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[Nombres y Apellidos: Jurado 1] (Jurado)
…………………………………………………
[Nombres y Apellidos: Jurado 2] (Jurado)
…………………………………………………
Sergio Cuervo Guzmán (Asesor)
UNIVERSIDAD ESAN
2014
ii
A mi familia y a mi futura esposa
que me apoyaron en todo momento.
JORGE BURGA MONTEZUMA
iii
ÍNDICE GENERAL
iv
4.2. Misión, visión y valores de la empresa ................................................................. 75
4.2.1 Misión .......................................................................................................... 75
4.2.2 Visión ........................................................................................................... 75
4.2.3 Valores de la empresa.................................................................................. 75
4.3. Análisis FODA...................................................................................................... 76
4.3.1 Fortalezas .................................................................................................... 76
4.3.2 Debilidades .................................................................................................. 77
4.3.3 Oportunidades.............................................................................................. 77
4.3.4 Amenazas ..................................................................................................... 78
4.4. Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 79
4.5. Determinación de planes de acción....................................................................... 80
4.5.1 Planes de acción generales.......................................................................... 81
4.6. Recomendaciones para el mediano y largo plazo ................................................. 81
4.7. Estrategia de negocio ............................................................................................ 82
4.8. Fuentes generadoras de ventaja competitiva. ........................................................ 82
4.9. Conclusiones. ........................................................................................................ 85
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING ............................................................... 86
5.1. Análisis de la demanda. ........................................................................................ 86
5.1.1 Estimación de la Demanda para los años del 2015 al 2019 ....................... 86
5.2. Análisis de la Oferta.............................................................................................. 88
5.2.1 Estudio de la oferta-. Análisis cuantitativo y cualitativo ............................. 88
5.3. Análisis de los Precios .......................................................................................... 89
5.4. Objetivos de Marketing......................................................................................... 89
5.5. Segmentación del mercado ................................................................................... 93
5.6. Cuantificación de los segmentos. .......................................................................... 94
5.7. Mezcla de marketing.-........................................................................................... 97
5.7.1 Producto....................................................................................................... 97
5.7.2 Precio.-......................................................................................................... 98
5.7.3 Distribución. .............................................................................................. 100
5.7.4 Post Venta .................................................................................................. 100
5.7.5 Promoción.- ............................................................................................... 100
5.7.6 Procesos.-................................................................................................... 101
5.7.7 Personal.- ................................................................................................... 101
5.7.8 Posicionamiento.- ...................................................................................... 102
5.8. Atributos del Servicio. ........................................................................................ 103
5.9. Conclusiones.- ..................................................................................................... 104
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 106
6.1. Objetivo de operaciones ...................................................................................... 106
6.1.1 Aseguramiento de la capacidad operativa ................................................ 106
6.1.2 Nivel de satisfacción del cliente ................................................................. 110
6.1.3 Estándares de calidad. ............................................................................... 111
6.2. Actividades previas al inicio de la producción ................................................... 112
6.2.1 Diseño y prueba del servicio...................................................................... 112
6.2.2 Presupuesto estimado para la plataforma tecnológica ............................. 115
6.2.3 Aspecto técnico del servicio. ...................................................................... 115
6.2.4 Determinación de la ubicación de la empresa .......................................... 116
6.2.5 Diseño y distribución de las instalaciones................................................. 116
v
6.3. Proceso de producción del servicio..................................................................... 116
6.3.1 Proceso de autoevaluación. ....................................................................... 116
6.3.2 Proceso de creación y seguimiento de planes. .......................................... 116
6.3.3 Proceso de registro de evidencias. ............................................................ 117
6.3.4 Proceso de capacitaciones virtuales. ......................................................... 117
6.3.5 Proceso de atención al cliente. .................................................................. 117
6.4. Conclusiones. ...................................................................................................... 118
CAPÍTULO VII. : PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 119
7.1. Plan estratégico de RR.HH. para el negocio ....................................................... 119
7.1.1 Objetivos estratégicos especiales .............................................................. 119
7.1.2 Cultura organizacional .............................................................................. 119
7.2. Estructura organizativa ....................................................................................... 120
7.2.1 Organigrama de la empresa ...................................................................... 120
7.3. Gestión de los recursos humanos ........................................................................ 122
7.3.1 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal ........ 122
7.3.2 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación del personal.-......... 123
7.3.3 Estrategias de motivación y desarrollo del personal ................................ 123
7.3.4 Políticas de remuneraciones y compensaciones ........................................ 124
7.4. Presupuesto.- ....................................................................................................... 124
7.5. Conclusiones ....................................................................................................... 125
CAPÍTULO VIII. PLAN FINANCIERO .............................................................. 127
8.1. Generalidades ...................................................................................................... 127
8.2. Objetivos ............................................................................................................. 127
8.3. Supuestos y Parámetros del Flujo de Caja Económico ....................................... 127
8.3.1 Supuestos.................................................................................................... 127
8.3.2 Parámetros ................................................................................................. 128
8.3.3 Políticas ..................................................................................................... 128
8.3.4 Plan de inversión ....................................................................................... 128
8.3.5 Costo de Operación ................................................................................... 129
8.3.6 Gastos administrativos y de ventas ............................................................ 129
8.3.7 Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores .................................... 130
8.3.8 Depreciación y amortización ..................................................................... 131
8.4. Evaluación Financiera ......................................................................................... 131
8.4.1 Proyección de ingresos .............................................................................. 131
8.4.2 Proyección de Costos y Gastos .................................................................. 132
8.4.3 Impuestos por operaciones ........................................................................ 133
8.4.4 Estado de ganancias y pérdidas ................................................................ 133
8.4.5 Flujo de caja económico ............................................................................ 134
8.4.6 Costo de oportunidad y costo promedio ponderado del capital (CAPM) . 135
8.4.7 Cálculo del VANE y TIRE .......................................................................... 136
8.4.8 Cálculo del VANF y TIRF .......................................................................... 136
8.4.9 Punto de equilibrio .................................................................................... 137
8.4.10 Análisis de sensibilidad............................................................................ 138
8.4.11 Análisis de escenarios .............................................................................. 139
8.5. Determinación de la Probabilidad de Aceptación del Proyecto .......................... 141
8.5.1 Método de Montecarlo ............................................................................... 141
8.6. Conclusiones ....................................................................................................... 142
vi
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 143
9.1. Conclusiones ....................................................................................................... 143
9.2. Recomendaciones.- ............................................................................................. 144
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 146
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
viii
Figura A.4: Flujo del proceso de autoevaluación ...................................................... 237
Figura A.5: Flujo del proceso de creación y seguimiento de planes.......................... 237
Figura A.6: Flujo del registro de evidencias .............................................................. 237
Figura A.7: Flujo del registro de evidencias .............................................................. 238
Figura A.8: Flujo del proceso de atención al cliente.................................................. 239
Figura A.9 Flujo del proceso de atención al cliente ................................................... 239
ix
ÍNDICE DE TABLAS
x
Tabla VIII.7: Necesidad de efectivo anual................................................................. 130
Tabla VIII-8: Activos Tangibles y sus depreciaciones .............................................. 131
Tabla VIII.9: Proyección de Ingresos ........................................................................ 132
Tabla VIII-10: Proyección de costos y gastos ........................................................... 133
Tabla VIII-11: impuestos del estado de ganancias y perdidas ................................... 133
Tabla VIII-12: Estado de ganancias y pérdidas ......................................................... 134
Tabla VIII-13: Flujo de Caja económico ................................................................... 135
Tabla VIII.14: Calculo del Koa y Ko ......................................................................... 136
Tabla VIII.15: flujo económico ................................................................................. 136
Tabla VIII.16: Estructura de financiamiento ............................................................. 136
Tabla VIII.17: Evaluación de financiamiento ............................................................ 137
Tabla VIII.18: Flujo de caja financiero...................................................................... 137
Tabla VIII.19: Cálculo del punto de equilibrio .......................................................... 138
Tabla VIII.20: Variación del precio, costo y volumen .............................................. 139
Tabla VIII.21: Resultado del escenario optimista...................................................... 140
Tabla VIII.22: Resultado del escenario moderado..................................................... 140
Tabla VIII.23: Resultado del escenario pesimista ..................................................... 141
Tabla VIII.24: Resultado del escenario pesimista por montecarlo ............................ 141
Tabla A.1: Posición en el Ranking de Países Latinoamericanos según el
Informe Doing Business 2011. ................................................................ 149
Tabla A.2: Cantidad de II.EE. privadas por cantidad de alumnos a nivel de
departamentos ......................................................................................... 151
Tabla A.3: Cantidad de II.EE. públicos por cantidad de alumnos a nivel de
Departamentos......................................................................................... 151
Tabla A.4: Requerimientos funcionales ..................................................................... 228
Tabla A.5: Requerimientos de entradas ..................................................................... 229
Tabla A.6: Requerimientos de control y administración del aplicativos ................... 229
Tabla A.7: requerimientos de la herramientas ........................................................... 230
Tabla A.8: Requerimientos de seguridad ................................................................... 230
xi
INDICE DE ANEXOS
xii
Av. Lima Polo 261 – dep 202 – Santiago de Surco
Teléfonos: +51(1) 991884010
jburgam@gmail.com
Formación
Experiencia
xiii
Av. Los Frutales 720, Urb. Los Cactus – La Molina
Teléfonos: +51(1) 437-1591 / +51(1) 97114-1938
armando_anasco@yahoo.com
Experiencia
xiv
Jr. Manuel Villavicencio 511 – 3er piso – SMP
Teléfonos: +51(1) 659-4997 / +51(1) 983630100
josecontrerasv@gmail.com
Formación
Experiencia
xv
ABREVIATURAS
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo general de la presente tesis es desarrollar un plan de negocios para
determinar la viabilidad de la comercialización de una plataforma tecnológica que
apoye la gestión de la calidad educativa en IIEE privadas básico regular de Lima
Metropolitana y Callao.
Los objetivos específicos comprenden el realizar una investigación de mercado
con el fin de determinar la aceptabilidad del producto y el mercado objetivo para el
mismo para luego elaborar los correspondientes planes estratégicos, de marketing,
operaciones, recursos humanos y financiero donde se validará que es posible
emprender un negocio rentable con el modelo de negocio propuesto.
El presente plan de negocios consiste en proveer una plataforma tecnológica a las
IIEE privadas de EBR a nivel de Lima Metropolitana para apoyarlos en la gestión de
su calidad educativa, teniendo como motivación, en primer lugar el haber detectado la
existencia de una excelente oportunidad de ofrecer un servicio distinto de software
que no estaba basado ni en temas de aprendizaje ni de administración para la
educación, y en segundo lugar el haber percibido que existe una preocupación por
parte del estado peruano en realizar acciones concretas para mejorar la educación en
nuestro país como son: El aumento del presupuesto en el sector de educación, el
surgimiento de mecanismos de certificación y acreditación de la calidad educativa y el
fortalecimiento del órgano encargado de estas acreditaciones y certificaciones
(SINEACE) en la nueva Ley Universitaria.
El servicio que se ofrecerá está basado en una plataforma tecnológica (software a
través de internet) que tiene por finalidad brindar soporte al proceso de Gestión de la
Calidad Educativa, según el modelo planteado por el estado a través del SINEACE,
con el objetivo de lograr la Acreditación. Para ello los usuarios podrán realizar
determinadas actividades pre establecidas (registro de archivos, monitoreo de
indicadores, seguimiento de planes de mejora y automatización del proceso de
medición de indicadores a través de encuestas virtuales), las cuales se encuentran
asociadas al manejo de procesos relacionados con la gestión propia de la institución.
Para trabajar en este sistema bastará contar con una computadora que tenga
acceso a internet, teniendo en cuenta que toda la información de la IE se guardará en
una base de datos almacenada en la nube, a través de un servicio de plataforma
tecnológica contratada.
xvii
Para lograr elaborar un adecuado modelo de negocios que considere estas
oportunidades se realizó un trabajo de investigación sobre la realidad de la educación
peruana en el campo de la calidad educativa, con el fin de entender su
comportamiento y a partir de la información obtenida poder establecer los principales
temas a profundizar en nuestro estudio. Esta investigación consistió de 9 entrevistas
con expertos del sector educación (un ex viceministro de educación y 2 expertos en
acreditación de la calidad educativa) y directores de IIEE de larga trayectoria con más
de 10 años de experiencia, esta información fue recolectada y procesada utilizando la
herramienta para investigación cualitativa Atlas TI.
A través de fuentes secundarias se determinó un mercado potencial de 6,129 IIEE
a nivel de Lima Metropolitana y Callao. Se validaron las premisas cualitativas
proporcionadas por Atlas TI sobre la base de un sondeo de mercado mediante
encuestas, determinándose el mercado objetivo en 1,307 IIEE que están dispuestas a
adquirir el servicio.
Se realizó un planeamiento estratégico basado en el análisis FODA,
determinándose planes de acción de corto y largo plazo.
Se estableció un plan de marketing basado en estrategia de diferenciación,
mediante un soporte de expertos en acreditación a través de internet y cursos virtuales
sobre acreditación, el objetivo es alcanzar el 35.4% del mercado objetivo en el
horizonte del proyecto.
Para alcanzar el objetivo de ventas propuesto, se ha establecido un plan de
operaciones basado en una mesa de ayuda, asesoría en acreditación y una plataforma
de servicio confiable.
El perfil del personal de recursos humanos se considerado teniendo en cuenta el
puesto, la función que desarrollara y el contacto con el cliente.
Para ello, la cantidad de recursos humanos se ha desarrollado en función al nivel
de ventas que la empresa ha proyectado durante la vida del proyecto.
El periodo de evaluación para realizar el análisis económico y financiero ha sido
planteado para 5 años, demostrándose la viabilidad del plan de negocios, en base a un
VAN económico de S/. 270,243 y una TIRE de 54.4%. Adicionalmente según las
simulaciones realizadas se ha identificado que en un escenario pesimista existe el
riesgo de que el proyecto no sea rentable, principalmente debido a una disminución
xviii
fuerte en la demanda. Dado este riesgo es crucial que la estrategia de marketing se
revise constantemente para asegurar la demanda pronosticada.
xix
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION
1
Publicación del diario gestión del mes de mayo 2014
2
http://www.usmpvirtual.edu.pe/el-peru-va-ganando-terreno-en-el-uso-de-las-tic-para-la-
educacion.html#w
20
formación de docentes y prácticas pedagógicas. En este caso, Perú logró más avances
en infraestructura y conectividad, con respecto a otros países incluidos en el estudio.
Por lo presentado anteriormente, la motivación del plan de negocios se basa en
dicha coyuntura educativa y tecnológica que vive el Perú, la cual permite aprovechar
la necesidad de las instituciones educativas en acreditarse para cumplir con la
respectiva normativa dictada por el estado peruano 3; todo ello acompañado de un
aumento en la capacidad de gasto de la población en educación y el incremento del
uso de internet a nivel nacional que se viene registrando cada año, además de brindar
un aporte tecnológico a nuestra sociedad con el objetivo de apoyar a la mejora de la
calidad de la gestión educativa de las Instituciones Educativas (IIEE) de la Educación
Básica Regular (EBR) 4.
21
Luego de emitida las leyes respectivas las instituciones educativas tanto públicas
y privadas de EBR, han iniciado su respectivo proceso de acreditación desde julio del
2011 a la fecha encontrándose en la primera fase del proceso.
I.E. %
EDUCACION PARTICIPACION
REGIONES
BASICA A NIVEL
REGULAR NACIONAL
AMAZONAS 4 1.54%
ANCASH 4 1.54%
AREQUIPA 24 9.27%
CAJAMARCA 7 2.70%
CALLAO 22 8.49%
CUSCO 8 3.09%
HUANUCO 2 0.77%
ICA 6 2.32%
JUNIN 9 3.47%
LA LIBERTAD 19 7.34%
LAMBAYEQUE 8 3.09%
LIMA 103 39.77%
LORETO 2 0.77%
PASCO 4 1.54%
PIURA 22 8.49%
PUNO 6 2.32%
TACNA 7 2.70%
TUMBES 1 0.39%
UCAYALI 1 0.39%
TOTAL: 259 100.00%
22
Según la normativa para lograr la acreditación, dichas instituciones educativas
inicialmente tienen que realizar un proceso de autoevaluación basados en indicadores,
los resultados obtenidos inicialmente serán evaluados y generaran planes de acción
con la finalidad de mejorar dichos indicadores de manera continua.
En dicho proceso la información obtenida que valida dicha condición debe ser
procesada, clasificada y almacenada, para finalmente tener una evidencia ante una
evaluación externa; que les permita obtener la acreditación de manera temporal, ya
que esta deberá renovarse periódicamente mediante una nueva evaluación .
La oportunidad de negocios detectada en el sector educativo se da a nivel de la
acreditación a nivel de EBR.
Esto involucra realizar una propuesta de una plataforma tecnológica que permita a
las IIEE contar un servicio de software de GCE (Gestión de la Calidad Educativa)
soportado en la nube para realizar las mejoras en sus procesos de la gestión de la
calidad educativa según el SINEACE.
23
otros medios disponibles para generar ingresos, como la venta de cursos en línea para
capacitar en el proceso de acreditación.
Las actividades principales del negocio serán las de brindar y asegurar la
disponibilidad del sistema vía internet, dar soporte a incidentes, consultas y actualizar
periódicamente el sistema. Para ello se contratarán servicios de alojamiento del
sistema en la nube vía algún proveedor de renombre que asegure una adecuada
disponibilidad y tiempos de respuesta del sistema. Además de tener una
infraestructura y personal para gestiones administrativas, ventas y post venta.
Nuestro mercado objetivo serán las IIEE privadas de EBR, ubicados en Lima
Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao.
24
IIEE privados de Lima – Metropolitana lograr el objetivo de la acreditación mediante
la metodología desarrollada por el SINEACE.
5
Karen Weinberger Villarán - Plan de negocios USAID, pág. 35
25
Figura I.1 Esquema del Plan de negocios
26
Figura I.2 Modelo de estructura de Plan de negocios
27
1.6.2 Etapas de la metodología de investigación
La metodología de la presente tesis se realizó considerando las siguientes etapas:
ETAPA 1: Búsqueda de una idea de negocio
ETAPA 2: Planteamiento de un modelo de negocios
ETAPA 3: Análisis del entorno
ETAPA 4: Propuesta de un Plan de Marketing
ETAPA 5: Propuesta de un Plan de Operaciones
ETAPA 6: Propuesta de un Plan de Recursos Humanos
ETAPA 7: Propuesta de un Plan Financiero
El contenido de cada etapa se muestra en el ANEXO 1
28
CAPÍTULO II. ANALISIS DEL ENTORNO
6
Publicación peru2: http://peru21.pe/politica/ollanta-humala-mensaje-nacion-2014-fiestas-patrias-
2193749
29
al estado en busca de mejoras laborales. En el año 2003 se logra un aumento
significativo de los salarios además de la aprobación de la nueva ley de educación.
Durante el segundo gobierno de Alan García hubo una relación más confrontaciones
debido a que se promulgó la ley de la Carrera Pública Magisterial que proponía un
régimen meritocrático para el aumento de las remuneraciones. Finalmente con el
gobierno del presidente Ollanta Humala se dieron una serie de huelgas buscando: el
incremento de salarios y evitar la implementación de la ley de la reforma magisterial.
Política monetaria
El Banco Central de Reserva (BCRP) es el ente encargado de preservar la
estabilidad monetaria. Regular la cantidad de dinero, administrar las reservas
internacionales, emitir billetes y monedas, e informar sobre las finanzas nacionales
como sus principales funciones.
En cuanto al manejo del tipo de cambio, el BCRP sigue un esquema de flotación
administrada. De esta forma, el tipo de cambio varía en función de la oferta y la
demanda de divisas.
El BCRP mantiene sus reservas de oro con el objetivo de diversificar la
economía, para así reducir el riesgo, actualmente las reservas de oro del Perú se
ubican en el tercer lugar a nivel de los países latinoamericanos y entre los 50 primeros
lugares en el mundo7.
Política económica.
El Perú es una nación soberana, sin embargo, los gobiernos peruanos han
entendido que en el mundo globalizado de hoy en día el crecimiento económico de un
país depende de sus relacione internacionales. Es así como el Perú ha firmado una
serie razonable de acuerdos comerciales. Entre los más importantes, por el volumen de
7
Según el World Gold Council (Consejo Mundial del Oro)
30
comercio, destacan los concretados con: APEC (Cooperación Económica Asia
Pacífico), ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración), CAN (Comunidad
Andina de Naciones), y Mercosur (Mercado Común del Sur), además de los TLC con
Estados Unido. Unión Europea, y China, entre otros países. Con lo cual el Estado
peruano promueve la inversión privada, tanto nacional como extranjera, en todos los
sectores de la economía.
12.0
9.8
10.0 8.9 8.8
7.7
8.0 6.8 6.9
6.3
6.0 5.0
4.3
4.0
2.0 0.9
0.0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Producto Bruto Interno
(Variación porcentual…
31
Lamentablemente el PBI destinado a educación en nuestro país tiene valores por
debajo del 3% desde el 2010, cuando otros países como Chile, Brasil asignan un PBI
mayor al 4 y 5% respectivamente según el banco mundial.
Inversión privada.
En cuanto a nuestras proyecciones de inversión privada directa, según el BCR
se tiene una disminución desde el 2012 de 12,240 millones a US$ 9,954 millones tal
como se aprecia en la figura II.2
La inversión privada es el componente de demanda más difícil de predecir, ya
que depende de la confianza, la cual puede variar fuertemente y en forma
impredecible entre un año y otro.
El factor principal de esta disminución ocurre como consecuencia en la
contracción de la inversión en minería, ya que es el sector principal de la inversión
extranjera con un 24% según pro inversión.
32
ello presentaremos la información respectiva sobre la población escolar, IIEE y la
problemática social asociada a ella.
33
Figura II.3: IIEE de EBR en el Perú
El total de IIEE de EBR a nivel nacional para el 2013 es de 99,611. Dicho total se
compone de la siguiente manera 76,125 corresponden a colegios públicos y 23,486
corresponden al sector privado, según la información proporcionada por el Ministerio
de Educación a través de su entidad ESCALE (Estadística de la Calidad Educativa),
esto representa una relación aproximada de 3.5 a 1, que se muestra en la Figura II.4.
34
Al realizar una descomposición de los centros educativos a nivel nacional (23
departamentos más el departamento constitucional del callao), se puede apreciar la
que existe una gran diferencia entre colegios privados y públicos, con las únicas
excepciones de los departamentos de Lima y Callao, donde se registra una mayor
cantidad de colegios privados según se muestra en la Figura II.5
Para el caso del departamento de Arequipa existe una diferencia pequeña de 405
centros educativos entre colegios privados (1,784) y públicos (2,189).
35
2.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas
10
Fedesoft.org: Análisis de mercado y estratégico sectorial. La industria de software en Perú
36
Figura II.6: Inversión anual per cápita en I&D en dólares para Países latinoamericanos
Figura II.7: Acceso a internet a nivel nacional desde el 2001 al 2012 en el Perú
FUENTE: INEI
ELABORACION: PROPIA
11
INEI - series nacionales desde el 2001-2012
37
En la figura II.8 según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) se
aprecia a nivel de América, que el Perú con 38.2%, se encuentra en los últimos
lugares conjuntamente con Ecuador (35.1%), Bolivia (34.2%) y Paraguay (27.8%) con
acceso a internet a nivel país.
