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UNIVERSIDAD ESAN

“PLAN DE NEGOCIOS PARA PROVEER UNA PLATAFORMA


TECNOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
EDUCATIVA BÁSICA REGULAR A NIVEL DE LIMA
METROPOLITANA”

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para


obterner el grado de Magíster en Administracion
por:

Armando Añasco Cruzado


Jorge Burga Montezuma
Jose A. Contreras Velasquez

Programa de la Maestría en Administracion


MTP 53 -2

Lima, 15 de agosto del 2014


Esta tesis:
“PLAN DE NEGOCIOS PARA PROVEER UNA PLATAFORMA
TECNOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA
BÁSICA REGULAR A NIVEL LIMA METROPOLITANA”
Ha sido aprobada.

…………………………………………………
[Nombres y Apellidos: Jurado 1] (Jurado)

…………………………………………………
[Nombres y Apellidos: Jurado 2] (Jurado)

…………………………………………………
Sergio Cuervo Guzmán (Asesor)

UNIVERSIDAD ESAN

2014

ii
A mi familia y a mi futura esposa
que me apoyaron en todo momento.
JORGE BURGA MONTEZUMA

A Dios por haberme brindado salud y fuerza.


A mi esposa, Lorenit, por su confianza y comprensión.
A mis hijos, Rodrigo y Alejandro por brindarme el tiempo que les correspondía
en este proceso.
A mis padres, quienes han sufrido mi prolongada ausencia.
LUIS ARMANDO AÑASCO CRUZADO

Este trabajo se lo dedico a mi esposa Irene


y a mi familia que siempre me apoyaron
en los buenos y malos momentos
que pase en la maestría
JOSÉ ANTONIO
CONTRERASVELASQUEZ

iii
ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION ......................... 20


1.1. Motivación de la investigación ............................................................................. 20
1.2. Descubrimiento de la oportunidad de negocios .................................................... 21
1.3. Planteamiento del negocio .................................................................................... 23
1.4. Objetivos de la tesis .............................................................................................. 24
1.4.1 Objetivos específicos.................................................................................... 24
1.5. Alcance de la tesis ................................................................................................. 24
1.6. Metodología de la investigación ........................................................................... 25
1.6.1 Fuentes de información y tipo de investigación .......................................... 27
1.6.2 Etapas de la metodología de investigación ................................................. 28
CAPÍTULO II. ANALISIS DEL ENTORNO ......................................................... 29
2.1. Análisis del entorno SEPTE.................................................................................. 29
2.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ............................................. 29
2.1.2 Fuerzas económicas y financieras ............................................................... 30
2.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas ............................................... 32
2.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas ............................................................... 36
2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales ............................................................... 44
2.2. Situación del sector educación en el Perú ............................................................. 45
2.2.1 Situación actual ........................................................................................... 45
2.2.2 Gestión de la calidad educativa ................................................................... 50
2.2.3 Proceso de acreditación .............................................................................. 53
2.2.4 Análisis del uso de software en la gestión administrativa de los colegios. . 55
2.3. Benchmarking en la gestión y acreditación educativa. ......................................... 57
2.4. Conclusiones. ........................................................................................................ 61
CAPÍTULO III. ANALISIS DEL MERCADO....................................................... 63
3.1. Análisis de la industria .......................................................................................... 63
3.1.1 Amenaza de potenciales competidores. ....................................................... 64
3.1.2 Intensidad de los competidores de la industria. .......................................... 65
3.1.3 Poder de negociación de los compradores. ................................................. 66
3.1.4 Poder de negociación de los proveedores. .................................................. 66
3.1.5 Amenaza de los sustitutos. ........................................................................... 67
3.2. Análisis del mercado objetivo. .............................................................................. 67
3.3. Perfil del consumidor. ........................................................................................... 67
3.4. Metodología para la segmentación de mercado .................................................... 68
3.5. Sondeo de mercado ............................................................................................... 69
3.5.1 Objetivos del estudio .................................................................................... 69
3.5.2 Encuestas ..................................................................................................... 69
3.5.3 Resultados .................................................................................................... 69
3.5.4 Análisis de los Resultados............................................................................ 72
3.6. Conclusiones ......................................................................................................... 73
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .......................................... 75
4.1. Introducción .......................................................................................................... 75

iv
4.2. Misión, visión y valores de la empresa ................................................................. 75
4.2.1 Misión .......................................................................................................... 75
4.2.2 Visión ........................................................................................................... 75
4.2.3 Valores de la empresa.................................................................................. 75
4.3. Análisis FODA...................................................................................................... 76
4.3.1 Fortalezas .................................................................................................... 76
4.3.2 Debilidades .................................................................................................. 77
4.3.3 Oportunidades.............................................................................................. 77
4.3.4 Amenazas ..................................................................................................... 78
4.4. Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 79
4.5. Determinación de planes de acción....................................................................... 80
4.5.1 Planes de acción generales.......................................................................... 81
4.6. Recomendaciones para el mediano y largo plazo ................................................. 81
4.7. Estrategia de negocio ............................................................................................ 82
4.8. Fuentes generadoras de ventaja competitiva. ........................................................ 82
4.9. Conclusiones. ........................................................................................................ 85
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING ............................................................... 86
5.1. Análisis de la demanda. ........................................................................................ 86
5.1.1 Estimación de la Demanda para los años del 2015 al 2019 ....................... 86
5.2. Análisis de la Oferta.............................................................................................. 88
5.2.1 Estudio de la oferta-. Análisis cuantitativo y cualitativo ............................. 88
5.3. Análisis de los Precios .......................................................................................... 89
5.4. Objetivos de Marketing......................................................................................... 89
5.5. Segmentación del mercado ................................................................................... 93
5.6. Cuantificación de los segmentos. .......................................................................... 94
5.7. Mezcla de marketing.-........................................................................................... 97
5.7.1 Producto....................................................................................................... 97
5.7.2 Precio.-......................................................................................................... 98
5.7.3 Distribución. .............................................................................................. 100
5.7.4 Post Venta .................................................................................................. 100
5.7.5 Promoción.- ............................................................................................... 100
5.7.6 Procesos.-................................................................................................... 101
5.7.7 Personal.- ................................................................................................... 101
5.7.8 Posicionamiento.- ...................................................................................... 102
5.8. Atributos del Servicio. ........................................................................................ 103
5.9. Conclusiones.- ..................................................................................................... 104
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 106
6.1. Objetivo de operaciones ...................................................................................... 106
6.1.1 Aseguramiento de la capacidad operativa ................................................ 106
6.1.2 Nivel de satisfacción del cliente ................................................................. 110
6.1.3 Estándares de calidad. ............................................................................... 111
6.2. Actividades previas al inicio de la producción ................................................... 112
6.2.1 Diseño y prueba del servicio...................................................................... 112
6.2.2 Presupuesto estimado para la plataforma tecnológica ............................. 115
6.2.3 Aspecto técnico del servicio. ...................................................................... 115
6.2.4 Determinación de la ubicación de la empresa .......................................... 116
6.2.5 Diseño y distribución de las instalaciones................................................. 116

v
6.3. Proceso de producción del servicio..................................................................... 116
6.3.1 Proceso de autoevaluación. ....................................................................... 116
6.3.2 Proceso de creación y seguimiento de planes. .......................................... 116
6.3.3 Proceso de registro de evidencias. ............................................................ 117
6.3.4 Proceso de capacitaciones virtuales. ......................................................... 117
6.3.5 Proceso de atención al cliente. .................................................................. 117
6.4. Conclusiones. ...................................................................................................... 118
CAPÍTULO VII. : PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 119
7.1. Plan estratégico de RR.HH. para el negocio ....................................................... 119
7.1.1 Objetivos estratégicos especiales .............................................................. 119
7.1.2 Cultura organizacional .............................................................................. 119
7.2. Estructura organizativa ....................................................................................... 120
7.2.1 Organigrama de la empresa ...................................................................... 120
7.3. Gestión de los recursos humanos ........................................................................ 122
7.3.1 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal ........ 122
7.3.2 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación del personal.-......... 123
7.3.3 Estrategias de motivación y desarrollo del personal ................................ 123
7.3.4 Políticas de remuneraciones y compensaciones ........................................ 124
7.4. Presupuesto.- ....................................................................................................... 124
7.5. Conclusiones ....................................................................................................... 125
CAPÍTULO VIII. PLAN FINANCIERO .............................................................. 127
8.1. Generalidades ...................................................................................................... 127
8.2. Objetivos ............................................................................................................. 127
8.3. Supuestos y Parámetros del Flujo de Caja Económico ....................................... 127
8.3.1 Supuestos.................................................................................................... 127
8.3.2 Parámetros ................................................................................................. 128
8.3.3 Políticas ..................................................................................................... 128
8.3.4 Plan de inversión ....................................................................................... 128
8.3.5 Costo de Operación ................................................................................... 129
8.3.6 Gastos administrativos y de ventas ............................................................ 129
8.3.7 Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores .................................... 130
8.3.8 Depreciación y amortización ..................................................................... 131
8.4. Evaluación Financiera ......................................................................................... 131
8.4.1 Proyección de ingresos .............................................................................. 131
8.4.2 Proyección de Costos y Gastos .................................................................. 132
8.4.3 Impuestos por operaciones ........................................................................ 133
8.4.4 Estado de ganancias y pérdidas ................................................................ 133
8.4.5 Flujo de caja económico ............................................................................ 134
8.4.6 Costo de oportunidad y costo promedio ponderado del capital (CAPM) . 135
8.4.7 Cálculo del VANE y TIRE .......................................................................... 136
8.4.8 Cálculo del VANF y TIRF .......................................................................... 136
8.4.9 Punto de equilibrio .................................................................................... 137
8.4.10 Análisis de sensibilidad............................................................................ 138
8.4.11 Análisis de escenarios .............................................................................. 139
8.5. Determinación de la Probabilidad de Aceptación del Proyecto .......................... 141
8.5.1 Método de Montecarlo ............................................................................... 141
8.6. Conclusiones ....................................................................................................... 142

vi
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 143
9.1. Conclusiones ....................................................................................................... 143
9.2. Recomendaciones.- ............................................................................................. 144
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 146

vii
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura I.1 Esquema del Plan de negocios .................................................................... 26


Figura I.2 Modelo de estructura de Plan de negocios .................................................. 27
Figura II.1 Variación del PBI desde el 2005 hasta el 2014 ......................................... 31
Figura II.2 Flujos de inversión extranjera directa en el Perú ....................................... 32
Figura II.3: IIEE de EBR en el Perú ............................................................................ 34
Figura II.4: Total de IIEE públicas y privadas de EBR en el Perú .............................. 34
Figura II.5: IIEE públicas y privadas de EBR por departamentos. .............................. 35
Figura II.6: Inversión anual per cápita en I&D en dólares para Países
latinoamericanos ....................................................................................... 37
Figura II.7: Acceso a internet a nivel nacional desde el 2001 al 2012 en el
Perú ........................................................................................................... 37
Figura II.8: Acceso a internet a nivel país en América en el 2012 .............................. 38
Figura II.9: Evolución de las líneas móviles desde el 2003 a marzo 2014
en el Perú ................................................................................................... 39
Figura II.10: Frecuencia de uso de Internet al mes por NSE en el Perú ...................... 40
Figura II.11: Acceso de IIEE a nivel primaria en el Perú 2012 y 2013 ....................... 42
Figura II.12: Acceso de IIEE a nivel secundaria en el Perú 2012 y 2013 ................... 43
Figura II.13: Efecto del cambio climático sobre el PBI .............................................. 45
Figura II.14: Efecto Número de personas de acuerdo al nivel educativo
alcanzado y por grupos de edad .............................................................. 46
Figura II.15: Tasa neta de asistencia escolar de 3 a 16 años de edad, 2004-
2010 ........................................................................................................... 46
Figura II.16: Tasa neta de asistencia escolar de 6 a 11 años de edad, 2004-
2010 ........................................................................................................... 47
Figura II.17: Tasa neta de asistencia escolar de 12 a 16 años de edad,
2004-2010 ................................................................................................. 48
Figura II.18: IIEE a nivel de todos los niveles de educación en el Perú para
el 2010 ....................................................................................................... 49
Figura II.19: Organización estatal de los principales agentes en el sector
educativo en el Perú .................................................................................. 50
Figura II.20: Fases del proceso de acreditación ........................................................... 55
Figura III.1: Fuerzas que impulsan la competencia ..................................................... 63
Figura V.1: Difusión de la Innovación – Curva de Everett ......................................... 87
Figura V.2: Funcionalidades por etapas del proceso de acreditación del
SINEACE .................................................................................................. 98
Figura VI.1: Arquitectura del Sistema ....................................................................... 107
Figura VI.4: Cuadrante mágico de Gartner para servicios de
Infraestructura en la nube IaaS................................................................ 115
Figura VI1.1: Organigrama base para el desarrollo del plan de negocio ................... 121
Figura VI1.2: Etapas del reclutamiento ..................................................................... 122
Figura VIII.1: Gráfico de sensibilidad ....................................................................... 139
Figura VIII.3 Sensibilidad de las variables principales ............................................. 142
Figura A.1: Distribución de II.EE. públicos por cantidad de alumnos ...................... 150
Figura A.2: Distribución de II.EE. privados por cantidad de alumnos ...................... 150
Figura A.3: Niveles de corrupción, delincuencia, desempleo, consumo de
drogas, pobreza e inflación desde el 2002 hasta el 2010 ....................... 152

viii
Figura A.4: Flujo del proceso de autoevaluación ...................................................... 237
Figura A.5: Flujo del proceso de creación y seguimiento de planes.......................... 237
Figura A.6: Flujo del registro de evidencias .............................................................. 237
Figura A.7: Flujo del registro de evidencias .............................................................. 238
Figura A.8: Flujo del proceso de atención al cliente.................................................. 239
Figura A.9 Flujo del proceso de atención al cliente ................................................... 239

ix
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla I.1: Participación de Instituciones Educativas a nivel nacional según


el SINEACE .............................................................................................. 22
Tabla II.1: Gasto en pensiones a niveles socioeconómicos A, B, C y D en
Lima Metropolitana................................................................................... 33
Tabla II.2: Componentes principales de la matriz de evaluación para la
acreditación de la calidad educativa .......................................................... 51
Tabla II.3: Contenido de los factores, estándares e indicadores de la matriz
de evaluación............................................................................................. 52
Tabla II.4: Etapas del proceso de acreditación ............................................................ 54
Tabla IV.1 Resumen FODA ........................................................................................ 78
Tabla IV.2 Objetivos estratégicos versus FODA ......................................................... 80
Tabla IV.3 Atributos diferenciadores del servicio ....................................................... 83
Tabla V.1: Cálculo de la demanda ............................................................................... 86
Tabla V.2: Calculo de la demanda por año según el comportamiento del
consumidor de tecnología ......................................................................... 87
Tabla V.3: Sustento del comportamiento de la demanda del mercado
objetivo en cada etapa ............................................................................... 88
Tabla V.4: Objetivos Estratégicos y de marketing ...................................................... 89
Tabla V.5: % de crecimiento de venta anual ............................................................... 91
Tabla V.6: Escala de pensiones.................................................................................... 93
Tabla V.7: IIEE privadas a nivel de Lima Metropolitana y Callao ............................. 95
Tabla V.8: grado de interés en el software de GCE por NSE ...................................... 96
Tabla V.9: Disposición de pagar por el software de GCE ( olo muy
interesado e interesados) ........................................................................... 96
Tabla V.10 Obtención del valor del precio promedio para la plataforma
ACREDITAF@CIL .................................................................................. 99
Tabla V.11 Cálculo del ahorro mensual por utilizar sistema AcreditaFácil ................ 99
Tabla V.12 Consideraciones asumidas para el cálculo del número de
vendedores............................................................................................... 101
Tabla V.13 Consideraciones asumidas para el cálculo del número de
vendedores............................................................................................... 102
Tabla V.14 Cálculo del número de vendedores por año ............................................ 102
Tabla VI.1 Parámetros para el cálculo de la capacidad necesaria. ............................ 107
Tabla VI.2 Cálculo de estimación de Transferencia de datos, usuarios
concurrentes y transaccionalidad ............................................................ 109
Tabla VI.3 Cálculo de GB necesarios por año ........................................................... 110
Tabla VI.4: Tipos de incidentes ................................................................................. 112
Tabla VI.5: Criterio de selección de proveedores ...................................................... 113
Tabla VII.1: Presupuesto de Salarios para cada año .................................................. 125
Tabla VIII.1: Parámetros de la evaluación................................................................. 128
Tabla VIII.2: Activos Tangibles e intangibles ........................................................... 129
Tabla VIII.3: inversión en pre-operativos .................................................................. 129
Tabla VIII.4: Costos de operación ............................................................................. 129
Tabla VIII.5: Gastos administrativos y de ventas ...................................................... 130
Tabla VIII.6: Políticas de cobro a clientes y pago a proveedores .............................. 130

x
Tabla VIII.7: Necesidad de efectivo anual................................................................. 130
Tabla VIII-8: Activos Tangibles y sus depreciaciones .............................................. 131
Tabla VIII.9: Proyección de Ingresos ........................................................................ 132
Tabla VIII-10: Proyección de costos y gastos ........................................................... 133
Tabla VIII-11: impuestos del estado de ganancias y perdidas ................................... 133
Tabla VIII-12: Estado de ganancias y pérdidas ......................................................... 134
Tabla VIII-13: Flujo de Caja económico ................................................................... 135
Tabla VIII.14: Calculo del Koa y Ko ......................................................................... 136
Tabla VIII.15: flujo económico ................................................................................. 136
Tabla VIII.16: Estructura de financiamiento ............................................................. 136
Tabla VIII.17: Evaluación de financiamiento ............................................................ 137
Tabla VIII.18: Flujo de caja financiero...................................................................... 137
Tabla VIII.19: Cálculo del punto de equilibrio .......................................................... 138
Tabla VIII.20: Variación del precio, costo y volumen .............................................. 139
Tabla VIII.21: Resultado del escenario optimista...................................................... 140
Tabla VIII.22: Resultado del escenario moderado..................................................... 140
Tabla VIII.23: Resultado del escenario pesimista ..................................................... 141
Tabla VIII.24: Resultado del escenario pesimista por montecarlo ............................ 141
Tabla A.1: Posición en el Ranking de Países Latinoamericanos según el
Informe Doing Business 2011. ................................................................ 149
Tabla A.2: Cantidad de II.EE. privadas por cantidad de alumnos a nivel de
departamentos ......................................................................................... 151
Tabla A.3: Cantidad de II.EE. públicos por cantidad de alumnos a nivel de
Departamentos......................................................................................... 151
Tabla A.4: Requerimientos funcionales ..................................................................... 228
Tabla A.5: Requerimientos de entradas ..................................................................... 229
Tabla A.6: Requerimientos de control y administración del aplicativos ................... 229
Tabla A.7: requerimientos de la herramientas ........................................................... 230
Tabla A.8: Requerimientos de seguridad ................................................................... 230

xi
INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: ETAPAS DE LA METODOLOGIA DE LA


INVESTIGACION (CAP I) .................................................................... 147
ANEXO 2: VARIABLES DEL ANALISIS SEPTE (CAP II) .................................. 149
ANEXO 3: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD (CAP III) .................................... 154
ANEXO 4: ENCUESTAS (CAP III) ......................................................................... 211
ANEXO 5: COSTOS DE PROMOCION DEL SOFTWARE POR
INTERNET (CAP V) .............................................................................. 227
ANEXO 6: CALCULO DEL GASTO DEL PROCESO DE
ACREDITACION DE LA IIEE.............................................................. 227
ANEXO 7: REQUERIMIENTOS TECNICOS (CAP vi) ......................................... 228
ANEXO 8- LAYOUT (DISTRIBUCION DE LA OFICINA) (CAP VI) ................. 232
ANEXO 9 – CONTRATO DEL SERVICIO A BRINDAR (CAP VI) ..................... 233
ANEXO 10: FLUJO DE PROCESOS (CAP VI) ...................................................... 237
ANEXO 11 – DESCRIPCION DE LOS PERFILES (CAP VII) .............................. 240
ANEXO 12 – TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO Y EVALUACIÓN
DE PERSONAL (CAP VII) .................................................................... 242
ANEXO 13 – ESTRATEGIAS PARA RETENCION DE PERSONAL
(CAP VII) ................................................................................................ 242
ANEXO 14 – PRECIO DE ALQUILER DE OFICINAS EN SAN
BORJA(CAP VIII) .................................................................................. 244
ANEXO 15 – SIMULACION DE MONTECARLO VARIABLES DE
ENTRADA Y SUS RANGOS ................................................................ 245
ANEXO 16: DESARROLLO DE LA PLATAFORMA (COTIZACION) ............... 246
ANEXO 17 – SOLICITUD DE PROPUESTA ......................................................... 258
ANEXO 18: COTIZACIÓN DE PLATAFORMA TECNOLÓGICA EN
AMAZON WEBSERVICES .................................................................. 280

xii
Av. Lima Polo 261 – dep 202 – Santiago de Surco
Teléfonos: +51(1) 991884010
jburgam@gmail.com

Jorge Alberto Burga Montezuma

Magister en Administración de Empresas de la Universidad ESAN – Lima, Perú. Mención en


Negocios Internacionales. Ingeniero informático de la Pontificia Universidad Católica del
Perú, con diplomado en Gestión de Proyectos y Calidad en esa misma casa de estudios, con
certificación PMP vigente. Profesional con 14 años de experiencia en sistemas, Gran
capacidad de análisis, abstracción, investigación. Responsable, buen trato personal y enfocado
al trabajo en equipo. Sólidos conocimientos y desarrollo de sistemas y gestión de proyectos.

Formación

2012 – 2014 Universidad ESAN, Lima – Peru


Magister en Administración de Empresas
2007 Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú
Diplomado en Gerencia de proyectos y Calidad
1995 - 2001 Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Peru
Ingeniería Informática

Experiencia

2014 – Actualmente Banco de Crédito del Perú.


Subgerente de Arquitectura de Proyectos- responsable de definir los
lineamientos de arquitectura de los proyectos tecnológicos del Banco.

2011 – 2014 Rimac Seguros


Jefe de Área de Centro de competencia – Encargado de los proyectos,
requerimientos y control de proveedores de la plataforma de sistemas
y procesos de la división adjunta de Gestión Humana.
Jefe de Proyecto.- Encargado de proyectos de tecnología

2007 – 2011 Honda del Perú


Analista de proyectos TI

2006 - 2007 Quintessence SAC


IT Manager.

2006 - 2006 Consultor independiente


IT Manager.

2000 - 2005 Pontificia Universidad Católica del Perú


Analista de Sistemas.

xiii
Av. Los Frutales 720, Urb. Los Cactus – La Molina
Teléfonos: +51(1) 437-1591 / +51(1) 97114-1938
armando_anasco@yahoo.com

Luis Armando Añasco Cruzado

Magister en Administración de Empresas de la Universidad ESAN – Lima, Perú. Mención en


Marketing.
Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Profesional con 10
años de experiencia profesional en Operaciones y 5 años de experiencia en el área de Ventas.
Capacidad para trabajar bajo presión, liderazgo, toma de decisiones y trabajar en equipo.
Formación

2012 – 2014 Universidad ESAN, Lima – Peru


Magister en Administración de Empresas
2010 – 2011 Universidad ESAN, Lima – Peru
Diplomado Internacional en Dirección de Ventas
2005 – 2007 CENTRUM, Lima – Peru
Diplomado en Operaciones y Logística
1987 – 1994 Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica
Ingeniero Mecánico y Electricista

Experiencia

2010 – 2014 Xylem Water Solutions Peru S.A.


Empresa perteneciente a Xylem INC dedicada a la comercialización
de equipos para el transporte y tratamiento del agua limpia y residual.
Gerente de Ventas
2004 – 2009 ITT Water & Wastewater Peru S.A.
Empresa perteneciente a ITT Group, dedicada a la venta de equipos
para el transporte y tratamiento de aguas limpias y residuales.
Gerente de Operaciones
1999 – 2004 Hidrostal S.A.
Empresa nacional, con más de 50 años de experiencia en la
fabricación y venta de equipos para el transporte de fluidos en los
diferentes sectores económicos del país.
Jefe del Área de Ensamblaje y Construcciones Metálicas
1997 – 1998 INEMEC S.A.
Empresa Metalmecánica, orientada a la fabricación de estructuras
metálicas para la minería, cementeras y sector pesquero.
Jefe de Presupuestos
Adicional

2011 ITT Flygt AB – Stockholm .


Aftermarket & Services Training
2008 ITT Flygt Argentina – Buenos Aires
Green Belt – Six Sigma Training
2003 – 2004 Universidad San Martin de Porres
Inglés

xiv
Jr. Manuel Villavicencio 511 – 3er piso – SMP
Teléfonos: +51(1) 659-4997 / +51(1) 983630100
josecontrerasv@gmail.com

José Antonio Contreras Velásquez

Magister en Administración de Empresas de la Universidad ESAN – Lima, Perú. Mención en


Marketing.
Ingeniero civil de la Universidad Nacional de Ingeniera Profesional con 10 años de
experiencia en gestión de obras civiles, quien tiene la facilidad para establecer buenas
relaciones interpersonales de trabajo, capaz de realizar trabajos en equipo de acuerdo a los
objetivos establecidos y con capacidad de manejar situaciones difíciles y adecuarse a las
necesidades de la empresa. Para ello cuenta con una personalidad empática que le permite
entender el grupo humano que le rodea, para que con iniciativa, responsabilidad y
proactividad pueda realizar las labores encargadas.

Formación

2012 – 2014 Universidad ESAN, Lima – Peru


Magister en Administración de Empresas
2008 – 2009 Universidad ESAN, Lima – Perú
Diplomado en Operaciones y Logística
2006 Universidad ESAN, Lima – Peru
Diplomado en gestión de pequeñas de la empresa
1997-2003 Universidad Nacional de Ingeniería
Facultad de Ingeniería civil

Experiencia

2013 – 2014 CONTRATAS Y OBRAS SAN GREGORIO.


Director Técnico - responsable de gestionar las obras civiles
desarrolladas por la empresa

2010 – 2013 CONTRATISTAS GRANADA


Jefe de campo – responsable de la ejecución de obras de la empresa a
nivel de las áreas de obras civiles, movimiento de tierras, estructuras
metálicas y acabados

2007 – 2010 UNION DE CONCRETERAS - UNICON


Coordinador de obra y jefe de planta

2004- 2007 TRABAJOS INDEPENDIENTES


Trabajos en proyectos mineros (Conga, Goldfields), mantenimiento
de carreteras, control de presupuesto, obras de mantenimiento
EMAPE.

xv
ABREVIATURAS

IIEE: Instituciones educativas


IE: Institución educativa
EBR: Educación Básico Regular (inicial, primaria y secundaria)
SINEACE: Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la
Calidad de la Educación Básica Regular
UGEL: Unidad de Gestión Educativa Local
HH Horas hombre
ESCALE: Estadística de la Calidad Educativa (Entidad del Ministerio de
Educación)
OSIPTEL Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática
NSE Nivel Socio Económico
ENAHO Encuestas Nacional de Hogares
CONEACE Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la
Calidad de la Educación Superior No Universitaria
CONEAU Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria.
SIAGUIE Sistema de Información de Apoyo a la Gestión de la Institución
Educativa
TICS Tecnología de la Información y Comunicación
GCE Gestión de la Calidad Educativa
SaaS Software as a Service
SLAs Service Level Agreement
PISA Programme for International Student Assessment

xvi
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo general de la presente tesis es desarrollar un plan de negocios para
determinar la viabilidad de la comercialización de una plataforma tecnológica que
apoye la gestión de la calidad educativa en IIEE privadas básico regular de Lima
Metropolitana y Callao.
Los objetivos específicos comprenden el realizar una investigación de mercado
con el fin de determinar la aceptabilidad del producto y el mercado objetivo para el
mismo para luego elaborar los correspondientes planes estratégicos, de marketing,
operaciones, recursos humanos y financiero donde se validará que es posible
emprender un negocio rentable con el modelo de negocio propuesto.
El presente plan de negocios consiste en proveer una plataforma tecnológica a las
IIEE privadas de EBR a nivel de Lima Metropolitana para apoyarlos en la gestión de
su calidad educativa, teniendo como motivación, en primer lugar el haber detectado la
existencia de una excelente oportunidad de ofrecer un servicio distinto de software
que no estaba basado ni en temas de aprendizaje ni de administración para la
educación, y en segundo lugar el haber percibido que existe una preocupación por
parte del estado peruano en realizar acciones concretas para mejorar la educación en
nuestro país como son: El aumento del presupuesto en el sector de educación, el
surgimiento de mecanismos de certificación y acreditación de la calidad educativa y el
fortalecimiento del órgano encargado de estas acreditaciones y certificaciones
(SINEACE) en la nueva Ley Universitaria.
El servicio que se ofrecerá está basado en una plataforma tecnológica (software a
través de internet) que tiene por finalidad brindar soporte al proceso de Gestión de la
Calidad Educativa, según el modelo planteado por el estado a través del SINEACE,
con el objetivo de lograr la Acreditación. Para ello los usuarios podrán realizar
determinadas actividades pre establecidas (registro de archivos, monitoreo de
indicadores, seguimiento de planes de mejora y automatización del proceso de
medición de indicadores a través de encuestas virtuales), las cuales se encuentran
asociadas al manejo de procesos relacionados con la gestión propia de la institución.
Para trabajar en este sistema bastará contar con una computadora que tenga
acceso a internet, teniendo en cuenta que toda la información de la IE se guardará en
una base de datos almacenada en la nube, a través de un servicio de plataforma
tecnológica contratada.

xvii
Para lograr elaborar un adecuado modelo de negocios que considere estas
oportunidades se realizó un trabajo de investigación sobre la realidad de la educación
peruana en el campo de la calidad educativa, con el fin de entender su
comportamiento y a partir de la información obtenida poder establecer los principales
temas a profundizar en nuestro estudio. Esta investigación consistió de 9 entrevistas
con expertos del sector educación (un ex viceministro de educación y 2 expertos en
acreditación de la calidad educativa) y directores de IIEE de larga trayectoria con más
de 10 años de experiencia, esta información fue recolectada y procesada utilizando la
herramienta para investigación cualitativa Atlas TI.
A través de fuentes secundarias se determinó un mercado potencial de 6,129 IIEE
a nivel de Lima Metropolitana y Callao. Se validaron las premisas cualitativas
proporcionadas por Atlas TI sobre la base de un sondeo de mercado mediante
encuestas, determinándose el mercado objetivo en 1,307 IIEE que están dispuestas a
adquirir el servicio.
Se realizó un planeamiento estratégico basado en el análisis FODA,
determinándose planes de acción de corto y largo plazo.
Se estableció un plan de marketing basado en estrategia de diferenciación,
mediante un soporte de expertos en acreditación a través de internet y cursos virtuales
sobre acreditación, el objetivo es alcanzar el 35.4% del mercado objetivo en el
horizonte del proyecto.
Para alcanzar el objetivo de ventas propuesto, se ha establecido un plan de
operaciones basado en una mesa de ayuda, asesoría en acreditación y una plataforma
de servicio confiable.
El perfil del personal de recursos humanos se considerado teniendo en cuenta el
puesto, la función que desarrollara y el contacto con el cliente.
Para ello, la cantidad de recursos humanos se ha desarrollado en función al nivel
de ventas que la empresa ha proyectado durante la vida del proyecto.
El periodo de evaluación para realizar el análisis económico y financiero ha sido
planteado para 5 años, demostrándose la viabilidad del plan de negocios, en base a un
VAN económico de S/. 270,243 y una TIRE de 54.4%. Adicionalmente según las
simulaciones realizadas se ha identificado que en un escenario pesimista existe el
riesgo de que el proyecto no sea rentable, principalmente debido a una disminución

xviii
fuerte en la demanda. Dado este riesgo es crucial que la estrategia de marketing se
revise constantemente para asegurar la demanda pronosticada.

xix
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION

1.1. Motivación de la investigación

En la actualidad, las instituciones educativas se encuentran con la necesidad de


adaptarse a los condicionamientos de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación en su tarea diaria de formar a sus alumnos, para proporcionarles una
adecuada educación.
Desde el punto de vista educativo tenemos que el nivel de la calidad educativa a
nivel país es muy deficiente (desde el año 2001 al 2012 venimos ocupando los últimos
lugares en la evaluación PISA), además a esto se suma el crecimiento de los centros
educativos a nivel de EBR (inicial, primaria y secundaria) que según el INEI desde el
año 2009 al 2013, registra un aumento aproximado del 4% a nivel nacional y 6% a
nivel Lima. El estado peruano para enfrentar este problema promulgó la ley del
Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación de la Calidad educativa N°28740, en
mayo del 2006, que tiene por objetivo mejorar la calidad educativa en el Perú.
Por otro lado el nivel tecnológico en el país registra un aumento de la disposición
de nueva tecnología a nivel nacional (computación e internet) que según el diario
gestión1 actualmente aproximadamente el 54% de la población peruana tiene acceso a
internet.
Adicionalmente según el INEI, los hogares que cuentan con acceso a internet a
nivel nacional varía desde el año 2001 con un 0.5%, al 2012 con un 20.2%, lo
cual registra un crecimiento del 4,43% en solo 12 años.
Según un estudio de la Universidad San Martin de Porres2 de tecnología y
educación, realizado a 11 países en América Latina, Perú superó la meta educativa de
contar con ocho estudiantes por computadora de los diez que plantea la Organización
de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) para el
bienio 2020-2021. Este logro forma parte de un proyecto que se aplica en 42 escuelas
y beneficia a 31,088 estudiantes, 939 docentes y 79 directivos. El estudio sobre el
impacto de las tecnologías en la educación se desarrolló bajo cuatro parámetros:
disponibilidad (infraestructura, conectividad), organización o gestión escolar;

1
Publicación del diario gestión del mes de mayo 2014
2
http://www.usmpvirtual.edu.pe/el-peru-va-ganando-terreno-en-el-uso-de-las-tic-para-la-
educacion.html#w

20
formación de docentes y prácticas pedagógicas. En este caso, Perú logró más avances
en infraestructura y conectividad, con respecto a otros países incluidos en el estudio.
Por lo presentado anteriormente, la motivación del plan de negocios se basa en
dicha coyuntura educativa y tecnológica que vive el Perú, la cual permite aprovechar
la necesidad de las instituciones educativas en acreditarse para cumplir con la
respectiva normativa dictada por el estado peruano 3; todo ello acompañado de un
aumento en la capacidad de gasto de la población en educación y el incremento del
uso de internet a nivel nacional que se viene registrando cada año, además de brindar
un aporte tecnológico a nuestra sociedad con el objetivo de apoyar a la mejora de la
calidad de la gestión educativa de las Instituciones Educativas (IIEE) de la Educación
Básica Regular (EBR) 4.

1.2. Descubrimiento de la oportunidad de negocios

A nivel mundial la tendencia de los sistemas educativos se basa en estándares


que regirán a las IIEE a niveles nacionales o regionales, con el fin de garantizar una
medida estándar sobre la calidad de las IIEE; como el caso de Chile y Corea del sur.
Siguiendo esta tendencia, en nuestro País, el 10 de julio del 2007, se aprobó el
Reglamento de la Ley Nº 28740 (según DS 018-2007- ED), Ley del Sistema Nacional
de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa, en la cual
establece según capítulo IV: “el proceso de evaluación de la calidad educativa con
fines de acreditación” que toda IE básica regular debe realizar para poder acreditarse.
El DS 016-2010 ED en su artículo 7 establece que la evaluación con fines de
acreditación es de carácter voluntario, pero según las diferentes Unidades de Gestión
Educativa (UGEL) a nivel nacional, existe una tendencia a lograr el compromiso de
sus Instituciones educativas para acreditarse mediante una invitación la cual está
teniendo aceptación, esto se aprecia claramente en la Tabla I.1, donde existen 259
IIEE (mayo 2014) que se encuentran dentro del proceso de acreditación según
SINEACE, de las cuales 200 pertenecen a la gestión pública que representan
aproximadamente el 77%.

