treinamento da América Latina, com novos simulado-
res que reproduzem o ambiente de uma aeronave e que
serve para o treinamento de comissários e pilotos. Além
da réplica do avião e de sala para treinamento do serviço
e atendimento a bordo, para cursos de formação de pro-
fissionais e também de reciclagem, há ainda uma piscina
para aulas de marinharia. O espaço terá capacidade para
o treinamento de pelo menos 100 profissionais (pilotos e
comissários) por dia.
O empreendimento busca desenvolver o conhecimento

humano e técnico, voltado para a corporação.
Fonte: http://www.acionista.com.br/home/tam/TAM_PR_
20060406_port[1].pdf
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Resposta Comentada
Sim, a TAM Linhas Aéreas pode ser considerada como possuidora
de universidade corporativa, pois possui um grande e importantís-
simo centro de treinamento. Entretanto, é preciso destacar que ela
se enquadra no nível de universidade corporativa com treinamento
mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo, visto que além do
treinamento a empresa se preocupa também com a formação dos
seus gerentes e/ou executivos.
A última frase do texto diz que o empreendimento busca desenvolver
o conhecimento humano e técnico voltado para a corporação, o que
se alinha perfeitamente ao conceito das UC, que é o de proporcionar
aos funcionários e gestores uma capacitação específica, que possui
ligação com os objetivos e estratégias institucionais. Um exemplo
que pode ser destacado é o uso de simuladores no treinamento, que
cria um ambiente real e assim permite que os funcionários sejam
capacitados para agir com rapidez e eficiência no momento que for
necessário.
200
Resumo
• Aprender é adquirir saber, conhecimento, habilidade e instrução.
• O aprendizado é um processo de mudança de comportamento
adquirido pela experiência, e deve ser contínuo.
• O aprendizado organizacional visa ao desenvolvimento das
habilidades dos seus funcionários.
• Muitas empresas fazem uso da aprendizagem organizacional
para aprimorar o conhecimento do seu capital humano.
• Aprendizagem é o processo sistemático de alterar o comporta-
mento dos funcionários, com propósito de alcançar os objetivos
da organização.
• Os treinamentos são meios importantíssimos de aprendizado.
• Os programas de treinamento têm focos variados, pois depen-
dem dos objetivos das organizações, e estes variam de uma
empresa para outra.
• O treinamento é considerado uma forma de desenvolver com-
petências, tornando os indivíduos criativos e inovadores.
• O treinamento pode desencadear benefícios internos e externos.
• As universidades corporativas buscam treinar os funcionários
de forma duradoura, com um ensino técnico diferenciado e ali-
nhado com as estratégias da organização.
• As UC podem se diferenciar de quatro formas, quanto à sua
finalidade: somente treinamento; treinamento mais desenvolvi-
mento gerencial e/ou executivo; cursos com crédito acadêmico;
cursos que levam, efetivamente, a um grau acadêmico.
O nosso próximo tema será gestão do conhecimento, um

assunto que é consequência do que nós acabamos de estudar.
201
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Volume 1 Eunice Mancebo
Volume 1
xª edição
Luciano Pereira
Andressa Werneck
ISBN 978-85-7648-830-9
9 788576 488309 Gestão de Empresas Turísticas I

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Coordenação do Curso de Turismo

AVALIAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO

Referências Bibliográficas e catalogação na fonte, de acordo com as normas da ABNT.

Secretário de Estado de Ciência e Tecnologia

IFF - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Aula 2 – Ambiente organizacional __________________________ 29

Aula 3 – Funções internas da empresa e estratégia ____________ 49

Aula 4 – Competitividade: análise pelas cinco forças e

Aula 5 – A Era da Qualidade ______________________________ 91

Aula 6 – Modelo de gestão centrado na ISO 9001 _____________ 115

Aula 7 – Responsabilidade Social Empresarial _______________ 133

Aula 8 – Sistema de Gestão Ambiental ______________________151

Aula 9 – Gestão do capital humano ________________________ 171

Aula 10 – Aprendizagem organizacional ____________________ 187

Referências __________________________________________ 203

1 definir o conceito de organização;

2 caracterizar o produto turístico.

No contexto de economia globalizada, as empresas depa-

Na realidade do mundo contemporâneo, cada vez mais

Uma organização é o resultado da união de esforços indivi-

Figura 1.1: Formação das organizações.

Analisando a figura anterior, podemos perceber que as

Sob uma abordagem mais ampla, as organizações são ele-

não podemos pensar em organizações independentes do

Outro autor, MacGregor, diz que as organizações são sis-

Figura 1.2: Organizações como sistemas abertos.

Outra abordagem sobre as organizações é encontrada no

Um sistema sociotécnico varia de uma organização para

Quadro 1.1: Sistema sociotécnico

Cabe salientar que o objetivo da organização determina

devem apresentar habilidades comprovadas, para executar o ato

Megastore atenderiam às necessidades das gerações de hoje. Os avanços

to em diante, iniciou um processo de diversificação dos produtos

Para conhecer melhor a empresa em questão e sua história, acesse

Para ler a entrevista com Richard Branson, proprietário do Virgin

Como vimos anteriormente, o exemplo da Virgin permite-

Quadro 1.2: Parceiros da organização tradicional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas, 2002, p. 50.

Os stakeholders são os parceiros das organizações contem-

Figura 1.3: Stakeholders.

Antes de avançarmos no próximo conteúdo, vamos relem-

tem poder sobre as variáveis mencionadas. Entretanto, elas são

Quadro 1.3: Níveis organizacionais

Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

Nível mais alto da orga- É o componente tático É o componente técnico pela

A partir deste ponto, buscaremos apresentar dois concei-

Outro conceito importante e complementar, porém dife-

específicos dentro dela constituem organizações menores. Uma

As empresas turísticas são organizações com característi-

não devemos limitar o nosso conceito de produto a bens

Vejamos no quadro a seguir algumas características gerais

Quadro 1.4: Características gerais do produto turístico

Características Gerais Significado

Intangibilidade Os serviços não podem ser tocados,

Heterogeneidade Não existe uma unidade na prestação do

Perecibilidade Consequência do caráter intangível dos

Inseparabilidade Os serviços são produtos consumíveis

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2009).