Figura II.8: Acceso a internet a nivel país en América en el 2012
38
Figura II.9: Evolución de las líneas móviles desde el 2003 a marzo 2014 en el Perú
39
Figura II.10: Frecuencia de uso de Internet al mes por NSE en el Perú
40
limitantes la desconfianza en la seguridad que tienen los usuarios, quienes no quieren
proveer por Internet sus datos personales ni de medios de pago.
12
Entrevista realizada por el diario gestión en abril del 2014
41
Figura II.11: Acceso de IIEE a nivel primaria en el Perú 2012 y 2013
43
Según la publicación del diario gestión 13: “referente a la edad, el 44% de los usuarios
de Internet tiene entre 18 y 39 años, pero en cuanto a la velocidad del internet, nuestro
país ocupa los últimos lugares en el mundo según OPECU, mientras que en cuanto al
uso de redes sociales, el 85% de la población conectada usa Facebook y el 19%
emplea Twitter”.
2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales
El cambio climático.
Es uno de los problemas que más preocupa a nivel mundial, el cual está siendo
estudiado para evaluar sus impactos en la economía y la sociedad, pues es una de las
principales causas de desastres naturales que afecta, con mayor frecuencia y en
diversas formas, a todos los países, y ocasiona grandes pérdidas económicas .De
acuerdo al Ministerio de Economía y Finanzas (2010), el cambio climático puede ser
atribuido directa o indirectamente a la actividad humana, y puede ser consecuencia de
procesos naturales internos o de cambios antropogénicos persistentes en la
composición de la atmósfera o en el usos del suelo. Asimismo, reconoció que
el cambio climático es uno de los desafíos socioeconómicos globales más complejos,
porque ningún país está exento de sus consecuencias, y se requiere de una acción
conjunta para hacerle frente.
Asimismo, existen algunas estimaciones preliminares para cuantificar el
impacto económico del cambio climático sobre la economía peruana. La Comunidad
Andina (CAN), citada por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), proyecta que
a 2025 el PBI será 4.3% menor que se tendría en un escenario sin cambio climático.
Posteriormente, el BCRP evaluó el impacto de las variaciones climáticas (temperatura
y nivel de precipitaciones) sobre la tasa de crecimiento económico, y estimó que a
2030 del PBI real de la economía sería 6.8% menor al que se tendría sin cambio
climático (MEF, 2010) según lo que se observa en la Figura II.13
13
Publicación del diario gestión del 20 de mayo del 2014
44
Figura II.13: Efecto del cambio climático sobre el PBI
La educación en el Perú.
La educación es un elemento clave en el crecimiento económico. Forma parte del
conjunto institucional y social de un país, y es la base del desarrollo de su potencial
humano.
En cuanto a la educación de la población, se puede ver en la Figura II.14 los
niveles educativos alcanzados por los diferentes rangos de edad a partir de los 3 años.
Según resultados obtenidos por el Censo Nacional 2007, se puede apreciar que el
grado de instrucción en el país es bajo, ya que aún en personas de 30 años a más el
grado de instrucción alcanzado es el secundario, con una fuerte participación del
grado de instrucción primario. Asimismo, se ve que el grado de instrucción técnico
presenta una baja participación en la población, y en mucho menor grado el
universitario. Estos datos evidencian que el Perú no cuenta con suficiente mano de
45
obra calificada para afrontar y reforzar el crecimiento económico que se prevé para los
próximos años.
Figura II.14: Efecto Número de personas de acuerdo al nivel educativo alcanzado y por
grupos de edad
47
Figura II.17: Tasa neta de asistencia escolar de 12 a 16 años de edad, 2004-2010
Figura II.18: IIEE a nivel de todos los niveles de educación en el Perú para el 2010
49
Las DRE son los brazos ejecutores de los lineamientos nacionales del MINEDU,
con el apoyo de los gobiernos Regionales. La UGEL es la instancia de ejecución del
gobierno Regional con ámbito a nivel de provincia.
Al final del organigrama se encuentran las IIEE, que son las principales instancias
del sistema educativo. En ellas se presenta el servicio educativo y tiene como función
el logro de aprendizajes y la formación integral de sus estudiantes.
Figura II.19: Organización estatal de los principales agentes en el sector educativo en el Perú
14
Art. 13 - ley general de educación 28044
15
Art 5 - ley SINEACE n° 28740
50
- Educación superior Universitaria - CONEAU
En la reciente ley universitaria N° 30220, promulgada por el estado el 8 de Julio
del 2014, se desactiva los órganos operadores (SINEACE, CONEACE,
CONEAU) para que el SINEACE asuma mediante sus órganos administrativos las
funciones realizadas por los desactivados órganos operadores.
El desarrollo de la calidad en la educación en el Perú según en el concepto
anterior abarca 2 enfoques16:
- Enfoque de equidad: Busca la igualdad de oportunidades y logros de
igual calidad para todos los estudiantes, al margen del nivel
socioeconómico, el lugar de procedencia, lengua de los estudiantes,
género, discapacidad o el tipo de IE a la que asisten.
- Enfoque de diversidad: Busca que la diversidad cultural sea asumida como
un recurso que pueda generar propuestas y experiencias educativas que
responda a las necesidades y demandas del entorno social donde se
desarrolla las IIEE.
Considerando estos dos enfoques como los pilares del desarrollo de la calidad
educativa se ha establecido el proceso de acreditación como su actor principal, basado
en una matriz con 5 factores, 13 estándares y 43 indicadores para evaluar la gestión de
las instituciones educativas, tal como se observa en la siguiente tabla II.2.
FACTOR Es un aspecto esencial de la gestión educativa que influye en la mejora del proceso de
enseñanza - aprendizaje.
INDICADOR Medida que permite determinar el nivel de cumplimiento del estándar (se muestran
pruebas para sustentarlo).
FUENTE: ¿Qué? y ¿cómo? evaluamos la gestión de la I.E - SINEACE 2013
16
Matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la gestión educativa de las
instituciones de EBR - IPEBA 2011 pág 16
51
Tabla II.3: Contenido de los factores, estándares e indicadores de la matriz de evaluación
52
Factor 4: Uso de la información.-
Aprovechamiento de la información obtenida a partir de procesos de evaluación y
monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y dificultan el logro de las
competencias esperadas, y para desarrollar acciones de mejora permanente del
proceso de enseñanza-aprendizaje.
53
Tabla II.4: Etapas del proceso de acreditación
54
FASE 4: Socialización:
Paso 7: Difusión del informe del AE
17
http://gestion.pe/economia/uso-adecuado-tecnologia-fundamental-mejorar-educacion-afirma-
ceplan-2097563
55
medida. Lo mismo sucede en el caso de los sistemas que apoyan el proceso de
aprendizaje, en el Perú no es de uso común y se limita a unos cuantos colegios.
El tema se agrava en los sectores rurales donde el acceso a la tecnología es casi
nulo. La falta de una infraestructura adecuada de comunicaciones y falta de
presupuesto limita el uso de sistemas especializados para la gestión administrativa o
programas de uso educativo.
No hay soluciones de gestión de calidad educativa alineado con los estándares
peruanos. Por la investigación realizada a las empresas dedicadas al sector, no se ha
encontrado ninguna que disponga de un módulo que brinde soporte a la gestión de
calidad educativa. Existen productos internacionales pero no se ajustan a lo
estipulado por SINEACE, por lo que no son de uso. Incluso en el caso de algunos
colegios privados consideradas como TOP en Lima, como es el caso del Colegio
Abraham Lincoln, La Inmaculada Concepción, Innova School quienes siguen ya
desde hace tiempo procesos de certificación bajo estándares internacionales no
utilizan un software que les ayude en la gestión de este proceso18.
18
Entrevista con director del Colegio Lincoln
19
Referencia de búsquedas en internet
20
Ver caso Chile y ETC.
56
La tendencia es a ofrecer software como servicio SAAS.
En el mundo del software, la tendencia es general en el uso de software como
servicio. Esto porque se considera que las empresas que no son de tecnología no
deberían invertir en infraestructura tecnológica y soporte pues no son el core de su
negocio. Resulta atractivo y ventajoso para el time to market y ahorros en el largo
plazo contratar los servicios de capacidad de cómputo y procesamiento de un
proveedor externo. Esto con las ventajas de no preocuparse del soporte, actualización
y gestión de un área de tecnología dentro de las organizaciones. Por otro lado, la
proliferación de las redes sociales y sistemas de interacción en la red han impulsado el
crecimiento de sistemas basados en internet, con el fin de poder interactuar con dichos
sistemas.
En el sector de software educativo ocurre lo mismo, los sistemas disponibles en el
mercado se ofrecen como servicio con los módulos descritos anteriormente. En estos
sistemas tanto alumnos, profesores, personal administrativo y padres pueden acceder a
información en línea, sea de tipo académico o administrativo e interactuar a través de
estos sistemas.
57
- Es una estrategia para fomentar el trabajo de equipo al enfocar la atención
sobre las prácticas educativas.
El Benchmarking desde el punto de vista de la Calidad, el modelo de EFQM de
Excelencia define el Benchmarking, como la comparación sistemática de enfoques
con otras organizaciones relevantes para obtener información valiosa que ayude a la
organización a adoptar acciones para mejorar su rendimiento.
Los niveles competitivos entre los centros, así como la colaboración que se da
entre ellos con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una
excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo
que el Benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen.
Actualmente los centros educativos se enfrentan a retos cada vez más grandes.
Uno de los principales es el de la calidad y excelencia, ya que necesitan dar y aportar
lo máximo para generar alumnos cada vez mejor formados y con unas mayores
posibilidades de incorporación al mercado laboral. Para realizar benchmarking existen
redes de centros que realizan una planificación de sobre qué ítems quieren mejorar y
van trabajando en conjunto para exponer cómo realizan dichos ítems cada centro y
puedan aprender y mejorar entre unos y otros. Se debe de tener en cuenta un factor
importante, los centros que participen en estas redes deben de ser centros que
comparten sus enseñanzas.
Países referentes en la aplicación de Benchmarking para la gestión y acreditación
educativa.
Chile.
Considerado como un país referente, debido a que ocupa el primer lugar en la
evaluación PISA a nivel de la región. Chile implementó un modelo de la gestión
educativa guiándose de “Aplicaciones del modelo de gestión escolar en calidad de la
fundación de Chile” elaborado por Mario Uribe Briceño21.
El objetivo principal es brindar a los directivos una base de análisis sistémico para
el mejoramiento continuo de las escuelas. Los principales temas que abordan estos
modelos son: orientación a resultados, orientación al cliente, liderazgo y constancia en
los objetivos, aprendizaje, innovación y Mejora continua, gestión por procesos y
21
Consultor nacional e internacional en Gestión Educacional. Actualmente dirige el Programa Gestión
y Dirección Escolar de Calidad de la Fundación Chile y es docente de Gestión Educacional en el nivel
de postgrado
58
hechos, desarrollo e implicación y mejora continua, desarrollo de alianzas,
responsabilidad social.
Para lograr dicho objetivo se establecieron tres modelos:
59
denominado Ciclo de Mejoramiento. La certificación debe tener en cuenta los
siguientes puntos:
Procesos técnicos de evaluación y juicio externo de las operaciones y logros de la
gestión escolar.
Se basa en estándares en el marco de un modelo procesal de calidad, mediante la
aplicación de procedimientos de autoevaluación, evaluación y certificación.
Participación de evaluadores externos, de acuerdo a criterios y procedimientos
objetivos y públicos.
Para llevar a cabo la instalación del modelo, se realizó a través de un proceso
continuo y masivo de formación de capital humano con experticia en gestión escolar y
el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC’s), se creó una red de
profesionales con conocimiento en el campo educativo quienes han adquirido nuevas
competencias en gestión escolar y procesos de mejora “consultoría externa”.
Corea del sur22.
Según la publicación del libro “La educación del futuro y el futuro de la
educación”, se menciona que Corea del sur desarrollo políticas educativas importantes
para lograr su reforma y posicionar su educación como una de las más eficientes a
nivel mundial, para ello consideraron los siguientes puntos:
- Modificar la regulación del sistema educativo que estaba produciendo
problemas de falta de flexibilidad, espontaneidad y creatividad en los educadores y las
instituciones.
- Permitir una mayor flexibilidad, espontaneidad y creatividad en los educadores
y promoción del aprendizaje basado en actitudes, talento y habilidad.
- Integrar las TIC al sistema educacional, que abarcan desde la introducción de un
sistema de reconocimientos de competencias TIC al interior de las escuelas, hasta la
inversión en infraestructura TIC en las escuelas primarias y secundarias. Entre los
desarrollos tecnológicos más importantes tenemos: (a) libros de textos digitales que
son ejecutados por una Tablet PC con pantalla táctil, (b) programa educativo online,
que contiene un sistema integrado de evaluaciones, calificaciones y asistencia, el cual
es complementado con clases grabadas, acceso a profesores en vivo y comunicación
con sus compañeros de curso a través del chat, (c) e-life long Education Center, que
22
Libro: La educación del futuro y el futuro de la educación publicado por el CEPLAN (Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico Nacional
60
promueve el aprendizaje después de la educación formal básica, (d) National
Education Information System, que integra toda la información del país como un
recurso de apoyo tecnológico y (e) el Cyber e-learning Home System que hace posible
que todos los hogares coreanos cuenten con las herramientas necesarias para aprender
vía TIC.
2.4. Conclusiones.
61
- Según las cifras del INEI, existe una tendencia al crecimiento de las IIEE de EBR
en el Perú para los próximos años, las cuales pueden generar potenciales clientes
para el desarrollo de la plataforma tecnológica.
62
CAPÍTULO III. ANALISIS DEL MERCADO
Fuente: PORTER Michael (2004). Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, Compañía Editorial Continental, México.
63
A continuación, se analizan los distintos poderes que intervienen:
Cantidad de competidores
Competencia potencial
Los competidores indirectos serían los sustitutos, aquellos que podrían usarse
como herramienta de apoyo en la gestión de la calidad educativa de los
colegios. Entre estos podríamos tener:
a) Empresas que realicen desarrollos a medida -. Algún colegio podría
solicitar la construcción de un sistema que ayude a la gestión. Esto podría
catalizar el ingreso de esta empresa en el mercado. La barrera de ingreso
es que el hecho que un colegio asuma este desarrollo puede resultar caro.
b) Programadores independientes.- Un programador independiente podría
desarrollar un software que ayude a la gestión de la calidad
educativa. Una barrera sería el costo en horas y dinero para el desarrollo.
64
c) Amenazas de nuevos ingresos.- Existen en el mercado internacional
sistemas de gestión de calidad educativa, los cuales están hechos a la
medida del proceso que siguen en cada país. Sería posible que una de
estas empresas modifique sus sistemas para ingresar en el mercado
peruano.
Economías de escala.
Dado que en el sector no hay muchos competidores grandes que tengan
despliegues masivos de sistemas a nivel nacional. No existe una barrera en este
sentido.
Requisitos de capital.
Desarrollar un software como el planteado requiere de un nivel de conocimiento
especializado en desarrollos de sistemas. Como se refirió, los competidores son
65
variados y pueden ser desde un programador a una empresa de desarrollo de
software. El costo asociado al desarrollo no es alto y el despliegue en plataformas en
la nube también es de bajo costo.
Costo de cambio.
Dado que no hay software para la gestión de calidad educativa (GCE) en el
mercado, no existe un costo de cambio asociado. A futuro podría existir si las
empresas que tienen un producto de gestión de escuelas colocado en el mercado lanza
un módulo de GCE. El costo estaría asociado a la integración de sus sistemas de
gestión administrativa con el GCE, lo cual podría implicar trabajos de integración
solicitados por los colegios, o incluso una migración de datos si la empresa a crear
incursiona en soluciones para la gestión administrativa.
66
(b) proveedores de servicios de internet.
67
Para nuestro proyecto, el perfil del consumidor de nuestro servicio son las IIEE en
Lima Metropolitana que buscan obtener la acreditación como consecuencia del
cumplimiento de una matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la
gestión educativa en las IIEE de EBR, con ello se puede lograr aspiraciones a ser más
competitivas en el mercado educativo.
3.4. Metodología para la segmentación de mercado
68
3.5. Sondeo de mercado
3.5.2 Encuestas
Para el presente estudio, se realizaron un total de 105 encuestas a IIEE privadas a
nivel de Lima Metropolitana y Callao. Esta encuesta se realizó utilizando un sistema
en internet (Survey Monkey), se dirigieron a los correos electrónicos de todos los
directores y subdirectores de la base de datos de ESCALE. Estas encuestas se
especificaron como anónimas a los encuestados, sin embargo se incluyó un
identificador por cada enlace a la encuesta para conocer quién la contestó.
3.5.3 Resultados
25
Resultados obtenidos en base a la encuesta realizada – ver anexo – resultado de encuestas
69
3. Según la encuesta se tiene que por nivel educativo y cantidad de alumnos
la mayor cantidad de alumnos corresponde a los siguiente rangos :
- A nivel inicial, existe un 44.3% de IIEE. con menos de 50
alumnos y un 26.1% en el rango de <51 100> alumnos. Entre
ambos abarcan el 70.5% de la población total a nivel inicial.
- A nivel primaria, existe un 12.05% de IIEE con menos de 50
alumnos, 25.30% en el rango de <51 100> alumnos y 22.89%
en el rango de <101 200,> 15.66% en el rango de <201 300>
alumnos. Entre ambos abarcan el 75.9% de la población total a
nivel primaria.
- A nivel secundaria, existe un 11.76% de IIEE con menos de 50,
17.65% en el rango de <51 100> alumnos, 25% en el rango de
<101 200> alumnos y 17.65% en el rango de <201 300>. Entre
ambos abarcan el 72.06% de la población a nivel secundaria.
4. Según los resultados obtenidos tenemos que un 21.90% de las IIEE. tienen
pensiones de menos de 110 soles (NSE D), seguidos de 61.90% de las
IIEE. que tienen un rango de pensiones entre <110 550> soles (NSE C) y
el 10.48% de las IIEE tiene un rango de pensiones entre <551 1200> soles
(NSE B). Esto quiere decir que los niveles socioeconómicos B, C y D por
pensiones, tienen una participación del 94.28% en el tamaño de la muestra
realizada.
70
representaría un mercado potencial para temas de capacitación en
acreditación.
8. El 84.76% de los encuestados han respondido que sus IIEE tiene
intenciones de iniciar el proceso de acreditación con el SINEACE.
9. El 15.24% de los encuestados han manifestado que tienen la intención de
iniciar el proceso de acreditación dentro de los 6 meses, 33.33% a inicios
del 2015, 20.95% a mediados del 2015, 19.05% luego del 2016 y un
11.43% no iniciara el proceso de acreditación.
10. Según los datos obtenidos se tienen que en temas de capacitación existe
un 73.34% entre probable y muy probable de IIEE. que podrían invertir en
temas de capacitación sobre la acreditación.
11. Sobre la prioridad de considerar la capacitación para su comunidad
educativa se tiene identificado lo siguiente :
36 IIEE. (34.29%) considera muy prioritario cursos interactivos
para la capacitación de la comunidad educativa.
35 IIEE (33.33%) considera menos prioritario la autocapacitacion.
71
14. Según la encuesta realizada, que el servicio de internet a nivel de Lima
metropolitana en IIEE. es del 95%, es decir sobre 105 IIEE. solo 5 no
cuentan con dicho servicio. Además de establecer que la mayoría de
instituciones educativas (95.24%), cuenta con más de una computadora
para labores administrativas.
15. Esta pregunta nos indica que existe un interés del 75.23% (entre
interesados y muy interesados) por adquirir un software especializado para
ayudar a gestionar el proceso de la gestión de la calidad educativa.
16. En esta pregunta sobre la importancia de la funcionalidad del software se
tiene identificado lo siguiente :
42 IIEE. (40%) considera como 1era funcionalidad sea soportar
indicadores particulares de la I.E.
26 IIEE. (24.76%) considera como 2da funcionalidad sea el manejo de
evidencia para una acreditación externa.
27 IIEE. (25.71%) considera como 3era funcionalidad el seguimiento
de los planes de acción.
17. Según las encuestas un 66.67% de las IIEE. están dispuestas a pagar entre
125 y 250 soles, 25.71% están dispuestas a pagar entre 251 y 375 soles,
4.76% están dispuestas a pagar entre 376 y 500 soles; y un 2.86% más de
500 soles.
18. Según la encuesta el 72.38% que deciden la compra de herramientas
tecnológicas para las IIEE de gestión particular son los directores.
72
punto relevante es porque será necesario para sobrevivir en el mercado
(39,33%) y además es un reconocimiento diferenciador para sus IIEE.
Mercado Potencial
Se ha determinado que el mercado potencial es de 4,596 IIEE, que corresponde
al 75% del universo (6129 IIEE privadas EBR de Lima Metropolitana y
Callao).
Nivel de precios que las IIEE están dispuestas a pagar por un software de
apoyo a la GCE
Se ha determinado que existen dos grandes grupos de IIEE que están dispuestas a
pagar por un software que les ayude en la GCE, de acuerdo al nivel de pensiones que
reciben.
Grupo 1: Las IIEE con pensiones entre S/. 110 a más que representan el 33% del
mercado potencial y que están dispuestos a pagar por un software por encima de los
S/. 251.
Grupo 2: Las IIEE con pensiones menores que S/. 110, que representa el 67% no
está dispuesto a pagar más de S/. 251
3.6. Conclusiones
- Se confirma que hay gran interés (75%) de las IIEE en adquirir una solución
que ayude a la Gestión de la Calidad Educativa.
- Existe un mercado dispuesto a pagar más de S/. 251 soles por una herramienta
que ayude a la GCE, los que representan un 33,33% del mercado potencial.
- La principal problemática identificada por las IIEE para iniciar un proceso de
acreditación es la falta de información debido a una escaza difusión por parte
del estado. Lo cual podría significar una oportunidad para generar valor por
medio de la difusión y capacitación.
73
- La disposición de pagos más altos que S/. 251 se presenta en los niveles de
pensión entre 110 a más.
- Tanto las IIEE que cuentan con una acreditación internacional como las que no
cuentan con una están interesadas en iniciar el proceso de acreditación
SINEACE.
- Las IIEE no consideran relevante la obligatoriedad de la acreditación en su
decisión para iniciar el proceso de acreditación.
- Se confirma que no se conoce de algún Software orientado a la Gestión de la
Calidad Educativa. Lo cual es una oportunidad para ingresar al mercado con
un producto diferenciado.
74
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1. Introducción
4.2.1 Misión
“Somos una empresa comprometida con el mejoramiento de la educación del
país, que busca mejorar el desempeño de las instituciones educativas brindándoles
soluciones tecnológicas innovadoras para mejorar la gestión de la calidad educativa”
4.2.2 Visión
“Para el 2020, ser reconocidos como una empresa líder en la industria del
software que brinda soluciones tecnológicas innovadoras a los diferentes sectores del
País”
4.2.3 Valores de la empresa
- Compromiso de buscar soluciones que ayuden a mejorar la gestión de las
instituciones.
26
Wheelen, T., Hunger, D. (2007).Conceptos básicos de administración estratégica.
75
- Vocación de servicio.
- Pasión por la innovación y tecnología, buscando activamente soluciones
que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
- Responsabilidad con todos los stakeholders de la empresa.
- Trabajo en equipo.
- Honestidad
76
en empresas proveedoras importante, IBM, Microsoft, Deloitte, Erns & young, Everis,
Tata Consulting).
Uno de los socios fundadores cuenta con experiencia en la dirección del área de
4.3.2 Debilidades
Como se trata de un producto y un negocio nuevo para el mercado nacional, no
contamos con el respaldo de clientes atendidos. Por otro lado es la primera
experiencia de los socios ofreciendo productos en el mercado educativo.