3 Ley 28740 – creación del SINEACE y Ley 30220 –Ley universitaria


4
La Educación Básica Regular comprende: educación inicial, primaria y secundaria

21
Luego de emitida las leyes respectivas las instituciones educativas tanto públicas
y privadas de EBR, han iniciado su respectivo proceso de acreditación desde julio del
2011 a la fecha encontrándose en la primera fase del proceso.

Tabla I.1: Participación de Instituciones Educativas a nivel nacional según el SINEACE

I.E. %
EDUCACION PARTICIPACION
REGIONES
BASICA A NIVEL
REGULAR NACIONAL
AMAZONAS 4 1.54%
ANCASH 4 1.54%
AREQUIPA 24 9.27%
CAJAMARCA 7 2.70%
CALLAO 22 8.49%
CUSCO 8 3.09%
HUANUCO 2 0.77%
ICA 6 2.32%
JUNIN 9 3.47%
LA LIBERTAD 19 7.34%
LAMBAYEQUE 8 3.09%
LIMA 103 39.77%
LORETO 2 0.77%
PASCO 4 1.54%
PIURA 22 8.49%
PUNO 6 2.32%
TACNA 7 2.70%
TUMBES 1 0.39%
UCAYALI 1 0.39%
TOTAL: 259 100.00%

FUENTE: SINEACE MAYO 2014


ELABORACION: propia

El descubrimiento de la oportunidad de negocios se basa en la gestión del proceso


de acreditación, que involucra realizar una ardua tarea operativa, para ello el ahorro
del tiempo y el manejo eficiente de la información resulta fundamental.
Ante ello se plantea desarrollar una herramienta tecnológica que ayude a
desarrollar dicha tarea, que brinde soporte al proceso de gestión de la calidad
educativa a las IIEE, mediante el uso de un software que facilite el seguimiento,
administración de la documentación y cumplimiento de los indicadores propuesto por
el SINEACE, permitiéndoles eventualmente obtener la acreditación respectiva y
mejorar su gestión de la calidad educativa.

22
Según la normativa para lograr la acreditación, dichas instituciones educativas
inicialmente tienen que realizar un proceso de autoevaluación basados en indicadores,
los resultados obtenidos inicialmente serán evaluados y generaran planes de acción
con la finalidad de mejorar dichos indicadores de manera continua.
En dicho proceso la información obtenida que valida dicha condición debe ser
procesada, clasificada y almacenada, para finalmente tener una evidencia ante una
evaluación externa; que les permita obtener la acreditación de manera temporal, ya
que esta deberá renovarse periódicamente mediante una nueva evaluación .
La oportunidad de negocios detectada en el sector educativo se da a nivel de la
acreditación a nivel de EBR.
Esto involucra realizar una propuesta de una plataforma tecnológica que permita a
las IIEE contar un servicio de software de GCE (Gestión de la Calidad Educativa)
soportado en la nube para realizar las mejoras en sus procesos de la gestión de la
calidad educativa según el SINEACE.

1.3. Planteamiento del negocio

El producto será un sistema que brinde soporte al proceso de acreditación de la


calidad definido por SINEACE y en particular, a dar soporte en el proceso de mejora
continua de las IIEE. Este sistema será ofrecido como SaaS (Software como servicio),
por lo que se podrá acceder vía web desde cualquier computadora con conexión a
internet. La utilización de este sistema permitirá a la institución educativa:
 Reducir el tiempo en HH empleado por los responsables de la acreditación
para el manejo de los respectivo procesos involucrados.
 No requiere contar con infraestructura tecnológica a aparte del internet y de la
computadora para dar soporte al software.
 Permitir a las IIEE concentrarse en los procesos CORE de su negocio, sin
preocuparse por implementar una infraestructura tecnológica y soporte técnico
correspondiente.
Los clientes para acceder al servicio deberán realizar un pago periódico anual por
conceptos de soporte y actualizaciones garantizadas del sistema. Se evaluará también

23
otros medios disponibles para generar ingresos, como la venta de cursos en línea para
capacitar en el proceso de acreditación.
Las actividades principales del negocio serán las de brindar y asegurar la
disponibilidad del sistema vía internet, dar soporte a incidentes, consultas y actualizar
periódicamente el sistema. Para ello se contratarán servicios de alojamiento del
sistema en la nube vía algún proveedor de renombre que asegure una adecuada
disponibilidad y tiempos de respuesta del sistema. Además de tener una
infraestructura y personal para gestiones administrativas, ventas y post venta.
Nuestro mercado objetivo serán las IIEE privadas de EBR, ubicados en Lima
Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao.

1.4. Objetivos de la tesis


Para la presente tesis se ha establecido como objetivo general desarrollar un plan
de negocios para determinar la viabilidad de la comercialización de la plataforma
tecnológica en la gestión de la calidad educativa de IIEE privadas en Lima-
Metropolitana y Callao.

1.4.1 Objetivos específicos


 Desarrollar un planteamiento de la investigación.
 Desarrollar un análisis del entorno.
 Desarrollar un análisis del mercado.
 Elaborar un plan de marketing.
 Elaborar un plan de operaciones.
 Elaborar un plan de recursos humanos.
 Desarrollar un plan de inversiones y financiamiento

1.5. Alcance de la tesis

La tesis contempla la elaboración de un plan de negocios de una plataforma


tecnológica como servicio para la gestión de la calidad educativa de las IIEE a nivel
de la EBR, mediante el soporte de los procesos de mejora continua que ayude a las

24
IIEE privados de Lima – Metropolitana lograr el objetivo de la acreditación mediante
la metodología desarrollada por el SINEACE.

1.6. Metodología de la investigación

La metodología de investigación que se usará en la presente tesis será la


propuesta por Karen Weinberger Villarán (USAID), quien describe un plan de
negocios como: “un documento, escrito de manera clara, precisa y sencilla, que es el
resultado de un proceso de planeación. Este plan de negocios sirve para guiar un
negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta las
actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos”5, tal como se muestra en
la figura I.1

5
Karen Weinberger Villarán - Plan de negocios USAID, pág. 35

25
Figura I.1 Esquema del Plan de negocios

FUENTE: Plan de negocios USAID


ELABORACION: Karen Weinberger Villarán

El plan de negocios para nuestro caso, se basa en la creación de una nueva


empresa, por ello seguirá un modelo de estructura según el Figura I.2

26
Figura I.2 Modelo de estructura de Plan de negocios

FUENTE: Plan de negocios USAID


ELABORACION: Karen Weinberger Villarán

1.6.1 Fuentes de información y tipo de investigación


El tipo de investigación realizada fue primeramente de carácter exploratoria
que según Sellriz (1980): ”puede ser dirigido a la formulación más precisa de un
problema de investigación, dado que se carece de información suficiente y de
conocimiento previos del objeto de estudio”, lo cual se realizó mediante entrevistas a
expertos, permitiendo identificar cuáles serían las variables más importantes a tomar
en cuenta para la segunda etapa que sería del tipo concluyente mediante la realización
de encuestas.

27
1.6.2 Etapas de la metodología de investigación
La metodología de la presente tesis se realizó considerando las siguientes etapas:
ETAPA 1: Búsqueda de una idea de negocio
ETAPA 2: Planteamiento de un modelo de negocios
ETAPA 3: Análisis del entorno
ETAPA 4: Propuesta de un Plan de Marketing
ETAPA 5: Propuesta de un Plan de Operaciones
ETAPA 6: Propuesta de un Plan de Recursos Humanos
ETAPA 7: Propuesta de un Plan Financiero
El contenido de cada etapa se muestra en el ANEXO 1

28
CAPÍTULO II. ANALISIS DEL ENTORNO

El objetivo de este capítulo es conocer cómo se encuentra el entorno externo y


sus tendencias en los últimos años, de tal forma que nos permita identificar
información valiosa sobre los factores que pueden afectar la propuesta del presente
plan de negocios.

2.1. Análisis del entorno SEPTE

Para la presente tesis es necesario analizar aspectos externos que afectan el


sector educativo donde se desarrollará nuestra propuesta del plan de negocios dentro
del ámbito nacional con mayor incidencia en Lima Metropolitana. Un adecuado
análisis permitirá identificar las variables más importantes a considerar en el estudio
de mercado que luego mediante la investigación exploratoria y posteriormente validar
mediante un sondeo de mercado. Ver anexo 2 para mayor detalle sobre las variables
del análisis SEPTE.

2.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales


Gobierno.
Respecto a la educación en el mensaje a la nación de 28 de julio del 2014 el
presidente Ollanta Humala anuncio que el presupuesto se incrementara en S/. 4,000
millones desde el próximo año, acompañado de S/1,000 millones para aumentar las
remuneraciones de los maestros, además de entregarse un bono del 20% a las escuelas
con mayor progreso en el desempeño de sus estudiantes.6
El SUTEP.
Es el Sindicato Unitario de Trabajadores en la Educación del Perú. Agrupa a
todos los trabajadores docentes del Perú y su creación data del año 1972.
Según Chávez Ángeles Noelia (2012 – SUTEP 40 años de conflicto y negociación),
el relativo éxito que el SUTEP obtuvo durante los años 70 y 80 decayó
dramáticamente en la década de los 90 cuando el gobierno y grupos subversivos,
ejercieron una represión sistemática contra el gremio. Luego en el gobierno
transitorio de Valentín Paniagua y el gobierno democrático de Alejandro Toledo las
diferentes facciones sindicales de maestros se vuelven a articular para ejercer presión

6
Publicación peru2: http://peru21.pe/politica/ollanta-humala-mensaje-nacion-2014-fiestas-patrias-
2193749

29
al estado en busca de mejoras laborales. En el año 2003 se logra un aumento
significativo de los salarios además de la aprobación de la nueva ley de educación.
Durante el segundo gobierno de Alan García hubo una relación más confrontaciones
debido a que se promulgó la ley de la Carrera Pública Magisterial que proponía un
régimen meritocrático para el aumento de las remuneraciones. Finalmente con el
gobierno del presidente Ollanta Humala se dieron una serie de huelgas buscando: el
incremento de salarios y evitar la implementación de la ley de la reforma magisterial.

2.1.2 Fuerzas económicas y financieras


En el 2013 hubo un deterioro en los términos de intercambio que ha impactado a
los balances externo y fiscal del país. El impacto no configura una situación de riesgo
y el Perú sigue destacando a nivel mundial por la fortaleza de las cuentas
macroeconómicas.

Política monetaria
El Banco Central de Reserva (BCRP) es el ente encargado de preservar la
estabilidad monetaria. Regular la cantidad de dinero, administrar las reservas
internacionales, emitir billetes y monedas, e informar sobre las finanzas nacionales
como sus principales funciones.
En cuanto al manejo del tipo de cambio, el BCRP sigue un esquema de flotación
administrada. De esta forma, el tipo de cambio varía en función de la oferta y la
demanda de divisas.
El BCRP mantiene sus reservas de oro con el objetivo de diversificar la
economía, para así reducir el riesgo, actualmente las reservas de oro del Perú se
ubican en el tercer lugar a nivel de los países latinoamericanos y entre los 50 primeros
lugares en el mundo7.

Política económica.
El Perú es una nación soberana, sin embargo, los gobiernos peruanos han
entendido que en el mundo globalizado de hoy en día el crecimiento económico de un
país depende de sus relacione internacionales. Es así como el Perú ha firmado una
serie razonable de acuerdos comerciales. Entre los más importantes, por el volumen de

7
Según el World Gold Council (Consejo Mundial del Oro)

30
comercio, destacan los concretados con: APEC (Cooperación Económica Asia
Pacífico), ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración), CAN (Comunidad
Andina de Naciones), y Mercosur (Mercado Común del Sur), además de los TLC con
Estados Unido. Unión Europea, y China, entre otros países. Con lo cual el Estado
peruano promueve la inversión privada, tanto nacional como extranjera, en todos los
sectores de la economía.

Producto Bruto Interno (PBI).


El crecimiento proyectado del PBI para este año 2014 se estima que será entre
4% y 4.5%8 sufriendo una reducción ligera frente al 5.0% del año pasado. Es por ello
que el gobierno viene estableciendo un paquete de medidas económicas con el fin de
corregir la desaceleración de nuestra economía, como incrementar los fondos
disponibles en el banco de la nación hasta S/1,200 millones para las PYMES puedan
invertir, además de la generación de miles de puestos de trabajo como consecuencia
de las mega-obras (Línea 2 del metro, el gasoducto sur peruano)9.
En la Figura II.1 se muestra el crecimiento del PBI desde el 2006 hasta la
proyección del 2014, el cual ha venido cayendo como consecuencia de la
desaceleración de la economía peruana afectada principalmente por el
comportamiento de la economía mundial que se viene contrayendo.
Figura II.1 Variación del PBI desde el 2005 hasta el 2014

12.0
9.8
10.0 8.9 8.8
7.7
8.0 6.8 6.9
6.3
6.0 5.0
4.3
4.0

2.0 0.9
0.0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Producto Bruto Interno
(Variación porcentual…

FUENTE: INEI, BCR


ELABORACION: propia
8
Diario el gestión jun2014
9
La republica.pe - Diario la Republica jul 2014

31
Lamentablemente el PBI destinado a educación en nuestro país tiene valores por
debajo del 3% desde el 2010, cuando otros países como Chile, Brasil asignan un PBI
mayor al 4 y 5% respectivamente según el banco mundial.

Inversión privada.
En cuanto a nuestras proyecciones de inversión privada directa, según el BCR
se tiene una disminución desde el 2012 de 12,240 millones a US$ 9,954 millones tal
como se aprecia en la figura II.2
La inversión privada es el componente de demanda más difícil de predecir, ya
que depende de la confianza, la cual puede variar fuertemente y en forma
impredecible entre un año y otro.
El factor principal de esta disminución ocurre como consecuencia en la
contracción de la inversión en minería, ya que es el sector principal de la inversión
extranjera con un 24% según pro inversión.

Figura II.2 Flujos de inversión extranjera directa en el Perú

Proyección – Reporte de inflación 2013


FUENTE: BCRP

2.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas


Los factores sociales están relacionados con el desenvolvimiento de la población
donde se encuentra nuestro mercado objetivo, que para nuestro caso se trata de las
IIEE a nivel de educación básica regular EBR a nivel de Lima Metropolitana, para

32
ello presentaremos la información respectiva sobre la población escolar, IIEE y la
problemática social asociada a ella.

Gasto de la población en educación.

Una variable a tomar en cuenta es el nivel de gasto de la población en la


educación, para ello se ha tomado como referencia a la ciudad de Lima -
Metropolitana, considerando el gasto por niveles socioeconómicos, tal como se
muestra en la Tabla II.2

Tabla II.1: Gasto en pensiones a niveles socioeconómicos A, B, C y D en Lima Metropolitana


2012 2013
NIVEL SOC. GASTO PENSION GASTO PENSION GASTO PENSION
ECON. POBLACION SOLES GASTO PENSION US POBLACION SOLES US
A 73,850.45 S/. 101,692,072.40 $ 36,318,597.29 96,742.26 S/. 133,214,086.51 $47,576,459.47
B 262,737.19 S/. 158,693,259.74 $ 56,676,164.19 344,179.18 S/. 207,884,224.72 $74,244,365.97
C 545,357.18 S/. 184,876,085.38 $ 66,027,173.35 714,404.35 S/. 242,183,075.33 $86,493,955.47
D 430,320.90 S/. 40,019,843.98 $ 14,292,801.42 563,709.68 S/. 52,425,000.61 $18,723,214.50
1,312,265.72 $ 173,314,736.25 1,719,035.47 $227,037,995.42

FUENTE: Fuente: INEI, diario gestión marzo - 2013, IPSOS 2013


ELABORACION: Propia

En ella se identifica claramente que en todos los niveles socioeconómicos entre el


2012 y 2013 se ha registrado un aumento del gasto, registrándose un mayor
crecimiento en los niveles socioeconómicos B y C, con un incremento del 31.09% y
31% respectivamente.
En promedio en el sector A se gasta 1,350 soles por pensión mensual. El sector B
gasta en promedio 600 soles mensuales, el sector C gasta en promedio 339 soles y el
sector D 93 soles.

Tasa crecimiento de colegios a nivel de la educación Básica Regular.

La tasa de crecimiento de colegios a nivel inicial, primaria y secundaria registra


una tendencia al crecimiento a excepción del año 2012, donde hubo una leve
disminución, pero luego se recuperó el 2013, esto se muestra en la Figura II.3

33
Figura II.3: IIEE de EBR en el Perú

FUENTE: INEI 2013


ELABORACION: Propia

Distribución de colegios a nivel gestión pública y privada en el Perú.

El total de IIEE de EBR a nivel nacional para el 2013 es de 99,611. Dicho total se
compone de la siguiente manera 76,125 corresponden a colegios públicos y 23,486
corresponden al sector privado, según la información proporcionada por el Ministerio
de Educación a través de su entidad ESCALE (Estadística de la Calidad Educativa),
esto representa una relación aproximada de 3.5 a 1, que se muestra en la Figura II.4.

Figura II.4: Total de IIEE públicas y privadas de EBR en el Perú

FUENTE: ESCALE 2013


ELABORACIÓN: Propia

34
Al realizar una descomposición de los centros educativos a nivel nacional (23
departamentos más el departamento constitucional del callao), se puede apreciar la
que existe una gran diferencia entre colegios privados y públicos, con las únicas
excepciones de los departamentos de Lima y Callao, donde se registra una mayor
cantidad de colegios privados según se muestra en la Figura II.5
Para el caso del departamento de Arequipa existe una diferencia pequeña de 405
centros educativos entre colegios privados (1,784) y públicos (2,189).

Figura II.5: IIEE públicas y privadas de EBR por departamentos.

FUENTE: INEI 2013


ELABORACION: propia

35
2.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas

La industria del software en el Perú.


Es una industria relativamente nueva, con aproximadamente 20 años de creación,
este mercado en el Perú es de aproximadamente 160 millones de dólares anuales. En
comparación con Chile y Colombia es una cifra muy baja, 1000 millones y 600
millones respectivamente
Lima concentra la mayor cantidad de empresas de desarrollo de software y donde
se encuentran las más grandes. La asociación APESOFT (Asociación Peruana del
Software) alberga a las más representativas, sumando en su conjunto más del 90% de
la producción de software y en mayor porcentaje las ventas de software. Las
empresas que más consumen tecnología (o compran) son las grandes empresas, sobre
todo las orientadas a banca, finanzas, telecomunicaciones y corporaciones
industriales10.

Inversión en investigación y desarrollo.


Según la UNESCO (2010) en Latinoamérica, solamente Brasil destina cerca de
1% de su PBI a investigación y desarrollo, mientras que países desarrollados como
Australia, Estados Unidos, Francia y Alemania invierten más del 2%. En el caso del
Perú este invierte menos del 0.25% de su PBI.
Para comprender mejor la información, se debe analizar en términos de
inversión en dólares por persona. Es así que el Perú invirtió en el 2009 solamente US$
9 per cápita, mientras que Brasil, US$ 92, tal como se muestra en la Figura II.6
(Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social [MIMDES], 2010). Muchos economistas
aseguran que el crecimiento económico basado en la producción y exportación de
commodities es limitado, lo cual resulta preocupante. Es por esto que se afirma que la
baja inversión en investigación y desarrollo refleja la fragilidad en el crecimiento
económico peruano y la dificultad de que sea sostenible en el largo plazo.

10
Fedesoft.org: Análisis de mercado y estratégico sectorial. La industria de software en Perú

36
Figura II.6: Inversión anual per cápita en I&D en dólares para Países latinoamericanos

FUENTE Las TICS en los hogares por el ministerio de la mujer 2010


ELABORACION: MINDES

Desarrollo de las comunicaciones y uso de Internet.


En el año 2000 a nivel mundial, había más de 250 millones de personas con acceso a
Internet, y "el 69% de la población conectada a la red había realizado al menos una
compra en los últimos 90 días" (Gwyn Myers, s.f.). Se calcula que había 78 millones
de empresas en el mundo con páginas web, y para 2002 este número había superado
los 500 millones (Banco Mundial, 2011d).
A nivel de acceso a internet en el 2012 en el Perú fue del 20.20% a nivel
nacional11, el cual registra un aumento sostenido desde el 2001 ver figura II.7

Figura II.7: Acceso a internet a nivel nacional desde el 2001 al 2012 en el Perú

FUENTE: INEI
ELABORACION: PROPIA

11
INEI - series nacionales desde el 2001-2012

37
En la figura II.8 según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) se
aprecia a nivel de América, que el Perú con 38.2%, se encuentra en los últimos
lugares conjuntamente con Ecuador (35.1%), Bolivia (34.2%) y Paraguay (27.8%) con
acceso a internet a nivel país.
Figura II.8: Acceso a internet a nivel país en América en el 2012

FUENTE: UNIÓN INTERNACIONAL DE TELECOMUNICACIONES UIT


ELABORACIÓN: propia

La cantidad de teléfonos móviles activos en el Perú presenta un crecimiento


constante, tal como se muestra en la Figura II.9. En marzo del 2014, había en Perú
más de 30 millones de líneas. El acceso a Internet a través de los teléfonos móviles
también se ha convertido en una novedad, especialmente desde el año 2008, con el uso
de los Smartphones o teléfonos celulares inteligentes, que para el 2013 “Tres de cada
diez celulares en nuestro país ya son Smartphones”, señaló Juan Carlos Stoll, director
estratégico de la división de Telecomunicaciones de Samsung Perú.

38
Figura II.9: Evolución de las líneas móviles desde el 2003 a marzo 2014 en el Perú

FUENTE: OSIPTEL 2014


ELABORACION: propia

El porcentaje de la población por edades que usa el servicio de Internet, según


la ENAHO Encuesta Nacional de Hogares (2011h), se puede referir que el 65% de las
conexiones a Internet se realizan a través de cabinas de Internet, el 28.6% en el hogar,
el 13.4% en el trabajo, el 6.1% en centros de estudios, y el restante 6.8% desde otro
lugar. Es importante destacar que el mayor crecimiento se ha dado en el uso de
Internet en los hogares, a diferencia de las cabinas de Internet, que han decrecido.
En el año 2010, el 62% de la población entre 8 y 70 años navegaba por Internet
al menos una vez al mes. Este porcentaje se incrementaba a 91% en el nivel
socioeconómico A y decrecía hasta 41% en el NSE E. Los hombres son los que más
acceden a la red, ya que 68% de ellos lo hace habitualmente, comparado con el 56%
de las mujeres. Al analizar la información por edades, se tiene que son los jóvenes de
entre 12 y 17 años quienes más frecuentemente usan Internet. El 96% de ellos reportó
ingresar al menos una vez al mes. Las personas mayores de 51 años son las que menos
utilizan la red (IPSOS APOYO, 2010).
Como se muestra en la Figura II.10, el NSE define la frecuencia del uso de
Internet. Es así como las personas del NSE A acceden 24.3 veces al mes, mientras
que las personas del NSE E solo 11. Esto se da por la disposición de computadoras y
de acceso a Internet en el hogar, escuelas o sitios de trabajo.

39
Figura II.10: Frecuencia de uso de Internet al mes por NSE en el Perú

FUENTE: IPSOS APOYO 2010

Resulta relevante para el sector educación que el principal motivo para


conectarse a Internet sea la búsqueda de información. El 23% de las personas
entrevistadas por IPSOS APOYO indicó que busca información académica; 13%,
información laboral; y 14%, información diversa. Otro uso común de Internet es
chatear, actividad realizada por el 15%. Así también, se conoció que el 53% de los
internautas pertenecían a alguna red social en 2010. El acceso a nuevas páginas web
se da en un 52% de los casos a base de recomendación de familiares o amigos (IPSOS
APOYO, 2010).
Por otro lado, en una encuesta realizada por el INEI, que analiza el porcentaje
total de usuarios segmentados por el tipo de actividad, se observa que el 76.5% de
ellos utiliza Internet para comunicarse vía e-mail o chat; el 89.2%, para obtener
información, ya sea por intermedio de buscadores o direccionando una página web; el
63.7% la usa para actividades de entretenimiento, como navegar en las redes sociales,
jugar o escuchar música, entre otras; el 11.1% navega con fines educativos; el 6.4%
lleva a cabo operaciones bancarias; y el 6.7% se conecta para realizar transacciones
con organizaciones estatales o autoridades públicas (INEI, 2011b).
Un paso natural luego de la penetración de Internet para la búsqueda de
información es la realización de transacciones comerciales a través de ella. Sin
embargo, para Perú los datos son desalentadores, pues en 2010 " sólo el 21% del NSE
A ha comprado alguna vez, a diferencia de los demás niveles socioeconómicos, que
no superan el 5%" (IPSOS APOYO, 2010). Se han identificado como principales

40
limitantes la desconfianza en la seguridad que tienen los usuarios, quienes no quieren
proveer por Internet sus datos personales ni de medios de pago.

Uso de la tecnología de la información y comunicaciones en las IIEE.


Las TIC contribuyen a la mejora de la calidad educativa, la disminución de las
brechas entre la educación urbana y rural y la pública y privada, y al egreso de
alumnos más capacitados para enfrentar las demandas del mercado laboral y los retos
del mundo moderno.
El factor tecnológico dentro del desarrollo de educación se está convirtiendo en
una oportunidad interesante de negocios tal como lo sostiene la gerente general de
Oracle Perú, Maribel Dos Santos12: “En el mercado peruano existen alrededor de ocho
sectores que tienen mucha demanda de soluciones tecnológicas (software y hardware)
y el segmento con mayores requerimientos es el sector Educación , donde la mayor
demanda de las empresas por soluciones tecnológicas se debe a la mayor necesidad de
brindar educación superior de calidad, lo que impone a los centros de estudios a
implementar un manejo inteligente de su crecimiento operativo y curricular”.
Según esta especialista, entre los aspectos donde se necesita apoyo de la
tecnología está el académico y el administrativo.
Un actor importante en el tema tecnológico es la evolución del acceso a
tecnologías de información donde la presencia de internet es importante.
En tal sentido en el 2013 las escuelas a nivel primaria del Perú, que registran un
acceso cercano o mayor al promedio nacional del 24.85% son Tacna, Tumbes, Piura,
Moquegua, Lima provincias, Lima, Lambayeque, La libertad y Arequipa (ver figura
II.11). Mientras que en el caso de las escuelas a nivel secundaria del Perú, que
registran un acceso cercano o mayor al promedio nacional de 47.41% son: Tumbes,
Tacna, Piura, Moquegua, Madre de dios, Lima, Lambayeque, La libertad, Ica, Callao
y Arequipa, (ver figura II.12).

12
Entrevista realizada por el diario gestión en abril del 2014

41
Figura II.11: Acceso de IIEE a nivel primaria en el Perú 2012 y 2013

FUENTE: MINISTERIO DE EDUCACIÓN – ESCALE


ELABORACION: PRIOPIA 42
Figura II.12: Acceso de IIEE a nivel secundaria en el Perú 2012 y 2013

FUENTE: MINISTERIO DE EDUCACIÓN – ESCALE


ELABORACION: PROPIA

43
Según la publicación del diario gestión 13: “referente a la edad, el 44% de los usuarios
de Internet tiene entre 18 y 39 años, pero en cuanto a la velocidad del internet, nuestro
país ocupa los últimos lugares en el mundo según OPECU, mientras que en cuanto al
uso de redes sociales, el 85% de la población conectada usa Facebook y el 19%
emplea Twitter”.
2.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales

El cambio climático.
Es uno de los problemas que más preocupa a nivel mundial, el cual está siendo
estudiado para evaluar sus impactos en la economía y la sociedad, pues es una de las
principales causas de desastres naturales que afecta, con mayor frecuencia y en
diversas formas, a todos los países, y ocasiona grandes pérdidas económicas .De
acuerdo al Ministerio de Economía y Finanzas (2010), el cambio climático puede ser
atribuido directa o indirectamente a la actividad humana, y puede ser consecuencia de
procesos naturales internos o de cambios antropogénicos persistentes en la
composición de la atmósfera o en el usos del suelo. Asimismo, reconoció que
el cambio climático es uno de los desafíos socioeconómicos globales más complejos,
porque ningún país está exento de sus consecuencias, y se requiere de una acción
conjunta para hacerle frente.
Asimismo, existen algunas estimaciones preliminares para cuantificar el
impacto económico del cambio climático sobre la economía peruana. La Comunidad
Andina (CAN), citada por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), proyecta que
a 2025 el PBI será 4.3% menor que se tendría en un escenario sin cambio climático.
Posteriormente, el BCRP evaluó el impacto de las variaciones climáticas (temperatura
y nivel de precipitaciones) sobre la tasa de crecimiento económico, y estimó que a
2030 del PBI real de la economía sería 6.8% menor al que se tendría sin cambio
climático (MEF, 2010) según lo que se observa en la Figura II.13

13
Publicación del diario gestión del 20 de mayo del 2014

44
Figura II.13: Efecto del cambio climático sobre el PBI

FUENTE: “Cambio Climático en Perspectiva”,


ELABORACION: Centro de Estudios Estratégicos de IPAE, 2009.

El Estado peruano responde a esta nueva orientación enfocada en la


responsabilidad social con la apertura del Ministerio del Ambiente, creado en 2008
para preservar los recursos naturales y elaborar políticas de prevención en temas de
contaminación, cambio climático, residuos sólidos, y saneamiento, entre otros.

2.2. Situación del sector educación en el Perú

2.2.1 Situación actual

La educación en el Perú.
La educación es un elemento clave en el crecimiento económico. Forma parte del
conjunto institucional y social de un país, y es la base del desarrollo de su potencial
humano.
En cuanto a la educación de la población, se puede ver en la Figura II.14 los
niveles educativos alcanzados por los diferentes rangos de edad a partir de los 3 años.
Según resultados obtenidos por el Censo Nacional 2007, se puede apreciar que el
grado de instrucción en el país es bajo, ya que aún en personas de 30 años a más el
grado de instrucción alcanzado es el secundario, con una fuerte participación del
grado de instrucción primario. Asimismo, se ve que el grado de instrucción técnico
presenta una baja participación en la población, y en mucho menor grado el
universitario. Estos datos evidencian que el Perú no cuenta con suficiente mano de

45
obra calificada para afrontar y reforzar el crecimiento económico que se prevé para los
próximos años.
Figura II.14: Efecto Número de personas de acuerdo al nivel educativo alcanzado y por
grupos de edad

FUENTE: CENSO 2011


ELABORACION: INEI

A nivel nacional la tasa de asistencia escolar de la población de 3 a 16 años de


edad fue 90.2% en el año 2010. En el área urbana, la asistencia escolar fue de 91.6%,
lo que muestra la inequidad con el área rural, donde la tasa fue de 87.1% (INEI,
2011a). En la figura II.15 se observa el incremento en la tasa de escolaridad durante
los últimos años. En 2005, el 85.3% de los niños de entre 3 y 16 años de edad recibían
educación formal, mientras que en 2010 fueron el 90.2%.

Figura II.15: Tasa neta de asistencia escolar de 3 a 16 años de edad, 2004-2010

FUENTE: CENSO 2011a


ELABORACION INEI 201146
La educación primaria constituye el segundo nivel de educación formal, ya que el
primero es la educación inicial. Normativamente, la educación primaria debe ser
cursada por la población entre los 6 y 11 años de edad. La tasa neta de asistencia
escolar a educación primaria fue de 93.3% en el año 2010. Tanto en el área urbana
como en el área rural, la tasa de asistencia es muy similar a la nacional, la urbana de
93.3% y la de 93.2%. La Figura II.16 muestra la evolución en la tasa neta de asistencia
a la educación primaria. Se observa un incremento desde 2004, cuando fue de 90.2%
(INEI 2011a)

Figura II.16: Tasa neta de asistencia escolar de 6 a 11 años de edad, 2004-2010

FUENTE: CENSO 2011a


ELABORACION: INEI

El tercer nivel de educación formal es el que se refiere a la educación secundaria,


correspondiente a los adolescentes hombres y mujeres entre los 12 y 16 años de edad.
Los resultados de la ENAHO revelaron que en 2010 la tasa neta de asistencia fue de
78.5%, mientras que la tasa bruta fue de 90.7%. La tasa bruta se refiere a aquellos
jóvenes que en algún momento de su vida han asistido a la educación secundaria,
mientras que la tasa neta se refiere a los que en el momento de la encuesta se
encontraban estudiando. En el área urbana del país, el 84.1% de la población de 12
a16 años de edad asistió a educación secundaria en 2010, mientras que en área rural
esta tasa fue de 67.2%. Como se observa en la Figura 17, existe una gran diferencia
entre el ámbito urbano y el rural, pues más se benefician los jóvenes de las áreas
urbanas, al tener mayor acceso a la educación secundaria (INEI, 2011a)

47
Figura II.17: Tasa neta de asistencia escolar de 12 a 16 años de edad, 2004-2010

FUENTE: INEI 2011

Toda oportunidad de mejora se inicia con la medición. Es por esto que el


Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes (informa PISA, por las
siglas en inglés de Programme for International Student Assessment) mide cada tres
años las habilidades adquiridas por jóvenes de 15 años, el cual se basa en el análisis
del rendimiento de los estudiantes a partir de unos exámenes mundiales que tienen
como fin su valoración internacional. Este informe es llevado a cabo por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En el año
2010, participaron 65 países, y en cada uno de ellos fueron examinados entre 4500 y
10000 estudiantes.
Los resultados del informe PISA del año 2010 evidencia que el Perú se encuentra
muy por debajo del promedio mundial, e incluso abajo del promedio latinoamericano.
Esto se aplica en las tres áreas en las que se realiza la prueba, que son matemática,
comprensión lectora, y ciencias. La diferencia más marcada se da en matemática. Al
ver la distribución de los alumnos que pasaron por la prueba según el nivel obtenido,
se observa que en lectura el 64.1% se encuentra en el nivel más bajo, en matemática es
el 73.5% de los alumnos y en ciencias, el 68.3%. Estos resultados son alarmantes.
En el Perú en el año 2010, había un total de 94,954 instituciones educativas de
todos los niveles, con excepción de las universidades. En la Figura II.18 se muestra
48
que la mayoría de las instituciones educativas están dedicadas a la educación inicial o
primaria, y solamente el 1% están destinadas a la educación superior no universitaria,
donde se incluye el sistema educativo tecnológico.

Figura II.18: IIEE a nivel de todos los niveles de educación en el Perú para el 2010

FUENTE: ESCALE 2011

La organización del sector

En la figura II.19 mostramos la organización institucional del Sector


Educación. Como primera institución tenemos al Ministerio de Educación
(MINEDU) cuyas funciones están las de “definir, dirigir y articular la política de
educación, cultura, recreación y deporte, en concordancia con la política general del
Estado”. A su cargo se encuentran los organismos descentralizados (DRE,
UGEL). El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) es quien aprueba los
presupuestos de todos los sectores.
Los Gobiernos locales y regionales (ley 27867) velan por el alineamiento entre la
política educativa nacional y el proyecto educativo regional. Además tiene como
responsabilidad medir el avance de los logros en educación y apoyar en las
mediciones y evaluaciones que realice el MINEDU. Adicionalmente deben fomentar
las redes educativas y cooperación entre las IIEE de su región. Asimismo tiene a su
cargo el control del Consejo Participativo Local de Educación (COPALE) quien
cumple la función de transparencia en la gestión educativa.

49
Las DRE son los brazos ejecutores de los lineamientos nacionales del MINEDU,
con el apoyo de los gobiernos Regionales. La UGEL es la instancia de ejecución del
gobierno Regional con ámbito a nivel de provincia.
Al final del organigrama se encuentran las IIEE, que son las principales instancias
del sistema educativo. En ellas se presenta el servicio educativo y tiene como función
el logro de aprendizajes y la formación integral de sus estudiantes.

Figura II.19: Organización estatal de los principales agentes en el sector educativo en el Perú

FUENTE: “Hacia una educación de calidad: La importancia de los recursos

pedagógicos en el rendimiento escolar” 2011

2.2.2 Gestión de la calidad educativa


La calidad de la educación se define como el nivel óptimo de formación que
deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su
ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida14.
Para realizar una adecuada gestión de la calidad educativa en las IIEE., el estado
peruano el año 2006 crea la: “LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN
ACREDITACIÓN y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA” -
SINEACE N° 27840, que tiene por finalidad garantizar a la sociedad que las
instituciones educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad 15.
Activándose órganos operadores encargados de realizar la gestión de las instituciones
según el tipo de educación:
- Educación Básica regular - SINEACE
- Educación superior no Universitaria - CONEACE

14
Art. 13 - ley general de educación 28044
15
Art 5 - ley SINEACE n° 28740

50
- Educación superior Universitaria - CONEAU
En la reciente ley universitaria N° 30220, promulgada por el estado el 8 de Julio
del 2014, se desactiva los órganos operadores (SINEACE, CONEACE,
CONEAU) para que el SINEACE asuma mediante sus órganos administrativos las
funciones realizadas por los desactivados órganos operadores.
El desarrollo de la calidad en la educación en el Perú según en el concepto
anterior abarca 2 enfoques16:
- Enfoque de equidad: Busca la igualdad de oportunidades y logros de
igual calidad para todos los estudiantes, al margen del nivel
socioeconómico, el lugar de procedencia, lengua de los estudiantes,
género, discapacidad o el tipo de IE a la que asisten.
- Enfoque de diversidad: Busca que la diversidad cultural sea asumida como
un recurso que pueda generar propuestas y experiencias educativas que
responda a las necesidades y demandas del entorno social donde se
desarrolla las IIEE.
Considerando estos dos enfoques como los pilares del desarrollo de la calidad
educativa se ha establecido el proceso de acreditación como su actor principal, basado
en una matriz con 5 factores, 13 estándares y 43 indicadores para evaluar la gestión de
las instituciones educativas, tal como se observa en la siguiente tabla II.2.

Tabla II.2: Componentes principales de la matriz de evaluación para la acreditación de la calidad


educativa

FACTOR Es un aspecto esencial de la gestión educativa que influye en la mejora del proceso de
enseñanza - aprendizaje.

ESTÁNDAR Descripción de los logros esperados de cada factor.

INDICADOR Medida que permite determinar el nivel de cumplimiento del estándar (se muestran
pruebas para sustentarlo).
FUENTE: ¿Qué? y ¿cómo? evaluamos la gestión de la I.E - SINEACE 2013

La cantidad de factores, estándares e indicadores se relacionan según el siguiente


cuadro:

16
Matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la gestión educativa de las
instituciones de EBR - IPEBA 2011 pág 16

51
Tabla II.3: Contenido de los factores, estándares e indicadores de la matriz de evaluación

FUENTE: Matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la gestión


educativa de las instituciones de EBR – IPEBA 2011 pág. 16

Siendo el factor un aspecto esencial de la acreditación, se menciona a


continuación el contenido de cada uno de ellos:

Factor 1: Dirección institucional.-


Visión compartida sobre la orientación de la gestión de la institución hacia la
mejora permanentemente del proceso de enseñanza-aprendizaje y el logro de la
formación integral de los estudiantes.

Factor 2: Soporte al desempeño docente.-


Mecanismos que establece la IE para orientar la labor docente al logro de las
competencias establecidas en el currículo. Implementa estrategias para identificar
potencialidades y necesidades de los docentes, fortalece capacidades y brinda soporte
al proceso de enseñanza-aprendizaje.

Factor 3: Trabajo conjunto con las familias y comunidad.-


Acciones de cooperación con la familia y la comunidad, para dar soporte al
proceso de enseñanza-aprendizaje y fortalecer la identidad y compromiso de los
estudiantes con el desarrollo de su comunidad.

52
Factor 4: Uso de la información.-
Aprovechamiento de la información obtenida a partir de procesos de evaluación y
monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y dificultan el logro de las
competencias esperadas, y para desarrollar acciones de mejora permanente del
proceso de enseñanza-aprendizaje.

Factor 5: Infraestructura y recursos para el aprendizaje.-


Conjunto de componentes que dan soporte al proceso de enseñanza & aprendizaje
y al desarrollo de las competencias esperadas, que responde a las necesidades de los
estudiantes y docentes, a normas de seguridad y a la zona geográfica en donde opera
la institución educativa.

2.2.3 Proceso de acreditación


El proceso de acreditación consiste en el uso de la matriz de evaluación para la
acreditación de la gestión de la calidad educativa de las instituciones de EBR -
elaborada por el SINEACE de manera participativa por todas las IIEE y especialistas
del sector, cuya finalidad es reconocer públicamente y de manera temporal a las IIEE
que hayan aprobado cada uno de los factores con nota mínima de 3, para otorgarles la
acreditación.
El objetivo de la acreditación está basado en 2 propósitos:
Orientar a las IIEE que gestionan sus: procesos, recursos y toma de decisiones
para mejorar la enseñanza y aprendizaje y la formación integral de los alumnos
basados en la mejora continua permanente.
Generar soporte a las necesidades de las IIEE para alcanzar la educación
esperada, por parte de las instituciones del estado y de la sociedad civil, mediante
información que le permita tomar decisiones acertadas.
El proceso de acreditación consta de tres etapas, que se muestra la tabla II.4:

53
Tabla II.4: Etapas del proceso de acreditación

FUENTE: Matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la gestión


educativa de las instituciones de EBR – IPEBA 2011 pág. 22
La etapa más importante de la acreditación es la autoevaluación de la IE consta de
una etapa previa basada en los siguientes pasos:
1. Sensibilización de la comunidad educativa de la IE para participar en la
autoevaluación.
2. Se conforma una comisión de autoevaluación.
3. Se informa formalmente al SINEACE
Luego continúa con 7 pasos clasificados en 4 fases, tal como se muestran a
continuación:
FASE 1: Preparación del proceso de autoevaluación
Paso 1: Planificamos y organizamos nuestra autoevaluación (AE)
Paso 2: Información a los miembros de la I.E. sobre los beneficios de la AE
FASE 2: Identificación de fortalezas y aspectos por mejorar
Paso 3: Recolección de información
Paso 4: Procesamiento de la información y reflexión sobre lo encontrado
FASE 3: Planificación de mejora
Paso 5: Elaboración del plan de mejora
Paso 6: Elaboración del informe de AE

54
FASE 4: Socialización:
Paso 7: Difusión del informe del AE

Todas las fases antes mencionadas se pueden apreciar claramente en la siguiente


figura II.20
Figura II.20: Fases del proceso de acreditación

FUENTE: ¿Qué? y ¿cómo? evaluamos la gestión de la I.E - IPEBA 2013

2.2.4 Análisis del uso de software en la gestión administrativa de los


colegios.
El uso de tecnología en la educación es muy baja, la carencia en infraestructura en
el sector urbano como en el rural, así como carencias de tecnología de la información
es algo que debe ser cubierta a la brevedad para poder ver los resultados en los
próximos 15 años17.

Poco uso de tecnología en el sector de gestión de colegios.


En el sector educación el uso de tecnología para apoyar las labores
administrativas es pobre. Sólo los colegios del segmento A lo utilizan en mayor

17
http://gestion.pe/economia/uso-adecuado-tecnologia-fundamental-mejorar-educacion-afirma-
ceplan-2097563

55
medida. Lo mismo sucede en el caso de los sistemas que apoyan el proceso de
aprendizaje, en el Perú no es de uso común y se limita a unos cuantos colegios.
El tema se agrava en los sectores rurales donde el acceso a la tecnología es casi
nulo. La falta de una infraestructura adecuada de comunicaciones y falta de
presupuesto limita el uso de sistemas especializados para la gestión administrativa o
programas de uso educativo.
No hay soluciones de gestión de calidad educativa alineado con los estándares
peruanos. Por la investigación realizada a las empresas dedicadas al sector, no se ha
encontrado ninguna que disponga de un módulo que brinde soporte a la gestión de
calidad educativa. Existen productos internacionales pero no se ajustan a lo
estipulado por SINEACE, por lo que no son de uso. Incluso en el caso de algunos
colegios privados consideradas como TOP en Lima, como es el caso del Colegio
Abraham Lincoln, La Inmaculada Concepción, Innova School quienes siguen ya
desde hace tiempo procesos de certificación bajo estándares internacionales no
utilizan un software que les ayude en la gestión de este proceso18.

Pocas empresas en el sector de software de gestión de colegios.


Los sistemas de gestión educativa para los procesos básicos son bastante
uniformes, por lo que las empresas que compiten en rubro son de alcance global. En
el Perú son muy pocas las empresas dedicadas a este sector, siendo aproximadamente
10 las disponibles en el mercado con clientes en uso 19.
En el tema específico de software para la gestión de la calidad educativa no se
encontraron proveedores con esta funcionalidad en el mercado nacional. En el
mercado internacional sí existen empresas que proveen este tipo de funcionalidad, sin
embargo están orientadas a la reglamentación de cada país20.

Centrado en la gestión administrativa de las escuelas.


De las 10 empresas encontradas en el mercado, todas tienen funcionalidad que
soportan procesos estándares de la gestión administrativa estándar de un colegio,
como son: Notas, matrículas, asistencia, seguimiento de incidentes, notificaciones,
pagos, base de datos de alumnos y profesores

18
Entrevista con director del Colegio Lincoln
19
Referencia de búsquedas en internet
20
Ver caso Chile y ETC.

56
La tendencia es a ofrecer software como servicio SAAS.
En el mundo del software, la tendencia es general en el uso de software como
servicio. Esto porque se considera que las empresas que no son de tecnología no
deberían invertir en infraestructura tecnológica y soporte pues no son el core de su
negocio. Resulta atractivo y ventajoso para el time to market y ahorros en el largo
plazo contratar los servicios de capacidad de cómputo y procesamiento de un
proveedor externo. Esto con las ventajas de no preocuparse del soporte, actualización
y gestión de un área de tecnología dentro de las organizaciones. Por otro lado, la
proliferación de las redes sociales y sistemas de interacción en la red han impulsado el
crecimiento de sistemas basados en internet, con el fin de poder interactuar con dichos
sistemas.
En el sector de software educativo ocurre lo mismo, los sistemas disponibles en el
mercado se ofrecen como servicio con los módulos descritos anteriormente. En estos
sistemas tanto alumnos, profesores, personal administrativo y padres pueden acceder a
información en línea, sea de tipo académico o administrativo e interactuar a través de
estos sistemas.

Empresas pequeñas y poco posicionadas.


Las empresas del mercado peruano no se encuentran posicionadas por lo que no
hay una ventaja de marca actualmente. Todas son pequeñas y con una cartera de
clientes reducida, no hay un software privado popular para gestión administrativa de
colegios y de uso masivo en el país. En el sector público sin embargo, hay un uso
masivo del sistema SIAGIE, provisto por el ministerio de educación.

2.3. Benchmarking en la gestión y acreditación educativa.

El Benchmarking, es técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar


como referencia aspectos de nuestra competencia y adaptarlos a nuestro negocio o
empresa. Si deseamos adaptar esta definición a centros educativos diremos que es:
- Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
- Es una nueva forma de “hacer educación“: obliga a utilizar un punto de
vista externo que asegura la corrección de la fijación de objetivos.

57
- Es una estrategia para fomentar el trabajo de equipo al enfocar la atención
sobre las prácticas educativas.
El Benchmarking desde el punto de vista de la Calidad, el modelo de EFQM de
Excelencia define el Benchmarking, como la comparación sistemática de enfoques
con otras organizaciones relevantes para obtener información valiosa que ayude a la
organización a adoptar acciones para mejorar su rendimiento.
Los niveles competitivos entre los centros, así como la colaboración que se da
entre ellos con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una
excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo
que el Benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen.
Actualmente los centros educativos se enfrentan a retos cada vez más grandes.
Uno de los principales es el de la calidad y excelencia, ya que necesitan dar y aportar
lo máximo para generar alumnos cada vez mejor formados y con unas mayores
posibilidades de incorporación al mercado laboral. Para realizar benchmarking existen
redes de centros que realizan una planificación de sobre qué ítems quieren mejorar y
van trabajando en conjunto para exponer cómo realizan dichos ítems cada centro y
puedan aprender y mejorar entre unos y otros. Se debe de tener en cuenta un factor
importante, los centros que participen en estas redes deben de ser centros que
comparten sus enseñanzas.
Países referentes en la aplicación de Benchmarking para la gestión y acreditación
educativa.
Chile.
Considerado como un país referente, debido a que ocupa el primer lugar en la
evaluación PISA a nivel de la región. Chile implementó un modelo de la gestión
educativa guiándose de “Aplicaciones del modelo de gestión escolar en calidad de la
fundación de Chile” elaborado por Mario Uribe Briceño21.
El objetivo principal es brindar a los directivos una base de análisis sistémico para
el mejoramiento continuo de las escuelas. Los principales temas que abordan estos
modelos son: orientación a resultados, orientación al cliente, liderazgo y constancia en
los objetivos, aprendizaje, innovación y Mejora continua, gestión por procesos y

21
Consultor nacional e internacional en Gestión Educacional. Actualmente dirige el Programa Gestión
y Dirección Escolar de Calidad de la Fundación Chile y es docente de Gestión Educacional en el nivel
de postgrado

58
hechos, desarrollo e implicación y mejora continua, desarrollo de alianzas,
responsabilidad social.
Para lograr dicho objetivo se establecieron tres modelos:

Modelo de gestión escolar


Este modelo se basa en las siguientes premisas:
- La gestión de la calidad se fundamenta en el conocimiento profundo de los
usuarios y beneficiarios
- El liderazgo directivo conduce al establecimiento a una agregación de valor y
orienta a la comunidad hacia la obtención de los resultados.
- Los integrantes de la comunidad escolar saben cómo contribuir al logro de los
fines institucionales
- Los procesos de gestión tiene como foco el aprendizaje organizacional y se basa
en estándares de desempeño.
- Los resultados son conocidos, analizados e informados a la comunidad escolar y
se asume la responsabilidad pública por ellos.

Procedimientos de Autoevaluación y diseños de planes de mejora


Dentro de los aspectos más destacados de la autoevaluación y diseño de planes de
mejora se puede señalar:
-Un proceso de diagnóstico y autoevaluación “on line” abierto y gratuito
para todas las escuelas de Chile.
- Autoevaluación: análisis de la percepción de los actores sobre nivel de
satisfacción, conocimiento y participación de estudiantes, padres, profesores y
directivos.
- Levantamiento de Evidencias
- Materiales para el diseño de planes de Mejoramiento
- Herramientas para seguimiento.

Modelo de certificación de la calidad de la gestión escolar.


El modelo de certificación se aplica en cada escuela por decisión voluntaria de los
directivos de la institución y la forma de la instalación se inicia siguiendo la ruta

59
denominado Ciclo de Mejoramiento. La certificación debe tener en cuenta los
siguientes puntos:
Procesos técnicos de evaluación y juicio externo de las operaciones y logros de la
gestión escolar.
Se basa en estándares en el marco de un modelo procesal de calidad, mediante la
aplicación de procedimientos de autoevaluación, evaluación y certificación.
Participación de evaluadores externos, de acuerdo a criterios y procedimientos
objetivos y públicos.
Para llevar a cabo la instalación del modelo, se realizó a través de un proceso
continuo y masivo de formación de capital humano con experticia en gestión escolar y
el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC’s), se creó una red de
profesionales con conocimiento en el campo educativo quienes han adquirido nuevas
competencias en gestión escolar y procesos de mejora “consultoría externa”.
Corea del sur22.
Según la publicación del libro “La educación del futuro y el futuro de la
educación”, se menciona que Corea del sur desarrollo políticas educativas importantes
para lograr su reforma y posicionar su educación como una de las más eficientes a
nivel mundial, para ello consideraron los siguientes puntos:
- Modificar la regulación del sistema educativo que estaba produciendo
problemas de falta de flexibilidad, espontaneidad y creatividad en los educadores y las
instituciones.
- Permitir una mayor flexibilidad, espontaneidad y creatividad en los educadores
y promoción del aprendizaje basado en actitudes, talento y habilidad.
- Integrar las TIC al sistema educacional, que abarcan desde la introducción de un
sistema de reconocimientos de competencias TIC al interior de las escuelas, hasta la
inversión en infraestructura TIC en las escuelas primarias y secundarias. Entre los
desarrollos tecnológicos más importantes tenemos: (a) libros de textos digitales que
son ejecutados por una Tablet PC con pantalla táctil, (b) programa educativo online,
que contiene un sistema integrado de evaluaciones, calificaciones y asistencia, el cual
es complementado con clases grabadas, acceso a profesores en vivo y comunicación
con sus compañeros de curso a través del chat, (c) e-life long Education Center, que

22
Libro: La educación del futuro y el futuro de la educación publicado por el CEPLAN (Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico Nacional

60
promueve el aprendizaje después de la educación formal básica, (d) National
Education Information System, que integra toda la información del país como un
recurso de apoyo tecnológico y (e) el Cyber e-learning Home System que hace posible
que todos los hogares coreanos cuenten con las herramientas necesarias para aprender
vía TIC.

2.4. Conclusiones.

Una vez realizado el análisis del entorno SEPTE, se concluye:


- Según los indicadores macroeconómicos en el 2012 y 2013 ( PBI e inversión
extranjera), se debe tener en cuenta que la economía peruana viene sufriendo un
proceso de desaceleración lo cual puede generar una reducción un gasto del estado
en el sector educación, para darle prioridad a otros sectores en el mediano plazo.
- La promulgación en junio del 2014 de la Ley Universitaria genera un buen
antecedente sobre la intención de la mejora de la calidad educativa por parte del
estado peruano, generando un mayor interés de las IIEE. por el tema de la
acreditación educativa a nivel de la EBR.
- Según el ESCALE, existen entre los niveles de EBR 24,481 a nivel nacional y
10,452 a nivel de Lima - Metropolitana, representan un interesante mercado
potencial para la comercialización de la plataforma tecnológica.
- Se entiende que la evaluación de la gestión de la calidad educativa se da a nivel de
IIEE, los cuales se han representados por 5 factores: dirección institucional,
soporte al docente, trabajo conjunto con familias y comunidad, uso de
información, infraestructura y uso de recursos.
- El modelo para el proceso de acreditación de la gestión de la calidad educativa
desarrollado por el SINEACE tiene cierta similitud con el modelo chileno, el cual
se basa en: modelo de gestión escolar, procedimientos de autoevaluación, diseño
de planes de mejora y modelos de certificación de la calidad de la gestión escolar.
- Existe una carencia de TICS en el sector educativo, la cual representa una
oportunidad para el desarrollo de las plataformas tecnológicas que en el mercado
nacional están orientados principalmente al aprendizaje o gestión administrativa
pero no a la gestión de la calidad educativa.

61
- Según las cifras del INEI, existe una tendencia al crecimiento de las IIEE de EBR
en el Perú para los próximos años, las cuales pueden generar potenciales clientes
para el desarrollo de la plataforma tecnológica.

62
CAPÍTULO III. ANALISIS DEL MERCADO

3.1. Análisis de la industria

El análisis de la industria consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el


tamaño y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se
deberá competir, las características de los clientes objetivo, los principales
proveedores de insumos y las empresas que podrían estar interesadas en entrar en el
negocio (D´Alessio, 2008).
En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya que
no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin embargo, es
responsabilidad del emprendedor, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor
posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición adecuada de
la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto, habrá que enfocar
los esfuerzos de la investigación. (Taller de Emprendimiento, CIDE PUCP, 2013).
El análisis de las cinco fuerzas permite determinar la estructura de la industria y
su rentabilidad a largo plazo gracias a la intensidad, resultado de la combinación de
estas cinco fuerzas como se puede observar en la Figura III.1. El objetivo es
identificar una posición dentro de la industria en la que una unidad de negocio pueda
defenderse de la mejor manera en contra de las cinco fuerzas y poder influir en ellas y
sacar los mayores beneficios.
Figura III.1: Fuerzas que impulsan la competencia

Fuente: PORTER Michael (2004). Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, Compañía Editorial Continental, México.

63
A continuación, se analizan los distintos poderes que intervienen:

3.1.1 Amenaza de potenciales competidores.


La facilidad o dificultad para el ingreso a la industria de potenciales competidores
dependerá de la existencia o no de barreras de entrada como son: productos
diferenciados, economías de escala, accesos a canales de distribución, necesidades de
capital, costos derivados de los cambios de proveedores, la curva de aprendizaje, entre
otros.
Dado que el estado se encuentra impulsando los procesos de acreditación a nivel
nacional y que existen competidores actualmente con desarrollos en sistemas de
gestión escolar (no de acreditación) se prevé que en el futuro ingresarán más
competidores.

Cantidad de competidores

Los competidores directos son los vendedores de software para colegios y


particularmente los que venden módulos para la gestión de la calidad educativa. En el
mercado actualmente no hay una empresa que haya desarrollado esta funcionalidad
por lo que probablemente iniciaremos el negocio con poca o ninguna empresa
compitiendo directamente con nosotros.

Competencia potencial

Los competidores indirectos serían los sustitutos, aquellos que podrían usarse
como herramienta de apoyo en la gestión de la calidad educativa de los
colegios. Entre estos podríamos tener:
a) Empresas que realicen desarrollos a medida -. Algún colegio podría
solicitar la construcción de un sistema que ayude a la gestión. Esto podría
catalizar el ingreso de esta empresa en el mercado. La barrera de ingreso
es que el hecho que un colegio asuma este desarrollo puede resultar caro.
b) Programadores independientes.- Un programador independiente podría
desarrollar un software que ayude a la gestión de la calidad
educativa. Una barrera sería el costo en horas y dinero para el desarrollo.

64
c) Amenazas de nuevos ingresos.- Existen en el mercado internacional
sistemas de gestión de calidad educativa, los cuales están hechos a la
medida del proceso que siguen en cada país. Sería posible que una de
estas empresas modifique sus sistemas para ingresar en el mercado
peruano.

3.1.2 Intensidad de los competidores de la industria.


La intensidad de la rivalidad entre competidores dentro de un mercado está
determinada por la presencia de numerosos entes productivos del mismo rubro y de la
fuerza que cada uno de ellos posee.
La industria puede crecer de forma lenta y rápida, y este fenómeno dependerá de
muchas variables como son: los altos costos fijos o de almacenamiento, la ausencia de
diferenciación, el aumento de la capacidad, la existencia de competidores diversos, la
existencia de importantes intereses estratégicos y barreras sólidas contra la salida.
Todos los factores que pueden determinar la rivalidad están sujetos de cambio y estos
son motivados por las barreras de entrada y salida. Los factores que sirven de barreras
son:

Economías de escala.
Dado que en el sector no hay muchos competidores grandes que tengan
despliegues masivos de sistemas a nivel nacional. No existe una barrera en este
sentido.

Diferenciación del producto.


En temas de gestión de calidad no hay productos en el mercado por lo que no
existen barreras relacionadas a lealtad de marcas. Por otro lado, en software de
gestión de colegios también existen pocos productos en el mercado, ninguno
posicionado como líder o referente. Con el impulso del gobierno se prevé aparecerán
empresas y este crecimiento permitirá el desarrollo de una identificación de marca.

Requisitos de capital.
Desarrollar un software como el planteado requiere de un nivel de conocimiento
especializado en desarrollos de sistemas. Como se refirió, los competidores son

65
variados y pueden ser desde un programador a una empresa de desarrollo de
software. El costo asociado al desarrollo no es alto y el despliegue en plataformas en
la nube también es de bajo costo.

Costo de cambio.
Dado que no hay software para la gestión de calidad educativa (GCE) en el
mercado, no existe un costo de cambio asociado. A futuro podría existir si las
empresas que tienen un producto de gestión de escuelas colocado en el mercado lanza
un módulo de GCE. El costo estaría asociado a la integración de sus sistemas de
gestión administrativa con el GCE, lo cual podría implicar trabajos de integración
solicitados por los colegios, o incluso una migración de datos si la empresa a crear
incursiona en soluciones para la gestión administrativa.

Acceso a los canales de distribución.


No existe barrera para acceder a los canales de distribución. El canal principal
será internet y existen múltiples proveedores locales e internacionales a los que se
puede acceder a un relativo bajo costo.

3.1.3 Poder de negociación de los compradores.


Los compradores son principalmente los directores de IIEE de EBR. Se buscará
realizar una diferenciación bien marcada aquí sobre el poder de decisión de compra
entre los tipos de IIEE. En los colegios privados el que decide la compra de una
posible solución informática es el director, quien luego tendrá que justificar la
adquisición ante un comité de instancia superior. Si bien el director tiene la potestad
de recomendar la adquisición de un producto, no tiene la independencia para iniciar un
proceso de adquisición.
3.1.4 Poder de negociación de los proveedores.
Por el lado de los proveedores, su poder se afianza si sus ventas se enfocan en
clientes más dispersos, si su producto no está afecto a la presencia de sustitutos, si la
industria a la que le proveen no representa a clientes importantes, si sus productos
están bien diferenciados y si tienen grandes posibilidades de integrarse de manera
vertical. Para el modelo de negocio planteado tendríamos 2 tipos de proveedores:
(a) proveedores de plataforma tecnológica

66
(b) proveedores de servicios de internet.

3.1.5 Amenaza de los sustitutos.


Un producto sustituto tiene características y funciones que le permiten suplantar a
un producto y reducir los rendimientos potenciales de una industria. En el mercado
existen productos que podrían usarse en reemplazo, aunque requeriría de un nivel
avanzado de conocimiento de sistemas de información para identificar la forma de
adaptarlo al uso en el proceso de acreditación, estos pueden ser:
(a) herramientas para la planificación y seguimiento de tareas.
(b) herramientas para la elaboración de encuestas
(c) herramientas ofimáticas como Excel y Word.
3.2. Análisis del mercado objetivo.

Para evaluar el mercado objetivo al cual se enfocaría el proyecto se tuvo en


cuenta diferentes factores. En primer lugar, nos enfocamos en el mercado potencial
que son las IIEE privadas de Lima Metropolitana que asciende a 6,129 23, ya que se
han descartado los públicos debido a que el proceso de adquisición es engorroso y se
debe participar en un concurso público según la normativa del estado OSCE
(Organismos Supervisores de Contrataciones del Estado). Luego como consecuencia
de nuestro estudio de mercado sobre las IIEE que podrían adquirir la plataforma
tecnológica se ha determinado un 75.23%24 entre interesados y muy interesados, lo
cual asciende a 4,611 IIEE.

3.3. Perfil del consumidor.

El comportamiento del consumidor se define como las actividades que las


personas efectúan al obtener, consumir y disponer de productos y servicios. Dicho de
manera simple, el comportamiento del consumidor tradicionalmente se ha pensado
como el estudio sobre ¿por qué compra la gente?; con la premisa de que es más fácil
desarrollar estrategias para influir sobre los consumidores una vez que el mercadólogo
conoce las razones que las impulsa a adquirir ciertos productos o marcas. (Blackwell,
2002)
23
En las estadísticas del portal de ESCALE se observan 10,752 IIEE de EBR, estas cifras
consideran a una IE, en función al número de niveles educativos que tengan (inicial, primaria,
secundaria)
24
Ver resultados en anexo : encuesta realizadas pregunta 17

67
Para nuestro proyecto, el perfil del consumidor de nuestro servicio son las IIEE en
Lima Metropolitana que buscan obtener la acreditación como consecuencia del
cumplimiento de una matriz de evaluación para la acreditación de la calidad de la
gestión educativa en las IIEE de EBR, con ello se puede lograr aspiraciones a ser más
competitivas en el mercado educativo.
3.4. Metodología para la segmentación de mercado

Según Arellano (2009) segmentación es el proceso de analizar el mercado para


identificar grupos de consumidores que tienen características comunes con respecto a
la satisfacción de necesidades específicas. Entre los cambios que obligan a segmentar
más finamente el mercado se encuentran el tamaño mayor de las ciudades, el
incremento de la competencia, la mayor exigencia de los consumidores y el desarrollo
de las técnicas de investigación de marketing.
La idea de dirigirse a un grupo específico en lugar de a todo el mundo exige saber
qué y cuántos grupos de consumidores existen, para luego elegir aquel o aquellos que
se adapten mejor a nuestros productos, intereses o capacidades.
La segmentación de mercado, ofrece la oportunidad de ganar ventaja competitiva
en un mercado de intensa competencia, por medio de la diferenciación. Este enfoque
implica la identificación de los beneficios que distintos grupos homogéneos buscan,
ya que, permite determinar necesidades y características relevantes. Y además se usa
como una fuente de diferenciación del producto. Un solo producto no satisface las
necesidades de todos los consumidores, pero cumple con las necesidades de un grupo
específico de clientes. Por tanto, es necesario identificar las partes más atractivas del
mercado, para atenderlas de forma efectiva y producir la mayor ganancia esperada. El
proceso de segmentación consta de 4 pasos:
- Definir el mercado que se atenderá.
- Identificar las bases opcionales para la segmentación.
- Examinar estas bases y elegir la mejor de ellas para la segmentación.
- Identificar segmentos individuales de mercado, estimar su atractivo y
seleccionar segmentos específicos objetivo.
Una vez segmentado el mercado, es necesario realizar un posicionamiento y
definir la estrategia de acuerdo a un plan de marketing.

68
3.5. Sondeo de mercado

Con el objetivo de identificar el mercado objetivo, se realizó un estudio, basado


en encuestas a las IIEE privadas EBR de Lima Metropolitana y Callao.

3.5.1 Objetivos del estudio


- Definir el tamaño del mercado potencial
- Conocer el interés de las IIEE por la acreditación en la GCE
- Conocer el interés de las IIEE por adquirir un software que ayude a la GCE
- Conocer el nivel de precios que las IIEE están dispuestas a pagar por un
software de apoyo a la GCE

3.5.2 Encuestas
Para el presente estudio, se realizaron un total de 105 encuestas a IIEE privadas a
nivel de Lima Metropolitana y Callao. Esta encuesta se realizó utilizando un sistema
en internet (Survey Monkey), se dirigieron a los correos electrónicos de todos los
directores y subdirectores de la base de datos de ESCALE. Estas encuestas se
especificaron como anónimas a los encuestados, sin embargo se incluyó un
identificador por cada enlace a la encuesta para conocer quién la contestó.

3.5.3 Resultados

Según la encuesta realizado se ha obtenido los siguientes resultados25:


1. Del total de directores y subdirectores encuestados se observa que
aproximadamente un 88.9% labora en el sector privado (religiosas y laicas)
y un 11.4% labora en el sector público - privado (por convenio).

2. De un total de 49 distritos que componen Lima Metropolitana han


participado 34 de ellos en la encuesta, abarcando desde norte como Puente
Piedra hasta el sur como Lurín; desde el oeste como el Callao hasta el este
hasta Lurigancho (Chosica), logrando de esta manera tener una muestra
representativa a nivel de Lima metropolitana.

25
Resultados obtenidos en base a la encuesta realizada – ver anexo – resultado de encuestas

69
3. Según la encuesta se tiene que por nivel educativo y cantidad de alumnos
la mayor cantidad de alumnos corresponde a los siguiente rangos :
- A nivel inicial, existe un 44.3% de IIEE. con menos de 50
alumnos y un 26.1% en el rango de <51 100> alumnos. Entre
ambos abarcan el 70.5% de la población total a nivel inicial.
- A nivel primaria, existe un 12.05% de IIEE con menos de 50
alumnos, 25.30% en el rango de <51 100> alumnos y 22.89%
en el rango de <101 200,> 15.66% en el rango de <201 300>
alumnos. Entre ambos abarcan el 75.9% de la población total a
nivel primaria.
- A nivel secundaria, existe un 11.76% de IIEE con menos de 50,
17.65% en el rango de <51 100> alumnos, 25% en el rango de
<101 200> alumnos y 17.65% en el rango de <201 300>. Entre
ambos abarcan el 72.06% de la población a nivel secundaria.

4. Según los resultados obtenidos tenemos que un 21.90% de las IIEE. tienen
pensiones de menos de 110 soles (NSE D), seguidos de 61.90% de las
IIEE. que tienen un rango de pensiones entre <110 550> soles (NSE C) y
el 10.48% de las IIEE tiene un rango de pensiones entre <551 1200> soles
(NSE B). Esto quiere decir que los niveles socioeconómicos B, C y D por
pensiones, tienen una participación del 94.28% en el tamaño de la muestra
realizada.

5. De la encuestas se tiene que las IIEE que cuentan con acreditación


(4.76%), ninguna corresponde al SINEACE, es decir ninguna IIEE. está
acreditada por el estado peruano.
6. Este resultado nos muestra que existe un 13.33% que ya inició su proceso
de acreditación y donde la mayoría de dichas IIEE están con la
acreditación del SINEACE
7. Según los resultados obtenidos tenemos que las IIEE que conocen al
detalle sobre la acreditación de la gestión de la calidad educativa solo
representan el 49.52% (conocemos los pasos) versus un 50.47% (Hemos
oído hablar sobre ello y no hemos oído hablar sobre ello), la cual

70
representaría un mercado potencial para temas de capacitación en
acreditación.
8. El 84.76% de los encuestados han respondido que sus IIEE tiene
intenciones de iniciar el proceso de acreditación con el SINEACE.
9. El 15.24% de los encuestados han manifestado que tienen la intención de
iniciar el proceso de acreditación dentro de los 6 meses, 33.33% a inicios
del 2015, 20.95% a mediados del 2015, 19.05% luego del 2016 y un
11.43% no iniciara el proceso de acreditación.
10. Según los datos obtenidos se tienen que en temas de capacitación existe
un 73.34% entre probable y muy probable de IIEE. que podrían invertir en
temas de capacitación sobre la acreditación.
11. Sobre la prioridad de considerar la capacitación para su comunidad
educativa se tiene identificado lo siguiente :
 36 IIEE. (34.29%) considera muy prioritario cursos interactivos
para la capacitación de la comunidad educativa.
 35 IIEE (33.33%) considera menos prioritario la autocapacitacion.

12. Sobre la importancia sobre el principal problema para iniciar la

acreditación se tiene identificado lo siguiente :

 42 IIEE. (40%) considera muy importante la falta de difusión por


parte del SINEACE.
 25 IIEE. (23.81%) considera importante la falta de presupuesto.
 32 IIEE (30.48%) considera menos importante la falta de claridad
del beneficio para la I.E.