4.3.3 Oportunidades
El estado peruano recientemente, viene realizando reformas en la educación
basada en leyes y creación de instituciones para velar por la calidad de educativa
como el SINEACE (Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación, y Certificación de
la calidad Educativa) SUNEDU (Superintendencia Nacional de la
Educación Universitaria). Con ello se muestra que existe un interés del Estado
Peruano en fomentar la mejora de la gestión de la calidad de las instituciones
educativas.
La alta expectativa de la sociedad en mejorar la calidad educativa se aprecia en el
crecimiento general de todos los niveles socioeconómicos entre del 2012 y 2013 en el
gasto de educación (aproximadamente 30% ver tabla II.1).
Se ha identificado a través de organismos del ministerio de Educación como: el
portal ESCALE y del SINEACE actualmente desactivada, que a nivel de Lima
metropolitana (comprende 49 distritos de Lima y Callao) existen en total 5,471
instituciones educativas entre inicial, primaria y secundaria, de las cuales ninguna de
ellas se cuentan acreditada por el estado peruano.
Por otro lado, desde el 2009 hasta el 2013 (fig. II.3 y 4) se aprecia un crecimiento
de centros educativos tanto a nivel público como privado, siendo Lima el único
departamento donde la cantidad de IIEE privadas es mayor que las públicas.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas (ver
análisis de mercado) se ha detectado que existe un interés del 78% de las instituciones
educativas en capacitarse en los procesos de acreditación.
77
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas (ver
análisis de mercado) se ha detectado que existe un interés del 65% de las instituciones
educativas en capacitarse mediante cursos virtuales que sean interactivos. Esto genera
posibilidad de nuevos negocios en base a las necesidades de la comunidad educativa
en temas educativos.
4.3.4 Amenazas
Siendo el eje central del modelo de negocio, un software del manejo de proceso
de acreditación en la nube, y habiendo ya empresas que venden software para
colegios, resulta relativamente fácil imitar este sistema es decir tiene una baja
barrera de entrada.
Se tiene un riesgo permanente de cambios en la normativa sobre el proceso de
acreditación (cambio por otro proceso diferente) debido a la falta de
políticas educativas establecidas a largo plazo por el estado peruano.
Al existir una baja barrera de entrada, nuestra principal competencia sería el
SINEACE, quien puede podría lanzar una plataforma tecnológica similar a la nuestra
para todas las IIEE.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas se ha
detectado que existe un 40% de las instituciones educativas que manifiestan que no
existe una adecuada difusión del proceso de acreditación.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas se ha
detectado que existe un 23.81% de las instituciones educativas que manifiestan que no
cuentan con suficiente presupuesto para iniciar proceso de acreditación.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Contar con un socio experto en O1. El estado sigue apostando por una participación más activa
temas de acreditación de la gestión del SINEACE en el proceso de acreditación. (Nueva ley
de la calidad. Universitaria).
78
F3. Experiencia laboral y O3. Mercado Potencial de 4,000 instituciones educativas
profesional en tema de tecnología y privadas de EBR de Lima Metropolitana que no cuentan con la
gestión comercial. acreditación educativa emitida por el estado peruano.
F4. Capacidad de generar recursos O4. Buena salud económica del país que ha provocado aumento
financieros propios. de IIEE.
F6. Amplia red de contactos con O6. Posibilidad de generar futuras oportunidades de nuevos
docentes expertos en temas de negocios en base a la información brindada por nuestra
tecnología y marketing. plataforma a las IIEE.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. No ser conocidos en el mercado A1. Fácil ingreso de competencia al sector (barrera de entrada
nacional de software educativo. baja)
79
Tabla IV.2 Objetivos estratégicos versus FODA
OPORTUNIDAD AMENAZA
O1. El estado está fomentando la acreditación de la A1. Ingreso de competencia de empresas
gestión de la calidad educativa. con experiencia en el mercado de software
educativo (barrera de entrada baja)
O2. Alta expectativa de la sociedad de mejorar la baja A2. Posibilidad de cambios en el proceso de
calidad educativa del país, debido a los últimos acreditación, debido a falta de una política de
O3. Mercado Potencial de 4,000 instituciones A3. Riesgo a mediano plazo que el SINEACE
educativas privadas de EBR de Lima metropolitana que implemente una plataforma tecnológica de
no cuentan con la acreditación educativa emitida por el evaluación de la acreditación directamente.
estado peruano
O4. Crecimiento sostenido de la cantidad de colegios A4. Se ha manifestado en las encuestas que
privados. existe un problema de conocimiento del
O5. Interés de IIEE por capacitarse en el proceso de A5. Se ha manifestado que hay falta de
acreditación. presupuesto como problema para iniciar la
acreditación.
O6. Posibilidad de generar futuras oportunidades de
nuevos negocios en base a la información brindada por
nuestra plataforma a las II.EE.
FORTALEZA
F1. Contamos con un socio experto en FO1 Establecer planes de acción de acercamiento a FA1 Generar una propuesta de valor
temas de acreditación de la gestión de la las IIEE (directores, subdirectores, etc) para ofrecer un aprovechando el k now how sobre el proceso
calidad servicio que les ayude a la acreditación.(O1,2,3,5;F5) de acreditacion para lograr una diferenciación
( A1,F1,F7)
FO2 Generar una estrategia comercial para captar el FA4 Contribuir a la difusión de la
F2. Conocimientos sólidos de los socios en interes de los nuevos colegios en el proceso de acreditación, promover capacitaciones (F1,
administración de empresas acreditación .(O4;F2) A4)
FA5 Evidenciar los beneficios de la
acreditación para las IIEE.
F3. Experiencia laboral y profesional en FO3 Desarrollar capacitaciones en linea para ser FA2 Identificar otras oportunidades de
desarrollo de software ofrecidas masivamente a las IIEE. (F3 F1 O5) negocio para ofrecer a las IIEE (F7, A3)
FA3 Generar barreras altas de salida
FO4 Identificar rapidamente nuevas herramientas mediante el suministro de nuevas
innovadoras que ayude a las IIEE a sus procesos, para herramientas a la gestion de la calidad
lograr la fidelización (F3,F6,O6) educativa de las II.EE. (F3,F6,A1)
F5. Red de contactos con directores de
colegios a nivel nacional ( socio)
DEBILIDAD
D1. No ser conocidos en el mercado DO1.Establecer una campaña de mark eting en el DA1 Comunicar adecuadamente que el
nacional de software educativo. mercado objetivo, mostrando las bondades del servicio servicio es único en el mercado, dirigido
(O3:D1) especialmente para la gestion de la calidad
educativa (A1;D1,D2)
D2. Poca experiencia en el mercado de DO2. Aplicar una politica de precios de introducción al
software para el sector educativo. mercado potencial desatendido, para tener oportunidad
de facil ingreso y ganar experiencia en el sector
(O3:D2)
80
4.5.1 Planes de acción generales
Luego de definir los objetivos estratégicos y sus estrategias generales, hemos
generado las acciones que implementarán estas estrategias:
Planes de acción:
Promover la difusión de la acreditación con productos complementarios a la
acreditación y que den valor a las IIEE.
Los cursos virtuales y la creación de un foro en internet sobre gestión de calidad
educativa y el proceso de acreditación, serían los productos que lanzaríamos en el
corto plazo para ganar 3 objetivos:
- Hacer conocido nuestro producto principal
- Aprovechar otra vía para generar liquidez.
- Ir generando lealtad y levantando barreras de entradas para nuevos
competidores.
Nos enfocaremos en las IIEE más atractivas. Según el resultado de las encuestas
un 33,33%, del mercado potencial está dispuesto a pagar más de S/. 251 por el
producto, precio que se alinea nuestro precio objetivo 375 nuevos soles.
De igual manera, en el caso de los cursos virtuales, incluiremos este producto
dado que hay un porcentaje de 34.29% de colegios con preferencia en recibir este tipo
de servicio.
81
- Desarrollar nuevos productos no relacionados a la acreditación.
- Buscar socios para ventas a través de otros canales, por ejemplo las empresas
de evaluación externa del proceso de acreditación.
Las fuentes generadoras de ventaja competitiva son formas específicas en que una
empresa puede diferenciar y posicionar su oferta de forma eficaz de manera que
genere ventaja competitiva por medio de los siguientes elementos: (a) diferenciación
del producto, (b) diferenciación del servicio, (c) diferenciación del personal y, (d)
diferenciación de la imagen.
Al desarrollar la estrategia de mercado una empresa deberá preguntarse de que
forma específica podrá generar ventaja competitiva. El número de oportunidades de
oportunidades de diferenciación varía de acuerdo al tipo de industria, algunas
presentan muchas y otras presentan pocas., Charles W. Hill (2000)
Para el caso de nuestro proyecto, siendo la industria de tecnología y la
implementación de una plataforma tecnológica para la gestión educativa,
consideramos que las fuerzas generadoras de ventaja competitiva son la diferenciación
del servicio.
Diferenciación del servicio-. Los principales diferenciadores para nuestro
servicio se basara en los atributos a ofrecer a nuestros clientes como: funcionalidad,
desempeño, flexibilidad, capacidad de entrega, estilo y diseño que se muestran en la
tabla IV.3:
82
Tabla IV.3 Atributos diferenciadores del servicio
SISTEMA SERVICIO
Funcionalidad - Nuestro sistema es el único Soporte post - Los clientes tendrán acceso
sistema orientado a la acreditación venta a una comunidad de colegios
de colegios educativos básicos en proceso de acreditación
regulares. para realizar consultas y
compartir experiencias.
- Nuestro servicio contará
con un experto en
acreditación para resolver
consultas de nuestros clientes
a través del foro, también
hará seguimiento al avance
de las IIEE en sus procesos
de acreditación.
- Se contará adicionalmente
con una mesa de ayuda a la
cual podrán llamar los
clientes por si tienen alguna
duda en el uso del sistema.
- Ordenado Sistema de
atención de reclamos
mediante tickets para
consulta o problemas con el
sistema
Desempeño - La aplicación será ligera y rápida Capacitaciones - Los cursos serán diseñados
- Rendimiento para permitir el acceso desde por un experto en
conexiones con poco ancho de capacitación sobre el proceso
banda. de acreditación SINEACE
- El sistema permitirá almacenar
toda la información necesaria por el
proceso de acreditación.
83
en función a las necesidades de los de criticidad con un tiempo
clientes. Si al principio sólo de respuesta convenido por
requieren de la funcionalidad de contrato dependiendo de la
autocapacitaciones pueden criticidad
contratar sólo estos módulos por un
tiempo, si luego desean incrementar
el módulo de gestión de la calidad
SINEACE lo podrían hacer en
cualquier momento y sin esperas.
- Por otro lado tendrán flexibilidad
en costos dado que pueden utilizar
la funcionalidad que desean en el
momento que deseen.
84
4.9. Conclusiones.
85
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING
27
Guía de estudio de mercado para la evaluación de proyectos (2002)
86
evolución del mercado objetivo ante la presencia de un producto innovador, según una
teoría sociológica que explica cómo y porqué se mueven las tecnologías.
Figura V.1: Difusión de la Innovación – Curva de Everett
Tabla V.2: Calculo de la demanda por año según el comportamiento del consumidor de
tecnología28
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Early Mayoría Mayoría
Innovadores Rezagados
Adopter Temprana Tardía
Comportamiento del Mercado Tecnológico ante
2,5% - 13,5% 34% 34% 16%
nuevos productos según Kotler
Comportamiento de la Demanda del Mercado
86 124 444 444 209
Objetivo en cada etapa
28
Es necesario considerar que la tendencia de la difusión de la Innovación se aplica al mercado
americano, es por ello que hemos considerado dichos valores como referenciales para nuestro estudio.
87
Este comportamiento de la demanda del mercado objetivo permite calcular la
demanda para cada etapa (ver tabla V.3) de la siguiente manera:
Cantidad de innovadores 33= % difusión x mercado objetivo = 2.50% x 1307.
Tabla V.3: Sustento del comportamiento de la demanda del mercado objetivo en cada etapa
ETAPA % DIFUSION CANT. DIST. CANT.
Innovadores 2.50% 33 100% año 1 33
Early adopters 13.50% 176 30% año 1 53
70% año 2 124
Mayoría temprana 34.00% 444 100% año 3 444
Mayoría tardía 34.00% 444 100% año 4 444
Rezagados 16.00% 209 100% año 5 209
Tomando las mismas consideraciones para todas las etapas, hemos proyectado la
demanda año por año.
88
5.1.2.2 Tecnología:
Una mejora en la tecnología incrementa la oferta del producto en el mercado, como
una mayor inversión en recursos para las actualizaciones de la plataforma.
5.1.2.3 Precio de los bienes Sustitutos
El precio de venta de los competidores sustitutos no ejerce gran influencia en la oferta
de nuestro bien ya que éste es diferenciado y distinto a los demás.
a) Plan de Comunicación de beneficios del -Plan de acción de acercamiento a las IIEE, para
servicio mediante una herramienta tecnológica ofrecer un servicio de ayuda a la acreditación
como ayuda para el proceso de acreditación de las -Generar estrategia para captar el interés de las
29
La empresa opta por establecer un precio inicial elevado para su producto / servicio. Al
contrario que en la estrategia anterior no busca el consumo masivo, prefiere perseguir el consumo
selectivo, en primer lugar por los early adopters y en segundo lugar, paulatinamente, por el resto del
mercado potencial.
89
IIEE IIEE en el proceso de acreditación
-Evidenciar los beneficios de la acreditación para
las IIEE.
b) Hacer un Plan de Ventas de los próximos 5 -Dotar a las IIEE de una herramienta tecnológica
años, que genere rentabilidad a los accionistas y que les ayude al proceso de acreditación.
valor a las IIEE. -Hacer una campaña de marketing en el mercado
objetivo, mostrando el valor del servicio.
c) Buscar ser reconocido en el sector educativo, -Oportunidad de fácil ingreso y ganar experiencia
como una empresa que brinda soluciones en el sector educativo
tecnológicas en procesos de acreditación y mejora -Contribuir a la difusión de la acreditación en las
continua. IIEE y promover capacitaciones.
d) La política de precios orientada a las IIEE -Política de precios a los diferentes sectores del
privadas que están dispuestas a invertir en mercado potencial (IIEE privadas).
tecnología.
e) Desarrollar módulos que ayude a las IIEE a -Elevar las barreras de salida de la
mejorar su gestión de procesos, de esta manera se plataforma, mediante la incorporación de nuevos
eleva las barreras de salida y generando módulos para la gestión de la calidad educativa de
fidelización del cliente las IIEE.
90
b) Hacer un Plan de Ventas de los próximos 5 años, que genere rentabilidad a los
- Empezar con una fuga de clientes del 10% anual (dato obtenido de compañías
SaaS), para que ello ocurra se implementará indicadores que evalúe la tasa de
fuga de clientes a la mesa de ayuda, con el propósito ir reduciendo este valor
en 0.5% anual hasta llegar a 8% al final el proyecto.
- Alcanzar el 35.4% de participación del mercado objetivo al finalizar el
proyecto.
91
c) Buscar Reconocimiento en el sector educativo, como empresa que brinda
soluciones tecnológicas para los procesos de mejora continua
- Apoyar a las IIEE que hayan adquirido el software con una orientación vía
telefónica o vía internet de una especialista en procesos de acreditación
mediante el uso de tickets, para llevar el control del tiempo que se demoran en
absolver dudas que se presentarán durante el proceso.
- El objetivo es que al menos el 10% de las IIEE que hayan adquirido el
software acrediten o se encuentren próximas a acreditar.
d) La política de precios orientada a las IIEE privadas que están dispuestas a
invertir en tecnología
- El precio de introducción será de S/. 375 él mes, para suscribir el contrato el
cliente abonará el monto equivalente a 1 año (S/. 4500). Tal como se explicará
en la estrategia de precios, se aplicará la estrategia de descremado durante los
primeros 2 años, la intención es tratar de ganar el máximo beneficio en la etapa
inicial con los clientes que están dispuestos a pagar (innovadores y early
adopters)
- A partir del tercer año el precio del servicio tendrá una reducción del 5%
anual con respecto al año anterior, la intención es conseguir a la mayoría
temprana, tardía y rezagados se vayan interesando en el servicio.
- Los precios tendrá un reajuste anual de acuerdo a la inflación del país (2.8%
promedio).
e) Desarrollar módulos que ayude a las IIEE a mejorar su gestión de
procesos, de esta manera se eleva las barreras de salida y generando
fidelización del cliente
- Incorporar a un programador y una mesa de ayuda a la organización para que
sean de soporte a las IIEE.
- Incorporar los indicadores propios que manejan las IIEE a la plataforma (de
manera limitada), para que vayan cargando información esto ayudará a
fidelizar a los clientes y elevamos las barreras de salida de la plataforma.
f) Desarrollar capacitaciones virtuales en procesos de acreditación para
hacerlas masivas y generen interés por la acreditación de las IIEE
- Desarrollar 01 curso de capacitación para las IIEE que genere interés y
satisfagan necesidades no cubiertas en el proceso de acreditación.
92
- Contratar a un especialista en procesos de acreditación para desarrollar el
curso.
5.5. Segmentación del mercado
5.3.2 Necesidades.-
Una variable muy importante a tener en cuenta son las necesidades de nuestros
clientes, que según el sondeo de mercado realizado ha identificado son las siguientes:
- Contar con una herramienta que les ayude a agilizar el proceso de acreditación
y a su proceso de mejora continua de la calidad educativa.
- Poder gestionar indicadores de calidad personalizados para sus instituciones
educativas, no sólo los indicadores propuestos por el SINEACE
- Capacitación sobre el proceso de acreditación para los miembros de sus
comunidades educativas.
30
Se ha establecido en base a un promedio de precios de pensiones para 200 II.EE. desarrollado
por el grupo educación al futuro
93
5.3.3 Zona geográfica.-
Esta variable nos permitiría obtener alguna relación entre la ubicación de la IIEE
privadas a nivel de Lima Metropolitana y los NSE por distritos, con el fin de plantear
una estructura de precios de nuestros servicios.
5.6. Cuantificación de los segmentos.
94
Tabla V.7: IIEE privadas a nivel de Lima Metropolitana y Callao
Distrito Total
San Juan de Lurigancho 553
San Martin de Porres 540
Comas 361
Ate 353
Los Olivos 305
Callao 267
Villa Maria Del Triunfo 254
Villa El Salvador 248
Santiago de Surco 245
San Juan de Miraflores 245
Chorrillos 216
Carabayllo 191
Ventanilla 190
Puente Piedra 185
San Miguel 151
Lima 148
La Molina 117
Santa Anita 109
Independencia 106
Lurigancho 104
Rimac 103
Bellavista 93
La Victoria 88
El Agustino 84
San Borja 70
Miraflores 68
Pueblo Libre 66
Breña 65
Jesus Maria 60
Magdalena Del Mar 51
La Perla 51
Pachacamac 51
San Luis 47
Surquillo 44
Chaclacayo 42
Lurin 42
San Isidro 40
Lince 36
Carmen de La Legua Reynoso 31
Barranco 28
Ancon 26
Pucusana 12
Cieneguilla 12
Santa Rosa 10
San Bartolo 6
Punta Negra 6
La Punta 5
Punta Hermosa 3
Santa Maria Del Mar 1
Total general 6129
- FUENTE: ESCALE
95
- Grado de interés por el software, que de acuerdo al sondeo de mercado
basados en el interés por el software , el rango de precios y los NSE se ha
generado la siguiente tabla V.8:
Tabla V.9: Disposición de pagar por el software de GCE ( olo muy interesado e interesados)
En dicha tabla vemos que la tendencia es a preferir precios bajos mientras más
bajo sea el NSE. Para nuestro plan de negocios, dado que nuestra estrategia de
precios es el descremado32, nuestras ventas iniciales se dirigirán a los
segmentos del A al C.
31
Clasificación de interés según el sondeo de Mercado realizado
32
Llamase descremado a la estrategia de precios basados en precios altos para luego reducirlos
según la competencia en nuestro mercado
96
5.7. Mezcla de marketing.-
97
las actividades del plan. Cada usuario será responsable de actualizar el estado de sus
asignaciones y adjuntar la información relevante correspondiente.
Evidencias.-
Contempla el desarrollo de un módulo para registrar evidencias de actividades
que deben realizar las Instituciones Educativas para las revisiones de acreditadoras
externas.
Reportes de gestión
Se contará con un tablero de comando con los indicadores y el estado de los
planes relacionados. Con esto se dispondrá de información en línea sobre el avance
de los planes de mejora y del estado de los indicadores en cualquier momento.
Las etapas de la funcionalidad del sistema abarcarán sólo las etapas 3 etapas de las 4
del proceso de acreditación del SINEACE tal como se muestran en la Figura V.2
Figura V.2: Funcionalidades por etapas del proceso de acreditación del SINEACE
5.7.2 Precio.-
Para calcular el precio de introducción se ha tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
- Resultados de las encuestas de las IIEE que están dispuestas a pagar de S/.
251 a más por una plataforma de servicios.
- Precio mercado de software en la nube, orientado para la gestión de
bibliotecas, así como el de software de encuestas a profesores.
98
- Ahorro de tiempo y económico que incurriría las IIEE si adquieren la
plataforma tecnológica.
- Costo del producto en el punto de equilibrio.
Realizado el análisis, hemos obtenido un precio de introducción de S/. 375
mensual, incluido el impuesto. Ver tabla V.10
De los resultados de la encuesta se obtuvieron que existe un 21% (1325) del total
de IIEE desean adquirir un software de ayuda a su proceso de acreditación dispuestos
a pagar de S/. 251 a más.
De las entrevistas a expertos en el sector educativo nos comentaron que existen
software en la nube para la gestión de la bibliotecas de las IIEE cuyos precios son de
USD 1800 anual (S/. 420 mes, t/c = 2.8).
El ahorro que incurrirán las IIEE si adquieren Acredita F@cil sería de S/. 707.81
en IIEE de hasta 1000 estudiantes. Ver tabla V .11
Tabla V.10 Obtención del valor del precio promedio para la plataforma ACREDITAF@CIL
Tabla V.11 Cálculo del ahorro mensual por utilizar sistema AcreditaFácil
Gasto total Proceso Gasto total con
Actividad N° de Personas Comité Tiempo Tiempo Total Requerido Responsables Salario S/. Ahorro
Actual S/. Plataforma S/.
Hasta 1000 (+) De 1000 Hasta
HR/mes Hasta 1000 (+) 1000
Factor de Costos Hasta 1000 (+) de 1000 1000 (+) de 1000
Requeridas Estudiantes Estudiantes Horas
Laborales Estudiantes Estudiantes Estudiante Estudiantes
por Actor HR/mes HR/mes
Estudiantes Estudiantes s
Cantidad del Comité 8 12 1.51 8 12
Numero de Reuniones
Recopilación de documentación
6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314.58 0 188.75 314.58
Reportes de estado
Encuesta Tabulación
Encuesta Elaboración
Encuesta Resultados 6 10 8 48 80 Profesores 1887.5 755.00 1,258.33 6 235.94 141.56
Justificar Evidencias
Control 6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314,58 0 - -
Fuente: Elaboración Propia SUB-TOTAL S/. 1,132.50 1,572.92 424.69 456.15
Total Meses 12.00 12.00 12.00 12.00
Total Año S/. 13,590.00 18,875.00 5,096.25 5,473.75
Total Ahorro S/. 707.81 1,116.77
% Total Ahorro 63% 29%
Consideramos el siguiente Precio S/. 424.69
99
5.7.3 Distribución.
El canal de distribución de la plataforma tecnológica se realizará de manera
exclusiva vía internet, para ello los clientes deberán contar con conectividad al
sistema a través de un navegador de internet y recibirán soporte vía telefónica o
correo electrónico de nuestra mesa de ayuda.