13. Sobre la importancia de las principales motivaciones para iniciar el

proceso de acreditación, se tiene identificado lo siguiente :

 74 IIEE. (70.48%) considera muy importante que la principal


motivación del proceso de acreditación es que ayudará a mejorar la
calidad educativa
 55 IIEE. (52.38%) considera nada importante que la acreditación no
será obligatoria.

71
14. Según la encuesta realizada, que el servicio de internet a nivel de Lima
metropolitana en IIEE. es del 95%, es decir sobre 105 IIEE. solo 5 no
cuentan con dicho servicio. Además de establecer que la mayoría de
instituciones educativas (95.24%), cuenta con más de una computadora
para labores administrativas.
15. Esta pregunta nos indica que existe un interés del 75.23% (entre
interesados y muy interesados) por adquirir un software especializado para
ayudar a gestionar el proceso de la gestión de la calidad educativa.
16. En esta pregunta sobre la importancia de la funcionalidad del software se
tiene identificado lo siguiente :
 42 IIEE. (40%) considera como 1era funcionalidad sea soportar
indicadores particulares de la I.E.
 26 IIEE. (24.76%) considera como 2da funcionalidad sea el manejo de
evidencia para una acreditación externa.
 27 IIEE. (25.71%) considera como 3era funcionalidad el seguimiento
de los planes de acción.
17. Según las encuestas un 66.67% de las IIEE. están dispuestas a pagar entre
125 y 250 soles, 25.71% están dispuestas a pagar entre 251 y 375 soles,
4.76% están dispuestas a pagar entre 376 y 500 soles; y un 2.86% más de
500 soles.
18. Según la encuesta el 72.38% que deciden la compra de herramientas
tecnológicas para las IIEE de gestión particular son los directores.

3.5.4 Análisis de los Resultados

Interés de las IIEE por la acreditación en la GCE


Un 84.76% ha manifestado que iniciará el proceso de acreditación del
SINEACE, al margen del nivel de pensiones que tengan las IIEE.
Este grupo considera que la falta de difusión es el principal problema para
iniciar la acreditación (41,57%) y en segundo lugar la falta de presupuesto
(23,6%)
Adicionalmente un 71,9% considera que lo más importante de la acreditación
es que ayudará a mejorar la calidad educativa en su IE, como segundo y tercer

72
punto relevante es porque será necesario para sobrevivir en el mercado
(39,33%) y además es un reconocimiento diferenciador para sus IIEE.
Mercado Potencial
Se ha determinado que el mercado potencial es de 4,596 IIEE, que corresponde
al 75% del universo (6129 IIEE privadas EBR de Lima Metropolitana y
Callao).

Interés de las IIEE por adquirir un software que ayude a la GCE


Según las encuestas el 75.23% de las IIEE estarían interesadas y muy
interesadas en adquirir un software que les ayude en la GCE. Por lo que se
confirma un gran interés en adquirir el servicio.

Nivel de precios que las IIEE están dispuestas a pagar por un software de
apoyo a la GCE
Se ha determinado que existen dos grandes grupos de IIEE que están dispuestas a
pagar por un software que les ayude en la GCE, de acuerdo al nivel de pensiones que
reciben.
Grupo 1: Las IIEE con pensiones entre S/. 110 a más que representan el 33% del
mercado potencial y que están dispuestos a pagar por un software por encima de los
S/. 251.
Grupo 2: Las IIEE con pensiones menores que S/. 110, que representa el 67% no
está dispuesto a pagar más de S/. 251

3.6. Conclusiones

- Se confirma que hay gran interés (75%) de las IIEE en adquirir una solución
que ayude a la Gestión de la Calidad Educativa.
- Existe un mercado dispuesto a pagar más de S/. 251 soles por una herramienta
que ayude a la GCE, los que representan un 33,33% del mercado potencial.
- La principal problemática identificada por las IIEE para iniciar un proceso de
acreditación es la falta de información debido a una escaza difusión por parte
del estado. Lo cual podría significar una oportunidad para generar valor por
medio de la difusión y capacitación.

73
- La disposición de pagos más altos que S/. 251 se presenta en los niveles de
pensión entre 110 a más.
- Tanto las IIEE que cuentan con una acreditación internacional como las que no
cuentan con una están interesadas en iniciar el proceso de acreditación
SINEACE.
- Las IIEE no consideran relevante la obligatoriedad de la acreditación en su
decisión para iniciar el proceso de acreditación.
- Se confirma que no se conoce de algún Software orientado a la Gestión de la
Calidad Educativa. Lo cual es una oportunidad para ingresar al mercado con
un producto diferenciado.

74
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

4.1. Introducción

Para el desarrollo de un plan estratégico se debe tener en cuenta 4 conceptos


básicos que se retroalimentan constantemente26:
Concepto 1: Análisis ambiental.
Comprende la recolección de información desde el ámbito externo (social e
industrial) e interno (recursos, cultural, entre otros) realizado en capítulos anteriores
del presente trabajo, que nos permita realizar el análisis FODA.
Concepto 2: Formulación de la estrategia
Comprende el desarrollo de planes a largo plazo que involucran una misión
(razón de existir) objetivos (resultados a lograr) y las estrategias (planes para lograr la
misión y objetivos), que se realizarán en el presente capítulo.
Concepto 3: Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia la cual involucra: actividades, presupuestos y
procedimientos (secuencia de pasos), las cuales serán consideradas para realizar el
plan de marketing.
Concepto 4: Evaluación y control
Comprende la supervisión del desempeño en base a los resultados obtenidos.

4.2. Misión, visión y valores de la empresa

4.2.1 Misión
“Somos una empresa comprometida con el mejoramiento de la educación del
país, que busca mejorar el desempeño de las instituciones educativas brindándoles
soluciones tecnológicas innovadoras para mejorar la gestión de la calidad educativa”
4.2.2 Visión
“Para el 2020, ser reconocidos como una empresa líder en la industria del
software que brinda soluciones tecnológicas innovadoras a los diferentes sectores del
País”
4.2.3 Valores de la empresa
- Compromiso de buscar soluciones que ayuden a mejorar la gestión de las
instituciones.

26
Wheelen, T., Hunger, D. (2007).Conceptos básicos de administración estratégica.

75
- Vocación de servicio.
- Pasión por la innovación y tecnología, buscando activamente soluciones
que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
- Responsabilidad con todos los stakeholders de la empresa.
- Trabajo en equipo.
- Honestidad

4.3. Análisis FODA

Para establecer los objetivos estratégicos es necesario realizar previamente un


análisis FODA que consiste en determinar los aspectos internos y externos de la
empresa (ver tabla IV.1).
En los aspectos internos según el modelo del USAID para negocios nuevos se
debe considerar las competencias, conocimientos y recursos del equipo empresarial
fundador.
4.3.1 Fortalezas
Dentro de los socios del presente proyecto se cuenta con la participación de una
persona experta en temas de acreditación, que cuenta con:
- Maestría en educación.
- Acreditación oficial por parte del SINEACE.
- Servicio de evaluación externa de la acreditación educativa de las IIEE a
nivel nacional.
Nuestra socia experta en temas de acreditación, cuenta con una red de contactos
de directores y subdirectores a nivel nacional a los cuales les podría interesar adquirir
nuestro servicio.
Por otro lado, los socios fundadores cuentan con estudios concluidos a nivel de
maestría de administración de negocios (MBA) que le permite estar bien preparados
para el manejo del negocio.
Uno de los socios fundadores cuenta con amplia experiencia profesional en el
desarrollo de sistemas (14 años), lo cual resulta indispensable para el desarrollo del
presente plan de negocios basados en sistemas y tecnología. Adicionalmente en su
trayectoria profesional ha logrado formar una importante red de contactos que permita
contar con el soporte adecuado para el desarrollo tecnológico del negocio (Contactos

76
en empresas proveedoras importante, IBM, Microsoft, Deloitte, Erns & young, Everis,
Tata Consulting).
Uno de los socios fundadores cuenta con experiencia en la dirección del área de

venta (5 años) orientada a servicios, lo cual será importante para el manejo de

los clientes que se tendrá.

4.3.2 Debilidades
Como se trata de un producto y un negocio nuevo para el mercado nacional, no
contamos con el respaldo de clientes atendidos. Por otro lado es la primera
experiencia de los socios ofreciendo productos en el mercado educativo.

4.3.3 Oportunidades
El estado peruano recientemente, viene realizando reformas en la educación
basada en leyes y creación de instituciones para velar por la calidad de educativa
como el SINEACE (Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación, y Certificación de
la calidad Educativa) SUNEDU (Superintendencia Nacional de la
Educación Universitaria). Con ello se muestra que existe un interés del Estado
Peruano en fomentar la mejora de la gestión de la calidad de las instituciones
educativas.
La alta expectativa de la sociedad en mejorar la calidad educativa se aprecia en el
crecimiento general de todos los niveles socioeconómicos entre del 2012 y 2013 en el
gasto de educación (aproximadamente 30% ver tabla II.1).
Se ha identificado a través de organismos del ministerio de Educación como: el
portal ESCALE y del SINEACE actualmente desactivada, que a nivel de Lima
metropolitana (comprende 49 distritos de Lima y Callao) existen en total 5,471
instituciones educativas entre inicial, primaria y secundaria, de las cuales ninguna de
ellas se cuentan acreditada por el estado peruano.
Por otro lado, desde el 2009 hasta el 2013 (fig. II.3 y 4) se aprecia un crecimiento
de centros educativos tanto a nivel público como privado, siendo Lima el único
departamento donde la cantidad de IIEE privadas es mayor que las públicas.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas (ver
análisis de mercado) se ha detectado que existe un interés del 78% de las instituciones
educativas en capacitarse en los procesos de acreditación.

77
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas (ver
análisis de mercado) se ha detectado que existe un interés del 65% de las instituciones
educativas en capacitarse mediante cursos virtuales que sean interactivos. Esto genera
posibilidad de nuevos negocios en base a las necesidades de la comunidad educativa
en temas educativos.
4.3.4 Amenazas
Siendo el eje central del modelo de negocio, un software del manejo de proceso
de acreditación en la nube, y habiendo ya empresas que venden software para
colegios, resulta relativamente fácil imitar este sistema es decir tiene una baja
barrera de entrada.
Se tiene un riesgo permanente de cambios en la normativa sobre el proceso de
acreditación (cambio por otro proceso diferente) debido a la falta de
políticas educativas establecidas a largo plazo por el estado peruano.
Al existir una baja barrera de entrada, nuestra principal competencia sería el
SINEACE, quien puede podría lanzar una plataforma tecnológica similar a la nuestra
para todas las IIEE.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas se ha
detectado que existe un 40% de las instituciones educativas que manifiestan que no
existe una adecuada difusión del proceso de acreditación.
En base a la información primaria obtenida de las encuestas realizadas se ha
detectado que existe un 23.81% de las instituciones educativas que manifiestan que no
cuentan con suficiente presupuesto para iniciar proceso de acreditación.

Tabla IV.1 Resumen FODA

ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Contar con un socio experto en O1. El estado sigue apostando por una participación más activa
temas de acreditación de la gestión del SINEACE en el proceso de acreditación. (Nueva ley
de la calidad. Universitaria).

F2. Conocimientos sólidos de los


O2. Baja calidad educativa del país, de acuerdo a las últimas
socios en administración de
evaluaciones PISA.
empresas.

78
F3. Experiencia laboral y O3. Mercado Potencial de 4,000 instituciones educativas
profesional en tema de tecnología y privadas de EBR de Lima Metropolitana que no cuentan con la
gestión comercial. acreditación educativa emitida por el estado peruano.

F4. Capacidad de generar recursos O4. Buena salud económica del país que ha provocado aumento
financieros propios. de IIEE.

F5. Amplia red de contactos


O5. Posibilidad de servicios complementarios tales como
(directores y subdirectores) de
capacitación on line asociado al proceso de acreditación.
colegios a nivel nacional.

F6. Amplia red de contactos con O6. Posibilidad de generar futuras oportunidades de nuevos
docentes expertos en temas de negocios en base a la información brindada por nuestra
tecnología y marketing. plataforma a las IIEE.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. No ser conocidos en el mercado A1. Fácil ingreso de competencia al sector (barrera de entrada
nacional de software educativo. baja)

D2. Poca experiencia del


A2. Posibilidad de cambios en el proceso de acreditación,
comportamiento del mercado
debido a falta de una política de estado en la educación.
educativo.

A3. Riesgo que el SINEACE implemente una plataforma


tecnológica de evaluación de la acreditación directamente de
bajo costo o subvencionado por el estado.

A4. No existe una adecuada difusión del proceso de acreditación


del SINEACE.

A5. Problemas de presupuesto para acreditación en las


Instituciones Educativas

4.4. Objetivos Estratégicos


En base al análisis FODA realizado previamente se pueden establecer los
siguientes objetivos estratégicos mediante la matriz FODA:

79
Tabla IV.2 Objetivos estratégicos versus FODA

OPORTUNIDAD AMENAZA
O1. El estado está fomentando la acreditación de la A1. Ingreso de competencia de empresas
gestión de la calidad educativa. con experiencia en el mercado de software
educativo (barrera de entrada baja)
O2. Alta expectativa de la sociedad de mejorar la baja A2. Posibilidad de cambios en el proceso de
calidad educativa del país, debido a los últimos acreditación, debido a falta de una política de
O3. Mercado Potencial de 4,000 instituciones A3. Riesgo a mediano plazo que el SINEACE
educativas privadas de EBR de Lima metropolitana que implemente una plataforma tecnológica de
no cuentan con la acreditación educativa emitida por el evaluación de la acreditación directamente.
estado peruano
O4. Crecimiento sostenido de la cantidad de colegios A4. Se ha manifestado en las encuestas que
privados. existe un problema de conocimiento del
O5. Interés de IIEE por capacitarse en el proceso de A5. Se ha manifestado que hay falta de
acreditación. presupuesto como problema para iniciar la
acreditación.
O6. Posibilidad de generar futuras oportunidades de
nuevos negocios en base a la información brindada por
nuestra plataforma a las II.EE.
FORTALEZA
F1. Contamos con un socio experto en FO1 Establecer planes de acción de acercamiento a FA1 Generar una propuesta de valor
temas de acreditación de la gestión de la las IIEE (directores, subdirectores, etc) para ofrecer un aprovechando el k now how sobre el proceso
calidad servicio que les ayude a la acreditación.(O1,2,3,5;F5) de acreditacion para lograr una diferenciación
( A1,F1,F7)
FO2 Generar una estrategia comercial para captar el FA4 Contribuir a la difusión de la
F2. Conocimientos sólidos de los socios en interes de los nuevos colegios en el proceso de acreditación, promover capacitaciones (F1,
administración de empresas acreditación .(O4;F2) A4)
FA5 Evidenciar los beneficios de la
acreditación para las IIEE.
F3. Experiencia laboral y profesional en FO3 Desarrollar capacitaciones en linea para ser FA2 Identificar otras oportunidades de
desarrollo de software ofrecidas masivamente a las IIEE. (F3 F1 O5) negocio para ofrecer a las IIEE (F7, A3)
FA3 Generar barreras altas de salida
FO4 Identificar rapidamente nuevas herramientas mediante el suministro de nuevas
innovadoras que ayude a las IIEE a sus procesos, para herramientas a la gestion de la calidad
lograr la fidelización (F3,F6,O6) educativa de las II.EE. (F3,F6,A1)
F5. Red de contactos con directores de
colegios a nivel nacional ( socio)

F6. Red de contactos con expertos en


temas de tecnologia

FO5 Establecer un plan de ventas en las IIEE para


ofrecer un servicio que les ayude en el proceso de la
F7. Experiencia profesional en ventas acreditacion. (F7 O3)

DEBILIDAD
D1. No ser conocidos en el mercado DO1.Establecer una campaña de mark eting en el DA1 Comunicar adecuadamente que el
nacional de software educativo. mercado objetivo, mostrando las bondades del servicio servicio es único en el mercado, dirigido
(O3:D1) especialmente para la gestion de la calidad
educativa (A1;D1,D2)
D2. Poca experiencia en el mercado de DO2. Aplicar una politica de precios de introducción al
software para el sector educativo. mercado potencial desatendido, para tener oportunidad
de facil ingreso y ganar experiencia en el sector
(O3:D2)

4.5. Determinación de planes de acción


Del conjunto de objetivos estratégicos se considerarán los siguientes planes de
acción, tanto para el corto, mediano y largo plazo.

80
4.5.1 Planes de acción generales
Luego de definir los objetivos estratégicos y sus estrategias generales, hemos
generado las acciones que implementarán estas estrategias:
Planes de acción:
Promover la difusión de la acreditación con productos complementarios a la
acreditación y que den valor a las IIEE.
Los cursos virtuales y la creación de un foro en internet sobre gestión de calidad
educativa y el proceso de acreditación, serían los productos que lanzaríamos en el
corto plazo para ganar 3 objetivos:
- Hacer conocido nuestro producto principal
- Aprovechar otra vía para generar liquidez.
- Ir generando lealtad y levantando barreras de entradas para nuevos
competidores.
Nos enfocaremos en las IIEE más atractivas. Según el resultado de las encuestas
un 33,33%, del mercado potencial está dispuesto a pagar más de S/. 251 por el
producto, precio que se alinea nuestro precio objetivo 375 nuevos soles.
De igual manera, en el caso de los cursos virtuales, incluiremos este producto
dado que hay un porcentaje de 34.29% de colegios con preferencia en recibir este tipo
de servicio.

4.6. Recomendaciones para el mediano y largo plazo


Mediano plazo
A partir del 3er y 4to año comprende:

- Adecuar los paquetes de servicios para alcanzar a mayor mercado.


- Buscaremos alianzas estratégicas para incursionar en el sector público.
- Buscaremos nuevos productos complementarios al proceso de acreditación de
gestión de la calidad educativa.
- Desarrollar otros canales de venta.
- Identificar nuevos mercados a nivel nacional.
Largo plazo
Comprende a partir del 5to año.
- Comercializar al sector público y demás provincias de lima.

81
- Desarrollar nuevos productos no relacionados a la acreditación.
- Buscar socios para ventas a través de otros canales, por ejemplo las empresas
de evaluación externa del proceso de acreditación.

4.7. Estrategia de negocio


Para nuestro caso al ser una empresa nueva y con una sola unidad de negocios
enfocado a un sector del mercado educativo de la EBR, que busca obtener la
acreditación educativa emitida por el estado peruano mediante el SINEACE, se
utilizará la estrategia de enfoque en diferenciación que brindara un servicio a un nicho
de mercado (acreditación educativa a nivel EBR).
Esta estrategia está sustentada en el estudio de mercado realizado previamente,
donde se ha detectado que no existe ninguna software educativo de acreditación en la
nube conocido por las instituciones educativas.
4.8. Fuentes generadoras de ventaja competitiva.

Las fuentes generadoras de ventaja competitiva son formas específicas en que una
empresa puede diferenciar y posicionar su oferta de forma eficaz de manera que
genere ventaja competitiva por medio de los siguientes elementos: (a) diferenciación
del producto, (b) diferenciación del servicio, (c) diferenciación del personal y, (d)
diferenciación de la imagen.
Al desarrollar la estrategia de mercado una empresa deberá preguntarse de que
forma específica podrá generar ventaja competitiva. El número de oportunidades de
oportunidades de diferenciación varía de acuerdo al tipo de industria, algunas
presentan muchas y otras presentan pocas., Charles W. Hill (2000)
Para el caso de nuestro proyecto, siendo la industria de tecnología y la
implementación de una plataforma tecnológica para la gestión educativa,
consideramos que las fuerzas generadoras de ventaja competitiva son la diferenciación
del servicio.
Diferenciación del servicio-. Los principales diferenciadores para nuestro
servicio se basara en los atributos a ofrecer a nuestros clientes como: funcionalidad,
desempeño, flexibilidad, capacidad de entrega, estilo y diseño que se muestran en la
tabla IV.3:

82
Tabla IV.3 Atributos diferenciadores del servicio

SISTEMA SERVICIO

Atributo Diferenciación de la plataforma Atributo Diferenciación del Servicio

Funcionalidad - Nuestro sistema es el único Soporte post - Los clientes tendrán acceso
sistema orientado a la acreditación venta a una comunidad de colegios
de colegios educativos básicos en proceso de acreditación
regulares. para realizar consultas y
compartir experiencias.
- Nuestro servicio contará
con un experto en
acreditación para resolver
consultas de nuestros clientes
a través del foro, también
hará seguimiento al avance
de las IIEE en sus procesos
de acreditación.
- Se contará adicionalmente
con una mesa de ayuda a la
cual podrán llamar los
clientes por si tienen alguna
duda en el uso del sistema.
- Ordenado Sistema de
atención de reclamos
mediante tickets para
consulta o problemas con el
sistema

Características - Cliente no realizaría una inversión Instalación - El cliente no requiere


para adquirir una plataforma realizar inversión para
tecnológica, elimina la necesidad ambientes o salas de
de contratación del personal que se cómputos.
encargue de la administración del - No se necesita instalar
sistema y convierte los gastos fijos componentes en las
en variables, ya que están en computadoras
función de la necesidad existente en
ese momento.

Desempeño - La aplicación será ligera y rápida Capacitaciones - Los cursos serán diseñados
- Rendimiento para permitir el acceso desde por un experto en
conexiones con poco ancho de capacitación sobre el proceso
banda. de acreditación SINEACE
- El sistema permitirá almacenar
toda la información necesaria por el
proceso de acreditación.

Flexibilidad - El uso de un sistema en la nube Reparación - Se dispondrá de un


permitirá a nuestros clientes programador a tiempo
centrarse en sus procesos de completo para resolver
negocio y dejar el soporte y defectos en el sistema. Estos
mantenimiento de sus sistemas en se ingresarán vía un sistema
manos de un tercero. de tickets que serán
- El sistema permitirá el generados por los propios
crecimiento evolutivo de módulos clientes y asignados un nivel

83
en función a las necesidades de los de criticidad con un tiempo
clientes. Si al principio sólo de respuesta convenido por
requieren de la funcionalidad de contrato dependiendo de la
autocapacitaciones pueden criticidad
contratar sólo estos módulos por un
tiempo, si luego desean incrementar
el módulo de gestión de la calidad
SINEACE lo podrían hacer en
cualquier momento y sin esperas.
- Por otro lado tendrán flexibilidad
en costos dado que pueden utilizar
la funcionalidad que desean en el
momento que deseen.

Capacidad de - El sistema tendrá procedimientos Entrega - El software se utilizará


reparación de recuperación ante fallas, como servicio y será
garantizando un tiempo de re accedido vía cualquier PC o
habilitación del servicio no mayor a dispositivo móvil vía web.
1 hora. - No existirán
- Se garantizarán backups de la procedimientos de
información diarios (2 veces al día) entrega. La contratación del
con el fin de no perder información servicio se realizará vía web,
valiosa en caso de ocurrir un error pudiéndose pagar con tarjeta
grave en el sistema. En el peor de de crédito o mediante un
los casos se perderían 4 horas de depósito en la cuenta de la
registro. empresa.
- Se contratarán servicios con -Permite conexión desde
nuestros proveedores de plataforma cualquier lugar con conexión
tecnológica para garantizar la a internet
recuperación del sistema ante
errores en los tiempos
convenidos. Para ello se firmarán
contratos que nos permitan cumplir
con los SLAs con nuestros clientes.

Estilo y - El diseño será limpio y .


Diseño simple. La idea principal es que
sea intuitivo y de fácil uso.
- Debe ser muy didáctico y fácil de
trabajar, considerando pues se
asume que los usuarios no son
expertos en el uso de sistemas y por
el contrario se espera cierta
resistencia por poca costumbre en
el uso de software.

84
4.9. Conclusiones.

En base a la misión, visión y análisis FODA formuladas para el presente plan de


negocios basados en el desarrollo de una plataforma tecnológica para la gestión de la
calidad educativa en las IIEE se han establecido los objetivos, que generan planes de
acción que servirán de guía para la formulación de los respectivos planes de
Marketing y financiero. También se han definido recomendaciones de mediano y
largo plazo que se deberán implementar con un mayor análisis una vez ya establecido
el negocio.
Entre las recomendaciones más importantes están las de consolidarnos en el
mercado de software para instituciones educativas y buscar nuevas oportunidades una
vez el negocio llegue a su punto de equilibrio. Esto debido a que dado el riesgo alto
de la competencia debemos diversificar nuestro portafolio de servicios, además de
buscar barreras de entrada y diferenciación para con nuestros competidores.
Es relevante indicar la importancia de este capítulo, que en base al estudio de
mercado y los objetivos estratégicos generaran una guía para el desarrollo del plan de
negocios durante el horizonte del proyecto.

85
CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING

5.1. Análisis de la demanda.

La demanda27, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado está dispuesto


a adquirir para satisfacer la exteriorización de sus necesidades y deseos específicos.
Además está condicionada por los recursos disponibles del consumidor o usuario,
precio del producto, gustos y preferencias de los clientes, estímulos de marketing
recibidos, área geográfica y disponibilidad de productos por parte de la competencia.

5.1.1 Estimación de la Demanda para los años del 2015 al 2019


Para determinar la demanda, se partió de la información que existe un mercado
potencial de 6,129 IIEE privadas de EBR en Lima Metropolitana y la provincia
constitucional del callao , de los cuales según los resultados de la encuesta el
75% (4,596) de las IIEE están interesadas en adquirir una plataforma tecnológica que
les ayude en el proceso de acreditación.
La encuesta también nos brindó información que el 29.52% del mercado potencial
(1,810) de las IIEE están dispuestas a pagar por un software de S/. 251 a más.
Debido al margen de error que estamos manejando en la encuesta de +- 8.2% se tendrá
que realizar una corrección por ello nuestro nuevo mercado objetivo será de 1,307
IIEE privadas de EBR (1307= 6,129 x (29.52%-8.2%)), esto se aprecia en la tabla V.1
Tabla V.1: Cálculo de la demanda
Concepto Porcentaje Total

Total IIEE de Gestión Privada 6,129

Interesados y dipuestos a pagar entre


S/.250 y S/.375 29.52% 1,810

Con Error (8,2%) 21.32% 1,307

Mercado Objetivo 31% 1,307


FUENTE: ELABORACION PROPIA

Para tener una distribución de la demanda en el tiempo que durará el proyecto, se ha


tomado en cuenta la evolución del mercado objetivo considerando la curva de
“difusión de la innovación” modelo de Everett Rogers que explica cómo se da la

27
Guía de estudio de mercado para la evaluación de proyectos (2002)

86
evolución del mercado objetivo ante la presencia de un producto innovador, según una
teoría sociológica que explica cómo y porqué se mueven las tecnologías.
Figura V.1: Difusión de la Innovación – Curva de Everett

Fuente: Dirección de marketing - Kotler

En base al horizonte de evaluación de 5 años y al tiempo de adopción de innovación


según Kotler se ha establecido el siguiente cálculo de la demanda por año según el
tiempo de adopción de innovación de la figura V.1:
Para determinar la tendencia de la demanda, se ha considerado la curva de Everett
Rogers, tal como se aprecia en la figura V.1, aquí se observa que el primer año los
innovadores tomaran el servicio y a partir de los siguientes seis meses los Early
Adopters también adquirirán el producto, siendo 85 las IIEE que estarán dispuestas a
comprar en el primer año según la tabla V.2.

Tabla V.2: Calculo de la demanda por año según el comportamiento del consumidor de
tecnología28
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Early Mayoría Mayoría
Innovadores Rezagados
Adopter Temprana Tardía
Comportamiento del Mercado Tecnológico ante
2,5% - 13,5% 34% 34% 16%
nuevos productos según Kotler
Comportamiento de la Demanda del Mercado
86 124 444 444 209
Objetivo en cada etapa

FUENTE: ELABORACION PROPIA

28
Es necesario considerar que la tendencia de la difusión de la Innovación se aplica al mercado
americano, es por ello que hemos considerado dichos valores como referenciales para nuestro estudio.

87
Este comportamiento de la demanda del mercado objetivo permite calcular la
demanda para cada etapa (ver tabla V.3) de la siguiente manera:
Cantidad de innovadores 33= % difusión x mercado objetivo = 2.50% x 1307.
Tabla V.3: Sustento del comportamiento de la demanda del mercado objetivo en cada etapa
ETAPA % DIFUSION CANT. DIST. CANT.
Innovadores 2.50% 33 100% año 1 33
Early adopters 13.50% 176 30% año 1 53
70% año 2 124
Mayoría temprana 34.00% 444 100% año 3 444
Mayoría tardía 34.00% 444 100% año 4 444
Rezagados 16.00% 209 100% año 5 209

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Tomando las mismas consideraciones para todas las etapas, hemos proyectado la
demanda año por año.

5.2. Análisis de la Oferta

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la


disposición del público consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y
lugar para que, en función de éstos, aquél los adquiridos.
5.2.1 Estudio de la oferta-. Análisis cuantitativo y cualitativo
En el mercado de la Plataforma Tecnológica para la gestión de la calidad
educativa en Lima Metropolitana, no existe una competencia directa, representada por
alguna empresa que ya esté comercializando este servicio, salvo aquellas que ofrecen
aplicaciones integradas que no precisamente cumpla con la funcionalidad que
ofrecemos en nuestro proyecto.
Los resultados de las encuestas realizadas se aprecia que el 100% de IIEE de
gestión privada encuestados no conocen de la existencia de alguna herramienta
tecnológica que les ayude en el proceso de acreditación.
Entre los factores que afectan a la oferta de un producto se pueden nombrar:
5.1.2.1 El Precio de los Insumos:
Ante un incremento en el precio de los recursos tales como el costo de alquiler
del hosting (alojamiento web) debido al incremento de la capacidad provocará que el
costo de mantener la plataforma tecnológica se vería incrementado, razón por la cual
el precio del servicio también puede sufrir un incremento.

88
5.1.2.2 Tecnología:
Una mejora en la tecnología incrementa la oferta del producto en el mercado, como
una mayor inversión en recursos para las actualizaciones de la plataforma.
5.1.2.3 Precio de los bienes Sustitutos
El precio de venta de los competidores sustitutos no ejerce gran influencia en la oferta
de nuestro bien ya que éste es diferenciado y distinto a los demás.

5.3. Análisis de los Precios

Para nuestro plan de negocios, la estrategia de precios seleccionada es la de


desnatación o descremación29 en la primera etapa, se renunciara al volumen en favor
del margen, considerando que se implementará un servicio nuevo al mercado con muy
pocos competidores de productos sustitutos.
Como actualmente existe una demanda insatisfecha, la estrategia consiste en
proveer un servicio para clientes que están dispuestos a pagar precios mayores de S/.
251 al mes.
5.4. Objetivos de Marketing

Según Kotler (2002) el principal objetivo del marketing es la creación de valor


para el cliente y el establecimiento de relaciones provechosas con los consumidores.
Es decir, se debe entender primero las necesidades y deseos del consumidor,
determinando cuáles son los mercados meta que la organización puede atender mejor
y con esta información desarrollar una propuesta de valor convincente mediante el
cual la organización pueda atraer o incrementar el número de consumidores.
En función a los objetivos estratégicos de la empresa, el objetivo de Marketing
buscará alcanzar los resultados de ventas proyectados en la tabla V.4

Tabla V.4: Objetivos Estratégicos y de marketing

Objetivos del Marketing Objetivos Estratégicos

a) Plan de Comunicación de beneficios del -Plan de acción de acercamiento a las IIEE, para
servicio mediante una herramienta tecnológica ofrecer un servicio de ayuda a la acreditación
como ayuda para el proceso de acreditación de las -Generar estrategia para captar el interés de las

29
La empresa opta por establecer un precio inicial elevado para su producto / servicio. Al
contrario que en la estrategia anterior no busca el consumo masivo, prefiere perseguir el consumo
selectivo, en primer lugar por los early adopters y en segundo lugar, paulatinamente, por el resto del
mercado potencial.

89
IIEE IIEE en el proceso de acreditación
-Evidenciar los beneficios de la acreditación para
las IIEE.

b) Hacer un Plan de Ventas de los próximos 5 -Dotar a las IIEE de una herramienta tecnológica
años, que genere rentabilidad a los accionistas y que les ayude al proceso de acreditación.
valor a las IIEE. -Hacer una campaña de marketing en el mercado
objetivo, mostrando el valor del servicio.

c) Buscar ser reconocido en el sector educativo, -Oportunidad de fácil ingreso y ganar experiencia
como una empresa que brinda soluciones en el sector educativo
tecnológicas en procesos de acreditación y mejora -Contribuir a la difusión de la acreditación en las
continua. IIEE y promover capacitaciones.

d) La política de precios orientada a las IIEE -Política de precios a los diferentes sectores del
privadas que están dispuestas a invertir en mercado potencial (IIEE privadas).
tecnología.

e) Desarrollar módulos que ayude a las IIEE a -Elevar las barreras de salida de la
mejorar su gestión de procesos, de esta manera se plataforma, mediante la incorporación de nuevos
eleva las barreras de salida y generando módulos para la gestión de la calidad educativa de
fidelización del cliente las IIEE.

f) Desarrollar capacitaciones virtuales en procesos - Desarrollar capacitaciones en línea para ser


de acreditación para hacerlas masivas y generen ofrecidas masivamente a las IIEE.
interés por la acreditación de las IIEE - Generar una propuesta de valor aprovechando el
know how en proceso de acreditación para lograr
diferenciación.
- Identificar otras oportunidades de negocio para
ofrecer a las IIEE.
FUENTE: Elaboración propia
a) Plan de Comunicación de beneficios de la herramienta como ayuda
para el proceso de acreditación
La comunicación de los beneficios se realizará a través de:
- Visitas diarias de los ejecutivos de ventas a las IIEE de acuerdo a un plan.
- Una publicación mensual en revista especializada del sector educativo
- Envío de correos electrónicos con un link que muestre el uso de la plataforma
tecnológica y la evolución de las IIEE que ya hayan adquirido la plataforma..
- Asistir a foros educativos que hayan sido convocados por el estado o las IIEE
privadas.
- Posicionarnos en internet a través de la compra de palabras en google
AdWords, mejoramiento de nuestra página web para que sea indexada en las
bases de datos de google y campañas en facebook.

90
b) Hacer un Plan de Ventas de los próximos 5 años, que genere rentabilidad a los

accionistas y valor a las IIEE, que tendrá los siguientes objetivos:

- Alcanzar ventas del servicio a 40 IIEE privadas en el primer año, teniendo en


consideración que en este periodo 85 IIEE del mercado objetivo pertenecen a
los innovadores y early adopters. sin embargo vamos a ser más conservadores
y sólo consideramos 40 IIEE para este primer año.
- Alcanzar un crecimiento anual de 40% para el 2do, 80% para 3er año, 40%
para el 4to año y terminar con 25% el 5to año, estos crecimientos se debe a
que el primer año se empieza con ventas relativamente bajas (3.1%) del
mercado objetivo. Según la tabla V.5 sin embargo para los próximos años
existe un amplio mercado objetivo que está a la espera de ser atendido.

Tabla V.5: % de crecimiento de venta anual

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Early Mayoría Mayoría
Innovadores Rezagados
Adopter Temprana Tardía
Comportamiento del Mercado Tecnológico ante
2,5% - 13,5% 34% 34% 16%
nuevos productos según Kotler
Comportamiento de la Demanda del Mercado
86 124 444 444 209
Objetivo en cada etapa
% de Crecimiento
Segmentos C- D
% de Crecimiento de Ventas Anual 40.0% 80% 40% 25%
Cálculo de Proyección de Suscriptores por Nro.
de Clientes Anual 40 92 185 311 463
Ingreso de Clientes Nuevos a la cartera de la Empresa 40 56 101 142 178
% de Fuga de Clientes 10.0% 9.5% 9.0% 8.5%
Fuga de Clientes producto 1 36 84 169 285
% de Participacion del Mercado Objetivo 3.1% 7.0% 14.2% 23.8% 35.4%

FUENTE: Elaboración propia

- Empezar con una fuga de clientes del 10% anual (dato obtenido de compañías
SaaS), para que ello ocurra se implementará indicadores que evalúe la tasa de
fuga de clientes a la mesa de ayuda, con el propósito ir reduciendo este valor
en 0.5% anual hasta llegar a 8% al final el proyecto.
- Alcanzar el 35.4% de participación del mercado objetivo al finalizar el
proyecto.

91
c) Buscar Reconocimiento en el sector educativo, como empresa que brinda
soluciones tecnológicas para los procesos de mejora continua
- Apoyar a las IIEE que hayan adquirido el software con una orientación vía
telefónica o vía internet de una especialista en procesos de acreditación
mediante el uso de tickets, para llevar el control del tiempo que se demoran en
absolver dudas que se presentarán durante el proceso.
- El objetivo es que al menos el 10% de las IIEE que hayan adquirido el
software acrediten o se encuentren próximas a acreditar.
d) La política de precios orientada a las IIEE privadas que están dispuestas a
invertir en tecnología
- El precio de introducción será de S/. 375 él mes, para suscribir el contrato el
cliente abonará el monto equivalente a 1 año (S/. 4500). Tal como se explicará
en la estrategia de precios, se aplicará la estrategia de descremado durante los
primeros 2 años, la intención es tratar de ganar el máximo beneficio en la etapa
inicial con los clientes que están dispuestos a pagar (innovadores y early
adopters)
- A partir del tercer año el precio del servicio tendrá una reducción del 5%
anual con respecto al año anterior, la intención es conseguir a la mayoría
temprana, tardía y rezagados se vayan interesando en el servicio.
- Los precios tendrá un reajuste anual de acuerdo a la inflación del país (2.8%
promedio).
e) Desarrollar módulos que ayude a las IIEE a mejorar su gestión de
procesos, de esta manera se eleva las barreras de salida y generando
fidelización del cliente
- Incorporar a un programador y una mesa de ayuda a la organización para que
sean de soporte a las IIEE.
- Incorporar los indicadores propios que manejan las IIEE a la plataforma (de
manera limitada), para que vayan cargando información esto ayudará a
fidelizar a los clientes y elevamos las barreras de salida de la plataforma.
f) Desarrollar capacitaciones virtuales en procesos de acreditación para
hacerlas masivas y generen interés por la acreditación de las IIEE
- Desarrollar 01 curso de capacitación para las IIEE que genere interés y
satisfagan necesidades no cubiertas en el proceso de acreditación.

92
- Contratar a un especialista en procesos de acreditación para desarrollar el
curso.
5.5. Segmentación del mercado

La segmentación será realizada de acuerdo a los siguientes criterios:


5.3.1Rango de pensiones de los colegios:
Una variable a considerar dentro de la segmentación de mercado es el precio
de pensiones de las IIEE., en tal sentido según nuestras fuentes secundarias se ha
obtenido la siguiente escala de pensiones (tabla V.6) que nos permite conocer el nivel
de precios que se manejan en los diferentes NSE y nos permite identificar el a las IIEE
que forman parte de nuestro mercado objetivo.

Tabla V.6: Escala de pensiones

RANGO DE PENSIONES NSE30

S/. 1201 a más A

S/. 551 - S/. 1200 nuevos soles B

S/. 110 - S/. 550 nuevos soles C

Menos de S/. 110 D


FUENTE: http://educacionalfuturo.com/guia-de-colegios/
ELABORACION: propia

5.3.2 Necesidades.-
Una variable muy importante a tener en cuenta son las necesidades de nuestros
clientes, que según el sondeo de mercado realizado ha identificado son las siguientes:
- Contar con una herramienta que les ayude a agilizar el proceso de acreditación
y a su proceso de mejora continua de la calidad educativa.
- Poder gestionar indicadores de calidad personalizados para sus instituciones
educativas, no sólo los indicadores propuestos por el SINEACE
- Capacitación sobre el proceso de acreditación para los miembros de sus
comunidades educativas.

30
Se ha establecido en base a un promedio de precios de pensiones para 200 II.EE. desarrollado
por el grupo educación al futuro

93
5.3.3 Zona geográfica.-
Esta variable nos permitiría obtener alguna relación entre la ubicación de la IIEE
privadas a nivel de Lima Metropolitana y los NSE por distritos, con el fin de plantear
una estructura de precios de nuestros servicios.
5.6. Cuantificación de los segmentos.

Para la cuantificación de los segmentos, se ha tomado en cuenta los siguientes


factores:
- Los 49 distritos a nivel de Lima metropolitana, las cuales se han cuantificado
por cantidad de IIEE privadas en cada distrito, la cual se muestra en la
siguiente tabla V.7.

94
Tabla V.7: IIEE privadas a nivel de Lima Metropolitana y Callao
Distrito Total
San Juan de Lurigancho 553
San Martin de Porres 540
Comas 361
Ate 353
Los Olivos 305
Callao 267
Villa Maria Del Triunfo 254
Villa El Salvador 248
Santiago de Surco 245
San Juan de Miraflores 245
Chorrillos 216
Carabayllo 191
Ventanilla 190
Puente Piedra 185
San Miguel 151
Lima 148
La Molina 117
Santa Anita 109
Independencia 106
Lurigancho 104
Rimac 103
Bellavista 93
La Victoria 88
El Agustino 84
San Borja 70
Miraflores 68
Pueblo Libre 66
Breña 65
Jesus Maria 60
Magdalena Del Mar 51
La Perla 51
Pachacamac 51
San Luis 47
Surquillo 44
Chaclacayo 42
Lurin 42
San Isidro 40
Lince 36
Carmen de La Legua Reynoso 31
Barranco 28
Ancon 26
Pucusana 12
Cieneguilla 12
Santa Rosa 10
San Bartolo 6
Punta Negra 6
La Punta 5
Punta Hermosa 3
Santa Maria Del Mar 1
Total general 6129

- FUENTE: ESCALE

95
- Grado de interés por el software, que de acuerdo al sondeo de mercado
basados en el interés por el software , el rango de precios y los NSE se ha
generado la siguiente tabla V.8:

Tabla V.8: grado de interés en el software de GCE por NSE

FUENTE: Elaboración propia

En dicha tabla vemos que el interés es bastante parejo independientemente del


nivel de la institución educativa. Por lo que se confirma que nuestro mercado
objetivo es el de todos los colegios privados de lima metropolitana.
- Considerando la el rango de pensiones según el sondeo de mercado y los NSE
se ha elaborado la siguiente tabla V.9, en la cual se muestra la disposición por
pagar los diferentes rangos de precio consultados según los NSE de las IE, sólo
para las IIEE interesadas o Muy interesadas31 en adquirir el software:

Tabla V.9: Disposición de pagar por el software de GCE ( olo muy interesado e interesados)

FUENTE: elaboración propia

En dicha tabla vemos que la tendencia es a preferir precios bajos mientras más
bajo sea el NSE. Para nuestro plan de negocios, dado que nuestra estrategia de
precios es el descremado32, nuestras ventas iniciales se dirigirán a los
segmentos del A al C.

31
Clasificación de interés según el sondeo de Mercado realizado
32
Llamase descremado a la estrategia de precios basados en precios altos para luego reducirlos
según la competencia en nuestro mercado

96
5.7. Mezcla de marketing.-

La mezcla de marketing de nuestra plataforma tecnológica basado en servicios que es


un intangible considera las llamadas 8 P´s que se mencionan y describen a
continuación
5.7.1 Producto.
El servicio integra la funcionalidad de los procesos principales que se llevan a
cabo en una gestión de la calidad educativa respetando el modelo del SINEACE.
El acceso al servicio es vía internet utilizando un navegador. La modalidad de este
servicio se le conoce como SAAS (Software As A Service).
Acredita F@cil es una plataforma tecnológica, cuyo objetivo es ayudar en el proceso
de acreditación a las IIEE de gestión privada, el nombre del servicio obedece a lo fácil
que puede ser acreditarse si se tiene una herramienta tecnológica adecuada.
Según los resultados de la encuesta el 14% de las IIEE no utilizan algún tipo de
sistema para realizar la gestión administrativa, por tanto estamos frente a un mercado
que si está familiarizado con el uso de software en sus actividades diarias.
El sistema contará con los siguientes módulos:
Preparación para la acreditación
- Cursos en línea de capacitación en el proceso de Acreditación.
- Evaluaciones en línea para ayudar a las IIEE a monitorear la efectividad de
las capacitaciones de la comunidad educativa.
Foro de experto
- Dentro de la página web de la compañía se contará con un foro, accedido
sólo por los suscriptores de nuestra plataforma donde se tendrá a un
experto en acreditación para absolver consultas de los miembros.
Autoevaluación
- Encuestas en línea según el modelo de SINEACE que permitan medir el
nivel actual de la IE en cada indicador propuesto por el modelo y
monitorear el avance.
Planes de acción
Contempla el desarrollo de un módulo para el registro de planes de acción a partir
de los indicadores que se quieran mejorar. El sistema relaciona las acciones con los
indicadores que se elijan para mejora. Adicionalmente, dentro de cada plan, se
asignarán tareas entre los usuarios de la IE a fin de hacer el seguimiento respectivo a

97
las actividades del plan. Cada usuario será responsable de actualizar el estado de sus
asignaciones y adjuntar la información relevante correspondiente.
Evidencias.-
Contempla el desarrollo de un módulo para registrar evidencias de actividades
que deben realizar las Instituciones Educativas para las revisiones de acreditadoras
externas.
Reportes de gestión
Se contará con un tablero de comando con los indicadores y el estado de los
planes relacionados. Con esto se dispondrá de información en línea sobre el avance
de los planes de mejora y del estado de los indicadores en cualquier momento.
Las etapas de la funcionalidad del sistema abarcarán sólo las etapas 3 etapas de las 4
del proceso de acreditación del SINEACE tal como se muestran en la Figura V.2

Figura V.2: Funcionalidades por etapas del proceso de acreditación del SINEACE

Fuente: Elaboración propia

5.7.2 Precio.-
Para calcular el precio de introducción se ha tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
- Resultados de las encuestas de las IIEE que están dispuestas a pagar de S/.
251 a más por una plataforma de servicios.
- Precio mercado de software en la nube, orientado para la gestión de
bibliotecas, así como el de software de encuestas a profesores.

98
- Ahorro de tiempo y económico que incurriría las IIEE si adquieren la
plataforma tecnológica.
- Costo del producto en el punto de equilibrio.
Realizado el análisis, hemos obtenido un precio de introducción de S/. 375
mensual, incluido el impuesto. Ver tabla V.10
De los resultados de la encuesta se obtuvieron que existe un 21% (1325) del total
de IIEE desean adquirir un software de ayuda a su proceso de acreditación dispuestos
a pagar de S/. 251 a más.
De las entrevistas a expertos en el sector educativo nos comentaron que existen
software en la nube para la gestión de la bibliotecas de las IIEE cuyos precios son de
USD 1800 anual (S/. 420 mes, t/c = 2.8).
El ahorro que incurrirán las IIEE si adquieren Acredita F@cil sería de S/. 707.81
en IIEE de hasta 1000 estudiantes. Ver tabla V .11

Tabla V.10 Obtención del valor del precio promedio para la plataforma ACREDITAF@CIL

VALORES DE PRECIOS PRECIOS S/.

PRECIO 1: Ahorro por el uso de la plataforma tecnologica* S/. 707.81


PRECIO 2: Valor que estan dispuesto a pagar según Encuestas S/. 375.00
PRECIO 3: Precio por software similares existentes en el mercado S/. 420.00
Promedio del Precio Venta de la Plataforma ACREDITAF@CIL S/. 500.94
Fuente y Elaboración: Propia
*El cálculo del precio 1 se muestra el anexo 15

Tabla V.11 Cálculo del ahorro mensual por utilizar sistema AcreditaFácil
Gasto total Proceso Gasto total con
Actividad N° de Personas Comité Tiempo Tiempo Total Requerido Responsables Salario S/. Ahorro
Actual S/. Plataforma S/.
Hasta 1000 (+) De 1000 Hasta
HR/mes Hasta 1000 (+) 1000
Factor de Costos Hasta 1000 (+) de 1000 1000 (+) de 1000
Requeridas Estudiantes Estudiantes Horas
Laborales Estudiantes Estudiantes Estudiante Estudiantes
por Actor HR/mes HR/mes
Estudiantes Estudiantes s
Cantidad del Comité 8 12 1.51 8 12
Numero de Reuniones
Recopilación de documentación
6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314.58 0 188.75 314.58
Reportes de estado
Encuesta Tabulación
Encuesta Elaboración
Encuesta Resultados 6 10 8 48 80 Profesores 1887.5 755.00 1,258.33 6 235.94 141.56
Justificar Evidencias
Control 6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314,58 0 - -
Fuente: Elaboración Propia SUB-TOTAL S/. 1,132.50 1,572.92 424.69 456.15
Total Meses 12.00 12.00 12.00 12.00
Total Año S/. 13,590.00 18,875.00 5,096.25 5,473.75
Total Ahorro S/. 707.81 1,116.77
% Total Ahorro 63% 29%
Consideramos el siguiente Precio S/. 424.69

Fuente: Elaboración propia

99
5.7.3 Distribución.
El canal de distribución de la plataforma tecnológica se realizará de manera
exclusiva vía internet, para ello los clientes deberán contar con conectividad al
sistema a través de un navegador de internet y recibirán soporte vía telefónica o
correo electrónico de nuestra mesa de ayuda.
5.7.4 Post Venta
Para asegurar la calidad de nuestro servicio brindado utilizaremos las siguientes
estrategias:

1. Comunicación rápida. Después de haber realizado el pago por el servicio


adquirido, inmediatamente se pondrá en contacto atención al cliente el
responsable de la IE para coordinar la instalación y la adecuación de los
indicadores que la IE desee implementar en la plataforma.

2. Generar un valor a la post-venta. Se realizará un monitoreo de los indicadores


bi-mensualmente y se enviará el reporte de progreso a la comunidad educativa
que lidera el proceso de acreditación. De ser necesario se apoyará con nuestra
especialista en acreditación para despejar alguna duda del proceso.

3. Mantenerlo informado. Se contará con un foro, donde se informará sobre los


avances en procesos de acreditación a nivel nacional, actualizaciones de la
plataforma, innovación.
5.7.5 Promoción.-
La estrategia de promoción será asignar el 5% de las ventas totales en Marketing,
para promocionar nuestra marca y servicio. Los principales medios serán:
- Por internet mediante la compra de palabras AdWords.
- Revistas especializadas del sector educativo (Grupo Educación)
- Visitas Comerciales a las IIEE (Plan de visitas de los ejecutivos de ventas)
- Correos electrónicos (mailing) a nivel de Lima Metropolitana.
- Presentación animada que se mostrará vía internet, mostrando de manera ágil y
didáctica la ventaja de tener Acredita F@cil, herramienta de ayuda que facilite
el proceso de acreditación.
- Atención al Cliente se encargará de enviar información referente de la
empresa, cartas de presentación a los directores, brochures, tarjetas de
presentación.

100
5.7.6 Procesos.-
AcreditaF@cil establecerá contacto con los clientes que hayan adquirido la
plataforma de la siguiente manera:
- Coordinar una reunión kick-off con toda la comunidad que trabajará con la
plataforma.
- Se capacitará en todos los módulos que forman parte del servicio.
- Participación del especialista en acreditación en la reunión inicial con la IE,
para explicar la funcionalidad de los módulos y clarificar sobre el proceso de
acreditación.
5.7.7 Personal.-
El personal de ventas y atención al cliente participará de manera proactiva a
atender las inquietudes y problemas de los clientes, informando adecuadamente a las
mesas de ayuda o especialista en acreditación sobre los problemas presentados y
retornando con una respuesta inmediata a los clientes.
Para poder cumplir los objetivos comerciales de la empresa, ha considerado
necesario estimar la cantidad de vendedores que se muestra en la tabla V.12.
Previamente se ha tenido que asumir ciertas consideraciones:
Días laborales:
Para el cálculo de los días laborables para un vendedor se ha tomado como referencia
los días laborales en el Perú deduciendo: vacaciones del vendedor, vacaciones
escolares, días en la oficina que se muestran en la tabla V.12

Tabla V.12 Consideraciones asumidas para el cálculo del número de vendedores


Dias Laborables en el Perú 255 dias, sin considerar Sabados, Domingos y Feriados
Dias de Vacaciones en Colegios -30 dias
Vacaciones del Vendedor -22 dias utiles
Vendedor en Oficina -44 Reuniones, informes, cotizaciones, etc.
Total dias Laborables 159 Dias laborales para un vendedor en un año
Nro de Contactos por cliente 4 Cantidad de veces que se tiene realizar para lograr la venta
Tasa Media de Contactos diarios 4 Visita promedio al dia
Tasa de Conversion Visitas a Ventas 30% Tasa de exito por visita

Fuente: Elaboración propia


Numero de contactos por clientes:
Cantidad de visitas que tiene que realizar un vendedor para poder realizar una venta

101
Tasa media de contactos diarios:
Cantidad de visitas que tiene realzar el vendedor a las IIEE por día.
Tasa de conversión visitas a ventas:
Es la Tasa de éxito por visita que puede tener el vendedor por una cantidad de visitas
realizadas.
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores se ha planteado una fórmula para la
obtención del número de vendedores para un año
Tabla V.13 Consideraciones asumidas para el cálculo del número de vendedores
Nro de Vendedores = Nro de Clientes Potenciales x Cantidad de Contactos
Tasa media de Contactos x Dias Laborables Diarios

Fuente: Elaboración propia


Dónde:
 Número de clientes potenciales: se obtiene en base al estimado en ventas que
para el presente trabajo se ha asumido como 40 para el primer año
 El resto de variables son descritos en la tabla V.12
Con dicha fórmula se ha calculado la cantidad de vendedores por año, los cuales se
muestran en la tabla V.14
Tabla V.14 Cálculo del número de vendedores por año
Proyecto
Considerando Vendedores
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Clientes Potenciales 103 556 1399 1399 659
Nro. de Vendedores - Mcdo Potencial 0.6 3.5 8.8 8.8 4.1
Estimado de Ventas a Clientes Nuevos 40 56 101 142 178
Suscriptores 40 92 185 311 463
Suscriptores antiguos 0 52 93 126 152
Visitas mantenimineot 0 52 93 126 152
Estimado de Visitas Anual 133 187 337 473 593
Nro. de Vendedores - Mcdo Objetivo 1.00 1.17 2.12 2.98 3.73
Nro Vendedores mantenimiento 0.00 0.08 0.15 0.20 0.24
Nro de Vendedores a Contratar 1 2 3 4 4

Fuente: Elaboración propia

Considerando la proyección de ventas de clientes nuevos y renovación de clientes


existentes, se ha calculado el número de la fuerza de ventas, tal como se muestra en la
tabla V.14, El proyecto requiere en el primer año requiere de un ejecutivo de ventas y
cada va creciendo en función al crecimiento de las ventas.
5.7.8 Posicionamiento.-
Acredita F@cil es una plataforma tecnológica que trabaja vía internet, ayuda a las
Instituciones Educativas que deseen acreditarse en la gestión de la calidad

102
educativa, ahorrando tiempo y dinero de una manera fácil, amigable y segura. Puede
ser usada por toda la comunidad educativa que forma parte del proceso de la
acreditación.
La Esencia de la Marca es “Fácil y Seguro”, considerando que la plataforma será
hecha de manera intuitiva, manejara tableros de control para que los responsables
hagan seguimiento en tiempo real y permita tomar decisiones.

5.8. Atributos del Servicio.

En cuanto a los atributos del servicio se deben tener en cuenta las siguientes
variables:
Adaptabilidad.
La plataforma permite aceptar indicadores adicionales propios de la IE, con ello
se puede medir algún procesos de mejora continua que la IE desee controlar, siempre
que tenga el mismo proceso de autoevaluación y encuestas. La flexibilidad que
permite la plataforma contribuye en los aspectos diferenciadores de la empresa.
Usabilidad.
La plataforma tiene la capacidad de que el sistema de información es visualmente
amigable para los usuarios, brindándoles cierto nivel de acción intuitiva ante dudas
operativas del mismo.
Escalabilidad.
La plataforma tiene un atributo de permitir la implementación de nuevos módulos
o aplicaciones sin incurrir en grandes costos.
Productividad.
La plataforma permite administrar los recursos asignados de manera eficiente,
logrando reducir el tiempo, el monitoreo de los procesos de acreditación y hace que el
personal de la comunidad educativa le asigne más tiempo a sus actividades
pedagógicas.
Innovación.
La plataforma brinda a la comunidad educativa una nueva forma de realizar sus
procesos en la IE, de manera planificada, con resultados inmediatos de los avances
cada día y status de cada indicador usando tecnología y desde cualquier terminal que
tenga internet.

103
Beneficios.
Optimiza el tiempo de la comunidad educativa en las actividades administrativas.

5.9. Conclusiones.-

El plan de marketing tiene como objetivo el lanzamiento de un servicio que se


brinda a través de una plataforma tecnológica dirigida especialmente para las IIEE de
gestión privada de Lima metropolitana, que se encuentran interesadas en acreditarse
en gestión de la calidad educativa.
Alcanzar una participación del mercado del 35% del mercado objetivo al terminar
la vida útil del proyecto.
De acuerdo al análisis del presente capítulo, la propuesta es tener una política de
precios por descremado, por ello el mercado objetivo son todas las IIEE que están
interesadas en adquirir un software y están dispuestas a pagar precios mayores a S/.
251 mensuales.
El mercado objetivo son 1,307 IIEE de gestión privada y la demanda se ha
calculado respetando “el comportamiento del consumidor de tecnología” de Evertt, sin
embargo es bueno mencionar que la curva de comportamiento del consumidor de
tecnología está orientada para el mercado americano, para este proyecto hemos
respetado esta información básicamente para ver la tendencia de usuarios en el tiempo
como referencia. Sin embargo recomendamos que es importante hacer un estudio para
conocer ¿cuál es el comportamiento del mercado peruano en la adquisición de
tecnología?
Identificado el público objetivo y proyectando el comportamiento de la demanda
de los próximos años, se estableció que en los dos primeros años el producto entrara al
mercado con un precios alto S/. 375 mensual, y a partir del tercer año el precio del
servicio se reducirá en razón de 5% anual hasta el año quinto, con el propósito de
lograr captar mayor cantidad de mercado de la mayoría temprana, tardía y rezagada.
Las IIEE que desea el servicio tendrán que realizar un pago equivalente a S/.
4,500 (S/. 375 x 12 meses), con la intención de garantizar que las IIEE logren trabajar
con el sistema todo el año, hasta que logren la acreditación.
El canal de distribución será de primer nivel, ya que llegará en forma directa sin
intermediarios a través de la web.

104
Se intensificará la campaña de marketing, usando la web, visitas directas de los
ejecutivos de ventas, llamadas directas a clientes de atención al cliente y uso de
revistas especializadas.
Se ha determinado la cantidad de vendedores en función del crecimiento del
mercado objetivo.
Los factores críticos de éxito serán:
- Monitorear el nivel de fuga de las IIEE cada año, empezando con 10% y
reduciendo a una tasa de 0.5% anual.
- Monitorear el ingreso de nuevos clientes cada año de acuerdo a la proyección
de ventas hasta el año 5, para garantizar la rentabilidad esperada..
- Alcanzar que el 10% de las IIEE que hayan adquirido el servicio acrediten en
la gestión de la calidad, durante el primer año, para ganar prestigio en el
sector.
- Garantizar que el apoyo post venta sea fiable y rápido, ya sea de la mesa de
ayuda, como del especialista en acreditación, estableciendo indicadores de
gestión.
- Garantizar la estabilidad operativa del sistema.

105
CAPÍTULO VI. PLAN DE OPERACIONES

6.1. Objetivo de operaciones

6.1.1 Aseguramiento de la capacidad operativa


Dada la naturaleza de nuestro servicio, la cuota de producción está referida al
aseguramiento de la capacidad de los servidores para la carga transaccional33 que va a
recibir. Esto se calcula en función a 3 factores de producción:
- El tipo de arquitectura tecnológica de la solución.
- La cantidad máxima de transacciones y usuarios concurrentes34.
- La cantidad de información a almacenar

Arquitectura de la Plataforma tecnológica


La arquitectura planteada permite escalabilidad en un tiempo muy bajo (ver figura
VI.1). Es factible agregar servidores web o de aplicaciones de acuerdo a las
necesidades demandadas, esto gracias a la arquitectura de distribución de capacidad de
cómputo del servicio Amazon WebServices, lo cual es una ventaja muy importante de
los proveedores de servicios de plataforma o infraestructura en la nube. Cada servidor
se puede adquirir por separado y a demanda pudiendo duplicar rápidamente la
capacidad del servicio.
Un servidor de alta disponibilidad, con redundancia en una región diferente de los
estados unidos, garantiza la continuidad y la protección de los datos de nuestros
clientes.
La arquitectura inicial soportará la carga de hasta 50,000 transacciones por mes.
El estimado del proyecto para el primer año es de alrededor de esa cantidad.
En estos servidores se montarán las aplicaciones a ser utilizadas por la empresa.
Aumentar la capacidad de los servidores ante un incremento abrupto de la demanda
representaría un costo aproximado de US$ 60 mensuales (en el primer año) por lo que
no representaría un riesgo alto de continuidad.

33
Se define como la cantidad de interacciones que realizan los usuarios con el sistema (Sistema
AcreditaFácil)
34
Usuarios concurrentes se define como la cantidad de usuarios interactuando con el Sistema en
un mismo periodo de tiempo. A mayor cantidad de usuarios concurrentes mayor capacidad de cómputo
será necesaria.

106
Figura VI.1: Arquitectura del Sistema

Fuente: Amazon Web Services

Cálculo de la cantidad de transacciones a soportar


Este cálculo inicia con los siguientes parámetros:

Tabla VI.1 Parámetros para el cálculo de la capacidad necesaria.


Parámetro Cantidad Descripción
Se refiere a la cantidad de encuestas promedio que
deberá realizar una IIEE por cada proceso de
Muestra por IIEE 600 autoevaluación
Cantidad promedio de tickets de consulta o
Promedio de tickets por IIEE 10 incidencias que se generarán por cada IE
IIEE 1er año 40 Cantidad de IIEE suscritas el primer año
Capacitaciones por mes 4 Cantidad de capacitaciones estimada por mes
Usuarios Capacitaciones promedio 20 Cantidad de usuarios por cada capacitación
Usuarios encuestas promedio 5 Cantidad de usuarios promedio por cada IIEE
Usuarios Evidencias promedio 5 Cantidad de usuarois promedio por cada IIEE
Cantidad de usuarios promedio por cada IIEE que
Usuarios planes de mejora 10 usarán el módulo de planes de mejora
Visitas por día 100 Visitas a la página WEB de la compañía por día
Cantidad estimada de tickets por día en función a la
Tickets x día 20 cantidad total de IIEE suscritas
Porcentaje de generación de tickets en función a la
cantidad de usuarios de cada IIEE y a la cantidad de
%Tickets 5% IIEE

Fuente: Elaboración propia


En función de los parámetros establecidos se realiza la siguiente estimación de
Transferencia de datos, usuarios concurrentes y transaccionalidad que soportará la

107
plataforma en todas sus aplicaciones (sistema AcreditaF@cil, página web con Foro
para atención especializada y sistema de tickets)

108
Tabla VI.2 Cálculo de estimación de Transferencia de datos, usuarios concurrentes y transaccionalidad

Fuente: Elaboración propia


De los cálculos se concluye que:
- Se necesita una capacidad de cómputo de 50,000 transacciones aproximadamente para el primer año.
o 47,000 transacciones para el sistema AcreditaF@cil en sus módulos de Encuestas, Evidencias y planes de mejora.
o 4,600 transacciones para la página Web con foro para atención personalizada, sistema de tickets y Cursos virtuales.
- La cantidad de usuarios concurrentes estimada es de 3,5 para toda la plataforma
o 3,18 para el sistema AcreditaFácil
o 0,31 para la página Web, foro, sistema de tickets y Cursos virtuales.
- El ancho de banda a contratar estimado para el primer año debe ser de 3,5 GB (Giga Bytes) para datos de subida y 2,5 GB para
datos de bajada.

109
La cantidad de información a almacenar
En la tabla VI.3 se muestra el cálculo de GB necesarios por año en función al plan de
ventas y a los usuarios esperados en cada año.

Tabla VI.3 Cálculo de GB necesarios por año


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Usuarios proyectados 40 92 185 311 463
Estimado de documentos x IE al mes 100 110 120 130 140
Estimado de documentos x IE al año 48.000 121.440 266.400 485.160 777.840
Peso promedio por documento en MB 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Cantidad de GB necesarios 72 182 400 728 1.167

Elaboración: Propia

6.1.2 Nivel de satisfacción del cliente


La satisfacción del cliente se puede entender como "el nivel del estado de ánimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas" (Kotler, 1989).
Siendo un factor muy importante el servicio post venta que involucra el presente plan
de negocios, el área de operaciones tendrá que velar por una correcta funcionamiento
del sistema para ello necesita conocer cómo se comporta la plataforma tecnológica y
que problemas se tienen, en tal sentido el nivel de satisfacción de cliente debe estar
conformada por tres elementos:
El rendimiento percibido.
Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el
"resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que
adquirió.
Las expectativas.
Son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo.
Los niveles de satisfacción.
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes
experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
- Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
- Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente.
110
- Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a las
expectativas del cliente.
Para medir el grado de satisfacción del cliente de nuestro producto y/o servicio, se
proponen los siguientes indicadores:
Índice de satisfacción general.
Los niveles de satisfacción del cliente deben ubicarse por encima del 90%, esto dado
que es un estándar de la industria.
La satisfacción se medirá a través de encuestas virtuales dentro del propio
sistema, que se enviarán de forma semestral. Adicionalmente se realizarán llamadas
semestrales para tener un contacto más cercano con nuestros clientes y que nos
comenten sobre cualquier problema o sugerencia.
Índice de atención de consultas.
Por cada llamada para consulta o asistencia técnica por un problema en el sistema, se
enviará una encuesta para calificar la atención recibida. Este indicador deberá ser
superior al 85% según estándares de la industria de tecnología.
6.1.3 Estándares de calidad.
Dado que en la actualidad los sistemas de software se desarrollan y construyen
por terceros (proveedores), el contratante del servicio, como primer receptor del
mismo, debe confiar en la aplicación de las mejores prácticas del proveedor
seleccionado, especialmente si no dispone de los recursos apropiados para auditar la
entrega y en su caso argumentar defectos en el proceso de desarrollo.
En nuestro caso, una vez validado que el sistema responde a los principales
requisitos funcionales especificados, el usuario realizará las pruebas de aceptación,
corrigiéndose los errores encontrados y traspasándose finalmente al entorno de
producción. Para nuestra empresa, será muy importante validar de manera rigurosa los
requisitos funcionales y los no funcionales, así como la ejecución de validaciones que
aseguren que el sistema es lo suficientemente robusto y estable como para pasar a un
entorno productivo con las garantías adecuadas.

Los estándares de calidad que se aplicarán a nuestro producto están relacionados a


los siguientes aspectos:
Calidad del sistema.

111
Se tomará en cuenta la cantidad de defectos encontrados en ambiente de producción
(uso del sistema), el cual no deberá ser mayor a 0,1 incidente grave por mes, 1
incidentes medio al mes y 3 errores menores mensuales, que se muestran en la
siguiente tabla VI.4.

Tabla VI.4: Tipos de incidentes

TIPO DE CARACTERÍSTICAS
INCIDENTE

Grave Detiene la funcionalidad del sistema, no puede ser usado por nuestros
clientes

Medio No detiene la funcionalidad de nuestros clientes, afecta a un grupo de


ellos en una funcionalidad específica.

Menor No detienen la funcionalidad del sistema


FUENTE: Elaboración propia

Calidad en ambiente de certificación.


Se contratará una persona eventualmente según la programación de
actualizaciones en el sistema para que realice pruebas integrales al sistema antes de
ser colocado en producción.
Para ello se tendrá un ambiente exclusivo para realizar pruebas, llamado de
certificación, que consistirá en el alquiler de un espacio en el hosting con software
base igual al de producción pero con una capacidad de cómputo mucho menor.
6.2. Actividades previas al inicio de la producción

6.2.1 Diseño y prueba del servicio.


Para el desarrollo del diseño y prueba del servicio se tendrán que realizar las
siguientes actividades pre operativas:
- Construcción del curso virtual de acreditación y GCE
- Construcción del software de gestión de la calidad educativa
- Contratación del proveedor del hosting.

Construcción del curso virtual de Acreditación y GCE.


Para habilitar el curso en línea se tendrán 2 procesos:
- Habilitación de la plataforma para los cursos en línea.

112
Para esta plataforma utilizaremos el producto Moodle, el cual es ampliamente
usado en el mundo para este tipo de servicios. Para lo cual necesitaremos que
nuestro técnico tenga conocimientos en esta herramienta.
- Creación del curso virtual.
Para la creación del curso nos apoyaremos en un proveedor que se encargue
del concepto del curso, el diseño y la programación del mismo. Para la
elección del proveedor se solicitarán proveedores y se seguirán los mismos
criterios de evaluación que del software de GCE.
Construcción del software de gestión de calidad educativa.
Para el proceso de construcción, primero se definirá a detalle la solución mediante
la elaboración de un prototipo, el cual se basará en las encuestas y en las entrevistas a
profundidad realizados. Esto bajo la supervisión de una persona experta en
acreditaciones (socio del presente negocio). Este prototipo será luego validado
mediante focus groups con directores de colegios, personal administrativo y padres de
familia para luego.
El siguiente paso será la elaboración de un RFP (Request For Proposal) que
contendrá la especificación técnica de la solución, los lineamientos técnicos (lenguaje
de programación, servidores de aplicaciones soportados, bases de datos a soportar)
para luego hacer una convocatoria a proveedores.
Luego de recibir las propuestas se realizará una evaluación de las mismas
teniendo en cuenta los siguientes criterios que se muestra en la Tabla VI.5
Tabla VI.5: Criterio de selección de proveedores

FUENTE: Elaboración propia

113
Luego de haber elegido el proveedor se firmará un contrato en el cual se
detallarán los tiempos dados para cumplir con el servicio, las exigencias en la calidad
del producto, la forma de pago las penalidades por incumplimiento, resolución
de conflictos y de forma particular, se debe consignar que las fuentes del programa
pertenecerán a nuestra empresa. Por ello también será necesario firmar un acuerdo de
confidencialidad y de no uso de los detalles técnicos compartidos con la empresa
desarrolladora.

Contratación del proveedor de hosting.


Para la contratación se evaluarán los proveedores en función de los paquetes de
servicios ofrecidos, de acuerdo a los cálculos realizados por nuestra empresa y a la
recomendación del proveedor sobre la plataforma base que deberá tener el sistema
para soportar la carga estimada (en función al plan de ventas y usuarios concurrentes).
Dentro de los proveedores recomendados por su renombre y que soportan la
tecnología a utilizar tenemos: (a) Amazon Web Services, (b) Google, (c) Windows
Azure, (d) Oxxus net y, (e) Moca Host.
Elegiremos a Amazon Web Services pues es el líder proveedor de este tipo de
servicios según Gartner. Por otro lado tiene precios muy competitivos respecto a las
demás opciones.