5.7.4 Post Venta
Para asegurar la calidad de nuestro servicio brindado utilizaremos las siguientes
estrategias:
100
5.7.6 Procesos.-
AcreditaF@cil establecerá contacto con los clientes que hayan adquirido la
plataforma de la siguiente manera:
- Coordinar una reunión kick-off con toda la comunidad que trabajará con la
plataforma.
- Se capacitará en todos los módulos que forman parte del servicio.
- Participación del especialista en acreditación en la reunión inicial con la IE,
para explicar la funcionalidad de los módulos y clarificar sobre el proceso de
acreditación.
5.7.7 Personal.-
El personal de ventas y atención al cliente participará de manera proactiva a
atender las inquietudes y problemas de los clientes, informando adecuadamente a las
mesas de ayuda o especialista en acreditación sobre los problemas presentados y
retornando con una respuesta inmediata a los clientes.
Para poder cumplir los objetivos comerciales de la empresa, ha considerado
necesario estimar la cantidad de vendedores que se muestra en la tabla V.12.
Previamente se ha tenido que asumir ciertas consideraciones:
Días laborales:
Para el cálculo de los días laborables para un vendedor se ha tomado como referencia
los días laborales en el Perú deduciendo: vacaciones del vendedor, vacaciones
escolares, días en la oficina que se muestran en la tabla V.12
101
Tasa media de contactos diarios:
Cantidad de visitas que tiene realzar el vendedor a las IIEE por día.
Tasa de conversión visitas a ventas:
Es la Tasa de éxito por visita que puede tener el vendedor por una cantidad de visitas
realizadas.
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores se ha planteado una fórmula para la
obtención del número de vendedores para un año
Tabla V.13 Consideraciones asumidas para el cálculo del número de vendedores
Nro de Vendedores = Nro de Clientes Potenciales x Cantidad de Contactos
Tasa media de Contactos x Dias Laborables Diarios
102
educativa, ahorrando tiempo y dinero de una manera fácil, amigable y segura. Puede
ser usada por toda la comunidad educativa que forma parte del proceso de la
acreditación.
La Esencia de la Marca es “Fácil y Seguro”, considerando que la plataforma será
hecha de manera intuitiva, manejara tableros de control para que los responsables
hagan seguimiento en tiempo real y permita tomar decisiones.
En cuanto a los atributos del servicio se deben tener en cuenta las siguientes
variables:
Adaptabilidad.
La plataforma permite aceptar indicadores adicionales propios de la IE, con ello
se puede medir algún procesos de mejora continua que la IE desee controlar, siempre
que tenga el mismo proceso de autoevaluación y encuestas. La flexibilidad que
permite la plataforma contribuye en los aspectos diferenciadores de la empresa.
Usabilidad.
La plataforma tiene la capacidad de que el sistema de información es visualmente
amigable para los usuarios, brindándoles cierto nivel de acción intuitiva ante dudas
operativas del mismo.
Escalabilidad.
La plataforma tiene un atributo de permitir la implementación de nuevos módulos
o aplicaciones sin incurrir en grandes costos.
Productividad.
La plataforma permite administrar los recursos asignados de manera eficiente,
logrando reducir el tiempo, el monitoreo de los procesos de acreditación y hace que el
personal de la comunidad educativa le asigne más tiempo a sus actividades
pedagógicas.
Innovación.
La plataforma brinda a la comunidad educativa una nueva forma de realizar sus
procesos en la IE, de manera planificada, con resultados inmediatos de los avances
cada día y status de cada indicador usando tecnología y desde cualquier terminal que
tenga internet.
103
Beneficios.
Optimiza el tiempo de la comunidad educativa en las actividades administrativas.
5.9. Conclusiones.-
104
Se intensificará la campaña de marketing, usando la web, visitas directas de los
ejecutivos de ventas, llamadas directas a clientes de atención al cliente y uso de
revistas especializadas.
Se ha determinado la cantidad de vendedores en función del crecimiento del
mercado objetivo.
Los factores críticos de éxito serán:
- Monitorear el nivel de fuga de las IIEE cada año, empezando con 10% y
reduciendo a una tasa de 0.5% anual.
- Monitorear el ingreso de nuevos clientes cada año de acuerdo a la proyección
de ventas hasta el año 5, para garantizar la rentabilidad esperada..
- Alcanzar que el 10% de las IIEE que hayan adquirido el servicio acrediten en
la gestión de la calidad, durante el primer año, para ganar prestigio en el
sector.
- Garantizar que el apoyo post venta sea fiable y rápido, ya sea de la mesa de
ayuda, como del especialista en acreditación, estableciendo indicadores de
gestión.
- Garantizar la estabilidad operativa del sistema.
105
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES
33
Se define como la cantidad de interacciones que realizan los usuarios con el sistema (Sistema
AcreditaFácil)
34
Usuarios concurrentes se define como la cantidad de usuarios interactuando con el Sistema en
un mismo periodo de tiempo. A mayor cantidad de usuarios concurrentes mayor capacidad de cómputo
será necesaria.
106
Figura VI.1: Arquitectura del Sistema
107
plataforma en todas sus aplicaciones (sistema AcreditaF@cil, página web con Foro
para atención especializada y sistema de tickets)
108
Tabla VI.2 Cálculo de estimación de Transferencia de datos, usuarios concurrentes y transaccionalidad
109
La cantidad de información a almacenar
En la tabla VI.3 se muestra el cálculo de GB necesarios por año en función al plan de
ventas y a los usuarios esperados en cada año.
Elaboración: Propia
111
Se tomará en cuenta la cantidad de defectos encontrados en ambiente de producción
(uso del sistema), el cual no deberá ser mayor a 0,1 incidente grave por mes, 1
incidentes medio al mes y 3 errores menores mensuales, que se muestran en la
siguiente tabla VI.4.
TIPO DE CARACTERÍSTICAS
INCIDENTE
Grave Detiene la funcionalidad del sistema, no puede ser usado por nuestros
clientes
112
Para esta plataforma utilizaremos el producto Moodle, el cual es ampliamente
usado en el mundo para este tipo de servicios. Para lo cual necesitaremos que
nuestro técnico tenga conocimientos en esta herramienta.
- Creación del curso virtual.
Para la creación del curso nos apoyaremos en un proveedor que se encargue
del concepto del curso, el diseño y la programación del mismo. Para la
elección del proveedor se solicitarán proveedores y se seguirán los mismos
criterios de evaluación que del software de GCE.
Construcción del software de gestión de calidad educativa.
Para el proceso de construcción, primero se definirá a detalle la solución mediante
la elaboración de un prototipo, el cual se basará en las encuestas y en las entrevistas a
profundidad realizados. Esto bajo la supervisión de una persona experta en
acreditaciones (socio del presente negocio). Este prototipo será luego validado
mediante focus groups con directores de colegios, personal administrativo y padres de
familia para luego.
El siguiente paso será la elaboración de un RFP (Request For Proposal) que
contendrá la especificación técnica de la solución, los lineamientos técnicos (lenguaje
de programación, servidores de aplicaciones soportados, bases de datos a soportar)
para luego hacer una convocatoria a proveedores.
Luego de recibir las propuestas se realizará una evaluación de las mismas
teniendo en cuenta los siguientes criterios que se muestra en la Tabla VI.5
Tabla VI.5: Criterio de selección de proveedores
113
Luego de haber elegido el proveedor se firmará un contrato en el cual se
detallarán los tiempos dados para cumplir con el servicio, las exigencias en la calidad
del producto, la forma de pago las penalidades por incumplimiento, resolución
de conflictos y de forma particular, se debe consignar que las fuentes del programa
pertenecerán a nuestra empresa. Por ello también será necesario firmar un acuerdo de
confidencialidad y de no uso de los detalles técnicos compartidos con la empresa
desarrolladora.
114
Figura VI.4: Cuadrante mágico de Gartner para servicios de Infraestructura en la nube IaaS
115
- De entradas
- Control y administración de los aplicativos
- Requerimientos de la herramientas
- Requerimientos de seguridad
Los detalles de cada requerimiento se muestran en el anexo 7
6.2.4 Determinación de la ubicación de la empresa
Respecto a la conveniencia para nuestra fuerza de ventas y poder llegar a nuestros
clientes, se ha analizado la concentración de IIEE por distrito, adicionalmente la
segmentación por NSE propuesta y la estrategia de venta para los primeros años. Por
lo cual se ha decidido alquilar un local en el distrito de San Borja, que permite ubicar
el servicio cerca de la línea del tren eléctrico con lo cual se genera una fácil
comunicación con la mayoría de los conos desde el sur hasta el Villa el Salvador y el
norte hasta San Juan de Lurigancho.
6.2.5 Diseño y distribución de las instalaciones
Para el diseño y distribución de las instalaciones se ha considerado un total de 11
personas para lo cual se ha establecido un área aproximada de 100 m2, el layout de las
instalaciones se muestra en los anexo 8.
6.3. Proceso de producción del servicio
116
base de datos para que la comisión de autoevaluación pueda consultar los avances e
indicadores en cualquier momento. En el anexo 16 se puede observar el flujo del
proceso.
6.3.3 Proceso de registro de evidencias.
El proceso inicia con el registro de evidencia por el usuario del sistema. Esta
información es almacenada en la base de datos del sistema de Acredita Fácil para que
pueda ser revisada por la entidad acreditadora externa durante el proceso de
acreditación.
6.3.4 Proceso de capacitaciones virtuales.
El proceso inicia con la solicitud del curso virtual por parte de los usuarios de la
Institución educativa. Recibida la solicitud, el administrador del sistema procede a
configurar los accesos a los usuarios. Acto seguido, el usuario rinde el curso y
evaluación virtual. Finalizado el curso, los directivos de la Institución educativa
procederán a consultar el avance de éstos. En el anexo 10 se puede observar el flujo
del proceso.
6.3.5 Proceso de atención al cliente.
El proceso se inicia con la llamada que realiza el usuario de la Institución
Educativa en paralelo con la generación de consulta en sistema de tickets.
Recepcionada la llamada, la recepcionista atiende consulta y crea ticket de atención
técnica. Acto seguido, el analista programador recibirá el ticket de atención y atenderá
la consulta técnica. Solucionada la consulta técnica, la recepcionista recibe la
conformidad del analista programador y procede a cerrar el ticket de atención.
Finalmente, la recepcionista enviará una encuesta automática para que el usuario
atendido pueda responder de acuerdo al nivel de servicio percibido. En el anexo 10 se
puede observar el flujo del proceso.
117
Recibida el acta, el analista programador elaborará el plan para implementar
cambios seleccionados y se lo enviará al comité de cambios para su aprobación.
Aprobado el Plan de cambios, el analista programador desarrollará los cambios y
coordinará con la empresa aseguradora de calidad para que la valide. Si está
conforme, el administrador del sistema comunica a la Institución Educativa los
cambios en la próxima versión. Finalmente, el analista programador procede
actualizar el sistema. En el anexo 10 se puede observar el flujo del proceso.
6.4. Conclusiones.
Las principales actividades del presente modelo negocio están relacionadas a dar
soporte a la plataforma tecnológica que brinda nuestro servicio y a la atención de
nuestros clientes. Por tanto es un factor crítico de éxito el mantener un adecuado nivel
de satisfacción del cliente, tanto en la percepción sobre la plataforma como en la
atención ante consultas o incidentes. Para ello se va a contratar los servicios de
alojamiento y mantenimiento de infraestructura a una empresa líder de la industria de
Infraestructura como servicio, la cual nos asegurará un adecuado nivel de servicio
para con nuestros clientes.
La construcción de la aplicación es la actividad pre operativa más
importante, para lo cual se requiere durante la fase de análisis de ese proyecto de la
validación del diseño funcional y visual con usuarios finales. Como se mencionó el
capítulo de marketing, es un factor crítico que el software sea diseñado y construido
para que sea atractivo para nuestros clientes.
La ubicación del local será un factor importante pues la fuerza de ventas
tiene mucha movilidad y será necesario optimizar sus distancias. Para ello se ha
decidido el distrito de San Borja, cerca de la vía del tren eléctrico lo cual permitirá
fácil acceso a la zona norte y centro de Lima, las cuales concentran la mayor cantidad
de Instituciones Educativas de nuestro mercado objetivo.
118
CAPÍTULO VII. : PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Misión:
119
“Somos una empresa comprometida con el mejoramiento de la educación del
país, que busca mejorar el desempeño de las instituciones educativas brindándoles
soluciones tecnológicas innovadoras para mejorar la gestión de la calidad educativa”
Visión:
“Para el 2020, ser reconocidos como una empresa líder en la industria del
software que brinda soluciones tecnológicas innovadoras a los diferentes sectores del
País”
Valores de la empresa:
- Compromiso de buscar soluciones que ayuden a mejorar la gestión de las
instituciones.
- Vocación de servicio.
- Pasión por la innovación y tecnología, buscando activamente soluciones que
que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
- Responsabilidad con todos los stakeholders de la empresa.
- Trabajo en equipo.
- Honestidad
120
Figura VI1.1: Organigrama base para el desarrollo del plan de negocio
121
- Administración general
La descripción de los cargos se muestra en el anexo 11
B. Nivel operativo.-
Este nivel comprende funciones operativas en base a tareas asignadas según el área al
que pertenecen aquí se encuentra programadores, mesa de atención y vendedores de la
empresa.
7.3. Gestión de los recursos humanos
122
7.3.2 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación del personal.-
Una vez que se ha contratado el personal este debe familiarizarse con la misión de la
empresa y los objetivos de su puesto. Además debe conocer sus funciones, sus
responsabilidades, sus derechos, sus obligaciones, así como los resultados que se
esperan de él y cuándo y cómo será evaluado.
Idealmente, la inducción a un trabajador debe hacerse antes de que inicie sus labores;
así, se evita que el trabajador pierda tiempo tratando de averiguarlo todo por sus
propios medios, y que se genere ansiedad e incomodidad en él.
En la inducción se deberá considerar:
- Cuáles son las normas de la empresa,
- Cuál es el horario de trabajo
- A quién debe de recurrir si necesita solucionar un problema
- Cuál es la forma de pago
- Presentarlo a los demás miembros del equipo
La capacitación es también un medio para motivar a los trabajadores y conseguir que
ellos cubran sus expectativas de crecimiento personal. En tal sentido para su
desarrollo se deberá considerar las siguientes alternativas:
- Involucrar a los jefes o directivos para que transfieran sus conocimientos a un
grupo de trabajadores de la empresa.
- Invitación a personas calificadas para que dicten cursos o talleres dentro de la
empresa.
- Pagar cursos en instituciones educativas especializadas, según las necesidades
detectadas.
123
7.3.4 Políticas de remuneraciones y compensaciones
Se considera que la política de remuneraciones y compensaciones deberá estar
alineada con la capacidad generadora de valor para la empresa a través de su misión,
visión y valores.
Por ello se ha establecido la siguiente política de remuneraciones:
- Los vendedores reciben en una comisión del 5% por la venta realizada del
producto & servicio.
- Se tendrá un aumento del 3% anualmente para todo el personal de la empresa
con el fin de evitar la rotación de ellos.
- Todos los trabajadores tendrán derecho a dos gratificaciones anuales en el
mismo monto que su remuneración básica mensual, así como todos los
beneficios sociales según ley.
7.4. Presupuesto.-
124
Tabla VII.1: Presupuesto de Salarios para cada año
COSTO DEL PERSONAL PARA EL 1ER AÑO
7.5. Conclusiones
El plan de recursos humanos busca brindar soporte a todas las áreas con personal
necesario para llevar a cabo los objetivos establecidos para ella. Además de buscar
generar un buen clima laboral mediante el cumplimiento no solo de las políticas de
remuneraciones y compensaciones, sino de la cultura organizacional de la empresa:
misión, visión y valores, por parte de sus directivos.
Esto implicara no solo contar con políticas adecuadas para la empresa, sino que
estas deberán actualizarse periódicamente de acuerdo a las necesidades de la empresa
125
y del mercado, permitiendo contar con gente motivada para realizar las labores
encargadas.
En cuanto a la cantidad de trabajadores se aprecia según el presupuesto, que
existirá un aumento gradual debido a una proyección de mayor trabajo anual, lo cual
involucra realizar una nueva inversión en equipos y nuevos ambientes de trabajo, para
que puedan cumplir con su labor apropiadamente.
Esto tendrá como consecuencia que tanto el presupuesto y como la nueva
inversión sean consideradas dentro del plan financiero.
126
CAPÍTULO VIII. PLAN FINANCIERO
8.1. Generalidades
8.2. Objetivos
Para el desarrollo del flujo de caja económico se deberán tener en cuenta los
siguientes supuestos y parámetros.
8.3.1 Supuestos
Para el desarrollo del plan financiero se han considerado los siguientes supuestos:
1. Para realizar el ajuste de costos se ha considerado una tasa de inflación del
2.8% para el periodo 2012-2016 según el MEF.
2. La tasa de fuga36 se va reducir anualmente en 0.5% e iniciará con una tasa
del 10%
35
Karen Weinberger – PLAN DE USAID pag. 93
36
Tasa de fuga: % de clientes que abandonan el servicio
127
3. Se tendrá una tasa del 5% de crecimiento en el alquiler de oficinas
8.3.2 Parámetros
Para el desarrollo del plan financiero se han tomado en cuenta los parámetros que
se muestran en la tabla VIII.1.
Tabla VIII.1: Parámetros de la evaluación
PARAMETROS DE AJUSTE VALOR
Horizonte de evaluación ( Años) 5
Comisión ( sobre las ventas totales) 5%
8.3.3 Políticas
Para el desarrollo de evaluación económica y financiera se han tomado las siguientes
políticas:
- En gastos de marketing para la penetración de mercado, se tomará como
política que el gasto en este rubro no sea mayor al 5% de las ventas.
- Aumento en las planillas del 3% anual para los vendedores.
- Ajuste anual por inflación del 2.8% para todo el personal de la empresa.
- Aplicación de una estrategia de descremado a partir del 3er año a razón de un
5% anual en los precios de venta del servicio, con la intención de abarcar un
mayor mercado que sea sensible al precio.
128
Tabla VIII.2: Activos Tangibles e intangibles
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Cronograma de Inversiones
Lap top + multifuncional 9.550 1.500 1.500 11.050 3.000 1.500
PC 1.000 2.000 0 2.000 4.000 1.000
Muebles y enseres 7.150
Desarrollo y puesta en marcha de software 90.000
Desarrollos evolutivos 20.000 20.000 20.000
Garantía de alquiler (6 meses delantado) 9.000
Pre-operativos 5.200
Total Inversiones 121.900 3.500 1.500 33.050 27.000 22.500
129
Tabla VIII.5: Gastos administrativos y de ventas
PERIODO 2015 2016 2017 2018 2019
Indice de costos Aumento anual planillas 3,00% 1 1,03 1,06 1,09 1,13
Incremento por inflación 2,80% 1 1,03 1,06 1,09 1,12
% crecimiento de alquiler 5,00% 1 1,05 1,10 1,16 1,22
Además se debe tener en cuenta que los pagos que tendrán que realizar los
clientes por el servicio serán anuales y mediante un contrato (ver anexo 9).
Para el capital de trabajo se ha establecido su aumento en base al crecimiento
proporcional de las ventas anuales, para tal fin se ha establecido las necesidades de
efectivo anual. Donde a partir del 2do año (2015) se realizaran los respectivos
desembolsos tal como se muestra en la tabla VIII.7.
Tabla VIII.7: Necesidad de efectivo anual
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Política de Capital de Trabajo
- PMI (promedio de compra de inventario) 7
- PMP (promedio de compra) 0
- PMC (promedio de cobro) 0
Capital de Trabajo (días) 7 4.331 5.353 8.301 11.292 14.325
130
- Alquiler de la plataforma de infraestructura tecnológica
- Gastos de planilla pues brindan el servicio de atención a nuestros clientes.
- Gastos fijos y variables de administración y de ventas
8.3.8 Depreciación y amortización
Para la depreciación se considerara todos los activos tangibles que se muestra en
la tabla VIII.8, que se muestra con sus respectivos valores.
131
crecimiento de suscriptores por año, ventas para el 1er año.) tal como se muestra en la
tabla VIII.9:
PRECIOS
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 317,8 326,7 319,1 310,7 301,7
Módulo acredita facil I (por suscripción x mes) 0,0 0,0 0,0 0,0
Meses al año 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0
MERCADO
Módulo acredita facil (por suscripción) 40 92 185 311 463
Módulo acredita facil I (por suscripción) 0 0 0 0 0
% crecimiento de suspcriptores 130% 158% 146% 136%
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
132
Tabla VIII-10: Proyección de costos y gastos
PERIODO 2015 2016 2017 2018 2019
Indice de costos Aumento anual planillas 3,00% 1 1,03 1,06 1,09 1,13
Incremento de precio insumos por inflación 2,80% 1 1,03 1,06 1,09 1,12
Descremado -5,00% 1 1,00 0,95 0,90 0,85
% crecimiento de alquiler 5,00% 1 1,05 1,10 1,16 1,22
VENDEDORES
numero de vendedores x año 1,0 2,0 3,0 4,0 4,0
MERCADO
Módulo acredita facil (por suscripción) 40 92 185 311 463
Módulo acredita facil I (por suscripción) 0 0 0 0 0
% crecimiento de suspcriptores 130% 158% 146% 136%
Total suspcriptores 40 92 185 311 463
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Total ingresos 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Comisión de ventas 5% 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Costos de operación
Gasto de planilla admin Variable 114.684 118.125 204.365 277.157 373.205
Alquiler de plataforma 12.000 27.600 55.500 93.300 138.900
Utilidad Bruta 18.231 196.913 413.012 731.174 1.080.201
Gasto fijos de administración 2.222 2.284 2.348 2.414 2.482
Gasto variables de administración 5.760 11.843 18.261 25.030 25.731
Gasto de ventas - PLANILLA 22.012 46.614 74.036 104.523 110.673
Gastos fijos de ventas 6.480 6.661 6.848 7.040 7.237
Gastos variables de ventas 1.440 2.961 4.565 6.258 6.433
Gasto de administración FIJO 61.220 63.057 66.897 73.100 82.275
Gasto de marketing % de ventas 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Alquiler de oficina 18.000 18.504 19.022 19.555 20.102
FUENTE: elaboración propia
8.4.3 Impuestos por operaciones
En base a los pronósticos de operaciones de la empresa se ha establecido que a
partir del 3er año (2017) se comenzara a tributar al estado por concepto del impuesto
a la renta (30%), tal como se muestra en la tablaVIII.11
133
S/112,962, para en los siguientes años obtener utilidades que aumentan año a año
quedando en el último año (2019) , una ganancia de S/521,761.