114
Figura VI.4: Cuadrante mágico de Gartner para servicios de Infraestructura en la nube IaaS

Fuente: Gartner (Mayo 2014)

6.2.2 Presupuesto estimado para la plataforma tecnológica


Para lograr un rendimiento óptimo según lo estimado y de acuerdo al proveedor
seleccionado, se realizaron las cotizaciones (ver Anexo 18) respectivas teniendo como
costo estimado mensual de la plataforma de US$ 392.5 para el primer año. Si se
duplica la capacidad del primer año el costo sería de US$ 637. Lo cual representa un
costo adicional del 65%.
Para efectos de presupuestar el proyecto se está considerando una relación directa
entre la cantidad de usuarios y la capacidad de la plataforma, por lo que si el segundo
año se duplica la cantidad de usuarios se asume un costo correspondiente al doble del
primer año.

6.2.3 Aspecto técnico del servicio.


Para el aspecto técnico del servicio el sistema contará con los siguientes
requerimientos:
- Funcionales

115
- De entradas
- Control y administración de los aplicativos
- Requerimientos de la herramientas
- Requerimientos de seguridad
Los detalles de cada requerimiento se muestran en el anexo 7
6.2.4 Determinación de la ubicación de la empresa
Respecto a la conveniencia para nuestra fuerza de ventas y poder llegar a nuestros
clientes, se ha analizado la concentración de IIEE por distrito, adicionalmente la
segmentación por NSE propuesta y la estrategia de venta para los primeros años. Por
lo cual se ha decidido alquilar un local en el distrito de San Borja, que permite ubicar
el servicio cerca de la línea del tren eléctrico con lo cual se genera una fácil
comunicación con la mayoría de los conos desde el sur hasta el Villa el Salvador y el
norte hasta San Juan de Lurigancho.
6.2.5 Diseño y distribución de las instalaciones
Para el diseño y distribución de las instalaciones se ha considerado un total de 11
personas para lo cual se ha establecido un área aproximada de 100 m2, el layout de las
instalaciones se muestra en los anexo 8.
6.3. Proceso de producción del servicio

6.3.1 Proceso de autoevaluación.


El proceso inicia con el ingreso al sistema y la configuración del comité de
evaluación. Acto seguido, se deberá registrar las personas a evaluar para que se genere
de manera automática el envío de las encuestas. Realizada las encuestas por las
personas evaluadas, se procede a consolidar la información. Con la información
obtenida, se procede a analizar los resultados y de acuerdo a estos se ordenan
estándares por prioridad. Luego, se proceden a identificar las causas de los problemas
para proponer soluciones de mejora a través de planes de acción. En la anexo 10 se
puede observar el flujo del proceso.
6.3.2 Proceso de creación y seguimiento de planes.
El proceso se inicia con el registro de datos básicos del plan por el administrador
del sistema (Institución Educativa). Con este registro se define los entregables del plan
en el cual se asignan responsables y fechas. Confirmado el plan, se realiza el envío
automático de asignación de tareas y recordatorio de tareas, el cual es consultado por
los usuarios con acceso al sistema. La información del plan es resguardada en una

116
base de datos para que la comisión de autoevaluación pueda consultar los avances e
indicadores en cualquier momento. En el anexo 16 se puede observar el flujo del
proceso.
6.3.3 Proceso de registro de evidencias.
El proceso inicia con el registro de evidencia por el usuario del sistema. Esta
información es almacenada en la base de datos del sistema de Acredita Fácil para que
pueda ser revisada por la entidad acreditadora externa durante el proceso de
acreditación.
6.3.4 Proceso de capacitaciones virtuales.
El proceso inicia con la solicitud del curso virtual por parte de los usuarios de la
Institución educativa. Recibida la solicitud, el administrador del sistema procede a
configurar los accesos a los usuarios. Acto seguido, el usuario rinde el curso y
evaluación virtual. Finalizado el curso, los directivos de la Institución educativa
procederán a consultar el avance de éstos. En el anexo 10 se puede observar el flujo
del proceso.
6.3.5 Proceso de atención al cliente.
El proceso se inicia con la llamada que realiza el usuario de la Institución
Educativa en paralelo con la generación de consulta en sistema de tickets.
Recepcionada la llamada, la recepcionista atiende consulta y crea ticket de atención
técnica. Acto seguido, el analista programador recibirá el ticket de atención y atenderá
la consulta técnica. Solucionada la consulta técnica, la recepcionista recibe la
conformidad del analista programador y procede a cerrar el ticket de atención.
Finalmente, la recepcionista enviará una encuesta automática para que el usuario
atendido pueda responder de acuerdo al nivel de servicio percibido. En el anexo 10 se
puede observar el flujo del proceso.

6.3.6 Proceso de mantenimiento y actualizaciones del sistema


El proceso se inicia con la reunión que realiza el comité de cambios para detectar
oportunidades de mejora al sistema. Luego de haberse llevado a cabo la reunión, un
representante del comité de cambios elaborará un acta de reunión indicando los
cambios sugeridos y se lo enviará al analista programador para su revisión.

117
Recibida el acta, el analista programador elaborará el plan para implementar
cambios seleccionados y se lo enviará al comité de cambios para su aprobación.
Aprobado el Plan de cambios, el analista programador desarrollará los cambios y
coordinará con la empresa aseguradora de calidad para que la valide. Si está
conforme, el administrador del sistema comunica a la Institución Educativa los
cambios en la próxima versión. Finalmente, el analista programador procede
actualizar el sistema. En el anexo 10 se puede observar el flujo del proceso.
6.4. Conclusiones.

Las principales actividades del presente modelo negocio están relacionadas a dar
soporte a la plataforma tecnológica que brinda nuestro servicio y a la atención de
nuestros clientes. Por tanto es un factor crítico de éxito el mantener un adecuado nivel
de satisfacción del cliente, tanto en la percepción sobre la plataforma como en la
atención ante consultas o incidentes. Para ello se va a contratar los servicios de
alojamiento y mantenimiento de infraestructura a una empresa líder de la industria de
Infraestructura como servicio, la cual nos asegurará un adecuado nivel de servicio
para con nuestros clientes.
La construcción de la aplicación es la actividad pre operativa más
importante, para lo cual se requiere durante la fase de análisis de ese proyecto de la
validación del diseño funcional y visual con usuarios finales. Como se mencionó el
capítulo de marketing, es un factor crítico que el software sea diseñado y construido
para que sea atractivo para nuestros clientes.
La ubicación del local será un factor importante pues la fuerza de ventas
tiene mucha movilidad y será necesario optimizar sus distancias. Para ello se ha
decidido el distrito de San Borja, cerca de la vía del tren eléctrico lo cual permitirá
fácil acceso a la zona norte y centro de Lima, las cuales concentran la mayor cantidad
de Instituciones Educativas de nuestro mercado objetivo.

118
CAPÍTULO VII. : PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1. Plan estratégico de RR.HH. para el negocio

El plan estratégico de RR.HH. para el presente plan de negocios se basará en los


objetivos estratégicos y la cultura organizacional.

7.1.1 Objetivos estratégicos especiales


Los objetivos estratégicos en el área de RR.HH. buscarán dar soporte a las
siguientes propuestas de la siguiente manera:
 Generar una estrategia comercial para captar el interés de los nuevos colegios en
el proceso de acreditación.
Para el desarrollo de la estrategia comercial es importante contratar al personal de
acuerdo a un perfil el cual debe estar alineado a la cultura y valores de la compañía.
Establecer un plan de ventas en las IIEE para ofrecer un servicio que les ayude en el
proceso de la acreditación.
Dentro del plan de ventas, la fuerza de ventas será un eje medular del negocio,
por lo cual se deberá contar con una adecuada política de remuneraciones y
comisiones para tener un personal altamente motivado que logre los objetivos trazados
por el área de marketing.

 Generar una propuesta de valor aprovechando el know how sobre el proceso de


acreditación para lograr una diferenciación.
El know how generado en el negocio no deberá ser perdido. Por ello se contará
con un foro en línea donde se interactuará y se registrarán las consultas y respuestas
de la comunidad de suscriptores de nuestra empresa. Es importante para ello contar
con un experto en acreditación con el perfil de capacidades y aptitudes necesarias para
estas actividades.

7.1.2 Cultura organizacional


La cultura organizacional de la empresa se basará en la misión, visión y valores
establecidos en el planeamiento estratégico, los cuales son:

Misión:
119
“Somos una empresa comprometida con el mejoramiento de la educación del
país, que busca mejorar el desempeño de las instituciones educativas brindándoles
soluciones tecnológicas innovadoras para mejorar la gestión de la calidad educativa”
Visión:
“Para el 2020, ser reconocidos como una empresa líder en la industria del
software que brinda soluciones tecnológicas innovadoras a los diferentes sectores del
País”
Valores de la empresa:
- Compromiso de buscar soluciones que ayuden a mejorar la gestión de las
instituciones.
- Vocación de servicio.
- Pasión por la innovación y tecnología, buscando activamente soluciones que
que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
- Responsabilidad con todos los stakeholders de la empresa.
- Trabajo en equipo.
- Honestidad

7.2. Estructura organizativa

7.2.1 Organigrama de la empresa


El organigrama de la empresa estará basado en una estructura organizativa básica
para trabajar con un personal que comprenderá en el primer año de 5 personas hasta a
14 personas en el 5to año (ver figura VII.1), siendo de carácter variable de acuerdo a
la proyección de ventas establecido en el plan de marketing.

120
Figura VI1.1: Organigrama base para el desarrollo del plan de negocio

FUENTE: Elaboración propia


Tal como se aprecia la figura VII.1 se tiene establecido una estructura básica basada
en la siguiente configuración:
- Una administración general, que será responsable de la dirección de la
empresa, realizara labores de RR.HH y de coordinación permanente con el
área de asesoría de acreditación. Su conducción estará a cargo de un
administrador.
Adicionalmente será responsable de la Mesa de ayuda de atención al cliente,
de los programadores y la Fuerza de ventas.
- Un rol de asesoría en acreditación, que dará soporte a la empresa y a los
clientes en temas de la acreditación de la gestión de la calidad educativa,
según el modelo de SINEACE.
- Un puesto de Fuerza de Ventas que contara con vendedores que irán
aumentando de acuerdo al plan de ventas establecidas, cuya dirección estará a
cargo del vendedor asignado por el administrador
- Un equipo de Mesa de ayuda y programadores, encargados de realizar labores
administrativas y de control del correcto funcionamiento de la plataforma
tecnológica, estar a cargo de un personal de TI asignado por el administrador.
Descripción de las actividades por niveles
A. Nivel superior o estratégico:
Será la responsable de la conducción y marcha de la organización, para lo cual se
necesitara el siguiente personal:

121
- Administración general
La descripción de los cargos se muestra en el anexo 11
B. Nivel operativo.-
Este nivel comprende funciones operativas en base a tareas asignadas según el área al
que pertenecen aquí se encuentra programadores, mesa de atención y vendedores de la
empresa.
7.3. Gestión de los recursos humanos

Para la gestión de los recursos humanos se tomará como referencia el PLAN DE


NEGOCIOS DEL USAID, que presenta a continuación las siguientes estrategias a
tomar en cuenta.
7.3.1 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal
El proceso de reclutamiento y selección debe establecerse en función de la la
necesidad de un puesto determinado, además deberá describirse las tareas que tiene
que cumplir la persona que se encargue de él. Asimismo, debe detallar las
características que deben tener el profesional y/o trabajador que se responsabilice de
las tareas que le serán encomendadas.
Para ello se deberá tener en cuenta las tres etapas en la etapa del reclutamiento que se
muestra en la figura VII.2:

Figura VI1.2: Etapas del reclutamiento

FUENTE: Clases de gerencia de RR.HH. - Profesora Ketty Jáuregui

122
7.3.2 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación del personal.-
Una vez que se ha contratado el personal este debe familiarizarse con la misión de la
empresa y los objetivos de su puesto. Además debe conocer sus funciones, sus
responsabilidades, sus derechos, sus obligaciones, así como los resultados que se
esperan de él y cuándo y cómo será evaluado.
Idealmente, la inducción a un trabajador debe hacerse antes de que inicie sus labores;
así, se evita que el trabajador pierda tiempo tratando de averiguarlo todo por sus
propios medios, y que se genere ansiedad e incomodidad en él.
En la inducción se deberá considerar:
- Cuáles son las normas de la empresa,
- Cuál es el horario de trabajo
- A quién debe de recurrir si necesita solucionar un problema
- Cuál es la forma de pago
- Presentarlo a los demás miembros del equipo
La capacitación es también un medio para motivar a los trabajadores y conseguir que
ellos cubran sus expectativas de crecimiento personal. En tal sentido para su
desarrollo se deberá considerar las siguientes alternativas:
- Involucrar a los jefes o directivos para que transfieran sus conocimientos a un
grupo de trabajadores de la empresa.
- Invitación a personas calificadas para que dicten cursos o talleres dentro de la
empresa.
- Pagar cursos en instituciones educativas especializadas, según las necesidades
detectadas.

7.3.3 Estrategias de motivación y desarrollo del personal


“La alta rotación de personal es uno de los costos más importantes de las
MyPE, no tanto en términos económicos, sino más bien en tiempo y calidad de
productos y servicios. Para evitar esta alta rotación, el empresario definirá claramente
cuáles son las estrategias que le permitirán motivar, desarrollar y retener a su mejor
personal.

123
7.3.4 Políticas de remuneraciones y compensaciones
Se considera que la política de remuneraciones y compensaciones deberá estar
alineada con la capacidad generadora de valor para la empresa a través de su misión,
visión y valores.
Por ello se ha establecido la siguiente política de remuneraciones:
- Los vendedores reciben en una comisión del 5% por la venta realizada del
producto & servicio.
- Se tendrá un aumento del 3% anualmente para todo el personal de la empresa
con el fin de evitar la rotación de ellos.
- Todos los trabajadores tendrán derecho a dos gratificaciones anuales en el
mismo monto que su remuneración básica mensual, así como todos los
beneficios sociales según ley.
7.4. Presupuesto.-

El presupuesto para la contratación (sin considerar incrementos anuales) de


personal se elaborara en base a la proyección de ventas establecidas en el plan de
marketing, tal como se muestra en la tabla VII.1.
Como consecuencia de ello se tiene que para cada año la cantidad de personal ira
en aumento desde el primer año con 5 trabajadores hasta el 5to año con 14
trabajadores.

124
Tabla VII.1: Presupuesto de Salarios para cada año
COSTO DEL PERSONAL PARA EL 1ER AÑO

PERSONAL CANT REM. FINAL PARCIAL


Administrador 1 S/. 5,101.67 S/. 5,101.67
Asesora de acreditacion 1 S/. 4,473.33 S/. 4,473.33
vendedor 1 S/. 1,834.33 S/. 1,834.33
Programador 1 S/. 3,061.17 S/.3,061.17
Mesa de ayuda 1 S/. 2,022.50 S/. 2,022.50
TOTAL 5 TOTAL S/. S/. 16,493.00

COSTO DEL PERSONAL PARA EL 2DO AÑO

PERSONAL CANT REM. FINAL PARCIAL


Administrador 1 S/. 5,101.67 S/. 5,101.67
Asesora de acreditacion 1 S/. 4,473.33 S/. 4,473.33
vendedor 2 S/. 1,834.33 S/. 3,668.67
Programador 1 S/. 3,061.17 S/.3,061.17
Mesa de ayuda 1 S/. 2,022.50 S/. 2,022.50
TOTAL 6 TOTAL S/. S/. 18,327.33

COSTO DEL PERSONAL PARA EL 3ER AÑO

PERSONAL CANT REM. FINAL PARCIAL


Administrador 1 S/. 5,101.67 S/. 5,101.67
Asesora de acreditacion 2 S/. 4,473.33 S/. 8,946.67
vendedor 3 S/. 1,834.33 S/. 5,503.00
Programador 1 S/. 3,061.17 S/.3,061.17
Mesa de ayuda 2 S/. 2,022.50 S/. 4,045.00
TOTAL 9 TOTAL S/. S/. 26,657.50

COSTO DEL PERSONAL PARA EL 4TO AÑO

PERSONAL CANT REM. FINAL PARCIAL


Administrador 1 S/. 5,101.67 S/. 5,101.67
Asesora de acreditacion 2 S/. 4,473.33 S/. 8,946.67
vendedor 4 S/. 1,834.33 S/. 7,337.33
Programador 2 S/. 3,061.17 S/.6,122.33
Mesa de ayuda 3 S/. 2,022.50 S/. 6,067.50
TOTAL 12 TOTAL S/. S/. 33,575.50

COSTO DEL PERSONAL PARA EL 5TO AÑO

PERSONAL CANT REM. FINAL PARCIAL


Administrador 1 S/. 5,101.67 S/. 5,101.67
Asesora de acreditacion 3 S/. 4,473.33 S/. 13,420.00
vendedor 4 S/. 1,834.33 S/. 7,337.33
Programador 2 S/. 3,061.17 S/. 6,122.33
Mesa de ayuda 4 S/. 2,022.50 S/. 8,090.00
TOTAL 14 TOTAL S/. S/. 40,071.33
FUENTE: Elaboración propia

7.5. Conclusiones

El plan de recursos humanos busca brindar soporte a todas las áreas con personal
necesario para llevar a cabo los objetivos establecidos para ella. Además de buscar
generar un buen clima laboral mediante el cumplimiento no solo de las políticas de
remuneraciones y compensaciones, sino de la cultura organizacional de la empresa:
misión, visión y valores, por parte de sus directivos.
Esto implicara no solo contar con políticas adecuadas para la empresa, sino que
estas deberán actualizarse periódicamente de acuerdo a las necesidades de la empresa

125
y del mercado, permitiendo contar con gente motivada para realizar las labores
encargadas.
En cuanto a la cantidad de trabajadores se aprecia según el presupuesto, que
existirá un aumento gradual debido a una proyección de mayor trabajo anual, lo cual
involucra realizar una nueva inversión en equipos y nuevos ambientes de trabajo, para
que puedan cumplir con su labor apropiadamente.
Esto tendrá como consecuencia que tanto el presupuesto y como la nueva
inversión sean consideradas dentro del plan financiero.

126
CAPÍTULO VIII. PLAN FINANCIERO

8.1. Generalidades

El plan financiero busca demostrar al inversionista si podrá recibir una retribución


económica a cambio del dinero invertido por la comercialización del servicio. Por
ello su importancia es vital para el plan de negocios porque permite35:
- Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de
negocios.
- Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción,
ventas y administración.
- Determinar el monto de inversión inicial necesario para dar inicio al negocio.
- Determinar las necesidades de financiamiento.
- Determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y desventajas
de cada alternativa.
- Proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades
de la empresa cuando esté en marcha.
- Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocios.

8.2. Objetivos

El objetivo del presente plan financiero es establecer la viabilidad del presente


plan de negocios.
8.3. Supuestos y Parámetros del Flujo de Caja Económico

Para el desarrollo del flujo de caja económico se deberán tener en cuenta los
siguientes supuestos y parámetros.
8.3.1 Supuestos
Para el desarrollo del plan financiero se han considerado los siguientes supuestos:
1. Para realizar el ajuste de costos se ha considerado una tasa de inflación del
2.8% para el periodo 2012-2016 según el MEF.
2. La tasa de fuga36 se va reducir anualmente en 0.5% e iniciará con una tasa
del 10%

35
Karen Weinberger – PLAN DE USAID pag. 93
36
Tasa de fuga: % de clientes que abandonan el servicio

127
3. Se tendrá una tasa del 5% de crecimiento en el alquiler de oficinas
8.3.2 Parámetros
Para el desarrollo del plan financiero se han tomado en cuenta los parámetros que
se muestran en la tabla VIII.1.
Tabla VIII.1: Parámetros de la evaluación
PARAMETROS DE AJUSTE VALOR
Horizonte de evaluación ( Años) 5
Comisión ( sobre las ventas totales) 5%

FUENTE: Elaboración Propia

8.3.3 Políticas
Para el desarrollo de evaluación económica y financiera se han tomado las siguientes
políticas:
- En gastos de marketing para la penetración de mercado, se tomará como
política que el gasto en este rubro no sea mayor al 5% de las ventas.
- Aumento en las planillas del 3% anual para los vendedores.
- Ajuste anual por inflación del 2.8% para todo el personal de la empresa.
- Aplicación de una estrategia de descremado a partir del 3er año a razón de un
5% anual en los precios de venta del servicio, con la intención de abarcar un
mayor mercado que sea sensible al precio.

8.3.4 Plan de inversión


El plan de inversión se basara en la adquisión de activos tangibles e intangibles
contempla la adquisión de equipo de cómputo, mobiliario Se estima los bienes como
equipos, muebles e inmuebles que la empresa utiliza para operar en el negocio, se
contará con laptop, escritorios, desarrollo de software y otros que se detallan en la
Tabla VII.2, además se deberá tener en cuenta la renovación de los equipos de
cómputo luego de 3 años.

128
Tabla VIII.2: Activos Tangibles e intangibles
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Cronograma de Inversiones
Lap top + multifuncional 9.550 1.500 1.500 11.050 3.000 1.500
PC 1.000 2.000 0 2.000 4.000 1.000
Muebles y enseres 7.150
Desarrollo y puesta en marcha de software 90.000
Desarrollos evolutivos 20.000 20.000 20.000
Garantía de alquiler (6 meses delantado) 9.000
Pre-operativos 5.200
Total Inversiones 121.900 3.500 1.500 33.050 27.000 22.500

FUENTE: Elaboración Propia

La inversión en pre-operativos se detalla en la tabla VIII.3:


Tabla VIII.3: inversión en pre-operativos
PREOPERATIVOS
Intangibles - Preoperativos Monto
Constitucion de Empresa S/. 1,500.00
Diseño página WEB S/. 1,500.00
Licencias S/. 700.00
Posicionamiento Web S/. 500.00
Asesorias Técnicas S/. 1,000.00
TOTAL S/. 5,200.00
FUENTE: Elaboración Propia

8.3.5 Costo de Operación


Los costos de operación para el presente plan de negocios son todos aquellos costos
involucrados en el personal que da soporte a la plataforma tecnológica y gestiona las
actividades de la empresa (mesa de ayuda, programadores y administrador), la cual se
presenta en la tabla VIII.4
Tabla VIII.4: Costos de operación
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Costos de operación
Gasto de planilla admin Variable 114,684 118,125 204,365 277,157 373,205
Alquiler de plataforma 12,000 27,600 55,500 93,300 138,900

FUENTE: Elaboración Propia


8.3.6 Gastos administrativos y de ventas
Los gastos administrativos y de ventas se obtienen luego de multiplicar los flujos
iniciales de los gastos, por el ajuste cada año, tal como se muestra en la tabla VIII.5

129
Tabla VIII.5: Gastos administrativos y de ventas
PERIODO 2015 2016 2017 2018 2019
Indice de costos Aumento anual planillas 3,00% 1 1,03 1,06 1,09 1,13
Incremento por inflación 2,80% 1 1,03 1,06 1,09 1,12
% crecimiento de alquiler 5,00% 1 1,05 1,10 1,16 1,22

PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019


Gasto fijos de administración 2.222 2.284 2.348 2.414 2.482
Gasto variables de administración 5.760 11.843 18.261 25.030 25.731
Gasto de ventas - PLANILLA 22.012 46.614 74.036 104.523 110.673
Gastos fijos de ventas 6.480 6.661 6.848 7.040 7.237
Gastos variables de ventas 1.440 2.961 4.565 6.258 6.433
Gasto de marketing % de ventas 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Gasto de administración FIJO 61.220 63.057 66.897 73.100 82.275
Alquiler de oficina 18.000 18.504 19.022 19.555 20.102

FUENTE: Elaboración Propia

8.3.7 Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores


El sistema de cobro a clientes será en base a ventas al contado, de la misma
manera ocurrirá con el pago a proveedores tal como se muestra en la tabla VIII.6

Tabla VIII.6: Políticas de cobro a clientes y pago a proveedores


POLITICA DE COMPRAS, VENTAS,
% DATO OBSERVACIONES
PAGOS
Ventas al contado 100% 0 días
Compras al contado 100% 0 días
Frecuencia de compras 7 días
FUENTE: Elaboración Propia

Además se debe tener en cuenta que los pagos que tendrán que realizar los
clientes por el servicio serán anuales y mediante un contrato (ver anexo 9).
Para el capital de trabajo se ha establecido su aumento en base al crecimiento
proporcional de las ventas anuales, para tal fin se ha establecido las necesidades de
efectivo anual. Donde a partir del 2do año (2015) se realizaran los respectivos
desembolsos tal como se muestra en la tabla VIII.7.
Tabla VIII.7: Necesidad de efectivo anual
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Política de Capital de Trabajo
- PMI (promedio de compra de inventario) 7
- PMP (promedio de compra) 0
- PMC (promedio de cobro) 0
Capital de Trabajo (días) 7 4.331 5.353 8.301 11.292 14.325

FUENTE: Elaboración Propia

Teniendo en cuenta que la empresa es de servicios, se está considerando como capital


de trabajo los siguientes rubros:

130
- Alquiler de la plataforma de infraestructura tecnológica
- Gastos de planilla pues brindan el servicio de atención a nuestros clientes.
- Gastos fijos y variables de administración y de ventas
8.3.8 Depreciación y amortización
Para la depreciación se considerara todos los activos tangibles que se muestra en
la tabla VIII.8, que se muestra con sus respectivos valores.

Tabla VIII-8: Activos Tangibles y sus depreciaciones


VALOR DEPRECIACIÓN VALOR
INVERSIONES % RECUPERO
INICIAL ANUAL RECUPERO
Lap Top 6.500 33% 0% -
Multifuncional 2.000 33% 0% -
Smartphone 1.050 33% 0% -
PC 1.000 25% 0% -
Mesa escritorio 4.000 10% 0% -
Sillas 400 10% 0% -
Mesa de reunión + sillas 500 10% 0% -
Anaqueles 350 10% 0% -
Escritorio + silla 1.000 10% 0% -
Sillas recepción 400 10% 0% -
Revisteros 500 10% 0% -
Desarrollo y puesta en marcha de software 90.000 10% 0% -
Pre-operativos 5.200 100% Amortización en 1 año

FUENTE: Elaboración Propia

8.4. Evaluación Financiera

Para la evaluación financiera se ha considerado el desarrollo de los siguientes


cálculos financieros, que permitan sustentar la viabilidad del presente trabajo:
- Proyecciones de ingresos
- Proyecciones de costos y gastos
- Impuestos
- Estado de ganancias y perdidas
- Flujo de caja
- Costo de oportunidad y costo promedio ponderado del capital (CAPM)
- Calculo del VANE y TIRE
- Punto de equilibrio
- Analisis de sensibilidad
- Analisis de escenarios
8.4.1 Proyección de ingresos
La proyección de los ingresos está basado en las ventas estimadas que se
realizarán a partir del 2015, de acuerdo a los supuestos establecidos (tasa de

131
crecimiento de suscriptores por año, ventas para el 1er año.) tal como se muestra en la
tabla VIII.9:

Tabla VIII.9: Proyección de Ingresos


PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRECIOS
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 317,8 326,7 319,1 310,7 301,7
Módulo acredita facil I (por suscripción x mes) 0,0 0,0 0,0 0,0
Meses al año 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0

MERCADO
Módulo acredita facil (por suscripción) 40 92 185 311 463
Módulo acredita facil I (por suscripción) 0 0 0 0 0
% crecimiento de suspcriptores 130% 158% 146% 136%

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111

FUENTE: elaboración propia

8.4.2 Proyección de Costos y Gastos


La proyección de costos y gastos se basara en los costos de operación y los gastos
fijos y variables tal como se muestra en la tabla VIII.10

132
Tabla VIII-10: Proyección de costos y gastos
PERIODO 2015 2016 2017 2018 2019
Indice de costos Aumento anual planillas 3,00% 1 1,03 1,06 1,09 1,13
Incremento de precio insumos por inflación 2,80% 1 1,03 1,06 1,09 1,12
Descremado -5,00% 1 1,00 0,95 0,90 0,85
% crecimiento de alquiler 5,00% 1 1,05 1,10 1,16 1,22

VENDEDORES
numero de vendedores x año 1,0 2,0 3,0 4,0 4,0

MERCADO
Módulo acredita facil (por suscripción) 40 92 185 311 463
Módulo acredita facil I (por suscripción) 0 0 0 0 0
% crecimiento de suspcriptores 130% 158% 146% 136%
Total suspcriptores 40 92 185 311 463

PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019


Política de Capital de Trabajo
- PMI (promedio de compra de inventario) 7
- PMP (promedio de compra) 0
- PMC (promedio de cobro) 0
Capital de Trabajo (días) 7 4.331 5.353 8.301 11.292 14.325

ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Total ingresos 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Comisión de ventas 5% 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Costos de operación
Gasto de planilla admin Variable 114.684 118.125 204.365 277.157 373.205
Alquiler de plataforma 12.000 27.600 55.500 93.300 138.900
Utilidad Bruta 18.231 196.913 413.012 731.174 1.080.201
Gasto fijos de administración 2.222 2.284 2.348 2.414 2.482
Gasto variables de administración 5.760 11.843 18.261 25.030 25.731
Gasto de ventas - PLANILLA 22.012 46.614 74.036 104.523 110.673
Gastos fijos de ventas 6.480 6.661 6.848 7.040 7.237
Gastos variables de ventas 1.440 2.961 4.565 6.258 6.433
Gasto de administración FIJO 61.220 63.057 66.897 73.100 82.275
Gasto de marketing % de ventas 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Alquiler de oficina 18.000 18.504 19.022 19.555 20.102
FUENTE: elaboración propia
8.4.3 Impuestos por operaciones
En base a los pronósticos de operaciones de la empresa se ha establecido que a
partir del 3er año (2017) se comenzara a tributar al estado por concepto del impuesto
a la renta (30%), tal como se muestra en la tablaVIII.11

Tabla VIII-11: impuestos del estado de ganancias y perdidas


PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Impuesto a la renta 30% 0 0 17.495 125.263 181.942

. FUENTE: elaboración propia

8.4.4 Estado de ganancias y pérdidas


El estado de ganancias y pérdidas permitirá la utilidad neta tal como se muestra
en la tabla VIII.12, en ella se aprecia que el 1er año (2015) se obtiene una pérdida de

133
S/112,962, para en los siguientes años obtener utilidades que aumentan año a año
quedando en el último año (2019) , una ganancia de S/521,761.

Tabla VIII-12: Estado de ganancias y pérdidas


PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos
Módulo acredita facil (por suscripción x mes) 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Módulo acredita facil I (por suscripción x mes) 0 0 0 0
Total ingresos 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Comisión de ventas 5% 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Costos de operación
Gasto de planilla admin Variable 114.684 118.125 204.365 277.157 373.205
Alquiler de plataforma 12.000 27.600 55.500 93.300 138.900
Utilidad Bruta 18.231 196.913 413.012 731.174 1.080.201
Gasto fijos de administración 2.222 2.284 2.348 2.414 2.482
Gasto variables de administración 5.760 11.843 18.261 25.030 25.731
Gasto de ventas - PLANILLA 22.012 46.614 74.036 104.523 110.673
Gastos fijos de ventas 6.480 6.661 6.848 7.040 7.237
Gastos variables de ventas 1.440 2.961 4.565 6.258 6.433
Gasto de administración FIJO 61.220 63.057 66.897 73.100 82.275
Gasto de marketing % de ventas 7.627 18.034 35.415 57.981 83.806
Alquiler de oficina 18.000 18.504 19.022 19.555 20.102
Depreciación 13.232 14.398 14.898 17.732 20.898
Amortización 5.200 0 0 0 0
Utilidad Operativa -124.962 12.557 170.721 417.544 720.565
Venta del Activo Fijo
Costo de enajenación de Activo Fijo 114.092
Utilidad Antes de IR -124.962 12.557 170.721 417.544 606.473
Pérdidas acumuladas -124.962 -112.404 0 0 0
Utilidad Impositiva 0 0 58.317 417.544 606.473
Impuesto a la renta 30% 0 0 17.495 125.263 181.942
Utilidad Neta -124.962 12.557 153.226 292.281 424.531

FUENTE: elaboración propia

8.4.5 Flujo de caja económico


El flujo de caja económico neto muestra ingreso al contado generado por las
ventas y desembolso realizado para mantener la operatividad del negocio. También se
muestra las inversiones que se realizara durante los 5 años con el fin de mantener o
adquirir activos tangibles para asegurar la continuidad adecuada del servicio
El resultado final indica si hay necesidad de dinero para cada periodo, si fuera este el
caso podemos desarrollar una política de préstamos y evaluar los intereses de
financiamiento y el retorno de la inversión.

134
Tabla VIII-13: Flujo de Caja económico
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos Operativos 152.542 360.671 708.292 1.159.612 1.676.111
Comisión de ventas -7.627 -18.034 -35.415 -57.981 -83.806
Gasto de administración - PLANILLA -175.904 -181.181 -271.262 -350.257 -455.480
Gasto fijos de administración -2.222 -2.284 -2.348 -2.414 -2.482
Gasto variables de administración -5.760 -11.843 -18.261 -25.030 -25.731
Gastos variables equipos personal nuevo -4.500 -1.500 -3.000 -4.500 -1.500
Gasto de ventas - PLANILLA -22.012 -46.614 -74.036 -104.523 -110.673
Gastos fijos de ventas -6.480 -6.661 -6.848 -7.040 -7.237
Gastos variables de ventas -1.440 -2.961 -4.565 -6.258 -6.433
Alquiler de plataforma -12.000 -27.600 -55.500 -93.300 -138.900
Alquiler de oficina -18.000 -18.504 -19.022 -19.555 -20.102
Venta de activo
Impuesto a la renta (30%) 0 0 -17.495 -125.263 -181.942
Flujo de Caja Operativo -103.403 43.489 200.539 363.493 641.827

Inversiones
Lap top + multifuncional -9.550 -11.050
PC -1.000 -4.000
Muebles y enseres -7.150
Desarrollo y puesta en marcha de software -90.000
Desarrollos evolutivos 0 -20.000 -20.000 -20.000
Garantía de alquiler (6 meses delantado) -9.000
Pre-operativos -5.200
Capital de Trabajo -4.331 -1.023 -2.947 -2.992 -3.032 14.325
Total Inversiones -126.231 -1.023 -2.947 -34.042 -27.032 -5.675

Flujo de Caja Económico al Koa -126.231 -104.425 40.542 166.497 336.461 636.152

FUENTE: elaboración propia

8.4.6 Costo de oportunidad y costo promedio ponderado del capital (CAPM)


El costo de oportunidad del negocio y el CAPM se muestran en la tabla VIII.14.
Se debe tener en cuenta que el cálculo KOA se ha realizado en base a la tasa de riesgo
del inversionista y a la tasa de interés del banco37.

37
Clase del Prof. Piazzon – método practico para obtener el costo de oportunidad del inversionista

135
Tabla VIII.14: Calculo del Koa y Ko

Financiamiento - PERU %
Deuda 25%
Capital 75%
Kd (banco BCP) 16%
rf = tasa de riesgo del rubro 10%
Koa = (1+Kd)*(1+fr) -1 28%
Tasa impuesto 30%
Ko =WACC 23.5%

. FUENTE: elaboración propia

8.4.7 Cálculo del VANE y TIRE


Para el cálculo del VANE y TIRE se ha trabajado con el flujo caja económico
para un periodo de evaluación de 5 años. En ella se demuestra que el plan de negocios
es viable con un VANE de S/. 270,243 para una TIRE 54.4% y una tasa de descuento
(Ko) del 23.5%
Tabla VIII.15: flujo económico
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Flujo de Caja Económico al Koa -126.231 -104.425 40.542 166.497 336.461 636.152

Ko 23,5%
TIRE 54,4% Rpta: VNA > 0
VNA 270.243 Aceptamos el proyecto

FUENTE: elaboración propia

8.4.8 Cálculo del VANF y TIRF


La estructura de financiamiento de cada activo del proyecto es la siguiente:
Tabla VIII.16: Estructura de financiamiento
Activo Monto % Deuda Deuda
% Patrimonio Capital
Lap top + multifuncional 9.550 25% 2.382 75% 7.168
PC 1.000 25% 249 75% 751
Muebles y enseres 7.150 25% 1.783 75% 5.367
Desarrollo y puesta en marcha de software 90.000 25% 22.449 75% 67.551
Garantía de alquiler (6 meses delantado) 9.000 25% 2.245 75% 6.755
Pre-operativos 5.200 25% 1.297 75% 3.903
Capital de Trabajo 4.331 25% 1.080 75% 3.251
Total 126.231 31.486 94.745
Fuente: elaboración propia

La evaluación de financiamiento es la siguiente:

136
Tabla VIII.17: Evaluación de financiamiento
Conceptos 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Cuotas iguales -50.372 -50.372 -50.372 -50.372
Amortizacion -27.820 -32.271 -37.434 -43.424
Intereses Financiamiento -5.038 -22.552 -18.101 -12.937 -6.948
Ahorro Impuesto (escudo fiscal) -6.766 -5.430 -3.881 -2.084
Interes Despues Impuesto -15.786 -12.670 -9.056 -4.863
Crédito -31.486 -140.949 -113.129 -80.858 -43.424 0
Flujo Neto -140.949 43.606 44.941 46.490 48.287

Fuente: elaboración propia

Tabla VIII.18: Flujo de caja financiero

Flujo de Caja Deuda 2014 2015 2016 2017 2018 2019


Ingresos por préstamos 31.486 104.425
Egresos por servicio de deuda 43.606 44.941 46.490 48.287
FC Deuda 31.486 104.425 -43.606 -44.941 -46.490 -48.287

FLUJO DE CAJA FINANCIERO (Ke) -94.745 0 -3.064 121.556 289.970 587.864

Tasa (Ke) 27,60%


TIRF 72,1% Rpta: VANF > 0
VANF 245.055 Aceptamos el proyecto

El flujo de caja financiero muestra un TIRF de 72.1% y un VANF de 245,055.

8.4.9 Punto de equilibrio


Teniendo en cuenta que el presente plan de negocios se basa en un servicio este se
desarrolla en base a clientes (IIEE privadas) que adquieran la plataforma tecnológica.
Se ha buscado el punto muerto o umbral de rentabilidad, que es la cantidad mínima
de clientes que se debe tener para no obtener pérdidas por encima de estas cantidades
se generara rentabilidad para la empresa. Cuyo valor para el presente plan de
negocios es de 78 clientes. El sustento del cálculo del punto de equilibrio se muestra
en la siguiente tabla VIII.19.

137
Tabla VIII.19: Cálculo del punto de equilibrio

PASO 1
UNIDADES PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO
PRODUCIDAS VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación 40 S/. 318 S/. 15,9
40
PASO 2
UNIDADES PRECIO DE
PRODUCTO VENTAS Participación %
PRODUCIDAS VENTA
Modulo de acreditación 40 S/. 318 S/. 12.712 100%
S/. 12.712
PASO 3
PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO (1-Cv/P)
VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación S/. 318 S/. 15,9 0,950

PASO 4
PRECIO DE COSTO VAR
PRODUCTO (1-Cv/P) Participación % (1-Cv/P)*Part %
VENTA UNITARIO
Modulo de acreditación S/. 318 S/. 15,9 0,950 100% 0,950
0,950

PUNTO DE EQUILIBRIO MONETARIO: PE S/. = CF / % MC


COSTOS FIJOS = S/. 23.446 301,9067797 356,25
% MARGEN CONTRIBUCIÓN = 95%
S/. 24.680

PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES: PEu = VTA / Punit


PRECIO DE
PRODUCTO Participación % Ventas Equilibrio Unidades Equilibrio
VENTA
Modulo de acreditación 100% S/. 24.680 S/. 318 78
total 78

RESUMEN (punto equilibrio x mes)


UNIDADES
PRODUCTO Unidades Equilibrio Diferencia
SERVICIOS
Modulo de acreditación 40 78 -38
total 40 78 -38

FUENTE: elaboración propia

8.4.10 Análisis de sensibilidad


El análisis de sensibilidad busca evaluar como el precio, costo y volumen;
impactan en el plan de negocios cuando varían entre determinados valores que para el
presente plan de negocios van desde +20% hasta -16% en dichas variables, además de
determinar el riesgo que significa para la empresa. Los resultados obtenidos se
muestran en la tabla VIII.20.

138
Tabla VIII.20: Variación del precio, costo y volumen
Variación
Precio Costo Volumen Fuga
-16% 65.113 380.023 65.113 96.856
-12% 116.837 354.294 116.837 140.645
-8% 168.562 327.491 168.562 184.433
-4% 219.851 299.510 219.851 227.520
0% 270.243 270.243 270.243 270.243
4% 320.635 239.573 320.635 312.966
8% 371.027 207.089 371.027 355.690
12% 421.419 172.166 421.419 398.413
16% 471.811 135.415 471.811 441.136
20% 522.202 96.688 522.202 483.859

FUENTE: elaboración propia

Los datos obtenidos en la tabla VIII.20 permiten obtener el gráfico de sensibilidad que
se muestra en la figura VIII.1.
Teniendo en cuenta que a mayor inclinación (ángulo) es más riesgosa o sensible, en
nuestro caso se puede observar que el precio y el volumen son las variables más
sensibles.

Figura VIII.1: Gráfico de sensibilidad

FUENTE: elaboración propia

8.4.11 Análisis de escenarios


El análisis de escenarios comprende tres tipos: optimista, moderado y pesimista,
cuyos resultados se presentan a continuación:

139
Escenario optimista.-
Se evalúa considerando el incremento el +15% en la capacidad de utilización, el
precio, costo y el volumen de ventas, con los cambios considerados en la Tabla
VIII.21, mejora el VAN y lo hace más rentable.
Tabla VIII.21: Resultado del escenario optimista

Resumen del escenario


Optimista
Celdas cambiantes:
PRECIO 15%
COSTO -15%
VOLUMEN 15%
FUGA -15%
Celdas de resultado:
Ko 23,5%
TIR 88,3%
VAN 561.115

FUENTE: elaboración propia

Escenario moderado.-
Los resultados que se obtienen considerando una disminución del 5% en el
precio, un aumento de costos del 5% y una disminución de las ventas del 5%, se tiene
un VANE positivo, si hay viabilidad:
Tabla VIII.22: Resultado del escenario moderado

Resumen del escenario


Moderado
Celdas cambiantes:
PRECIO -5%
COSTO 5%
VOLUMEN -5%
FUGA 5%
Celdas de resultado:
Ko 23,5%
TIR 41,4%
VAN 155.007
FUENTE: elaboración propia
Escenario pesimista
La evaluación pesimista, es considerando que baja -15%, las peores respuestas
que se puedan obtener del mercado, donde el más sensible es el precio, consideramos
que el cliente paga menores precios, baja los costos y se reduce la capacidad de

140
utilización; finalmente con estos cambios se tiene un VANE negativo, no hay
viabilidad.
Tabla VIII.23: Resultado del escenario pesimista

Resumen del escenario


Pesimista
Celdas cambiantes:
PRECIO -15%
COSTO 15%
VOLUMEN -15%
FUGA 15%
Celdas de resultado:
Ko 23,5%
TIR 11,2%
VAN -102.684
FUENTE: elaboración propia
8.5. Determinación de la Probabilidad de Aceptación del Proyecto

8.5.1 Método de Montecarlo


Para evaluar los riesgos del presente proyecto, utilizaremos el método de
Montecarlo utilizando la herramienta @Risk. Teniéndose presente que no es el
objetivo de la presente tesis investigar sobre el comportamiento estadístico de las
variables involucradas en este análisis, se está asumiendo que todas tienen un
comportamiento del tipo triángulo.
Para hacer una evaluación más detallada, hemos considerado la demanda y el
índice de fuga de clientes como variables independientes. Los rangos de variación
corresponden al escenario pesimista. El detalle de rangos y variables se encuentra en
el Anexo 15. Para todos los escenarios se realizó una simulación de 1,000 iteraciones.
Resultados del escenario Pesimista:
Tabla VIII.24: Resultado del escenario pesimista por montecarlo
Nombre Celda Gráfico Mín Media Máx 5% 95% Errores

VNA D122 25.150 268.046 535.237 113.011 418.791 0

Elaboración: propia

Según la simulación, el valor mínimo del VNA sería de 25,150 y el máximo de


418,791, con una media de 268,046. Lo cual representa que el proyecto es atractivo.
El análisis también confirma que la variable más sensible es la del precio, seguido de
los costos de operación.

141
Figura VIII.3 Sensibilidad de las variables principales

Elaboración: propia

8.6. Conclusiones

Las conclusiones obtenidas para el presente capitulo son:


- Para iniciar las operaciones, se requerirá de una inversión inicial de 121,900
nuevos soles, de los cuales el 75% serán aportados por los socios mientras que
para cubrir el 25% restante se recurrirá a un préstamo bancario a una tasa
anual del 16%38.
- El modelo de negocio de la presente tesis es una propuesta sostenible
económicamente, ya que de acuerdo con las proyecciones financieras se
estima una TIRE 54.4%, TIRF de 72.1%, VANE de S/. 270,243 y un VANF
de S/. 245,055 a una tasa de descuento de Ko = 23.5% y Ke = 27.6%.
- El escenario Pesimista donde reducimos en -15% nuestros precios, costos y
volumen el VAN cae a - S/ 100,684; por lo que la dirección tomara medidas
de control para asegurar vender las suscripciones, además de hacer el
seguimiento respectivo, el proyecto no es viable.
- Según el análisis de probabilidades realizado con Montecarlo muestran que el
proyecto es atractivo.

38
Cotización realizada por el Banco de Crédito del Perú

142
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones

Se ha logrado desarrollar un plan de negocios para la comercialización de una


plataforma tecnológica en la gestión de la calidad educativa para Lima-Metropolitana,
considerando los diferentes aspectos recogidos en el sector educativo durante la
investigación para el desarrollo del presente trabajo.
De las entrevistas a expertos del sector de educación se detectó que había interés
de las IIEE en el uso de tecnología para su aplicación en los procesos de gestión,
también se comentó de la poca difusión que había del programa de acreditación y la
falta de presupuesto de las IIEE para realizar este tipo de procesos.
Consideramos que existe un riesgo, porque se puede presentar cambios en el
modelo desarrollado por el estado a través del SINEACE, debido a que no existe una
política de estado para la educación y mucho depende de los gobiernos de turno.
El sondeo de mercado nos brindó información sobre el interés que existe en las
IIEE (75%) del sector privado en acreditarse en la gestión de la calidad educativa, de
acuerdo al modelo implementado por el estado a través del SINEACE, porque
considera que mejorará la calidad educativa de su institución.
Los resultados de las últimas evaluaciones PISA, el Perú ha quedado en el último
lugar a nivel mundial de 66 países que se someten a este tipo de evaluaciones, Chile se
encuentra en primer lugar de toda la región, tiene un modelo de acreditación
voluntaria y ha logrado importantes avances que lo ubican en los primeros lugares en
la región.
El estado a través del SINEACE está implementando un modelo para mejorar la
gestión de la calidad educativa, elaborado de manera participativa por IIEE,
profesionales, la UNESCO, etc. se basa en 5 factores, 12 estándares y 48 indicadores.
El propósito es que todas las IIEE públicas y privadas empiecen su procesos de
acreditación de manera voluntaria y gradualmente ir homologando los niveles de
calidad de educación a nivel nacional. Es aquí donde se detecta la oportunidad de
negocio al haber falta de oferta.

143
Al haber un mercado potencial y al no haber oferta para satisfacer esta necesidad,
se abre la posibilidad para “Acredita F@cil” de poder brindar un servicio a través de
la nube que ayude a las IIEE en el proceso de la acreditación.
Ofrecer a las IIEE (1307) de gestión privada que están interesadas en adquirir una
plataforma como ayuda para su proceso de acreditación y están dispuestas a pagar de
S/. 251 a S/. 375 a nivel de Lima metropolitana.
Se ha establecido un plan de marketing considerando los siguientes aspectos:
- Plan de comunicaciones para ser reconocidos en el sector.
- Comunicar adecuadamente los atributos y bondades del servicio (valor).
- Organización sólida con personal de ventas, en mesa de ayuda técnica,
especialista en acreditación y atención al cliente para brindar un servicio de calidad.
Establecer estrategia de precios de descremado, para obtener el máximo beneficio
de las IIEE que están interesadas en tener este tipo de servicios dentro de su
organización, estableciéndose un precio mensual de S/. 375 (S/. 4500 pago anual).
Uno de los principales problemas detectados es la falta de conocimiento en los
procesos de acreditación, el poco tiempo que le asignan al proceso lo convierten en
largos y cansados, con una plataforma especializada se ayudará a las IIEE en el
proceso de acreditación.
De acuerdo al análisis financiero se demuestra que el plan de negocio es rentable,
se obtiene un VAN de S/ 270,257 y una TIRE de 54.4% para un proyecto a 5 años de
vida, en el escenario pesimista se observa que hay un riesgo, que se puede presentar
por la fuga de clientes, disminución de la demanda y disminución del precio puntos
importantes que debe monitorear y contemplar la estrategia de marketing cada año.
9.2. Recomendaciones.-

En base trabajo realizado para elaborar el presente plan de negocios se ha formulado


recomendaciones a tener en cuenta, las cuales son:
En Marketing:
- Hacer un tablero de control para monitorear el porcentaje de fuga de clientes
todos los años.
- Establecer como política que el precio del servicio se cobrará anualmente (12 x
S/ 375 = S/. 4500) y el pago debe ser hecho por adelantado.
- Monitorear que se cumpla con la proyección de ventas planteada por el área
comercial.

144
- Monitorear que los ejecutivos de ventas, respeten el número de visitas
programadas y que la tasa de conversión no sea menor a 30%. (ventas realizadas /
visitas realizadas)
- Asegurarse de cumplir con el presupuesto de marketing 5% anual, considerando
que es una empresa nueva.
- Asegurarse que las llamadas recibidas por ayuda sean atendidas al 100% por el
personal responsable de la mesa de ayuda, o la especialista en acreditación.
En Operaciones:
- Asegurar que el producto sea intuitivo y garantizar el 100% de la operatividad
- Monitorear y soportar a las IIEE en el adecuado uso de la plataforma para ser
reconocidos como especialistas en el sector educativo.

En Recursos Humanos:
- Ante el déficit de personal especialista en procesos de acreditación, sería
importante formar profesionales recién egresados de las universidades para ayudarlos
a hacer línea de carrera y generar mayor cantidad de recurso humano con estas
características.
Estrategia General:
- Una vez instalados, buscar nuevos productos que se puedan ofrecer a las IIEE,
tales como cursos de capacitación, nuevos módulos para realizar gestión de colegios,
matrículas, gestión de bibliotecas, etc.
- Monitorear y soportar a las IIEE en el adecuado uso de la plataforma para ser
reconocidos como especialistas en el sector educativo.

145
BIBLIOGRAFIA

 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. (2010) Generación de modelos de


negocio, España, Ediciones Deusto, 5ta edición, versión en español.
 Karen Weinberger Villarán (2009) Plan de negocios - Herramientas para
evaluar la viabilidad de un negocio.
 UNIVERSIA BUSINESS REVIEW (2009) Modelo de negocios: El
eslabón perdido en la dirección estratégica
 Anderson D Sweny (2012) Estadística para negocios y economía
 Kotler, Philip y Keller, Kevin (2014), Dirección de Marketing
 Fernando D’Alessio (2008) El proceso Estratégico, Un enfoque de
Gerencia
 Michael Porter (2004) Estrategia competitiva
 Roger D. Blackwell (2002) Comportamiento del consumidor
 Rolando Arellano (2009) Segmentación de mercados
 Wheelen T. Hunger (2007) Conceptos básicos de administración
estratégica
 Hill Charles (2000) Negocios Internacionales
 TESIS: Modelo de guía para el emprendimiento y las PYMES: caso Perú
ESAN 2012
 TESIS: Mejora de la calidad de la educación pública peruana: propuesta de
un modelo de gestión para colegios estatales del nivel socioeconómico C
de Lima Metropolitana ESAN 2003
 TESIS: Plan de negocio para proveer software como servicio (SAAS) para
la gestión comercial a la pequeña empresa del clúster textil de Gamarra
sub sector ventas minoristas de confecciones ESAN 2007.
 TESIS: Creación de una empresa de desarrollo y comercialización de
software educativo Milenium SA - ESAN 1998

146
ANEXOS

ANEXO 1: ETAPAS DE LA METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION (CAP I)

ETAPA 1: Búsqueda de una idea de negocio


La identificación de oportunidades se plantean desde 2 perspectivas: (a) Identificar
oportunidades en el mercado y; (b) cruzar las fortalezas del equipo respecto del negocio para
buscar explotarlas.
Para descubrir una oportunidad se debe realizar un análisis de información sobre el entorno,
examinar las experiencias previas, conocer el entorno e identificar necesidades
insatisfechas. Luego se debe tener confianza en el conocimiento y habilidades para explotar
dicha oportunidad, cuando se está seguro de ello viene la decisión de ir por esa oportunidad
identificada y sobre todo decidir el momento oportuno para iniciar el emprendimiento.

ETAPA 2: Planteamiento de un modelo de negocios


Definir claramente el modelo de negocio 39, involucra describir la lógica de una organización
como crea, entrega y captura valor.

ETAPA 3: Análisis del entorno


El análisis del entorno según Karen Weinberger consiste en: “Descubrir oportunidades sobre
la base de las cuales podrían surgir ideas de negocios. Además, un profundo análisis del
entorno permitirá al empresario identificar las amenazas que dificultarían su ingreso al
mercado o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa.
Cuando se hace un análisis del entorno, por lo general se estudian los siguientes factores:
económicos, sociales, políticos y legales, tecnológicos y ambientales. En el caso de empresas
exportadoras es indispensable estudiar los efectos de estos factores en todos los países
involucrados. El análisis del entorno se debe hacer pensando en: ¿Cuáles son las variables que
podrían representar una oportunidad o una amenaza para la nueva empresa o unidad de
negocio?”

ETAPA 4: Propuesta de un Plan de Marketing


Identificar o definir claramente el segmento del mercado que se desea llegar mediante
atributos del servicio que sean valorados por el cliente, que permita posicionarse en el
mercado.
Se debe identificar el perfil del cliente, analizar el comportamiento del consumidor, analizar a
la competencia y productos sustitutos así como determinar el mercado potencial.
Realizar una estrategia del marketing mix, analizando los atributos del servicio, determinar el
nivel de precios en función a los costos, utilidades, competencia y valor otorgado, realizar una
promoción que sea alto impacto mediante marketing directo y estudiar el adecuado canal de
distribución a usar.

ETAPA 5: Propuesta de un Plan de Operaciones


Determinar en función a la demanda estimada, la capacidad instalada para poder atender a los
clientes en tiempos adecuados, considerando la calidad, la fiabilidad y la simplicidad del
producto / servicio a proveer.

ETAPA 6: Propuesta de un Plan de Recursos Humanos


Desarrollado los objetivos y estrategias del plan de marketing y operaciones se debe
desarrollar el plan de Recursos Humanos cuyo principal objetivo dotar de personas que tengan
habilidades y conocimientos para desarrollar de manera satisfactoria funciones y

39
Alexander Osterwalder - Generación de modelo de negocios 2011

147
responsabilidades que cada puesto del negocio requiere, aplicando políticas de capacitaciones,
remuneración, salud, líneas de carrera y garantizar de esta manera el crecimiento tanto de la
empresa como de los trabajadores.

ETAPA 7: Propuesta de un Plan Financiero


Demostrar que la comercialización del servicio brindado es económica y financieramente
viable.
El plan financiero debe permitir determinar los recursos necesarios, costos totales del negocio,
total de la inversión, necesidades de financiamiento, proyectar estados financieros y evaluar la
rentabilidad económica y financiera del plan de negocios.

148
ANEXO 2: VARIABLES DEL ANALISIS SEPTE (CAP II)
Consumo privado.-
Según el ministro de economía y Finanzas Luis Miguel Castilla, en los últimos 10 años el
consumo privado per cápita ha crecido más del 50%40.
En cuanto a nuestras proyecciones del consumo privado para el 2014, se estima un
crecimiento proyectado de 5.2%41. Si bien está por debajo de años anteriores, no deja de ser
un crecimiento robusto. Uno de los factores que nos preocupa respecto del consumo privado
ha sido la fuerte desaceleración del empleo formal urbano en el segundo y tercer trimestre del
2013, y la desaceleración en el crédito de consumo y personal. En compensación, los salarios
han continuado subiendo.

Seguridad jurídica.-
Desde el gobierno del expresidente Alejandro Toledo, el Perú ha desarrollado mecanismos
para estimular la inversión privada. Estos ofrecen seguridad jurídica y estabilidad a sus
inversiones. Dentro de las acciones de los Gobiernos destacan la estabilidad en el sistema
tributario, la transparencia en el cobro y devolución del Impuesto General a las Ventas (IGV),
y la libre negociación de divisas.
El Banco Mundial patrocinó un proyecto denominado Doing Business, el cual proporciona
mediciones sobre la facilidad para hacer negocios, para empezar o abrir un negocio, registrar
la propiedad, y obtener de créditos, entre otras variables.
Dentro del contexto de América Latina y el Caribe, la mejor posición viene dada por el
número uno y la peor por el número 32. Se han seleccionado variables que miden la seguridad
jurídica del país, y se observa que el Perú posee excelentes posiciones en la facilidad para
hacer negocios, el registro de la propiedad, y la protección a los inversionistas. Sin embargo,
requiere mejorarse el cumplimiento de contratos, tal como se aprecia tabla Anexo 1

Tabla A.1: Posición en el Ranking de Países Latinoamericanos según el Informe Doing Business
2011.

FUENTE: Doing Business 2011

40
http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-consumo-privado-ha-aumentado-50-10-anos-noticia-
1729205
41
Boletín económico Scotiabank - Enero 2014

149
Distribución de IIEE por cantidad de alumnos.-
De la figura Anexo 1 se tiene que a nivel nacional el 68% de las IIEE cuentan con menos de
100 alumnos, seguidos por IIEE que tienen entre 200 y 300 alumnos los que representan el
19% y el 6% con más de 400 alumnos.
Por lo tanto alrededor del 90% de IIEE de gestión pública a nivel nacional cuentan con menos
de 200 alumnos que representan aproximadamente 68,000 IIEE a nivel nacional.

Figura A.1: Distribución de II.EE. públicos por cantidad de alumnos

FUENTE: ESCALE 2013


ELABORACION: propia

Según la figura Anexo 2 se tiene que a nivel nacional el 78% de las IIEE, tienen menos de 100
alumnos, seguidos por IIEE que tienen alumnos entre 200 y 300 que representa el 14% y con
IIEE con más de 300 alumnos que representan el 8% del total.
Por lo tanto alrededor del 90% de IIEE a nivel nacional de gestión privada cuentan con menos
de 200 alumnos que representa aproximadamente 21,000 IIEE a nivel nacional.

Figura A.2: Distribución de II.EE. privados por cantidad de alumnos

FUENTE: ESCALE 2013


ELABORACION: propia
150
Distribución por cantidad de alumnos y provincias.

En la Tabla A.2 de la distribución de IIEE privadas a nivel nacional por cantidad de alumno,
se puede apreciar que la mayor concentración se da en Lima metropolitana, que representa el
42%, de los II.EE privadas a nivel nacional con 10,542 IIEE, de los cuales el 74% tienen
menos de 100 alumnos.
Por otro se aprecia que Lima metropolitana tiene la mayor concentración de II.EE. con más de
300 alumnos a nivel nacional en comparación al resto del país.

Tabla A.2: Cantidad de II.EE. privadas por cantidad de alumnos a nivel de departamentos

FUENTE: ESCALE
ELABORACION: Propia

Según la tabla A.3 en el caso de la distribución de colegios públicos se aprecia que en Lima-
metropolitana tiene 2,963 IIEE con menos de 100 alumnos que representa el 58.5% de los
IIEE públicas en el departamento de Lima.

Tabla A.3: Cantidad de II.EE. públicos por cantidad de alumnos a nivel de Departamentos

.
FUENTE: ESCALE
ELABORACION: Propia

Principales problemas sociales.


De acuerdo con la VI Encuesta Nacional sobre la Percepción de la Corrupción en el Perú,
elaborada por IPSOS Apoyo a solicitud de Proética - Transparencia Internacional en el año
2010, desde el año 2002 hasta el 2010, la percepción de la corrupción ha tenido un incremento
constante como problema principal del país; de tal manera que , ya en el año 2010, la
corrupción se erige como principal problema del Perú, seguido por la delincuencia y el
desempleo, según la apreciación de la población peruana.
Los resultados se pueden apreciar en la Figura II.8 (Instituto de Democracia y de Derechos
Humanos [Idehpucp], 2011)

151
Figura A.3: Niveles de corrupción, delincuencia, desempleo, consumo de drogas, pobreza e
inflación desde el 2002 hasta el 2010

FUENTE Instituto de Democracia y de Derechos Humanos [Idehpucp], 2011


ELABORACION: Propia

Recursos destinados a promover la innovación.


En referencia a los recursos orientados a promover la innovación, el sector público realiza
concursos a través de diferentes organizaciones para su promoción, como, por ejemplo: (a) el
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC), que
destinó para su concurso único regular de 2007 alrededor de US$ 300,000; (b) el Proyecto de
Innovación y Competitividad para el Agro Peruano-INCAGRO, que contaba con
aproximadamente US$ 31 millones entre 2005 y 2009; (c) el Programa de Ciencia y
Tecnología, creado recientemente, que posee US$ 36 millones para cinco años; (d) el
Ministerio de la Producción, que tiene un aporte de US$ 100,000 de la Corporación Andina de
Fomento (CAF) para apoyar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico; y (e) la Ley
de Funcionamiento del Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad
(Fidecom), con S/. 200 millones (Sagasti, 2009).
Por otro lado, Sagasti (2009) mencionó que en los últimos años la inversión anual en
investigación y desarrollo de los institutos de investigación y de las universidades públicas en
el Perú fue apenas de 18% y 3%, respectivamente, de su presupuesto total, y que sólo 3% de
las empresas realiza actividades de investigación y desarrollo tecnológico. Es importante
señalar que dos universidades privadas, Cayetano Heredia y la Pontificia Universidad Católica
del Perú, dedicaron, respectivamente, US$ 12 millones y US$ 4 millones a la investigación, la
mayoría de cuyos fondos provienen de la cooperación internacional y de recursos propios.
Asimismo, Sagasti (2009) indicó que no se cuenta con datos acerca de la inversión del sector
empresarial en investigación y desarrollo, debido a que en las últimas dos décadas no se han
realizado estudios sobre el tema, sin embargo, brinda información de la experiencia de países
en situación similar. Se estima que las empresas invierten aproximadamente entre el 15% y
20% del monto que aportan el sector público. Así, en vez de invertir US$ 160 millones de
dólares, que corresponderían al 0.16% del PBI, se estima que en 2007 se invirtieron menos de
US$ 100 millones, el 0.1% del PBI. Lo descrito anteriormente no hace más que poner en
evidencia el profundo atraso del sistema educativo de posgrado en el Perú frente a otros países
de la región y del mundo.

152
Tendencias relevantes del mercado de TI42.
Las tendencias en el mercado de TI son:

Software como Servicio.- Con el fin de mejorar el time to market 43 y ahorrar costos en
adquisición de infraestructura tecnológica y soporte.
Offshoring (subcontratación internacional) y Nearshoring (subcontratación con salarios
bajos).- Busca aprovechar diferencias en usos horarios y la tecnología actual en
telecomunicación lo cual facilita que este tipo de servicios sea cada vez más viable.

Bigdata.- Busca explotar grandes cantidades de información, inclusive la que no se encuentra


de forma estructurada, como es en el caso de los datos que surgen a partir de redes sociales o
de colaboración (Blogs, foros).

Un problema para el mayor crecimiento en todas las regiones del país es la falta de
infraestructura de comunicaciones fuera de lima, sobre todo en la sierra y selva. En algunos
departamentos la comunicación es demasiado lenta y cara, este es el caso de Iquitos que
utilizaba principalmente internet por satélite. Pese a la falta de infraestructura adecuada, la
penetración de internet y de los dispositivos móviles continúa aumentando. En uso de
dispositivos móviles inteligentes se tiene ya una penetración del 30% de los dispositivos
actuales, con perspectiva a continuar creciendo.
Respecto a las PYMES, estas requieren software personalizado y principalmente orientado a
la administración y la gestión. Existen en el mercado muchos paquetes comercializados, sin
embargo son pocos los que logran posicionarse y venderse de forma masiva en estas
empresas.

42
Promperú. Departamento de exportación de servicios.
http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/sectoresproductivos/ProgramaCREASOFTWAREPERU.pdf
43
En cuanto tiempo tu idea está en el mercado

153
ANEXO 3: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD (CAP III)
FICHA TECNICA

Perfil de los Expertos.-


Profesionales en el sector educativo con más de 10 experiencia en el sector educativo,
acreditación y/o TICS, quienes se han desempeñado como docentes, directores de centros,
educativos, coordinadores u funcionarios, tanto del sector público como privado.

Entrevistados

Entrevista 1
Docente: Idel Vexler
Años de Experiencia: 28 Años
Experiencia: Viceministro de Educación (Gestión Educación)

Entrevista 2
Acreditadora Externa: Michely Flores
Años de Experiencia: 10 Años, en Gestión de la Calidad Educativa
Institución: FTV Consultores de Calidad

Entrevista 3
Acreditadora Externa: Giovanna Milagros Jiménez Chunga
Años de Experiencia: 10 Años, en Gestión de la Calidad Educativa
Cargo: Especialista en Acreditación - UGEL 04

Entrevista 4
Directora Central: Leonor Romero
Años de Experiencia: 30 Años
Colegio: Fe y Alegría
Ubicación: Grupo de Colegios en Lima

Entrevista 5
Directora: Darío Martínez
Años de Experiencia: 25 Años
Colegio: C.E.P San Antonio Marianistas
Ubicación: Bellavista Callao

Entrevista 6
Directora: Liliana Zavaleta
Años de Experiencia: 20 Años
Colegio: Centro Educativo Inicial “Estrellita de Luz”
Ubicación: Surco

Entrevista 7
Director: Luis Requena
Años de Experiencia: 25 Años
Colegio: Abraham Lincoln
Ubicación: La Molina

Entrevista 8

154
Directora: Cecilia Andújar Vargas
Años de Experiencia: 24 Años
Colegio: Inmaculada
Ubicación: Surco

Entrevista 9
Directora: Carmen Concha
Años de Experiencia: 22 Años
Colegio: Innova
Ubicación: San Miguel

155
FORMATO DE ENTREVISTAS A EXPERTOS EN LA CIUDAD DE LIMA

Nombre:.........................................................Institución: …………………………………
Cargo: ……………………………………………………………………............
*Nivel: ( ) Inicial……….… ( ) Primaria……… ( ) Secundaria……… ( )
Otros....…………
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Como usted sabe, el estado peruano está buscando (mediante ley N°28740) mejorar la
calidad educativa a nivel Instituciones de Educación Básica regular (inicial, primaria,
secundaria), mediante la acreditación, liderada por IPEBA (INSTITUTO DE LA
EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA),
para ello quisiéramos contar con su valioso aporte basado en su experiencia.

¿Cuántos años de experiencia tiene usted trabajando en instituciones educativas?


¿Cuántos años tiene usted en cargos directivos de instituciones educativas?

¿Cuál es su opinión respecto de la gestión de la calidad educativa?


¿Qué modelos de gestión de la calidad educativa conoce?
Si no conoce: Coméntenos qué actividades realiza para mejorar de forma continua la calidad
educativa en su institución.
¿Qué iniciativas para la mejora de la calidad educativa ha implementado usted, en su
institución educativa?
¿Cuáles son los aspectos que considera más relevantes para lograr la mejora de la calidad
educativa?

¿Cuál es su opinión con respecto al modelo de gestión educativa que ha propuesto el IPEBA?
¿Qué opina sobre el proceso de difusión de la acreditación realizada por el IPEBA?
¿Qué prioridad tiene la acreditación de la calidad educativa del IPEBA para su institución?
¿Cuáles considera serían los principales problemas para iniciar el proceso de acreditación del
IPEBA?
¿Cuál considera que es la principal motivación de su (una) institución educativa para
acreditarse en la gestión de calidad educativa?

¿Cuál es su visión sobre la tecnología y su potencial para ayudar a mejorar la calidad


educativa? ¿Considera que es una herramienta que puede ayudar en la gestión?
¿Qué programas de software de gestión de la calidad educativa conoce usted?
¿Cuál es su percepción con respecto al uso de sistemas o software por parte del personal
administrativo y docente? (Excel, programas especializados, correo, Facebook)
¿Estaría dispuesto adquirir un software de gestión de calidad educativa que contribuya a la
mejora de sus procesos en la institución?
¿Tiene alguna idea de cuánto podría costar implementar un software? Podrían darle rangos de
precios…
¿Tiene alguna idea del valor agregado que tendría la implementar un Software?

¿Cómo es el proceso de compras de productos o servicios en su institución?


¿Cuál es el criterio que usa las instituciones educativas para asignar presupuesto a las
adquisiciones que contengan tecnología?