134
Tabla VIII-13: Flujo de Caja económico
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos Operativos 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Comisión de ventas -7.627 -18.034 -35.415 -57.981 -83.806
Gasto de administración - PLANILLA -175.904 -181.181 -271.262 -350.257 -455.480
Gasto fijos de administración -2.222 -2.284 -2.348 -2.414 -2.482
Gasto variables de administración -5.760 -11.843 -18.261 -25.030 -25.731
Gastos variables equipos personal nuevo -4.500 -1.500 -3.000 -4.500 -1.500
Gasto de ventas - PLANILLA -22.012 -46.614 -74.036 -104.523 -110.673
Gastos fijos de ventas -6.480 -6.661 -6.848 -7.040 -7.237
Gastos variables de ventas -1.440 -2.961 -4.565 -6.258 -6.433
Alquiler de plataforma -12.000 -27.600 -55.500 -93.300 -138.900
Alquiler de oficina -18.000 -18.504 -19.022 -19.555 -20.102
Venta de activo
Impuesto a la renta (30%) 0 0 -17.495 -125.263 -181.942
Flujo de Caja Operativo -103.403 43.489 200.539 363.493 641.827
Inversiones
Lap top + multifuncional -9.550 -11.050
PC -1.000 -4.000
Muebles y enseres -7.150
Desarrollo y puesta en marcha de software -90.000
Desarrollos evolutivos 0 -20.000 -20.000 -20.000
Garantía de alquiler (6 meses delantado) -9.000
Pre-operativos -5.200
Capital de Trabajo -4.331 -1.023 -2.947 -2.992 -3.032 14.325
Total Inversiones -126.231 -1.023 -2.947 -34.042 -27.032 -5.675
Flujo de Caja Económico al Koa -126.231 -104.425 40.542 166.497 336.461 636.152
37
Clase del Prof. Piazzon – método practico para obtener el costo de oportunidad del inversionista
135
Tabla VIII.14: Calculo del Koa y Ko
Financiamiento - PERU %
Deuda 25%
Capital 75%
Kd (banco BCP) 16%
rf = tasa de riesgo del rubro 10%
Koa = (1+Kd)*(1+fr) -1 28%
Tasa impuesto 30%
Ko =WACC 23.5%
Ko 23,5%
TIRE 54,4% Rpta: VNA > 0
VNA 270.243 Aceptamos el proyecto
136
Tabla VIII.17: Evaluación de financiamiento
Conceptos 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Cuotas iguales -50.372 -50.372 -50.372 -50.372
Amortizacion -27.820 -32.271 -37.434 -43.424
Intereses Financiamiento -5.038 -22.552 -18.101 -12.937 -6.948
Ahorro Impuesto (escudo fiscal) -6.766 -5.430 -3.881 -2.084
Interes Despues Impuesto -15.786 -12.670 -9.056 -4.863
Crédito -31.486 -140.949 -113.129 -80.858 -43.424 0
Flujo Neto -140.949 43.606 44.941 46.490 48.287
137
Tabla VIII.19: Cálculo del punto de equilibrio
PASO 1
UNIDADES PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO
PRODUCIDAS VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación 40 S/. 318 S/. 15,9
40
PASO 2
UNIDADES PRECIO DE
PRODUCTO VENTAS Participación %
PRODUCIDAS VENTA
Modulo de acreditación 40 S/. 318 S/. 12.712 100%
S/. 12.712
PASO 3
PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO (1-Cv/P)
VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación S/. 318 S/. 15,9 0,950
PASO 4
PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO (1-Cv/P) Participación % (1-Cv/P)*Part %
VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación S/. 318 S/. 15,9 0,950 100% 0,950
0,950
138
Tabla VIII.20: Variación del precio, costo y volumen
Variación
Precio Costo Volumen Fuga
-16% 65.113 380.023 65.113 96.856
-12% 116.837 354.294 116.837 140.645
-8% 168.562 327.491 168.562 184.433
-4% 219.851 299.510 219.851 227.520
0% 270.243 270.243 270.243 270.243
4% 320.635 239.573 320.635 312.966
8% 371.027 207.089 371.027 355.690
12% 421.419 172.166 421.419 398.413
16% 471.811 135.415 471.811 441.136
20% 522.202 96.688 522.202 483.859
Los datos obtenidos en la tabla VIII.20 permiten obtener el gráfico de sensibilidad que
se muestra en la figura VIII.1.
Teniendo en cuenta que a mayor inclinación (ángulo) es más riesgosa o sensible, en
nuestro caso se puede observar que el precio y el volumen son las variables más
sensibles.
139
Escenario optimista.-
Se evalúa considerando el incremento el +15% en la capacidad de utilización, el
precio, costo y el volumen de ventas, con los cambios considerados en la Tabla
VIII.21, mejora el VAN y lo hace más rentable.
Tabla VIII.21: Resultado del escenario optimista
Escenario moderado.-
Los resultados que se obtienen considerando una disminución del 5% en el
precio, un aumento de costos del 5% y una disminución de las ventas del 5%, se tiene
un VANE positivo, si hay viabilidad:
Tabla VIII.22: Resultado del escenario moderado
140
utilización; finalmente con estos cambios se tiene un VANE negativo, no hay
viabilidad.
Tabla VIII.23: Resultado del escenario pesimista
Elaboración: propia
141
Figura VIII.3 Sensibilidad de las variables principales
Elaboración: propia
8.6. Conclusiones
38
Cotización realizada por el Banco de Crédito del Perú
142
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. Conclusiones
143
Al haber un mercado potencial y al no haber oferta para satisfacer esta necesidad,
se abre la posibilidad para “Acredita F@cil” de poder brindar un servicio a través de
la nube que ayude a las IIEE en el proceso de la acreditación.
Ofrecer a las IIEE (1307) de gestión privada que están interesadas en adquirir una
plataforma como ayuda para su proceso de acreditación y están dispuestas a pagar de
S/. 251 a S/. 375 a nivel de Lima metropolitana.
Se ha establecido un plan de marketing considerando los siguientes aspectos:
- Plan de comunicaciones para ser reconocidos en el sector.
- Comunicar adecuadamente los atributos y bondades del servicio (valor).
- Organización sólida con personal de ventas, en mesa de ayuda técnica,
especialista en acreditación y atención al cliente para brindar un servicio de calidad.
Establecer estrategia de precios de descremado, para obtener el máximo beneficio
de las IIEE que están interesadas en tener este tipo de servicios dentro de su
organización, estableciéndose un precio mensual de S/. 375 (S/. 4500 pago anual).
Uno de los principales problemas detectados es la falta de conocimiento en los
procesos de acreditación, el poco tiempo que le asignan al proceso lo convierten en
largos y cansados, con una plataforma especializada se ayudará a las IIEE en el
proceso de acreditación.
De acuerdo al análisis financiero se demuestra que el plan de negocio es rentable,
se obtiene un VAN de S/ 270,257 y una TIRE de 54.4% para un proyecto a 5 años de
vida, en el escenario pesimista se observa que hay un riesgo, que se puede presentar
por la fuga de clientes, disminución de la demanda y disminución del precio puntos
importantes que debe monitorear y contemplar la estrategia de marketing cada año.
9.2. Recomendaciones.-
144
- Monitorear que los ejecutivos de ventas, respeten el número de visitas
programadas y que la tasa de conversión no sea menor a 30%. (ventas realizadas /
visitas realizadas)
- Asegurarse de cumplir con el presupuesto de marketing 5% anual, considerando
que es una empresa nueva.
- Asegurarse que las llamadas recibidas por ayuda sean atendidas al 100% por el
personal responsable de la mesa de ayuda, o la especialista en acreditación.
En Operaciones:
- Asegurar que el producto sea intuitivo y garantizar el 100% de la operatividad
- Monitorear y soportar a las IIEE en el adecuado uso de la plataforma para ser
reconocidos como especialistas en el sector educativo.
En Recursos Humanos:
- Ante el déficit de personal especialista en procesos de acreditación, sería
importante formar profesionales recién egresados de las universidades para ayudarlos
a hacer línea de carrera y generar mayor cantidad de recurso humano con estas
características.
Estrategia General:
- Una vez instalados, buscar nuevos productos que se puedan ofrecer a las IIEE,
tales como cursos de capacitación, nuevos módulos para realizar gestión de colegios,
matrículas, gestión de bibliotecas, etc.
- Monitorear y soportar a las IIEE en el adecuado uso de la plataforma para ser
reconocidos como especialistas en el sector educativo.
145
BIBLIOGRAFIA
146
ANEXOS
39
Alexander Osterwalder - Generación de modelo de negocios 2011
147
responsabilidades que cada puesto del negocio requiere, aplicando políticas de capacitaciones,
remuneración, salud, líneas de carrera y garantizar de esta manera el crecimiento tanto de la
empresa como de los trabajadores.
148
ANEXO 2: VARIABLES DEL ANALISIS SEPTE (CAP II)
Consumo privado.-
Según el ministro de economía y Finanzas Luis Miguel Castilla, en los últimos 10 años el
consumo privado per cápita ha crecido más del 50%40.
En cuanto a nuestras proyecciones del consumo privado para el 2014, se estima un
crecimiento proyectado de 5.2%41. Si bien está por debajo de años anteriores, no deja de ser
un crecimiento robusto. Uno de los factores que nos preocupa respecto del consumo privado
ha sido la fuerte desaceleración del empleo formal urbano en el segundo y tercer trimestre del
2013, y la desaceleración en el crédito de consumo y personal. En compensación, los salarios
han continuado subiendo.
Seguridad jurídica.-
Desde el gobierno del expresidente Alejandro Toledo, el Perú ha desarrollado mecanismos
para estimular la inversión privada. Estos ofrecen seguridad jurídica y estabilidad a sus
inversiones. Dentro de las acciones de los Gobiernos destacan la estabilidad en el sistema
tributario, la transparencia en el cobro y devolución del Impuesto General a las Ventas (IGV),
y la libre negociación de divisas.
El Banco Mundial patrocinó un proyecto denominado Doing Business, el cual proporciona
mediciones sobre la facilidad para hacer negocios, para empezar o abrir un negocio, registrar
la propiedad, y obtener de créditos, entre otras variables.
Dentro del contexto de América Latina y el Caribe, la mejor posición viene dada por el
número uno y la peor por el número 32. Se han seleccionado variables que miden la seguridad
jurídica del país, y se observa que el Perú posee excelentes posiciones en la facilidad para
hacer negocios, el registro de la propiedad, y la protección a los inversionistas. Sin embargo,
requiere mejorarse el cumplimiento de contratos, tal como se aprecia tabla Anexo 1
Tabla A.1: Posición en el Ranking de Países Latinoamericanos según el Informe Doing Business
2011.
40
http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-consumo-privado-ha-aumentado-50-10-anos-noticia-
1729205
41
Boletín económico Scotiabank - Enero 2014
149
Distribución de IIEE por cantidad de alumnos.-
De la figura Anexo 1 se tiene que a nivel nacional el 68% de las IIEE cuentan con menos de
100 alumnos, seguidos por IIEE que tienen entre 200 y 300 alumnos los que representan el
19% y el 6% con más de 400 alumnos.
Por lo tanto alrededor del 90% de IIEE de gestión pública a nivel nacional cuentan con menos
de 200 alumnos que representan aproximadamente 68,000 IIEE a nivel nacional.
Según la figura Anexo 2 se tiene que a nivel nacional el 78% de las IIEE, tienen menos de 100
alumnos, seguidos por IIEE que tienen alumnos entre 200 y 300 que representa el 14% y con
IIEE con más de 300 alumnos que representan el 8% del total.
Por lo tanto alrededor del 90% de IIEE a nivel nacional de gestión privada cuentan con menos
de 200 alumnos que representa aproximadamente 21,000 IIEE a nivel nacional.
En la Tabla A.2 de la distribución de IIEE privadas a nivel nacional por cantidad de alumno,
se puede apreciar que la mayor concentración se da en Lima metropolitana, que representa el
42%, de los II.EE privadas a nivel nacional con 10,542 IIEE, de los cuales el 74% tienen
menos de 100 alumnos.
Por otro se aprecia que Lima metropolitana tiene la mayor concentración de II.EE. con más de
300 alumnos a nivel nacional en comparación al resto del país.
Tabla A.2: Cantidad de II.EE. privadas por cantidad de alumnos a nivel de departamentos
FUENTE: ESCALE
ELABORACION: Propia
Según la tabla A.3 en el caso de la distribución de colegios públicos se aprecia que en Lima-
metropolitana tiene 2,963 IIEE con menos de 100 alumnos que representa el 58.5% de los
IIEE públicas en el departamento de Lima.
Tabla A.3: Cantidad de II.EE. públicos por cantidad de alumnos a nivel de Departamentos
.
FUENTE: ESCALE
ELABORACION: Propia
151
Figura A.3: Niveles de corrupción, delincuencia, desempleo, consumo de drogas, pobreza e
inflación desde el 2002 hasta el 2010
152
Tendencias relevantes del mercado de TI42.
Las tendencias en el mercado de TI son:
Software como Servicio.- Con el fin de mejorar el time to market 43 y ahorrar costos en
adquisición de infraestructura tecnológica y soporte.
Offshoring (subcontratación internacional) y Nearshoring (subcontratación con salarios
bajos).- Busca aprovechar diferencias en usos horarios y la tecnología actual en
telecomunicación lo cual facilita que este tipo de servicios sea cada vez más viable.
Un problema para el mayor crecimiento en todas las regiones del país es la falta de
infraestructura de comunicaciones fuera de lima, sobre todo en la sierra y selva. En algunos
departamentos la comunicación es demasiado lenta y cara, este es el caso de Iquitos que
utilizaba principalmente internet por satélite. Pese a la falta de infraestructura adecuada, la
penetración de internet y de los dispositivos móviles continúa aumentando. En uso de
dispositivos móviles inteligentes se tiene ya una penetración del 30% de los dispositivos
actuales, con perspectiva a continuar creciendo.
Respecto a las PYMES, estas requieren software personalizado y principalmente orientado a
la administración y la gestión. Existen en el mercado muchos paquetes comercializados, sin
embargo son pocos los que logran posicionarse y venderse de forma masiva en estas
empresas.
42
Promperú. Departamento de exportación de servicios.
http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/sectoresproductivos/ProgramaCREASOFTWAREPERU.pdf
43
En cuanto tiempo tu idea está en el mercado
153
ANEXO 3: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD (CAP III)
FICHA TECNICA
Entrevistados
Entrevista 1
Docente: Idel Vexler
Años de Experiencia: 28 Años
Experiencia: Viceministro de Educación (Gestión Educación)
Entrevista 2
Acreditadora Externa: Michely Flores
Años de Experiencia: 10 Años, en Gestión de la Calidad Educativa
Institución: FTV Consultores de Calidad
Entrevista 3
Acreditadora Externa: Giovanna Milagros Jiménez Chunga
Años de Experiencia: 10 Años, en Gestión de la Calidad Educativa
Cargo: Especialista en Acreditación - UGEL 04
Entrevista 4
Directora Central: Leonor Romero
Años de Experiencia: 30 Años
Colegio: Fe y Alegría
Ubicación: Grupo de Colegios en Lima
Entrevista 5
Directora: Darío Martínez
Años de Experiencia: 25 Años
Colegio: C.E.P San Antonio Marianistas
Ubicación: Bellavista Callao
Entrevista 6
Directora: Liliana Zavaleta
Años de Experiencia: 20 Años
Colegio: Centro Educativo Inicial “Estrellita de Luz”
Ubicación: Surco
Entrevista 7
Director: Luis Requena
Años de Experiencia: 25 Años
Colegio: Abraham Lincoln
Ubicación: La Molina
Entrevista 8
154
Directora: Cecilia Andújar Vargas
Años de Experiencia: 24 Años
Colegio: Inmaculada
Ubicación: Surco
Entrevista 9
Directora: Carmen Concha
Años de Experiencia: 22 Años
Colegio: Innova
Ubicación: San Miguel
155
FORMATO DE ENTREVISTAS A EXPERTOS EN LA CIUDAD DE LIMA
Nombre:.........................................................Institución: …………………………………
Cargo: ……………………………………………………………………............
*Nivel: ( ) Inicial……….… ( ) Primaria……… ( ) Secundaria……… ( )
Otros....…………
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Como usted sabe, el estado peruano está buscando (mediante ley N°28740) mejorar la
calidad educativa a nivel Instituciones de Educación Básica regular (inicial, primaria,
secundaria), mediante la acreditación, liderada por IPEBA (INSTITUTO DE LA
EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA),
para ello quisiéramos contar con su valioso aporte basado en su experiencia.
¿Cuál es su opinión con respecto al modelo de gestión educativa que ha propuesto el IPEBA?
¿Qué opina sobre el proceso de difusión de la acreditación realizada por el IPEBA?
¿Qué prioridad tiene la acreditación de la calidad educativa del IPEBA para su institución?
¿Cuáles considera serían los principales problemas para iniciar el proceso de acreditación del
IPEBA?
¿Cuál considera que es la principal motivación de su (una) institución educativa para
acreditarse en la gestión de calidad educativa?
156
FACTORES Y SUBFACTORES (según ATLAS TI)
Problemática Difusión 32 3
Compromiso de la comunidad educativa 28 1
Mejora de profesores 20 2
Falta de capacidad y liderazgo 18 2
Politica de estado en la educacion 13 7
Poco presupuesto 7 1
Proceso de acreditación engorroso 6 2
Tecnología Ayudaría mucho con el proceso de acreditación 11 5
Módulos de evidencias 7 0
Encuestas 7 0
Monitoreo de Planes de acción 6 0
Modulo de Documentos 6 0
Modulo de comunicación 5 2
Información en tiempo real 4 0
Los chicos manejan bien tecnología 5 0
No hay un software posicionado 4 0
Profesores no manejan programas básicos 4 0
Acreditación Integración con la comunidad 13 1
Identificación de profesores 7 2
Reconocimiento de profesores 4 0
Trabajo en conjunto directivos - profesores 4 0
Es integral 3 8
Interés Orden y mejora varios aspectos 10 5
Va a ser obligatorio en el futuro 10 1
Brinda estatus y competitividad 12 2
Es necesario para la mejorar la calidad 7 3
Puntaje es las veces que se repite la palabra en las entrevistas realizadas (verbatin)
Densidad : relacion con otros factores
157
RESULTADO DEL ATLAS TI
HU: TESIS
File: [C:\Users\Jorge\Documents\Escuela\entrevistas a expertos\TESIS.hpr6]
Edited by: Super
Date/Time: 2014-07-10 17:54:41
______________________________________________________________________
PROB - PROBLEMAS
PROB_Mejora de profesores
PROB_Difusión
PROB_Mejora de directivos
PROB_Falta de liderazgo de directores
PROB_Poco presupuesto
PROB_Falta de apoyo del estado
PROB_Largo proceso de evangelización
PROB_No está clara la acreditación
PROB_IPEBA demoró mucho en sacar el modelo. Desconfianza, otras inst iniciaron sus
modelos
PROB_No es correcto pensar que si tengo otra acred, paso IPEBA
PROB_Profesores mayores gestión del cambio
PROB_Temor a evaluaciones con fines de despido
PROB_No mejora la calidad educativa pese a los esfuerzos actuales
PROB_Temor de directivos a ventilar debilidades en gestión
PROB_Cambios en politicas a largo plazo
PROB_No hay expertos
PROB_Norma de creación indiscriminada de colegios
PROB_Se piensa que es muy engorroso, no es así
PROB_No hay certificadores
PROB_Capacidad de coordinadores
PROB_Tiempo de profesores para dedicar a la mejora
158
PROB_Si ya tengo acreditacion lo haría sólo por cumplir
PROB_Parte administrativa no maneja bien sistemas
PROB_Falta de decisión
PROB_Como no es obligatorio no lo hago
PROB_El proceso de Acreditación es difícil
PROB_El director no necesariamente tiene el peso que debería
PROB_Brindar capacidades y recursos a los colegios
PROB_Infraestructura
PROB_No tenemos cultura de certificación
PROB_No se aprovecha la tecnología en lugares alejados
PROB_Mi certificación es más exigente que IPEBA
PROB_Alta morosidad no permite ejecutar planes
IMP – IMPORTANCIA
159
IMP_mejorar el entorno laboral,
IMP_Problemas de infraestructura no impide hacer buena educación
IMP_Se está planteando bachillerato internacional para publicas
IMP_Referente colegio Mayor presidente
IMP_Reconocimiento del alumno
IMP_Uniformizar conocimiento sobre gestión de CE
IMP_UGEL Impulsa a colegios a acreditarse con reg paralela
IMP_Ugel es para estatales
ACRED – ACREDITACION
160
ACRED_Va a ser obligatorio en el futuro
ACRED_Es necesaria para mejorar la calidad
ACRED_mantenerse en el mercado
ACRED_ayuda a mantenerse competitivo
ACRED_No conoce el modelo
ACRED_porque me ayuda a desarrollar el colegio
ACRED_No sé si debería ser obligatoria
ACRED_Es integral
ACRED_definitivamente la van a hacer
ACRED_Uso eficiente de los recursos
ACRED_Conoce CGE
ACRED_La gestión de la CE es importante
ACRED_Homologacion Advance
ACRED_Le falta saber lo que ocurre en clase
ACRED_Le falta accountability
ACRED_Inician próximo año
ACRED_Paralelo IPEBA obliga a estandarizar enseñanza, luego vendrá la gestión
ACRED_CE es gestión
ACRED_Falta de alineamiento con objetivos de calidad
MOD - MODELOS
MOD_No toca temas claves Enseñanza y Aprendizaje
MOD_Modelo Advance
MOD_No es importante el contenido
MOD_El modelo de IPEBA sigue la tendencia mundial AF
MOD_ISO es engorroso administrativamente
MOD_Iso Negativo
MOD_Debería apuntar a tener estandares internacionales
MOD_Ipeba intentó trabajar con ISO pero muy laborioso
MOD_Ipeba es el modelo de GCE
MOD_EFQM
MOD_La acreditación es igual para inicial
MOD_ISO
MOD_Ipeba no tiene los estandares bien definidos
MOD_Le falta a la acreditación cómo enfrentarse a los padres de familia
MOD_Se han dado varios cambios en el enfoque peruano
MOD_Otros modelos se centran en RRHH y procesos
MOD_Le falta a la acreditación manejo del persona
MOD_Se preocupa mucho de la infraestructura
MOD_IPEBA más centrado en proceso Enseñanza-aprendizaje
FIN - FINANCIAMIENTO
FIN_FONDEP es fuente de financiamiento para estatales
FIN_Directores estatales buscan financiamiento
FIN_Apafas son importantes para decidir compra en el estado
FIN_Compras privadas son más directas y sencillas
FIN_Privadas financian lo que mejora la escuela
FIN_Sede central
FIN_Estado es un proceso largo y engorroso
MOT - MOTIVACION
161
MOT_La acreditación brinda estatus
MOT_Mejora de profesores
MOT_Mejora trabajo con Padres
MOT_Mejorar el servicio
Ejemplo del desarrollo del problema de difusión, en la cual se muestra algunas relaciones
entre los códigos con mayor ocurrencia.
162
ENTREVISTAS REALIZADAS
Y con respecto a los modelos de gestión de calidad, ¿usted considera que actualmente se
está haciendo algo en las instituciones?
Bueno, normativamente, la ley general de educación, los reglamentos, todos hablan de la
prevalencia como instancia protagónica de la gestión a la institución educativa, sin embargo
no se concreta eso en la realidad a tal punto que observamos que hay una casi mayor
centralismo en la parte pedagógica y curricular. Estoy informado que hasta planes de clases
están tratando de hacerlo desde las sedes centrales. Entonces la ley general de educación, la
ley de regionalización, prioriza y le da al director un lugar importante, pero en la práctica eso
no ocurre. Por lo tanto la gestión sigue centrándose en el ministerio, en las direcciones
regionales y UGEL quienes al no darle centralidad a la institución educativa lo Único que
hacen es preocuparse de los trámites administrativos, burocráticos que muchas veces colindan,
mayormente colindan con la ineficiencia y en varios casos con la falta de Ética. Como lo hice
el informe defensoría del año 2009 o 2010 donde UGEL tienen un 48% de posibles actos de
corrupción.
Y con respecto a las iniciativas para la mejora de la calidad educativa considera que el
estado con la ley 28740 ¿cree que está tratando de que las instituciones tomen conciencia
de que deben tener una evaluación constante?
Mira, el sistema nacional de evaluación SINEACE, lamentablemente no ha cumplido el rol
que le corresponde y esto es una responsabilidad, del estado, los mismos Órganos operadores,
pero también de las instituciones, inclusive las más prestigiadas. Que no han recurrido a
acreditarse en estos organismos. Entonces, la necesidad de fortalecer la acreditación, la
certificación y las evaluaciones es importante. Por eso es que me preocupa que la nueva ley
universitaria no esté fortaleciendo el sistema de acreditación haciéndolo obligatorio y en todo
caso, planteando que los que no logren acreditarse no tengan título a nombre de la nación en
las respectivas carreras. Es una buena iniciativa de la ley, y la misma ley de creación. Ahora
163
va a entrar en reorganización, espero que sea para bien. Claro, la ley en el caso de CONEAU,
pero en realidad es todo el sistema.
Claro porque son los Órganos operativos. ¿Y por qué considera que esto no está
operando como debe?
Porque se han tomado demasiados años en crear la normatividad, y lamentablemente no han
podido generar por ejemplo en las universidades, instituciones técnicas que se encarguen
como agencias externas de la evaluación. Por otro lado, salvo con el proyecto de calidad, pro
calidad, con el financiamiento del banco mundial y que se va a tener un poco de recursos para
hacer lo que llamamos el plan de mejora continua. El problema es que no solamente hay que
evaluar, sino que también hay que darle a las instituciones las capacidades y los recursos
técnicos y logísticos para poder hacer su auto-evaluación, su plan de mejora y luego pedir la
evaluación externa a la institución correspondiente. Por otro lado, no hay instituciones que
quieran dedicarse a la evaluación externa para la acreditación, hay muy pocas.
Y con respecto al tema de cuál podría ser la motivación porque, ya sabemos que los
colegios como no son obligados, tampoco tratan de acreditarse. Pero habría alguna
motivación adicional, ¿usted cree que se pueda convertir esto en obligatorio?
Mira, yo no sé si en los colegios deba ser obligatorio. Son cincuenta mil públicas y cerca de
treinta mil privadas. Pero yo sí creo que las universidades, las carreras profesionales, la
educación superior que se da a través de escuelas e institutos sí deberían ser obligatorias.
Y para gestionar, colegios y universidades, ¿Cree que todavía hay resistencia, se hacen
muchas cosas manuales o ha evolucionado?
Bueno, yo creo que eso ha evolucionado, digamos ya no ha máquinas de escribir. Y la
información, en líneas generales, se guarda en sistemas informáticos. El problema está en que
se utiliza fundamentalmente, Word, office y fundamentalmente el Word. Y el Excel muy
poco, Poder Point, mucho más.
¿Qué puntos más importantes en cuanto los puntos más importantes en una institución
educativa de acuerdo a la experiencia?
En una institución educativa los factores son más críticos
Desempeño docente, como la parte medular e Infraestructura pesa bastante en los colegios
entre otros.
Las instituciones internacionales hablan de desempeño docente pero en el Perú en especial
hablan de infraestructura.
El IPEBA es el que visto que ha trabajado, una vez se intentó trabajar con iso pero es muy
dificultoso, también los estudios dicen que el docente de todas las tareas que más se le hace
engorroso es la labor administrativa. Entonces no está muy capacitado. Hay modelos con el
ISO que hace engorroso el trabajo del proceso de administración.
Tenemos la experiencia con el ISO que de alguna manera hace más énfasis en los procesos,
autorización papeletas de tal forma que el docente no mejora lo hace más engorroso su
trabajo.
La otra experiencia que tengo es con el IPEBA mas está centrado en el proceso de enseñanza
y aprendizaje.
Dentro de los aspectos más importantes para la mejora de la calidad educativa ¿Cuáles
crees que son?
Desempeño docente es de todas maneras es el más importante, buenos docentes hacen una
buena institución educativa, también esta los directivos, también esta una buena propuesta
educativa debido que hay diferencia en las propuestas y cuanto la escuela salga de sus cuatro
paredes para hacer una educación para la vida es importante. Particularmente como
especialista de la infraestructura considero que se puede hacer una buena educación en varios
ámbitos en el Perú considero que la educación en el interior hacen una buena educación, la
infraestructura ayuda pero soy más de pensar que si falta no impide hacer una buena
educación falta un creo un buen directivo, un buen docente puede una buena propuesta puede
hacer buenos alumnos.
El colegio Mayor Presidente Del Perú coge alumnos del tercer grado de educación secundaria,
que todos han venido de colegios estatales es decir que los colegios estatales han sacado
buenos productos claro que son minoría definitivamente es una propuesta aunque el que
Colegio Mayor Presidente del Perú tiene toda la infraestructura del caso, esta apuntado a los
factores que permitan a tener una calidad educativa como el ACI.
Tiene extraordinarios alumnos, ellos escogen los mejor de la población, tiene una
extraordinaria infraestructura, muy buenos docentes los docentes postulan para enseñar ahí,
extraordinarios directivos, es una extraordinaria propuesta, aunque la idea es que la educación
es para todos entonces todos debemos tener una muy buena propuesta, pero no se puede hacer
todos los colegios como el colegio Mayor Presidente Perú.
El tema de los colegios en las entrevistas anteriores comentó que hubo una especie de
cambio con este gobierno en cuanto a la orientación de la gestión educativa, ¿es cierto
que el actual gobierno le da otro enfoque?
La propuesta se va cada vez, el fenómeno de la globalización, se va tendiendo a estándares
internacionales las propuestas, no podemos estar pensando que el concepto de educar,
aprender es diferente que el concepto es diferente en todo el mundo. Se ha trabajado buen
tiempo en el Perú en función a contenidos luego se pasó a función a capacidades, luego se
trabajó en competencias y ahora estamos en un cambio que es necesario venir, que siento que
va más allá del gobierno, porque es una tendencia Sudamérica, es una tendencia mundial el
hecho de trabajar con aprendizajes fundamentales, que la escuela sirva para que aprendan, y
que es lo que deberían prender en once años en la escuela que algo deberían haber aprendido.
Que terminen el colegio con competencias desarrolladas que sean capaces de desarrollarse.
En caso de los colegios tengan una acreditación externa, ellos comentan que el IPEBA
resulta una valla manejable, ¿Cuál crees que sería un inconveniente con respecto a ellos?
Son diferente estándares, como conocedora de otros estándares internacionales puedo decir
ello, el hecho de cumplir otros estándares no significa va ser peor, sea cual sea el proceso de
acreditación que haga va mejorar mi calidad en lo que yo decida, la idea es estar bien con
varios parámetros, en algunos lo pase más fácil el proceso pero siempre se va mejorar, en el
caso del IPEBA tiene factores como es el caso del factor tres, trabajo con la comunidad donde
todos salen jalado en eso hasta alguien que está acreditado con ISO o acreditado con modelo
CENEP, va salir jalado con la comunidad, hay diferencias a veces pequeñas entre modelo y
modelo, un modelo mexicano menciona que un institución educativa no tiene por qué
provocar la competencia en una institución y otra, en cambio en el IPEBA no lo menciona lo
ve como un factor de calidad de un orden de calidad dentro de su distrito eso para ellos no es
calidad así gane los primeros puestos en los concursos, pero en otros modelos la cantidad de
reconocimientos que tengas a nivel de tu comunidad significa calidad. Para un modelo la
competencia es calidad para otra no lo es, de todas maneras una tiene que medirse, a ver si
este estándar es la que me conviene.
En cuanto al tema, esto está basado en una ley 28044, ahora el tema es de carácter
voluntario, pero más adelante se convierta de carácter obligatorio ¿cuál sería su
opinión?
Lo veo muy probable que se vuelva obligatorio!!! La invitación fue más y fue acogida más
por las instituciones privadas por el marketing de lo que significa estar acreditado, pero el
estado ha tenido un esfuerzo por tener respuesta con los colegios estatales y está teniendo
respuesta bueno en su par el que es CONEACES y el SINEACES, definitivamente ya no es
voluntaria es obligatoria, de manera formal el IPEBA no ha dicho que va cerrar colegios que
no se acrediten, se dice que va llegar a eso.
Cual sería a nivel de lima debido que solo 300 de 1500 colegios está en el proceso
de acreditación, por qué cree se da esta brecha tan grande?
Definitivamente el proceso de acreditación no ha sido del todo difundido! uno, dos la
iniciativa de los colegios privados en todos los diferentes representaciones sea católicos,
adecopa, adecore, todas ellas han trabajado reforzado el tema porque lo ven como una
necesidad, el problema es la cantidad de colegios estatales que necesitan mayor información
creo que el poco número es por la falta de información, la difusión de la información. El
presupuesto que tiene la nación nos es del todo suficiente para poder difundir a todos, pero se
está tomando el tiempo está avanzando pero lentamente pero está avanzando y poco a poco las
instituciones están inscribiéndose, debemos entender que esto no es una moda, los país del
primer mundo lo hacen en su totalidad, se va tener que hacer.
¿Quién crees que debería ser el principal promotor en este caso IPEBA?
IPEBA tiene que ser el principal promotor, que lo está haciendo, no se está haciendo que todas
las instituciones educativas del Perú estén inscritas por el proceso de acreditación, pero si
normas reguladas por el IPEBA, como es el caso del mapa de Progresos, como es el caso del
diseño del plan curricular, que son avaladas y gestionadas por el IPEBA, han sido de índole
obligatorio, para toda institución que ejerza en todo el territorio peruano, entonces todos el
próximo año, todas las instituciones vamos a trabajar en base a los mapas del progreso, algo
que ha gestionado el IPEBA, entonces está siendo acto de presen cencía principalmente como
enseñar para entrar en el otro tema de la acreditación y cómo gestionar. Primero no hemos
estado no tan bien a nivel educativo, no teníamos claro, muchas instituciones estábamos
trabajando con contenidos. Es que no había en el diseño curricular, el que están trabajando
este año hay una serie de contenidos dispuesta para cada grado acompañado de capacidades.
Con esto de los mapas del progreso crea y difundida por el IPEBA, donde señala el contenido
que es lo que hay enseñar no hay contenidos, hay aprendizajes que hay que desarrollar,
entonces eso es lo que hace lo cambia en que es lo que tenemos que enseñar, que es lo
correcto y de calidad, complementarla con gestión de calidad ahí entra la parte de la
acreditación de la calidad de gestión pero era necesario antes, porque había también enseño
bien pero también gestiono bien.
IPEBA lo ha trabajado, se invitó a cursos de matemática y comunicación, que al siguiente año
se vuelve obligatorio en todo los cursos; es un gran avance debido que ahora toda las
instituciones del Perú va conocer el IPEBA de ahí sale la etapa del progreso, para llenar ese
vació, si saco mi acreditación y lo que estoy enseñando no es lo correcto para decir que es de
calidad.
Lo que el Perú lamentablemente ha empezado, ha demorado mucho en cual son la
apreciaciones fundamentales, que aprendizaje se da grado por grado en todas las materias no
por el contenido, incluso ya no va ver materias sino aprendizajes, el contenido no es lo
importante es importante el aprendizaje que logre el alumno el de crear innovar y resolver.
¿Entonces por la tarde iniciación de IPEBA y la fuerte entrada de otros modelos hizo
que haya una fuerte confusión, en el tema del proceso?
En las 25 primeras instituciones que fueron el consorcio colegio católicos, trabajaron el tema
pero fue engorroso, lograron de los 25, 12 el proceso de acreditación pero fue engorroso.
además tenemos la otra experiencia que con el gobierno regional del callao que también
trabaja que le paga y le financia a 300 instituciones educativas del callao en el proceso de
acreditación, solo 3 de ellas del nivel inicial aunque se acreditan dejan una experiencia de qué
difícil es el proceso donde no es un indicador que todos tus maestros tengan maestría, no entra
al proceso de acreditación por tu infraestructura, como indicador del IPEBA es que uses bien
la infraestructura que tienes, de que usas todo lo que tienes de manera pertinente.
En resumen ¿Cuál crees que son los principales problemas que hay ahora en el tema de
acreditación?
No se conoce, mala información y no hay expertos en el Perú, los únicos que son expertos
aquellos colegas que han trabajado en colegios bi-nacionales, que se acreditado por diferentes
países, no siempre por acreditar tengan toda la experiencia, luego han venido expertos, está
comprobado que los docente son propios, el docente del Perú tiene características propias,
instituciones y padres. El padre de otro país sueles meter su hijo a un colegio hasta que
termine su colegio, en el Perú están fácil cambiarse de colegio cambiar de propuesta eso
genera un problema en la propuesta. También ha tenido poco presupuesto por parte de los
gobiernos de Alejandro Toledo para adelante, el docente peruano rechaza la evaluación, ellos
lo ven " evaluar igual a quedarse o irse" así lo entienden los colegios, por ello no se meten a
evaluar.
Del tema del factor 3 del trabajo con la familia ¿Cuál es su opinión?
En este factor dice que uno no debe darle espalda al conocimiento que te da la familia y la
comunidad, por ejemplo estudian biología de las plantas y no van al parque más cercano.
Trabajo las instituciones que tiene mi comunidad y no las conozco, solo se conoce abstracta
mente, pero los ubico a mi entorno. También habla de la reciprocidad de plantear que pasa en
mi localidad, si conozco algo debo resolver los problemas de mi comunidad con ello.
Por ejemplo un colegio privado dentro de san Juan de Lurigancho tiene que trabajar con la
comunidad no cerrarse por ser privado. El factor 3 dice soluciona los problemas de tu
comunidad ten en cuenta que no estás solo usar lo que la comunidad te brinda y enseña para
solucionar los problemas que hay en tu comunidad.
En cuanto al programa de gestión de la calidad ¿Cuál son los que se conocen, existe
alguno?
Solo conozco uno, es muy interesante pero está encaminado con un colegio que
este encaminado con el modelo gestión, un modelo español.
El modelo avanza, está acompañada de un manejo de información de brindar y recibir
información con un software.
En el caso acreditación es necesario contar con una plataforma de gestión.
Dudo que el IPEBA pueda hacerlo, pero es necesario.
Si se desarrollara esta plataforma, cual crees que serían los principales puntos que
debería considerar esta plataforma?
Es que esa es la razón del proceso de acreditación, se dice que la calidad lo hacemos todos,
antes se pensaba que la calidad lo hacen los directivos de la misma forma los docentes,
deciden sin consultar con los demás la acreditación dice que todos, el directivo, docente padre
familia y la comunidad, son y van hacer los que van a brindar la calidad educativa para lograr
esto es ponerse de acuerdo saber qué es lo que está pasando, necesitamos un software que
permita esa comunicación que se ha de fácil acceso para docentes, alumnos y otros. Ahora los
docentes es una otra es el padre de familia, si los docentes se ve en las dificultades de saber
este tiene obligación de saber, pero padre de familia depende del nivel de profesión u
ocupación para el uso de la computadora.
¿Se elaboran presupuestos para el gasto del año o es cuestión del momento?
Lo maneja internamente el promotor, hay algunos que trabajan con presupuesto por ejemplo
los colegios innova que trabajan con una central definitivamente van a trabajar con
presupuesto.
de los que tiene más porcentaje cual seria los que tienen un presupuesto o los que tiene
sobre camino?
Es sobre el camino, son de la gran mayoría.
En caso del proceso de compras cuentan con apoyos locales incluso de la empresa?
El director tiene que buscar de donde, cuando quiere algo, por ejemplo en San Juan de
Lurigancho, la municipalidad del Agustino, la UGEL 5 convoca a estas municipalidades, en
este caso la municipalidad del Agustino les ha dado un presupuesto a sus colegios, debido que
la municipalidad tiene un presupuesto para la educación.
La cuestión es que el director se preocupe?
El gobierno regional del callao le ha pagado a 300 instituciones educativas, también ha pasado
con la municipalidad de los olivos, pagaron para capacitar a sus 2000 directores de sus
colegios estatales sucedió en la municipalización que ahora ha pasado a gobiernos regionales
ENTREVISTA A EXPERTO N°3
NOMBRE: Giovanna Milagros Jiménez Chunga.
INSTITUCIÓN EDUCATIVA: UGEL 005 de la jurisdiccional de San Juan de
Lurigancho y Agustino.
CARGO: Especialista en educación secundaria, en el área de
comunicación.
EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
8 años sub directora de formación general de secundaria.
20 años maestra de aula.
3 años especialista en la UGEL en educación.
Las instituciones educativas, que no participan de este proceso, ¿A qué se debe a que no
participan?, ¿Cuál es factor limitante?
Aquí tenemos la coyuntura de contexto a los directores, hay directores que son encargados y
muchos de ellos no tiene ascendencia al equipo de la escuela hacia los maestros, sin embargo
otros si, se han compenetrado tanto a la escuela que han logrado tener la comisión del proceso
de autoevaluación, las escuelas que aún no han podido desarrollarlo les falta una mayor
cohesión, están con esta novedad que los directores se van entonces para que se comprometen
con equipo directivo que están este año, en agosto viene una evaluación, entonces no hay un
compromiso. Cuando vemos que hay directores gestores muy comprometidos que explican en
la escuela cual es el beneficio de un trabajo equipo que marquen el proceso de evaluación si
ahí vemos visto respuesta, entonces tenemos equipos directivos lideres pedagogos realmente,
y otros equipos que aún no han tener el liderazgo que demuestre concretar las comisiones.
Hay una cosa particular en el distrito SJL una mejor compenetración de directores, ¿A
que debe esta diferencia con otros distritos?
Tenemos una experiencia unos años atrás en trabajo en equipo de redes educativas esa es la
clave, entendemos que la dirección regional de lima ha cogido este ejemplo para poderlo
desarrollar.
la redes significa, alberga por territorio un grupo de escuelas cercanas ya se inicial, primaria,
secundaria CEPROS y CEBES que tiene a cargo un director coordinador de red y tienen un
equipo que se encarga de las capacitaciones de los concursos y otros. En estas escuelas
públicas cada red trata de ser la primera, entonces tenemos internamente 15 redes, 12 en SJL y
3 en el agustino, de ahí viene cada una de estas 15 redes quiere ser el primer puesto en todo lo
que signifique las actividades pedagógicas, institucionales y administrativa motivo por el cual
siempre hay una coordinación permanente, esto es clave, la coordinación recibe la
información de cada uno de los asesores de las redes educativas y a su vez de todo el equipo
de UGEL y lo descentraliza, y estar pendiente de las escuelas que tiene a cargo.
Si hablamos de estas dos redes que conforman la red de la UGEL 005, ¿De cuantas
escuelas estamos hablando?
96, CETPRO 18 y CEBES 16, entonces por territorio algunas redes tienen hasta 20 IE.
¿Cuáles son los aspectos más importantes para la mejora de la calidad educativa?
Uno de ellos es, primero tener un equipo directivo consolidado, como le decía el 3 de agosto
vamos a pasar por un proceso de concurso donde algunos directores serán ratificados y otros
de repente no. Si este equipo que va tomar las instituciones el próximo año, tuvieran dentro de
sus funciones llevar adelante la acreditación seria de precisar en los parámetros de las
funciones, porque siento que algunos de los directores si están bien comprometidos y otros
aun sienten temor, la sugerencia seria que sea explícito en las funciones de los directores que
van a tomar cargo a partir del próximo año, que guíen IE a tomar la decisión de acreditarse.
Con respecto a la evaluación de los directores, ¿El tema tecnología se evalúa en este
proceso?
Si, bueno tuvimos la experiencia el año pasado que no se pudo realizar un concurso previsto
con la tecnología y se vino abajo el soporte, a raíz de ello hemos estado observando algunos
directores que les cuesta y les es difícil no se adaptan al uso de la tecnología, ahora quienes
tengan que ingresar deben y sería un requisito dispensable porque si ingresamos en este
proceso de autoevaluación de la gestión en el cual hay herramientas y el directivo no la sabe
usar el tiempo de inversión es casi nulo, cuando un directivo conoce de tecnología puede
elaborar sus propios instrumentos y conducir mejor a la escuela.
En cuanto en el proceso de adquisiciones en las IEE con esta plataforma para convencer
de la utilidad esta, ¿cuál es el proceso para adquirir en base al estado?
De la experiencia siendo parte la APAFA, el trabajo del equipo de la escuela si se puede
articular siempre en cuando hay un plan de trabajo claro y preciso y que los padres seamos
conocedores de ello, porque la APAFA recauda el dinero de la matrícula y tiene que responder
a un egreso que es en la mejora de la IE, no solo en estudiante sino pueden ir en el factor
docente y el factor de la escuela, coordinando con el directivo si se brinda, desde mi
experiencia en la IE Fe Alegría 26, desde mucha acciones que hasta hora siguen, teniendo este
plan de trabajo y estar articulado con los padres de familia con los grandes objetivos de los
padres si se pueden.
un trabajo en conjunto entre APAFA y director. cuando hablamos del factor 3 de IPEBA
veíamos, si los padres de familia tienen un consejo directivo consolidado, ético, con valores y
que tenga una visión de la trascendencia en la escuela en la formación de nuestros hijos y que
se compenetre con la visión y misión de la escuela si se puede concretar, doy fe de ello.
Con respecto a la plataforma de gestión para la acreditación, ¿cree que sería importante
contar con ello?
Sí, porque va guiar en la toma decisiones en las IE, muchas veces vemos como que estamos
deambulando, elaborando y en el camino nos toma mucho más tiempo, cuando hay un sistema
que nos permita optimizar el tiempo que es valiosísimo.
Y de eso cuál sería lo más rescatable de esa experiencia educativa. ¿Qué es lo que ha
visto que se ha venido desarrollando en cuanto a lo que usted está manejando?
Para mí, una de las cosas más importante es como un elemento propio de su gestión que
nosotros queremos seguir fortaleciendo en todo el mundo. Es la capacidad de creer en las
personas. Le voy a decir una cosa que le va a parecer usted... capacidad para creer en las
personas, creer en nosotros mismos, creer en las potencialidades de las poblaciones donde
estamos presentes, creer en la educación, creer en el rol del educador. Creer en la buena
voluntad de la gente que por eso también, podemos seguir avanzando porque nos
apoyan. Entonces esto es importante, y lógicamente depende de las personas creer en dios
que da sentido a nuestra vida. Es importante, es uno de los aspectos fundamentales. Después,
como el evento esencial que tiene relación con nuestro nombre. Fe, y esta fe sustenta la
alegría que nos ayuda a hacer las cosas con gozo y con satisfacción y poder después con una
acción, poder tener esta satisfacción por la tarea hecha.
Otro aspecto importante para nosotros de la gestión que nosotros queremos seguir viviendo y
promoviendo en todas las personas es la mística. Que nosotros consideramos esa fuerza
interior que tienen las personas para darse, entregarse, porque la misión tiene sentido. La
razón de ser porqué me entrego, porqué estoy aquí. Creo que yo no me hubiera quedado
tantos años si no creo que aquí es un medio de ayudar a la formación integral de los
educandos y a la transformación de nuestro país. Que sean gotitas, semillitas que se van
sembrando que esperamos que poco a poco vayan fructificando, aunque sea poco a poco y que
ellos san también fermento en los espacios donde están presentes. Para nosotros esta mística
es fundamental. Que muchas veces el vivir esta mística puede, para algunas personas, que
cuando uno no tiene la madurez puede hasta olvidarse de sus necesidades
personales. Entonces estoy hay que cuidarlo también.
Disculpe, cuando habla de cambios, ¿a qué cambios percibe que se van a dar?
Cambios, por lo que escucho es que la nueva gestión del ministerio quiere traer especialistas
para los avances que se han ido haciendo no tenerlos en cuenta.
O sea comenzar de cero?
O a lo mejor tomarán algo, pero eso es lo que se escucha. Por eso es lo que me preocupa
respecto a la gestión pedagógica. En general yo le diría en cuanto a la gestión institucional, del
ministerio, veo muchos puntos críticos. Uno de los primeros que veo es el nivel de los
profesores. El nivel de la formación inicial.
Las universidades e institutos pedagógicos no han preparado bien a los maestros. Hay algunas
que sí, bien, pero la mayoría son institutos o universidades combis. Porque pasan por ahí los
chicos pero realmente no sabemos qué es lo que aprenden. Creo que este es un aspecto que
condiciona. Luego, otro aspecto que tiene que ver con el profesor, 2 aspectos más. Uno, que
son profesores que han pasado mucho tiempo en la escuela y que algunos están desgastados y
otro, profesores que en el transcurso de su desempeño profesional, ya no tienen salud mental y
no hay cómo quitarlos de la gestión pública. Entonces ellos todavía están en las escuelas.
Solamente respecto al tema de la acreditación por lo que tengo entendido que en lima
son 27 instituciones que tienen dedicados al tema de la EBR ¿Cuántas están en el
proceso de acreditación?
Ha iniciado uno que está en SMP, 2 que están en SJL y el 1 que está en el agustino.
Enfocándonos al tema de lima. ¿En cuanto a las TICS, al tema de la tecnología cuál es
su visión respecto al potencial que tiene para mejorar la calidad educativa?
Para mí, yo creo que es un elemento clave. Si no estaríamos fuera del siglo 21. No podemos,
pero sabes qué tenemos que utilizar no solamente la televisión, no solamente internet, sino
tenemos que utilizar estos elementos, estos instrumentos, como herramientas de
aprendizaje. Pero esto todavía es muy lento. Porque a veces los celulares los consideramos
como una amenaza, pero no son una amenaza, pueden ser una herramienta buena. Pero
depende que a veces no es factible tener, porque la mayoría de chicos tiene celulares. A lo
mejor no pueden bajar información porque estos cuestan un poco más caro, pero sí pueden
mandarse mensajes, pueden mandarse otros, o páginas web para que busquen, pueden
dialogar, es que pueden desarrollar problemas de matemáticas, ejercicios.
Porque a veces, yo una de las cosas de las que soy enemiga es el utilizar los PPT como si
fuera la pizarra, ponen el ppt y el chico copia. Entonces qué? Estás igualito que en la época
de las cavernas, transmitiendo conocimiento, nosotros no queremos que los chicos copien lo
que está en el documento o está en lo que el profesor dice o lo que el profesor trae. Sino que
el alumno pueda construir conocimiento, pueda apropiarse, para eso necesita reflexionar, sacar
conclusiones, analizar.
En cuanto a los software de la gestión educativa. ¿Ud. están empleando alguno para sus
instituciones?
Mira, cada colegio tiene algunos, pero nosotros, desde aquí no hemos promovido algunos
como los mejores. Pero los colegios tienen el suyo de manera independiente, por esa
autonomía funcional que le decía. Nosotros no le decimos, estos de acá son los mejores,
porque de acuerdo también con el profesor, debe tener autonomía para elegir. A veces cuando
nos regalan nosotros repartimos, pero no decimos: este es. Si van en contra de lo que nosotros
queremos, por ejemplo, vemos que van en contra de lo que queremos el enfoque de género, la
mujer siempre reforzando el rol que debe estar en la cocina, y debe sólo cocer y el hombre un
rol diferente, entonces en esos casos decimos, no. Gracias.
En cuestión del uso de software por parte del personal administrativo, ¿cómo lo ve? Les
es fácil utilizar software, como correo, Facebook.
Para los profesores, el Facebook, Twitter, es difícil. Pero para los chicos, no hay ningún
problema, es una herramienta que utilizan continuamente.
Queremos desarrollar una plataforma tecnológica como el que plantea IPEBA, ¿cuáles
serían sus comentarios?
Le comento esto, queremos hacer un sistema de tal forma que el proceso de la acreditación se
pueda manejar vía una plataforma que esté en la nube, cosa que pueda hacer el seguimiento de
sus procesos de la acreditación. No como una herramienta de desarrollo, sino que en función
de lo que ya estableció IPEBA se vaya guardando la documentación, porque hay que hacer
evidencias, hay que hacer el tema de control de los indicadores, como están si están
mejorando o no. Dentro de lo que usted ha podido ver, una plataforma tecnológica, ayudaría a
mejorar, más que ayudar apoyaría como soporte.
Podría ser un apoyo, un instrumento que ayudaría a recoger las evidencias, que es una de las
cosas que es una debilidad en los profesores. Los docentes, me incluyo, la capacidad de
registrar información les cuesta mucho. Entonces puede ser un medio que pueda ayudar, pero
no quisiera que todo el acompañamiento y la capacitación sean a través de una plataforma
solamente. Porque es importante establecer ese vínculo como la persona que va a acompañar
el proceso con los equipos directivos, no dejarlos solos, porque si no los profesores solos
muchas veces algunos grupos son poco seguros. Por tanto es importante mantener ese
estimulo, un acompañamiento.
ENTREVISTA A EXPERTO N°5
Y dentro de la gestión ¿qué cree que es lo más importante que haya podido identificar
que marca la diferencia?
Lo que usted dice, la identificación con la institución, yo estoy convencido y yuly
también. Este equipo de directivos no solamente los que somos que direccionamos, sino que
bajamos a trabajar con los profesores, hacemos que el profesor se ponga la camiseta con la
institución y vea que su trabajo es importante. No bajamos con un documento y decimos tiene
que hacer esto, nosotros lo consensuamos, el director acá propone algo, previamente esto se
ha coordinado con el coordinador de área y este con su grupo. Entonces cuando se hace un
trabajo macro, ya todos los objetivos están entendidos. Básicamente la gestión es el
compromiso, para nosotros, porque sin compromiso no se pueda hacer. En cualquier croe que
yo que cuando te dicen que tienes que hacer algo con un documento y no lo conoces, entonces
no funciona. Por ello por política hacemos so, como marianistas que somos una de nuestras
características es eso.
Yuly: “Tenemos una manera de gestionar muy horizontal, no es que nosotros somos los jefes
y ellos deben obedecer, llevamos una comunicación muy fluida y nosotros estamos
comprometidos con el equipo, estamos ahí abajo. No estamos en las oficinas, sino estamos
con los chicos con las profesoras, el trabajo es muy dinámico. Un contacto directo con el
docente, no lo tienen a la distancia. Claro, y los mismos directivos, si por ejemplo a uno le
toca hacer un trabajo de campo, nosotros los estamos apoyando en lo que sea. Digamos, lo
que hay que entregar a los profesor, no es que te toca a ti ya ves cómo lo haces. Aquí en la
Institución ese es el marianista lo que buscamos es tener espíritu de familia. Buscar que el
profesor se sienta escuchado. Nosotros cuando tenemos que hablar con alguien que está
haciendo mal, le hacemos ver de repente la experiencia que tenemos nosotros. Por qué no
trabajas de esta manera o lo haces así? Porque nosotros también terminamos aprendiendo, yo
aprendo de ti y tú de mí; a eso llamamos una corrección fraterna”.
Una curiosidad, había una metodología colombiana ¿por qué no la tomaron? , ¿Cuál fue
su punto débil?
Yo trabajé con ellos, el problema era que era un sistema que más iba al ISO. Sólo evaluaba
una parte del sistema educativo. Eso fue uno y lo otro la economía, el costo era
alto. Entonces el padre pachi, sugirieron al otro consorcio que en México estaba trabajando
esta acreditadora que trabajaba exclusivamente con colegios entonces ya tenía los estándares
ya definidos.
Yuly: “Era más específico para nosotros”
Mira de acá del callao, conozco, no estoy muy empapado de eso, pero hay colegios que se han
acreditado pero por ejemplo en qué, en matrícula. En la parte administrativa, nada más, pero
están acreditados. En cambio acá ha sido inclusive a los padres de familia, a los ex
alumnos. Porque yo te puedo decir, el colegio brinda tal cosa, pero cómo tú lo
pruebas? Evidencias, como decía yuly, cuando nosotros nos acreditamos en todos los
estándares, 2 estándares nos lo dieron por recomendación, nos acreditamos. Esos 2 estándares
cuando vengan nuevamente lo van a ver. Entonces sobre eso se hace un plan de mejora, y ese
plan de mejora se comienza a aplicar. Ya tenemos 2 años de ese plan de mejora y este año sí
o sí lo levantamos. Que siempre hay algo por mejorar, porque tenemos profesores nuevos y
estos no han pasado por este proceso. Y por eso te hablaba de la inducción, hacemos que el
profesor se vaya encaminado poco a poco.
Bueno, ya me han comentado sobre las iniciativas para mejorar la calidad, pero ¿cuáles
consideran los más importante para mejorar la CE en su institución?
Se han basado un poco a las observaciones que hemos tenido, entonces sí vamos mejorando el
tema de por ejemplo, la biblioteca. Teníamos que repotenciar la biblioteca, se está
actualizando más y hay un registro de libros entonces cada proceso lo hemos tratado de ir
mejorando en diferentes partes, la administrativa, los señora de mantenimiento, la
infraestructura del colegio, entonces hemos ido mejorando.
En función a esos factores que tenían recomendación de mejora, lo han tomado como
iniciativa
Claro, por ejemplo lo que dice yuly. Antes, padre de familia yo te citaba, sacaba el file del
hijo o de la hija y te entrevistaba. -y hacíamos como un previo acuerdo entre ambas partes, el
padre se comprometía con tal cosa, el profesor con tal cosa. Ahora se sigue haciendo así, pero
ahora el padre de familia se lleva la hoja de compromiso, que lo que yo estoy colocando acá,
el padre lo tiene escrito y se lo lleva. Entonces y no hay de que, profesor, usted no me
dijo. Ahí está. Por esa parte nosotros vimos que era necesario, de ahí comienza a mejorar un
sistema que ya lo venimos haciendo, pero frente a "ustedes entrevistan" sí. Entonces lo que se
fijan es el acuerdo entre ambas partes para asegurar que ese alumno o alumna vaya a mejorar
lo que está fallando con él. Si es necesario, de repente por ahí, por lo que tenemos y ahora
creo que hay más, yuly tiene un caso en primaria. Tenemos unos casos que bueno, nosotros
no estamos para eso, si bien es cierto que hacemos algo de sicología pero tenemos casos
poquito pesados.
Yuly: “claro por el tema de la educación de ahora, tiene que ser mucho más abierta e
inclusiva. Entonces no podemos decir, tú no, tú sí entonces recibimos a todos los chicos por
igual. Si bien es cierto algunas personas dicen no yo no he estudiado para educación
especial, pero somos educadores, entonces igual tenemos que recibir a los chicos. Por
ejemplo ahora tenemos una chica con síndrome de Down que viene estudiando desde inicial
ahora esta en 1ero de secundaria. Entonces un trabajo que estamos mejorando día a
día. Entonces dentro de los procesos cuando teníamos con los chicos que estaba mal,
académica hablando, cómo podíamos nosotros, no teníamos cómo demostrarlo. Por ejemplo
ahora sí, tenemos documentos donde terminando a los segundo bimestre firman cartas de
compromiso, que es un seguimiento para que estos chicos pueden subir las notas hasta
diciembre, la idea no es casarlos del colegio ni condicionar la matricula. Si no es comprometer
a los padres para que nos apoyen en mejorar el rendimiento de este chico. Y así hemos ido
puliendo cada una de las situaciones del colegio”.
Lo bueno es que ya lo tienen organizado. Y dentro de todo esto, cuáles serían los aspectos
más importantes para la mejora de la calidad educativa. Ya no como modelo, sino aspectos
generales
Yo pienso que es el compromiso del docente con el trabajo. Nosotros tenemos una políticas
de muchos años, todos los años tenemos que tener como mínimo 40 horas que yo haya llevado
un curso de actualización, esa es una política y eso tiene que ver con la mejora personal. Y si
yo mejoro, mejora mi trabajo, mejoran mis alumnos. Ese es uno de los puntos importantes.
Yuly, y el colegio invierte mucho, el colegio tiene una partida dentro del presupuesto para
apoyar la educación de nosotros mismos como profesores.
O sea no sale del bolsillo del profesor
Y; en algunos casos, dependiendo del curso en algunos casos se asume mitad y mitad. O si no
el colegio lo asume en su totalidad, depende del tiempo que dura, el costo y la envergadura
que estamos hablando.
Respecto al tema la acreditación del IPEBA, ¿Ud. por lo que tengo entendido están a la
espera?
Claro, sobre todo tener bien claro qué cosa es, cómo lo van a manejar. Por ejemplo tengo
amigos del estado que ese estan capacitando para ser los verificadores del IPEBA y hablan de
los mismos pasos que nosotros conocemos, sensibilización, autoevaluación, y la aplicación
cuando lleguen de afuera a verificar, los 3 pasos. Los tiene el IPEBA y nosotros los
conocemos, lo que nos conocemos y no tenemos claro son los estándares. Que de repente los
puedo leer, pero no lo tienen así, a este núcleo. Por ejemplo nosotros tenemos el núcleo
pastoral y ahí no he observado, por ejemplo, esa es una de las diferencias pero sí está la parte
administrativa, lo de los profesores, etc., etc. Falta para mí de repente ordenar. No sé si ya lo
hicieron porque hace 1 mes no reviso documento del IPEBA.
¿Qué tan importante sería una plataforma tecnológica que le ayude a manejar todo lo
que usted hablaba por ejemplo sobre las evidencia?
A nosotros, personalmente, nos ayudaría cualquier cantidad. Hay plataforma llamada moodle,
que lo quiso trabajar, nos hizo una capacitación de 2 o 3 días, no hubo un seguimiento, como
te digo a mi me interesó por la misma especialidad que tengo. El google drive por ejemplo,
que es el que más uso, porque sí lo pude entender. El google+ no, y hay otro donde tu pones
diapositivas donde tú lo usas en línea, el prezi, pero qué pasa por ejemplo cuando vas al salón
y no lo pueden hacer, entonces con eso recurren al USB. Pero uno tiene que estar preparado,
y eso para qué te sirve, la experiencia. Pero como te digo efectivamente nos interesaría esa
plataforma para poder manejar documentos, a los profesores que les ayude, yo conozco que
hay colegios que manejan 2 áreas sociales CTA, preparamos nuestros módulos que estamos
tratando de mejorar, pero en otros colegios ya los mandan por la plataforma los alumnos van y
han formado un libro virtual y hacen la tarea y los profesores los revisan ahí. Eso necesitamos
implementar, no lo tenemos. O sea que basado en eso les serviría bastante, para el tema de
acreditación sí Claro.
En cuánto modelos de gestión de la calidad educativa, ¿conoces algún modelo que se esté
implementando?
Solo el de IPEBA, que es un poco con lo que estamos tratando de entrar
Dentro de la mejora de la calidad educativa, ¿qué es los aspectos que consideras los más
importantes?
Que se debe tomar en cuenta, como te decía es tratar de mejorar la calidad del personal
educativo, tratar de darle al maestro mayores herramientas de trabajo y mejorar el entorno
laboral, hacer que el profesor tenga la iniciativa de buscar nuevas alternativas, capacitarse
mejor, tener mayor apoyo de que el estado le brinde mayor apoyo, no solamente a nivel de
profesores del estado sino a nivel macro, que todos podamos llegar a acceder a éstas nuevas
experiencias que muchas veces no se puede dar.
Ahora otra parte importante que me gustaría se maneje, es la política educativa en cuanto a
colegios particulares, por ejemplo como nosotros que somos colegios particulares pequeños
digamos, que no tenemos mucho apoyo del estado y que estamos un poco desprotegidos a
nivel de política educativa, tanto a nivel económico como a nivel de desarrollo pedagógico de
las profesoras mismas, no tenemos una ley por ejemplo que nos proteja como institución
educativa o como empresa, porque como somos, te decía yo que basados en el servicio,
muchas veces el padre de familia no tiene la responsabilidad con el colegio, tenemos por
ejemplo esa parte que es para nosotros bastante difícil superar, no tenemos una ley que nos
proteja por ejemplo como empresa.
Bueno ya me comentaste también ya también el tema de difusión ¿Por qué crees que no
se ha difundido tanto?
Yo me enteré de éste tema justamente porque llevé el curso de Gestión educativa y lo hemos
visto, ahí lo hemos analizado un poco, pero de ahí para adelante no lo hemos tenido. La
UGEL 7 un par de cursos, pero que no han sido muy difundidos, no se ha hecho la invitación
masiva a todos, yo por ejemplo no recibí la invitación, me enteré luego que había un curso
como para poder saber cómo podríamos nosotros acceder a poder ingresar al IPEBA.
ENTREVISTA A EXPERTO N°7
¿El Estado indica que las escuelas deben medirse un función a su realidad?
Claro las IIEE deben medirse en función de estándares mínimos o en que nos enfocamos,
es una escuela de tal o tal tipo osea como nos medimos, por ejemplo una interesante propuesta
es lo que están realizando los colegios del grupo interbank, tal es el caso de los colegios de
INNOVA, los colegios de INNOVA por ejemplo es un modelo que implica cumplir con
estándares mínimos educación, no son públicos pero si están llegando a suplir con una buena
propuesta en sectores donde económicamente no podrían adquirir algo distinto por lo que les
es asequible y les da un mejor nivel educativo, entonces esa es una señal de que claro que hay
estándares y hay un modelo que siguen todos estos colegios con menos capital de lo que
puede tener el gobierno central o que se le puede asignar al ministerio de educación se puede
hacer esto, pero en realidad pues se tiene que ver que la gestión tiene que ir más allá del tema
solamente normativo tiene que fijarse en el día a día de una institución educativa, por ejemplo
se hace supervisión en las escuelas públicas de forma externa o forma interna a lo que pasa en
clase es casi nulo o inexistente incluso en muchas instituciones privadas, entonces lo cual no
ocurriría en una empresa, si no se evalúa al personal o no se le establece metas, entonces
como sabemos que si está haciendo bien su trabajo ese es un tema de gestión verdad entonces
porque hacemos una autoevaluación que cumpliendo todo esto pero ok, donde se establece
los lineamientos mínimos que tendría que tener una IIEE pero hacia adentro y creo que esa
sería la diferencia que plantea los estándares del ipeba, que son muy superficiales comparados
con aquellos aplicados en otros países ya sea por acreditadoras internacionales o buenos
acreditadores hacia adentro de cada país porque siempre hemos dicho que los estándares de
tales o cuales países logran estos resultados lo de Finlandia por ejemplo donde la educación es
publica es muy interesante pero que hay un plan nacional hacia dónde vamos pero además
esta acompañado de otro tipo de políticas de darle un lugar importante dentro de la sociedad a
los educadores reconocer que un educador es importante dentro del crecimiento de una
nación. Por ejemplo en los países más desarrollados los maestros tienen que renovar su
licencia como educadores cada 5 años más o menos esa es la norma inclusive en los EEUU la
licencia era de por vida han ido cambiando la normatividad y ahora es aprox, cada 5 años y
para renovar la licencia que tiene que hacer? Se tiene que demostrar que se mantiene
capacitado en las nuevas tendencias en aquello que se exige en los cambios que puede haber
en la malla curricular o metodológica y va a tener que cumplir con determinado número de
créditos pero además se pide de determinadas evaluaciones para poder revalidar su licencia
como educador. Por ejemplo países como chile han establecido algunos esquemas parecidos
pero donde por ejemplo van a poner mínimo de nota para los docentes para ver si pueden
ejercer la docencia o en base a los resultados que pueden obtener los alumnos en determinado
colegio van a medir el nivel que están logrando los docentes y por ende la IIEE, ok con sus
sesgos porque no que en ese tipo de sistemas es que empiezan a verse más los resultados que
el proceso y en la educación lo cierto es que si bien los resultados son importantes se entiende
que el proceso es mucho más importante osea es el proceso lo más importante y de allí es muy
distinto a lo que es industria, ya que en la industria interesa más el producto no tanto el
proceso, sin embargo ahora las empresas ya han hecho ese cambio ya que se fijan más en el
impacto ambiental social, etc. no es como quieras, ahora es importante tanto el proceso como
el producto verdad, entonces en ese casi retorno a lo fundamental en ese proceso que no nos
olvidemos que tenemos que trabajar con personas porque está centrado en personas siendo un
organigrama el diagrama de una IIEE.
¿Cuál es el centro de la propuesta? es el alumno esa es la lógica, por tanto esto tiene que
ver que todo lo que se hace en una institución es para que el alumno aprenda, entonces si el
empieza a plantear algo así en el caso nuestro como una organización cooperativa cuando nos
sentemos en una asamblea general, se dice que todo lo que digamos acá debemos buscar
aquello que produzca un impacto para que nuestros hijos le ofrezcamos una mejor educación,
cambiaría el ejemplo algunos temas quedarían innecesario de discutir, porque ojo eso no va a
tener ningún impacto en nuestros hijos, o en que sean mejores eventualmente.
¿Considera Ud. que para las IIEE que no tienen herramientas de gestión sería
importante tener un programa así?
Por su puesto algunos privados han empezado hacer esto para posicionarse, dicen ojo,
mostrar que tienen el sello. Pero si uno va a unas instancias en el gran mercado, toda
institución pública o privada es sometida a inspecciones oficiales a cargo de lo que sería el par
del ministerio de educación esas son inspecciones sumamente rigorosas, ojo en los 60 y 70 si
existían estas inspecciones en el Peru, por ejemplo mi medre era educadora y mi abuela
también y cuando empiezo a revisar y veo que si habían se visitaban los colegios y teníamos
ese modelo pero luego quedo allí, supuestamente con la reforma educativa de los 70s íbamos a
mejorar, pero bueno varias cosas con diferentes reformas y modelos quedaron allí, pero algo
que no insisto que las IIEE están obligadas a dar cuenta, si vemos todo lo que es la
normatividad de exigencia supuestamente alineada a lo que es lograr calidad educativa en el
Peru son básicamente de formalismos de cumplir con documentación presente mi encuesta,
presento mi informe tal, cumplo con todo ello pero no están viendo si tengo mejores
resultados o no, no están viendo si mis alumnos van o hay un nivel de satisfacción con el
servicio que ofrezco a las familias que traen a sus hijos aquí, van en otro tipo de cosas, por
ejemplo si tengo vidrios templados o puertas de tal tipo si tengo tantas escaleras son
importantes sí, pero se quedan en esa parte pero no entran al servicio base de una IIEE que
ofrece un servicio educativo y el centro produce que haya aprendizaje, no se fija en eso.
Inclusive en el proceso de universidades si sus clases son tal, si sus profesores ofrecen tal ya
todo esto está bien pero no es suficiente.
¿Cuál cree que es el principal factora de que muchos colegios no están entrando a
acreditarse?
creo que es la misma inseguridad, en el caso del estado cuando hay un cambio de
ministerio y no sabemos si va continuar en el caso de particulares también tenemos un vínculo
el año pasado fue marco curricular nuevo todo lo que es las rutas de aprendizaje ahí recién se
han abundado en lo que es el SINEASE con las matrices de evaluación por eso no tenía
sentido por un lado estamos con la estructura curricular y por otro con la calidad de gestión
educativa, recién el año paso se han estado uniendo por eso mientras no hay confianza de las
instituciones va ser difícil que afronten este proceso.
¿Cuál sería la principal motivación para acreditarse para cualquier colegio?
En la medida que se sepan cuáles van a ser las ventajas que va tener, realmente como
seres humanos tenemos nuestros paradigmas donde estamos en nuestro lugar de confort frente
al cambio no quieren. Por ello saber qué ventajas nos ofrece acreditarnos.
También va el liderazgo, el liderazgo del director por involucrar a su gente y hace que
conozca mas sobre esa cultura si va ayudar que a que esa institución entre a ese proceso, sino
hay eso no se avanza mucho, el trabajo es complejo pero es interesante.
No hay mucha difusión no hay una ruta en sí, donde las capacitaciones son de forma
aislada, por ejemplo el SINEACE ha buscado para brindar las capacitaciones para los colegios
particulares.
¿Cuánto están dispuestos a pagar con un sistema como esto con un monto anual?
No manejo, la parte económica.
¿Cuál cree que son los aspectos más relevantes para la gestión de la calidad?
Cuando hemos empezado a sentir a través de esta intervención de los procesos que no
pueden hacer desligar del día a día que son fechas de corte de administración, entonces
logramos un 70% y 30%, abocados a la parte pedagógica y administrativa respectivamente,
nosotros reportamos a la UGEL siempre, hay un sistema SIAGIE, la diferencia que tenemos
es que nuestro equipo de gestión es distinto, tenemos coordinador académico, coordinador de
servicios que ve y descarga toda la parte académica que tiene que ver con matrículas admisión
y UGEL, la psicólogas que el soporte emocional.
todas nuestras funciones son metas que tienen de tipo pedagógicas, tenemos un plan de
trabajo que como nuestro primer año se convierte en plan de mejora, donde planteamos
nuestras metas y como nos vemos de acá 5 años. Tenemos un área que es la dirección de la
calidad, ellos son los que vienen y hacen mediciones bimestrales, anuales, de entrada y
diagnósticas, el tema es asumir un compromiso súper concreto donde el estudiante viene a
estudiar feliz, donde hoy en día los chicos son nativos de la informática y no se hace mucho
cuaderno y más es el aprendizaje.
Cuál es tu opinión, del software que estamos promocionando donde ven los
Indicadores y los gestiona para la mejora continua, que hacen las acreditadores como es
el IPEBA?
Nosotros tenemos un Excel, donde está bien formulado el cual lo usan los directores
regionales, donde los directores tienen a cargo 6 o 7 escuelas de Innova School, tenemos una
evaluación semestral como colegio donde tenemos 46 indicadores donde son sacadas del
marco de excelencia de los colegios exitosas de Innova School, donde van se va incorporando
indicadores de acuerdo a los años de creación de un nuevo colegio. A través de este feedback
que nos brindan los directores Regionales podemos ver nuestras fortalezas y debilidades para
poder mejorar. Todo ello está en ese Excel donde vemos las curvas y observamos los niveles
donde estamos.
FICHA TECNICA
PERIODO DE EJECUCION
25 JULIO – 5 AGOSTO DEL 2014
COBERTURA GEOGRAFICA
La encuesta se abarco a todos los distritos de Lima metropolitana.
METODOLOGIA
Marco muestral: IIEE. Privadas de Lima metropolitana según ESCALE
Procedimiento del muestreo: muestra realizada a directores y subdirectores de IIEE privadas
mediante encuestas online.
Tipo de muestreo: Probabilístico por conveniencia
Determinación del tamaño de la muestra: el tamaño de la muestra 105 con nivel de confianza
del 95% y con un margen de error del 8.2%
En nuestro caso, el valor del P será obtenido de la principal característica que nos interesa
medir que es el grado de interés por la adquisición del software especializado como ayuda
para iniciar el proceso de acreditación de la gestión de la calidad, obtenido de la encuesta con
un valor del 75%, que muestra una alta aceptabilidad de nuestro producto y servicio en la
muestra tomada.
Con los valores de tamaño de muestra y proporción muestral de: n=105 y p=0.75, para la
presente tesis se tiene:
n.p = 105 x 0.75 = 78.75 ≥ 5
n.(1-p) = 105 x 0.25 = 26.25 ≥5
Con lo cual se puede usar la distribución normal y se puede emplear la siguiente fórmula para
la determinación el margen de error E:
√ …(1)
α = Grado de Confianza. Lo determina el proyectista y mide la confianza en el estudio. (α:
0.95 significa un grado de confianza del 95%). Normalmente el grado de confianza utilizado
es entre 90 % y 99%.
Zα/2 = Es el valor de la distribución normal estandarizada correspondiente al nivel
de confianza escogido. Para fines prácticos existen tablas estadísticas que nos dan el valor de
Z, así tenemos que los valores que toma α que son utilizados con mayor frecuencia y sus
respectivos valores de Z se muestra en la siguiente tabla:
Tabla de valores estadísticos de α y Z
α 0,90 0,95 0,98 0,99
FORMATO DE ENCUESTA
4. ¿Cuál es el rango de pensiones que los padres de familia pagan mensualmente por
cada hijo en su I.E.?
Menos de 110 soles
De 110 a 550 soles
De 551 a 1200 soles
Mayores a 1201 soles
Sí ¿Cuál?
Sí ¿Cuál?
13. Clasificar en orden de importancia, ¿Cuáles considera son las motivaciones para
iniciar el proceso acreditación de la Gestión de la calidad Educativa impulsada por el
SINEACE? (donde 1 es muy importante y 5 es menos importante)
1 2 3 4 5
Porque será obligatorio en el futuro.
Porque ayudará a mejorar la infraestructura de la I.E.
Porque será un reconocimiento valioso para la I.E.
Porque será necesario para poder competir en el mercado
Porque ayudará a mejorar la calidad educativa de la I.E
15. Qué sistemas usan para la gestión administrativa? mencionar el nombre (Por
ejemplo.- Para la gestión de matrículas, notas, pagos)
…………………………………………………………………………………………..
1 2 3 4 5 6 7
Que el software soporte indicadores particulares de mi I.E. (Adicionales a
los del SINEACE)
Que ayude a guardar las evidencias para la acreditación externa.
Que ayude a hacer seguimiento a los planes de acción de mejora.
Que ayude con el proceso de encuestas y calificación de indicadores.
Que ayude a capacitar a los miembros de la comunidad educativa sobre el
proceso de acreditación
Que pueda visualizar los indicadores de calidad en cualquier momento.
Que ayude a generar los indicadores de calidad con encuestas automatizadas
19. ¿Cuál considera usted debería ser el precio mensual por un software que ayude a la
gestión de la calidad educativa? considerando que el software puede ser usado de 1 a 5
miembros de la comisión que realizará la acreditación en su institución educativa
De 125 a 250 soles
De 251 a 375 soles
De 376 a 500 soles
Más de 501 soles
20. ¿Quiénes serían los las personas responsables de evaluar un software que ayude a la
acreditación de la gestión de la calidad educativa en su IE? (Puede marcar más de una
opción)
La APAFA
Sub-Dirección de la I.E.
El Director de la I.E.
Otro (especifique)
ANEXO 5: COSTOS DE PROMOCION DEL SOFTWARE POR INTERNET (CAP V)
Módulo
1 para la gestión de reproceso, re-inicio y gestión de ajustes. O
Funcionalidad
2 para el perfilado de usuarios. O
Módulo
3 consulta y manejo de errores presentados en el proceso. O
Módulo
4 de administración con funcionalidades de parametrización. O
Proporcionar
5 Capacitación y Guías para efectuar cambios de manera O
independiente.
Proponer
7 la infraestructura necesaria para una adecuada ejecución O
performática de la aplicación a implementar considerando la volumetría
actual (número de operaciones, datos para el modelamiento, etc.) y
también la volumetría con un horizonte de 5 años.
El sistema
1 deberá ser construido de tal forma que sea posible instalarlo en O
Amazon WebServices
Logs
2 de auditoría que muestren las operaciones (consultas o O
modificaciones) que realizan los usuarios.
Mecanismos
3 de backup y restore. O
Deberá
4 desarrollarse en lenguaje JAVA. O
El sistema
D deberá soportar los exploradores IE8+, Firefox y Chrome O
La implementación
3 de la solución deberá de considerar el registro O
de pistas de auditoria (log de auditoria y log seguridad)
ANEXO 8- LAYOUT (DISTRIBUCION DE LA OFICINA) (CAP VI)
Según el cálculo basado en coeficientes o factores de ocupación dado por el ministerio de
vivienda según la norma de seguridad A.130, se ha determinado un área total de 49 m2, para
una cantidad de 6 trabajadores, el cual tendría la siguiente distribución para poder brindar el
servicio de la plataforma tecnológica.
SALA DE
REUNIONES Y
VENDEDORES
ZONA DE
OFICINA DE
VENTAS
AREA DE
HELPDESK
7 mts
AREA DE
ADMINISRACION
OFICINA DE AREA DE
EXPERTOS PROGRAMADORES
7 mts
ANEXO 9 – CONTRATO DEL SERVICIO A BRINDAR (CAP VI)
1. Objeto
El Objeto de esta Declaración de Servicios es la contratación de Servicios Profesionales a
ser prestados por parte de Acredit@Facil a EL CLIENTE y que consisten en:
Servicios de Implementación de Indicadores Personalizados
Servicios de Operación
Servicio de Mesa de Ayuda
Servicio de uso de sistema Acredit@Facil
Actualizaciones del sistema
3. Horarios de Atención
El servicio se brindará de acuerdo a los horarios especificados en el siguiente cuadro:
Servicio Lunes a Viernes Fines de semana y feriados
Mesa de Ayuda 08:00 a 18:00 horas No disponible
Monitoreo de Servicios 24x7 24x7
4. Niveles de Servicio
Para medir la calidad de los servicios se contempla la utilización del concepto de Niveles
de Servicio como elemento que permita cuantificar objetivamente la eficiencia con la que se
está prestando el servicio ofrecido.
4.1 Acuerdo de Niveles de Servicio (SLA)
Se refiere a la manera cómo van a ser calificados los servicios. Una vez acordados los
SLA, en caso no se cumpliera con los niveles determinados, se llamará una reunión entre las
partes donde se analizará el estado y se establecerán planes de acción para corregir cualquier
inconveniente.
Los SLAs para los servicios son los siguientes:
Administración de llamadas Nivel de Servicio Objetivo
Servicio de Mesa de ayuda
Tiempo de respuesta ante un incidente 4 horas
(informativo, no la solución)
Activación de proceso de contingencia antes 2 horas
una catástrofe
Actualizaciones de versión del sistema Menor a 4 meses
Documentación Actualización con cada cambio en el sistema
Asesoría legal:
Contratado bajo la modalidad de servicios por honorarios profesionales ( tiempo
parcial), reservándose a futuro la posibilidad de incorporarlo a tiempo completo.
Responsable de brindar servicios de asesoría sobre aspectos legales a todas las
gerencias.
Asesoría de acreditación:
Encargado de brindar soporte a la empresa en temas del proceso de acreditación de la
gestión de la calidad educativa, basado en la metodología del SINEACE.
Atender consultas de los clientes sobre temas relacionados con el proceso de
acreditación de la gestión de la calidad educativa: Desarrollo de planes de mejora,
manejo de evidencias, manejo de indicadores, etc.
Área Comercial:
Se encargará de manejar los departamentos de ventas (para la etapa de inicio y
consolidación) y el área de marketing (para la etapa de desarrollo).
Generará objetivos de ventas coherentes con la capacidad instalada de la empresa.
Responsable de la comercialización del software, así como el seguimiento y el
servicio de mantenimiento de los clientes de la empresa.
El responsable del área será el gerente comercial, que será asumido en la fase inicial
por el gerente general.
Área administrativa:
Conformada por los departamentos de finanzas y contabilidad será la encargada de
velar por la salud financiera y tributaria de la empresa mediante:
o Procesos de registros y análisis de los estados contables y financieros de la
empresa.
o Soporte contable y realizar la evaluación financiera de la organización.
En la primera etapa se contará con un contador financiero contratado a tiempo parcial
por servicios no personales.
Formulación y manejo de los procesos logísticos de la empresa.
ANEXO 12 – TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO Y EVALUACIÓN DE PERSONAL
(CAP VII)
Las técnicas de reclutamiento son:
Internas: Esta ocurre cuando la empresa trata de llenar una vacante determinada mediante el
reacomodo de sus empleados, para nuestro negocio no aplica, ya que se trata de un negocio
nuevo.
Externas: El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. La
organización trata de cubrirla con personas ajenas mediante:
Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Agencias de colocación o empleo.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento por Internet.
Una vez que se tiene la lista de candidatos, la empresa debe evaluar quién es apto para ocupar
la vacante ofrecida. La evaluación puede basarse en:
1. El currículo personal.
2. La entrevista personal, oportunidad que sirve para corroborar la información descrita en el
currículo y evaluar actitudes y valores subjetivos.
3. Una evaluación psicológica, que permite evaluar la salud mental del candidato y su
capacidad para adecuarse a la cultura de la organización.
La evaluación del personal, según la UNIÓN EUROPEA (Fondo Social Europeo) sirve para:
Gestionar al personal de forma más justa.
Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.
Definir los criterios retributivos según los distintos rendimientos individuales y el
logro de los objetivos.
Evaluar la eficacia de los planes de formación.
Promocionar o cambiar a las personas a otros puestos.
Mejorar la comunicación interna.
Conocer y obtener datos sobre el clima laboral y el nivel de satisfacción de los
trabajadores con respecto a su entorno de trabajo.
Mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Podemos conocer las capacidades
individuales, motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de
forma adecuada.
Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo
profesional.
Establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos
anteriores.
Todo ello permitirá contar con información valiosa para mejorar el clima de laboral al interior
de la empresa y realizar los ajustes necesarios en las objetivos a mediano y a largo plazo de la
empresa.
Categoría: %Fuga
Categoría: Ventas
AcreditaF@cil
Preparada por
Certero
Contáctenos
José Incio Quezada
jincio@certero.com.pe
717 - 9559 / 990 317 788
www.certero.com.pe
Preparado el
05/08/2014
Válido hasta el
14/09/2014
ANTECEDENTES
El sistema será desarrollado para ser usado por internet (Sistema web) y
deberá poderse alojar en un servidor de hosting internacional, por ejemplo,
Mocca host, Oxxus.net, Amazon, Google, entre otros.
Proceso a Implementar.
1. Proceso de Autoevaluación.
El proceso de autoevaluación se describe de la siguiente forma:
Consta de 4 pasos:
AcreditaFácil.
Se cumplirá con todos los requerimientos funcionales deseables y obligatorios según
lo especificado en el RFP adjunto
Curso virtual
- Internet explorer 9+
- Chrome
- Firefox
HERRAMIENTAS DE SOFTWARE-HARDWARE
HERRAMIENTAS DE SOFTWARE
Ítem Detalle
Entrega
Versión Visión/Alcance
Aprobada Aprobados
MSF
FASE I: Planeamiento
A. Objetivo: Preparación y reuniones de coordinación iniciales
para el correcto desarrollo del proyecto
B. Detalle de Trabajo: En esta etapa se revisará los
requerimientos de los sistemas, se actualizará el cronograma
de trabajo, presentación de las plantillas entregables para los
proyectos, definición del esquema de comunicación /
reuniones semanales y definición de la matriz de riesgos y
contingencias
C. Entregables:
Documento Detalle de planeamiento que contiene:
Cronograma Actualizado del proyecto
Matriz de Riesgos y acciones a tomar
en cada escenario
FASE II: Análisis y Diseño
A. Objetivo: Realizar al detalle el análisis, evaluación de los
ambientes actuales para afinar el proceso de desarrollo de la
solución
B. Detalle de Trabajo: Desarrollo de las especificaciones
técnicas y funcionales junto con el área usuaria, así como
los casos de uso que se desarrollarán para la solución. En
esta etapa también se presentará la demo del prototipo a los
usuarios líderes de la solución, la cual debe de ser aprobada
para realizar el pase a la etapa de construcción.
C. Entregables:
Documento de Análisis y Diseño con el siguiente detalle:
Arquitectura Lógica
Arquitectura Física
Definición del esquema de seguridad
FASE V - Despliegue
C. Entregables:
Gerente de Proyecto
(1)
Control de Calidad
Desarroladores (2)
(1)
PROJECT TIMELINE
Actividad vs Meses 1 2 3 4
Análisis y Diseño
Pruebas
Piloto
Entrenamiento
Cierre y Go Live
Descripción Precio
Condiciones Comerciales
Forma de Pago
o La forma de pago propuesta para la consultoría de servicios es:
o 20% al inicio del Proyecto.
o 50% al cierre del Piloto.
o 30% al cierre del Proyecto.
ANEXO 17 – SOLICITUD DE PROPUESTA
RFP
Solicitud de propuesta
Tipo de Solicitud:
( ) Suministro
( ) Adquisición de Bienes
(X) Consultoría
(X) Tercerización de Desarrollo
(X) Servicios
Acuerdo de Confidencialidad
El ofertante debe mantener de forma confidencial toda la información contenida en el
presente documento y toda información relacionada al presente proyecto.
El oferatnte deberá garantizar que la información de este documento será accedida sólo
por los integrantes de su empresa que en forma razonable sea necesario que la conozcan,
haciéndolos partícipes del acuerdo de confidencialidad del presente documento.
Cualquier miembro de la organización del postor deberá conocer el compromiso de
confidencialidad del presente documento.
No se podrá reproducir este documento sin expreso consentimiento escrito por los
representantes de AcreditaF@cil.
El sistema será desarrollado para ser usado por internet (Sistema web) y deberá poderse
alojar en un servidor de hosting internacional, por ejemplo, Mocca host, Oxxus.net,
Amazon, Google, etc.
De forma separada se deberá costear un servicio de Hosting para la aplicación, así como
especificar los SLAs del servicio a contratar.
Objetivo del RFP:
1.1 Alcance:
g) Desarrollo de la aplicación:
Proceso a Implementar.
4. Proceso de Autoevaluación.
El proceso de autoevaluación se describe de la siguiente forma:
Consta de 4 pasos:
6. Gestión de evidencias.
Requerimientos Funcionales
Módulo de Autoevaluación:
Listado de Autoevaluaciones:
Planteamiento de soluciones
Crear planes de mejora
Listado de planes
Dashboard
Requerimientos Técnicos
Requerimientos de Entradas
Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
1 Flexibilidad para la integración con otros aplicativos. D
Validaciones automáticas de datos registrados en el sistema, que
2 O
incluye la validación de formatos, integridad referencial y filtros.
Requerimientos de Control y Administración del Aplicativo
Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
Módulo para la gestión de reprocesos, re-inicio y gestión de
1 O
ajustes.
2 Funcionalidad para el perfilado de usuarios. O
Requerimientos de la Herramienta
Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
El sistema deberá ser construido de tal forma que sea posible
1 instalarlo en Amazon WebServices o en una plataforma en la nube O
similar
Logs de auditoría que muestren las operaciones (consultas o
2 O
modificaciones) que realizan los usuarios.
3 Mecanismos de backup y restore. O
Cumplimiento con definiciones indicadas en la matriz de
4 O
alineamientos de tecnología de información.
Requerimientos de Seguridad
Obligatorio
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos (O) /
Deseable (D)
Los elementos de infraestructura deben cumplir con las líneas base
1 O
de seguridad definidas según la plataforma donde se implemente.
Obligatorio
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos (O) /
Deseable (D)
La implementación de la solución debe Utilizar mecanismos de
2 O
autenticación por base de datos
La implementación de la solución deberá de considerar el registro
3 O
de pistas de auditoria (log de auditoria y log seguridad)
- Internet explorer 9+
- Chrome
- Firefox
Planificación General
o Definir la estrategia de ejecución del proyecto, lo que incluye: detalle
del alcance (bitácora de requerimientos, estructura de fases, arquitectura),
recursos (capacidad instalada), tiempo (timebox o ritmo de ejecución de
las fases) y riesgos.
o Validar y aprobar la estrategia de ejecución del proyecto, En esta
etapa, se generará como uno de los entregables, un cronograma de todo el
proyecto.
Ejecución y control
o Son todas las actividades necesarias para la implantación de los
componentes de la solución. Las sub-etapas incluidas aquí son: Análisis,
Construcción, (incluyendo pruebas integrales), Pruebas de Certificación y
Pase a Producción.
3. Garantías Requeridas
El propósito del SLA es asegurar una excelente calidad del servicio con precios
razonables brindado por el proveedor. La empresa involucrada deberá hacer uso de
los resultados de los SLAs para mejorar el servicio brindado.
Los indicadores a medir son:
b) Disponibilidad de la solución:
Tiempo de Solución
Criticidad Descripción requerido
Error que afecta a todos los
Alta 20 min
usuarios
Error que afecta a menos del
Media 120 min
20% de usuarios del servicio
Error que afecta a menos del 1%
Leve 1 día
de usuarios del servicio
4.2. Penalidades:
% % NO
% Penalidad
Cumplimiento Cumplimiento
]99.45%-98.9%] ]0.55%-1.1%] 3%
]98.9%-98.36%] ]1.1%-1.64%] 5%
]98.36%-
]1.64%-2.19%] 7%
97.81%]
menos de
más de 2.19% 15%
97.81%
Criticidad Peso
Alta 3
Media 2
Leve 1
% cumplimiento por criticidad: cantidad tickets cumplidos por categoría /
total de tickets en el mes de la categoría.
% % NO %
Cumplimiento Cumplimiento Penalidad
[100%-90%] [0%-10%] 0%
]90%-85%] ]10%-15%] 3%
]85%-80%] ]15%-20%] 5%
menos de 80% 20% a más 10%
5.2. Facturación
En caso aplique alguna penalidad, esta se descontará de la factura emitida del mes
o del mes subsiguiente.
o Servicios:
Proyecto: Se pagará el 20% del total al inicio del proyecto,
50% por la culminación de las fases y 30% cuando el sistema
esté en producción.
Propuesta Económica:
Se deberá presentar las propuestas económicas con el mayor detalle posible, no serán
aceptadas las propuestas económicas que sean muy genéricas y que no permitan hacer
una evaluación objetiva de las mismas.
El proyecto a contratar será un proyecto Llave en mano.
Nota:
Si bien se está solicitando el detalle de las horas-hombre por cada fase, esto es para
tener una referencia de los montos totales por fase. Sin embargo, dado que es una
cotización llave en mano, si en la implementación del proyecto se consume más
horas, esto no implica un pago adicional, del mismo modo, si se consumen menos
horas, esto no implica una disminución en el pago por fase.
Propuesta técnica:
Criterio a Evaluar
Precio total de la solución.
Cumplimiento de las funcionalidades planteadas.
Cumplimiento de estándares técnicos.
Confidencialidad en el manejo de la información
Respecto al equipo de proyecto propuesto por el Proveedor, se considerará como
criterios favorables: Experiencia en implementaciones de la solución ofrecida,
certificaciones relacionadas a la solución o herramientas de desarrollo relacionadas.
Contratación
Los proveedores deberán aceptar todos los términos del contrato, pudiendo incluir en los
anexos, cualquier modificación que se solicite, siempre y cuando ésta no comprometa ni
contradiga las cláusulas del contrato marco.
Consideraciones de la Evaluación
El objetivo es realizar una evaluación de las diferentes propuestas del mercado en base a la
cotización del servicio requerido y a lo que los postores puedan ofrecer. El hecho de
recepcionar y aceptar las propuestas de los postores, no significará que la EMPRESA
estará obligado a contratar a alguno de éstos.
Datos Descripción
Contacto Jorge Burga
Cargo Socio AcreditaF@cil
Teléfono 991884010
ANEXO 18: COTIZACIÓN DE PLATAFORMA TECNOLÓGICA EN AMAZON
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