156
FACTORES Y SUBFACTORES (según ATLAS TI)

FACTORES SUB-FACTORES Puntaje Densidad

Problemática Difusión 32 3
Compromiso de la comunidad educativa 28 1
Mejora de profesores 20 2
Falta de capacidad y liderazgo 18 2
Politica de estado en la educacion 13 7
Poco presupuesto 7 1
Proceso de acreditación engorroso 6 2
Tecnología Ayudaría mucho con el proceso de acreditación 11 5
Módulos de evidencias 7 0
Encuestas 7 0
Monitoreo de Planes de acción 6 0
Modulo de Documentos 6 0
Modulo de comunicación 5 2
Información en tiempo real 4 0
Los chicos manejan bien tecnología 5 0
No hay un software posicionado 4 0
Profesores no manejan programas básicos 4 0
Acreditación Integración con la comunidad 13 1
Identificación de profesores 7 2
Reconocimiento de profesores 4 0
Trabajo en conjunto directivos - profesores 4 0
Es integral 3 8
Interés Orden y mejora varios aspectos 10 5
Va a ser obligatorio en el futuro 10 1
Brinda estatus y competitividad 12 2
Es necesario para la mejorar la calidad 7 3

Otros Diferencia estre IIEE publicos y privados 10 3


Mejorar el mundo como humano 4 3

Modelos Iso es muy engorroso 7 0


Advance 4 0
Estandares ah-doc 8 2
Financiamiento Financiamiento alterno para los estatales 10 1
Compras directas en el sector privado 4 2
Aprendizaje No es importante el contenido 4 0
Mapa de progresos 3 1
Aprendizaje fundamentales 3 1
Rutas de aprendizajes 2 1

Puntaje es las veces que se repite la palabra en las entrevistas realizadas (verbatin)
Densidad : relacion con otros factores

157
RESULTADO DEL ATLAS TI

Resultados obtenidos del software ATLAS TI

Lista total de códigos creados a partir de los documentos primarios:


Code-Filter: All
______________________________________________________________________

HU: TESIS
File: [C:\Users\Jorge\Documents\Escuela\entrevistas a expertos\TESIS.hpr6]
Edited by: Super
Date/Time: 2014-07-10 17:54:41
______________________________________________________________________

PROB - PROBLEMAS
PROB_Mejora de profesores
PROB_Difusión
PROB_Mejora de directivos
PROB_Falta de liderazgo de directores
PROB_Poco presupuesto
PROB_Falta de apoyo del estado
PROB_Largo proceso de evangelización
PROB_No está clara la acreditación
PROB_IPEBA demoró mucho en sacar el modelo. Desconfianza, otras inst iniciaron sus
modelos
PROB_No es correcto pensar que si tengo otra acred, paso IPEBA
PROB_Profesores mayores gestión del cambio
PROB_Temor a evaluaciones con fines de despido
PROB_No mejora la calidad educativa pese a los esfuerzos actuales
PROB_Temor de directivos a ventilar debilidades en gestión
PROB_Cambios en politicas a largo plazo
PROB_No hay expertos
PROB_Norma de creación indiscriminada de colegios
PROB_Se piensa que es muy engorroso, no es así
PROB_No hay certificadores
PROB_Capacidad de coordinadores
PROB_Tiempo de profesores para dedicar a la mejora
158
PROB_Si ya tengo acreditacion lo haría sólo por cumplir
PROB_Parte administrativa no maneja bien sistemas
PROB_Falta de decisión
PROB_Como no es obligatorio no lo hago
PROB_El proceso de Acreditación es difícil
PROB_El director no necesariamente tiene el peso que debería
PROB_Brindar capacidades y recursos a los colegios
PROB_Infraestructura
PROB_No tenemos cultura de certificación
PROB_No se aprovecha la tecnología en lugares alejados
PROB_Mi certificación es más exigente que IPEBA
PROB_Alta morosidad no permite ejecutar planes

IMP – IMPORTANCIA

IMP_Compromiso de los padres


IMP_Compromiso
IMP_Integración con la comunidad
IMP_Diferencias entre Publico y Privado
IMP_Identificación del Profesor
IMP_Es necesaria una política de estado de largo plazo
IMP_Reconocimiento de Profesores
IMP_Mejorar alumno como humano
IMP_Trabajo en conjunto. Profesores y directivos
IMP_Comunicación Padre de familia - Centro educativo
IMP_Valores
IMP_Estandares colegios catolicos
IMP_Mapas de progreso
IMP_Trabajo de redes educativas fomenta acreditación
IMP_Aprendizajes fundamentales
IMP_Fe
IMP_Factor Pastoral
IMP_Empoderar al maestro y a los directivos
IMP_Equivalencias con otros estandares
IMP_Rutas de aprendizaje
IMP_Renovar cada cierto tiempo la acreditación
IMP_Inducción a nuevo personal
IMP_Permitir creatividad e innovación en los propios colegios
IMP_Mejora continua
IMP_Felicidad
IMP_Educación inclusiva
IMP_Capacitaciones especiales
IMP_Amor
IMP_Colegios grandes han incursionado en inical. Amenaza
IMP_Identidad del alumno con la cultura y mistica del colegio
IMP_Mejora a nivel de infraestructura
IMP_Educación inicial es importante y diferente
IMP_Capacitadores no comunican bien
IMP_Estandares humanos para inicial
IMP_Colegio referente no es inclusivo
IMP_Diseño de plan curricular
IMP_Diferencia en uso de TIC entre sector publico y privado
IMP_Para el docuente la labor más engorrosa es la administratia
IMP_Nexus proveedor Advance

159
IMP_mejorar el entorno laboral,
IMP_Problemas de infraestructura no impide hacer buena educación
IMP_Se está planteando bachillerato internacional para publicas
IMP_Referente colegio Mayor presidente
IMP_Reconocimiento del alumno
IMP_Uniformizar conocimiento sobre gestión de CE
IMP_UGEL Impulsa a colegios a acreditarse con reg paralela
IMP_Ugel es para estatales

TIC – TECNOLOGIA Y COMUNICACIÓN

TIC_ayudarían un montón con el proceso


TIC_Módulo de Planes
TIC_Módulo de documentos
TIC_Modulo de encuestas
TIC_Módulo de evidencias
TIC_Modulo comunicacion
TIC_Profesores no manejan programas basicos
TIC_ok pero con buen uso
TIC_Informar en tiempo real
TIC_No hay software posicionado
TIC_Como ayuda para comunicarse con los padres
TIC_Uso intensivo de programas correo redes
TIC_Cuesta que los profesores usen TICs
TIC_Es apoyo para los profesores en labor académica
TIC_Directivos no usan tecnología
TIC_Módulo de capacitación
TIC_Precio es factor importante
TIC_Los padres se comunican más por internet que en vivo
TIC_herramientas de aprendizaje
TIC_Eficiencia por tecnología
TIC_Modulo de aprendizaje
TIC_SIAGE
TIC_Profesoras traen sus laptops, conectadas
TIC_Powerschool
TIC_Software para aprendizaje
TIC_Visado por IPEBA tendría peso
TIC_Usan excel para gestionar calidad
TIC_Sofware en la nube tiene sus ventajas
TIC_Netswit
TIC_Netcoleg
TIC_Necesitamos que los profesores avancen a mayor ritmo
TIC_No bueno para las aulas iniciales
TIC_Padres muy tecnológicos
TIC_No hay presupuesto para capacitaciones
TIC_No hay mucha conectividad
TIC_Conocimiento de padres
TIC_complementan conocimiento

ACRED – ACREDITACION

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ACRED_Va a ser obligatorio en el futuro
ACRED_Es necesaria para mejorar la calidad
ACRED_mantenerse en el mercado
ACRED_ayuda a mantenerse competitivo
ACRED_No conoce el modelo
ACRED_porque me ayuda a desarrollar el colegio
ACRED_No sé si debería ser obligatoria
ACRED_Es integral
ACRED_definitivamente la van a hacer
ACRED_Uso eficiente de los recursos
ACRED_Conoce CGE
ACRED_La gestión de la CE es importante
ACRED_Homologacion Advance
ACRED_Le falta saber lo que ocurre en clase
ACRED_Le falta accountability
ACRED_Inician próximo año
ACRED_Paralelo IPEBA obliga a estandarizar enseñanza, luego vendrá la gestión
ACRED_CE es gestión
ACRED_Falta de alineamiento con objetivos de calidad

MOD - MODELOS
MOD_No toca temas claves Enseñanza y Aprendizaje
MOD_Modelo Advance
MOD_No es importante el contenido
MOD_El modelo de IPEBA sigue la tendencia mundial AF
MOD_ISO es engorroso administrativamente
MOD_Iso Negativo
MOD_Debería apuntar a tener estandares internacionales
MOD_Ipeba intentó trabajar con ISO pero muy laborioso
MOD_Ipeba es el modelo de GCE
MOD_EFQM
MOD_La acreditación es igual para inicial
MOD_ISO
MOD_Ipeba no tiene los estandares bien definidos
MOD_Le falta a la acreditación cómo enfrentarse a los padres de familia
MOD_Se han dado varios cambios en el enfoque peruano
MOD_Otros modelos se centran en RRHH y procesos
MOD_Le falta a la acreditación manejo del persona
MOD_Se preocupa mucho de la infraestructura
MOD_IPEBA más centrado en proceso Enseñanza-aprendizaje

FIN - FINANCIAMIENTO
FIN_FONDEP es fuente de financiamiento para estatales
FIN_Directores estatales buscan financiamiento
FIN_Apafas son importantes para decidir compra en el estado
FIN_Compras privadas son más directas y sencillas
FIN_Privadas financian lo que mejora la escuela
FIN_Sede central
FIN_Estado es un proceso largo y engorroso

MOT - MOTIVACION

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MOT_La acreditación brinda estatus
MOT_Mejora de profesores
MOT_Mejora trabajo con Padres
MOT_Mejorar el servicio

Ejemplo del desarrollo del problema de difusión, en la cual se muestra algunas relaciones
entre los códigos con mayor ocurrencia.

Ejemplo como la TIC ayudaría con el proceso

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ENTREVISTAS REALIZADAS

ENTREVISTA A EXPERTO N°1

NOMBRE: Idel Vexler


INSTITUCIÓN: San Antonio Marianistas
CARGO: Viceministro de Educación (Gestión Educación)

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


A los largo de sus más de 35 años de vida profesional, Idel Vexler Talledo se ha desempeñado
como educador, analista y consultor internacional. Durante el gobierno de transición del
presidente Valentín Paniagua, y por dos años del gobierno de Alejandro Toledo, también
ocupó el viceministerio de Gestión Pedagógica, desde donde se ha preocupado por que la
educación sea de calidad en las áreas urbanas y rurales. Por todos sus méritos fue merecedor
de las Palmas Magisteriales en el grado de Educador y en el grado de Maestre, en los años
1990 y 2002, respectivamente.

Doctor con respecto a la gestión de la calidad educativa, cuál es su opinión al


respecto. ¿Cómo ve a los colegios los colegios públicos como privados?
Bueno, uno de los problemas del sistema educativo peruano, no es que estamos peor. Si uno
compara los resultados del censo educativo del 2010 al 2013, tanto la prueba nacional que se
llama la evaluación censal de estudiante de niños del 3er grado y de 4to en los ámbitos
interculturales bilingües y las evaluaciones de pisa y de la UNESCO. Hemos mejorado. Pero
hemos mejorado mínimamente, no estamos peor, pero seguimos estando mal. Hemos
mejorado algo pero seguimos estando mal. Y en el ranking internacional lo poquito que se ha
mejorado no es suficiente para poder tener una ubicación, digamos, respetable.

Y con respecto a los modelos de gestión de calidad, ¿usted considera que actualmente se
está haciendo algo en las instituciones?
Bueno, normativamente, la ley general de educación, los reglamentos, todos hablan de la
prevalencia como instancia protagónica de la gestión a la institución educativa, sin embargo
no se concreta eso en la realidad a tal punto que observamos que hay una casi mayor
centralismo en la parte pedagógica y curricular. Estoy informado que hasta planes de clases
están tratando de hacerlo desde las sedes centrales. Entonces la ley general de educación, la
ley de regionalización, prioriza y le da al director un lugar importante, pero en la práctica eso
no ocurre. Por lo tanto la gestión sigue centrándose en el ministerio, en las direcciones
regionales y UGEL quienes al no darle centralidad a la institución educativa lo Único que
hacen es preocuparse de los trámites administrativos, burocráticos que muchas veces colindan,
mayormente colindan con la ineficiencia y en varios casos con la falta de Ética. Como lo hice
el informe defensoría del año 2009 o 2010 donde UGEL tienen un 48% de posibles actos de
corrupción.

Y con respecto a las iniciativas para la mejora de la calidad educativa considera que el
estado con la ley 28740 ¿cree que está tratando de que las instituciones tomen conciencia
de que deben tener una evaluación constante?
Mira, el sistema nacional de evaluación SINEACE, lamentablemente no ha cumplido el rol
que le corresponde y esto es una responsabilidad, del estado, los mismos Órganos operadores,
pero también de las instituciones, inclusive las más prestigiadas. Que no han recurrido a
acreditarse en estos organismos. Entonces, la necesidad de fortalecer la acreditación, la
certificación y las evaluaciones es importante. Por eso es que me preocupa que la nueva ley
universitaria no esté fortaleciendo el sistema de acreditación haciéndolo obligatorio y en todo
caso, planteando que los que no logren acreditarse no tengan título a nombre de la nación en
las respectivas carreras. Es una buena iniciativa de la ley, y la misma ley de creación. Ahora

163
va a entrar en reorganización, espero que sea para bien. Claro, la ley en el caso de CONEAU,
pero en realidad es todo el sistema.

Claro porque son los Órganos operativos. ¿Y por qué considera que esto no está
operando como debe?
Porque se han tomado demasiados años en crear la normatividad, y lamentablemente no han
podido generar por ejemplo en las universidades, instituciones técnicas que se encarguen
como agencias externas de la evaluación. Por otro lado, salvo con el proyecto de calidad, pro
calidad, con el financiamiento del banco mundial y que se va a tener un poco de recursos para
hacer lo que llamamos el plan de mejora continua. El problema es que no solamente hay que
evaluar, sino que también hay que darle a las instituciones las capacidades y los recursos
técnicos y logísticos para poder hacer su auto-evaluación, su plan de mejora y luego pedir la
evaluación externa a la institución correspondiente. Por otro lado, no hay instituciones que
quieran dedicarse a la evaluación externa para la acreditación, hay muy pocas.

¿Y posiblemente no tienen la suficiente experiencia?


Bueno, hay algunas que han sido de carácter financiero o de carácter administrativos que han
entrado en este terreno, pero tampoco han tenido la oportunidad de demostrar su calidad.

Y con respecto al tema de cuál podría ser la motivación porque, ya sabemos que los
colegios como no son obligados, tampoco tratan de acreditarse. Pero habría alguna
motivación adicional, ¿usted cree que se pueda convertir esto en obligatorio?
Mira, yo no sé si en los colegios deba ser obligatorio. Son cincuenta mil públicas y cerca de
treinta mil privadas. Pero yo sí creo que las universidades, las carreras profesionales, la
educación superior que se da a través de escuelas e institutos sí deberían ser obligatorias.

Con respecto a las TICS, ¿a qué se refiere a utilizar la tecnología adecuadamente?


Bueno, se ha incrementado el número de alumnos por computadora, ahora creo que son 6 o 7
alumnos por computadora, y antes eran como 40 creo. El problema no es solamente tener el
hardware sino también la conectividad que muchas escuelas no hay, y por otro lado tener
profesores que dispongan del tiempo para dinamizar la utilización de estas herramientas en la
enseñanza aprendizaje. Hay algunos esfuerzos en algunas instituciones pero ahí todavía es
una asignatura pendiente.

Y para gestionar, colegios y universidades, ¿Cree que todavía hay resistencia, se hacen
muchas cosas manuales o ha evolucionado?
Bueno, yo creo que eso ha evolucionado, digamos ya no ha máquinas de escribir. Y la
información, en líneas generales, se guarda en sistemas informáticos. El problema está en que
se utiliza fundamentalmente, Word, office y fundamentalmente el Word. Y el Excel muy
poco, Poder Point, mucho más.

¿Pero lo que es internet?


El asunto en el campo educativo como herramientas, los sitios web, los drives, los correos, el
chat y todo eso en un marco de desarrollo pedagógico interactivo. Es la es la cosa, que las tics
sirva como herramienta, como una herramienta, no la Única.
Y usted no considera que estas instituciones que están un poco alejadas y que tengan pocos
recursos. Tengan un buen software para mejorar su gestión, su gestión de la mejora continua.
Claro, bueno, ahora está el SIAGE, no, que es un avance del ministerio para todo el manejo de
información de matrículas, nóminas oficiales, evaluación.
Esa es la parte administrativa
Es la parte administrativa, pero es un avance. Como es un avance la existencia del ESCALE
que son sistemas de información que permiten acceder a la data del sistema educativo. O
también el SICRECE que es un sistema de consulta de los resultados de la evaluación censal
de los estudiantes. Y también hay algunos avances como el programa de la OLPC en primaria
del gobierno anterior, pero el problema es que todavía las tecnologías, lo poco que hay en los
colegios no se usan debidamente para desarrollar el pensamiento comprensivo, el pensamiento
analítico, crítico y para procesar la información de la sociedad global del conocimiento.

Y se sigue todavía teniendo, actualmente, ¿hay una política ya de estado de qué se va a


hacer con la educación? ¿Adónde queremos llegar o cada vez que cambia el gobierno
hay un cambio? Cómo ve este tema.
Eso es un problema, cada gobierno quiere refundar la educación. Y la gestión de la ministra
Salas ha tenido este error a la enésima potencia. Desactivó todo lo que tenía que ver con la
carrera pública magisterial, con la capacitación docente, con el currículo, con una serie de
cambios que están en marcha que se podían perfeccionar, mejorar y bueno, son 3 años
perdidos prácticamente. Esperemos que el ministro lo que ha anunciado lo lleve a la práctica,
porque ya tiene 7 meses en el cargo. Esperemos con optimismo.

Con respecto al tema de adquisiciones de una institución pública, digamos. Cuando se


quiere adquirir un software, o algo tecnológico que sirva para la mejora, para gestión
educativa. Tiene un proceso largo, siempre se hace con licitación o hay todo un proceso.
Nooo, en el estado hay todo un proceso de adquisiciones muy largo y muy tedioso que a veces
dura más de un año. Por eso yo he venido planteando que el periodo para el sector de
educación sea de 2 meses, en realidad tiene 8 meses porque comienza en marzo y termina en
octubre. Y muchas veces el sector, como otros, tiene que recurrir a organismos
internacionales para apresurar los procesos. Dicen que está en camino una nueva legislación
para apresurar los procesos de adquisición de bienes y servicios, que es fundamental. Sobre
todo en educación, porque uno puede comprar vacunas, comprar patrulleros, comprar tractores
y uno los puede poner en práctica en cualquier Época del año. En educación, los libros, los
materiales educativos, los textos escolares, así como la reparación de la infraestructura ya que
tenerla lista en febrero. Porque uno no puedo hacer un mantenimiento preventivo correctivo
en pleno proceso del año, o que lleven los materiales educativa en junio o julio. Lo ideal es
que comiencen para ser utilizados al inicio del año escolar.
ENTREVISTA A EXPERTO N°2

NOMBRE: Michely Fanny flores Zavala


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: FTV consultores
CARGO: Consultora

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


 12 años como labor docente
 6 años como directivo y en proceso de acreditación 3 años.

¿Cuál es su opinión de la gestión de la calidad educativa?


Es necesario trabajarlas porque es la raíz para elevar la calidad de gestión

¿Qué puntos más importantes en cuanto los puntos más importantes en una institución
educativa de acuerdo a la experiencia?
En una institución educativa los factores son más críticos
Desempeño docente, como la parte medular e Infraestructura pesa bastante en los colegios
entre otros.
Las instituciones internacionales hablan de desempeño docente pero en el Perú en especial
hablan de infraestructura.

¿En cuanto a modelos de gestión que modelos conoce?


Se conoce los modelos EFQM pedagógico europeo, ISO de gestión, ADVANCE, CENEP
(MEXICANO) entre otros.

¿Cuáles son sus características más importantes?


Modelos centrados en las personas la calidad se basa en el recurso humano, modelos
centrados en la atención al cliente (ISO) que piensan los clientes, modelos pensados en
optimizar los procesos.
En el campo educativo dado que nos estamos trabajando con un producto terminado con un
estándar final es bastante dificultoso encontrar un modelo que sea cerrado porque no va a
poder permitir, queremos tener todos los egresados de la misma manera

En cuanto a las iniciativas de mejora de la calidad educativa ¿que se han implementado


en la institución o que han visto, que iniciativas se han dado?

El IPEBA es el que visto que ha trabajado, una vez se intentó trabajar con iso pero es muy
dificultoso, también los estudios dicen que el docente de todas las tareas que más se le hace
engorroso es la labor administrativa. Entonces no está muy capacitado. Hay modelos con el
ISO que hace engorroso el trabajo del proceso de administración.
Tenemos la experiencia con el ISO que de alguna manera hace más énfasis en los procesos,
autorización papeletas de tal forma que el docente no mejora lo hace más engorroso su
trabajo.
La otra experiencia que tengo es con el IPEBA mas está centrado en el proceso de enseñanza
y aprendizaje.

Dentro de los aspectos más importantes para la mejora de la calidad educativa ¿Cuáles
crees que son?
Desempeño docente es de todas maneras es el más importante, buenos docentes hacen una
buena institución educativa, también esta los directivos, también esta una buena propuesta
educativa debido que hay diferencia en las propuestas y cuanto la escuela salga de sus cuatro
paredes para hacer una educación para la vida es importante. Particularmente como
especialista de la infraestructura considero que se puede hacer una buena educación en varios
ámbitos en el Perú considero que la educación en el interior hacen una buena educación, la
infraestructura ayuda pero soy más de pensar que si falta no impide hacer una buena
educación falta un creo un buen directivo, un buen docente puede una buena propuesta puede
hacer buenos alumnos.
El colegio Mayor Presidente Del Perú coge alumnos del tercer grado de educación secundaria,
que todos han venido de colegios estatales es decir que los colegios estatales han sacado
buenos productos claro que son minoría definitivamente es una propuesta aunque el que
Colegio Mayor Presidente del Perú tiene toda la infraestructura del caso, esta apuntado a los
factores que permitan a tener una calidad educativa como el ACI.
Tiene extraordinarios alumnos, ellos escogen los mejor de la población, tiene una
extraordinaria infraestructura, muy buenos docentes los docentes postulan para enseñar ahí,
extraordinarios directivos, es una extraordinaria propuesta, aunque la idea es que la educación
es para todos entonces todos debemos tener una muy buena propuesta, pero no se puede hacer
todos los colegios como el colegio Mayor Presidente Perú.

El tema de los colegios en las entrevistas anteriores comentó que hubo una especie de
cambio con este gobierno en cuanto a la orientación de la gestión educativa, ¿es cierto
que el actual gobierno le da otro enfoque?
La propuesta se va cada vez, el fenómeno de la globalización, se va tendiendo a estándares
internacionales las propuestas, no podemos estar pensando que el concepto de educar,
aprender es diferente que el concepto es diferente en todo el mundo. Se ha trabajado buen
tiempo en el Perú en función a contenidos luego se pasó a función a capacidades, luego se
trabajó en competencias y ahora estamos en un cambio que es necesario venir, que siento que
va más allá del gobierno, porque es una tendencia Sudamérica, es una tendencia mundial el
hecho de trabajar con aprendizajes fundamentales, que la escuela sirva para que aprendan, y
que es lo que deberían prender en once años en la escuela que algo deberían haber aprendido.
Que terminen el colegio con competencias desarrolladas que sean capaces de desarrollarse.

El cambio que se está haciendo en esa línea es positiva?


Es positiva definitivamente!!! Por la globalización es difícil que un país se mantenga aislado,
más un país como el nuestro, que está inmerso en las organizaciones mundiales, que va seguir
las tendencias mundiales.

En el tema de IPEBA ¿cuál es la opinión a este modelo de gestión que tiene?


El Perú se ha puesto a pensar que es lo que en una institución educativa peruana debe tener y
poseer para una calidad educativa, en otros países se ha optado coger modelos internacionales
y darle libertades, y cumplir dichos estándares con lo vario pinto que es, en este caso Perú se
demoró varios años, tiempo cerca de cuatro años en trabajar que es una institución educativa
de calidad, la propuesta ha pasado por varios puntos de vista por varias perspectivas que logra
la aceptación de un colegio de puno como logra la aceptación un colegio de Élite, lima,
porque ambos exige lo mismo, no quiere decir que un colegio A1 de la molina va cumplir las
condiciones de sobra o un colegio de Puno no los va poder cumplir, se está yendo a la
institución de educativa cuando uno busca calidad.

En caso de los colegios tengan una acreditación externa, ellos comentan que el IPEBA
resulta una valla manejable, ¿Cuál crees que sería un inconveniente con respecto a ellos?
Son diferente estándares, como conocedora de otros estándares internacionales puedo decir
ello, el hecho de cumplir otros estándares no significa va ser peor, sea cual sea el proceso de
acreditación que haga va mejorar mi calidad en lo que yo decida, la idea es estar bien con
varios parámetros, en algunos lo pase más fácil el proceso pero siempre se va mejorar, en el
caso del IPEBA tiene factores como es el caso del factor tres, trabajo con la comunidad donde
todos salen jalado en eso hasta alguien que está acreditado con ISO o acreditado con modelo
CENEP, va salir jalado con la comunidad, hay diferencias a veces pequeñas entre modelo y
modelo, un modelo mexicano menciona que un institución educativa no tiene por qué
provocar la competencia en una institución y otra, en cambio en el IPEBA no lo menciona lo
ve como un factor de calidad de un orden de calidad dentro de su distrito eso para ellos no es
calidad así gane los primeros puestos en los concursos, pero en otros modelos la cantidad de
reconocimientos que tengas a nivel de tu comunidad significa calidad. Para un modelo la
competencia es calidad para otra no lo es, de todas maneras una tiene que medirse, a ver si
este estándar es la que me conviene.

En cuanto al tema, esto está basado en una ley 28044, ahora el tema es de carácter
voluntario, pero más adelante se convierta de carácter obligatorio ¿cuál sería su
opinión?
Lo veo muy probable que se vuelva obligatorio!!! La invitación fue más y fue acogida más
por las instituciones privadas por el marketing de lo que significa estar acreditado, pero el
estado ha tenido un esfuerzo por tener respuesta con los colegios estatales y está teniendo
respuesta bueno en su par el que es CONEACES y el SINEACES, definitivamente ya no es
voluntaria es obligatoria, de manera formal el IPEBA no ha dicho que va cerrar colegios que
no se acrediten, se dice que va llegar a eso.

Cual sería a nivel de lima debido que solo 300 de 1500 colegios está en el proceso
de acreditación, por qué cree se da esta brecha tan grande?
Definitivamente el proceso de acreditación no ha sido del todo difundido! uno, dos la
iniciativa de los colegios privados en todos los diferentes representaciones sea católicos,
adecopa, adecore, todas ellas han trabajado reforzado el tema porque lo ven como una
necesidad, el problema es la cantidad de colegios estatales que necesitan mayor información
creo que el poco número es por la falta de información, la difusión de la información. El
presupuesto que tiene la nación nos es del todo suficiente para poder difundir a todos, pero se
está tomando el tiempo está avanzando pero lentamente pero está avanzando y poco a poco las
instituciones están inscribiéndose, debemos entender que esto no es una moda, los país del
primer mundo lo hacen en su totalidad, se va tener que hacer.

En el tema de la difusión ¿Que crees que se debería mejorar?


Difundir, difundir más!!! Tuve la suerte de capacitar no habido ninguna donde no haya
inscritos, siempre son cerrado. Hay una necesidad fuerte principalmente particulares en su
tiempo lo van hacer los estatales luego de conocer más el proceso.

¿Quién crees que debería ser el principal promotor en este caso IPEBA?
IPEBA tiene que ser el principal promotor, que lo está haciendo, no se está haciendo que todas
las instituciones educativas del Perú estén inscritas por el proceso de acreditación, pero si
normas reguladas por el IPEBA, como es el caso del mapa de Progresos, como es el caso del
diseño del plan curricular, que son avaladas y gestionadas por el IPEBA, han sido de índole
obligatorio, para toda institución que ejerza en todo el territorio peruano, entonces todos el
próximo año, todas las instituciones vamos a trabajar en base a los mapas del progreso, algo
que ha gestionado el IPEBA, entonces está siendo acto de presen cencía principalmente como
enseñar para entrar en el otro tema de la acreditación y cómo gestionar. Primero no hemos
estado no tan bien a nivel educativo, no teníamos claro, muchas instituciones estábamos
trabajando con contenidos. Es que no había en el diseño curricular, el que están trabajando
este año hay una serie de contenidos dispuesta para cada grado acompañado de capacidades.
Con esto de los mapas del progreso crea y difundida por el IPEBA, donde señala el contenido
que es lo que hay enseñar no hay contenidos, hay aprendizajes que hay que desarrollar,
entonces eso es lo que hace lo cambia en que es lo que tenemos que enseñar, que es lo
correcto y de calidad, complementarla con gestión de calidad ahí entra la parte de la
acreditación de la calidad de gestión pero era necesario antes, porque había también enseño
bien pero también gestiono bien.
IPEBA lo ha trabajado, se invitó a cursos de matemática y comunicación, que al siguiente año
se vuelve obligatorio en todo los cursos; es un gran avance debido que ahora toda las
instituciones del Perú va conocer el IPEBA de ahí sale la etapa del progreso, para llenar ese
vació, si saco mi acreditación y lo que estoy enseñando no es lo correcto para decir que es de
calidad.
Lo que el Perú lamentablemente ha empezado, ha demorado mucho en cual son la
apreciaciones fundamentales, que aprendizaje se da grado por grado en todas las materias no
por el contenido, incluso ya no va ver materias sino aprendizajes, el contenido no es lo
importante es importante el aprendizaje que logre el alumno el de crear innovar y resolver.

La prioridad del IPEBA por la acreditación de la calidad de educación de las


instituciones, ¿porque crees no les están dando la prioridad pensando cómo
instituciones?
Hay dos cosas, cuando hubo la idea del proceso de acreditación hubo una fuerza intención de
iniciar, estamos hablando de hace tres años donde se estaban dando nociones para empezar el
proceso, se demoró un poco el IPEBA es hizo que muchas instituciones empezaran mejorar el
servicio que brindaban, en esta búsqueda de la nueva opción han venido modelos muy
engorrosos.
En las capacitaciones que tengo con las instituciones educativas hay docentes que
pertenecieron a estas instituciones que mencionan " que tenemos que trabajar mucho más", no
es así el proceso que propone IPEBA no es engorroso este simplifica el problema, el hecho de
haber empezado con otros estándares con otros modelos han creado un falso prestigio que el
proceso es súper engorroso.

¿Entonces por la tarde iniciación de IPEBA y la fuerte entrada de otros modelos hizo
que haya una fuerte confusión, en el tema del proceso?
En las 25 primeras instituciones que fueron el consorcio colegio católicos, trabajaron el tema
pero fue engorroso, lograron de los 25, 12 el proceso de acreditación pero fue engorroso.
además tenemos la otra experiencia que con el gobierno regional del callao que también
trabaja que le paga y le financia a 300 instituciones educativas del callao en el proceso de
acreditación, solo 3 de ellas del nivel inicial aunque se acreditan dejan una experiencia de qué
difícil es el proceso donde no es un indicador que todos tus maestros tengan maestría, no entra
al proceso de acreditación por tu infraestructura, como indicador del IPEBA es que uses bien
la infraestructura que tienes, de que usas todo lo que tienes de manera pertinente.

Le preguntaba a una directora de colegio inicial para que entre a la acreditación y me


contaba que tenía un problema de infraestructura para entrar mejora mi
infraestructura porque me pide una serie de requisitos para mejorar, eso quiere decir
que hubo una confusión con el tema de acreditación?.
La acreditación lo que va permitir es estandarizar, encaminar, mejorar a los aspectos que no
son evaluados de otra manera, defensa civil evalúa todo las infraestructura de las instituciones
educativas, el IPEBA no evalúa lo que defensa civil evalúa se mete ni contradice, si una
institución educativa está ejerciendo está funcionando y tiene un permiso de defensa civil, esto
no le quita el proceso de acreditación.
Lo que hace el proceso de acreditación es tomar aspectos que no han sido evaluados por otras
entidades, es en función de lo que tienen.
Por lo que están en una equivocación pensar ello, lo mismo sucede con la propuesta educativa
la falta de PEE, PEI, ellos piensan hacer todo ello para entrar recién al proceso de
acreditación. En las universidades sucede al revés así como están se evalúan, luego se
mejorar. Por ello de estas dos medidas las instituciones se están equivocando subiendo la
primera antes de entrar al proceso.

¿Cómo corregir esto?


Información, información!! Al IPEBA le queda corto, y hay una presión por las instituciones
educativas que desean acreditarse.
Ahí complica con el tema del presupuesto?
También se genera como se está esperando, que vasta una o dos instituciones por distrito que
estén acreditadas. Por cuestión de marketing los otros estarán obligados a hacerlo.

A partir de 2 o 3 instituciones, para generar que otras la sigan?


Es lo que va suceder definitivamente!! A eso está apuntando el IPEBA, por ello quiere
generar colegios en Arequipa, Piura, Lambayeque, Lima y Callao.

En resumen ¿Cuál crees que son los principales problemas que hay ahora en el tema de
acreditación?
No se conoce, mala información y no hay expertos en el Perú, los únicos que son expertos
aquellos colegas que han trabajado en colegios bi-nacionales, que se acreditado por diferentes
países, no siempre por acreditar tengan toda la experiencia, luego han venido expertos, está
comprobado que los docente son propios, el docente del Perú tiene características propias,
instituciones y padres. El padre de otro país sueles meter su hijo a un colegio hasta que
termine su colegio, en el Perú están fácil cambiarse de colegio cambiar de propuesta eso
genera un problema en la propuesta. También ha tenido poco presupuesto por parte de los
gobiernos de Alejandro Toledo para adelante, el docente peruano rechaza la evaluación, ellos
lo ven " evaluar igual a quedarse o irse" así lo entienden los colegios, por ello no se meten a
evaluar.

¿Cuál crees que sería la principal motivación para acreditarse?


Brindar un mejor servicio educativo, no conozco ningún colegio luego de haber iniciado la
acreditación tenga una mala referencia no es engorroso más bien encamina a la mejora, el
proceso de acreditación encamina mejora, pero con una visión, se mejora en los estándares.
Los colegios no han tenido un proceso de evaluación, no de manera integral sino por parte
como a docentes, alumnos o padres de familia. El IPEBA logra una evaluación integral como
un bueno médico que te saca una evaluación general.

Del tema del factor 3 del trabajo con la familia ¿Cuál es su opinión?
En este factor dice que uno no debe darle espalda al conocimiento que te da la familia y la
comunidad, por ejemplo estudian biología de las plantas y no van al parque más cercano.
Trabajo las instituciones que tiene mi comunidad y no las conozco, solo se conoce abstracta
mente, pero los ubico a mi entorno. También habla de la reciprocidad de plantear que pasa en
mi localidad, si conozco algo debo resolver los problemas de mi comunidad con ello.
Por ejemplo un colegio privado dentro de san Juan de Lurigancho tiene que trabajar con la
comunidad no cerrarse por ser privado. El factor 3 dice soluciona los problemas de tu
comunidad ten en cuenta que no estás solo usar lo que la comunidad te brinda y enseña para
solucionar los problemas que hay en tu comunidad.

En cuanto al tema de la tecnología, ¿Cuál es su potencial para mejorar su calidad


educativa?
En necesario, preponderante y facilita, pero hay docente que no quieren utilizar los correos
institucionales porque no lo saben hacer o porque no manejan los programas básicos como
Word y Excel, estamos en un entorno donde los alumnos saben más que los docentes en lo
que es informática donde sucede en todo los estratos, lamentablemente somos de otra
generación donde los docente han nacido si una PC.

En cuanto al programa de gestión de la calidad ¿Cuál son los que se conocen, existe
alguno?
Solo conozco uno, es muy interesante pero está encaminado con un colegio que
este encaminado con el modelo gestión, un modelo español.
El modelo avanza, está acompañada de un manejo de información de brindar y recibir
información con un software.
En el caso acreditación es necesario contar con una plataforma de gestión.
Dudo que el IPEBA pueda hacerlo, pero es necesario.

Si se desarrollara esta plataforma, cual crees que serían los principales puntos que
debería considerar esta plataforma?
Es que esa es la razón del proceso de acreditación, se dice que la calidad lo hacemos todos,
antes se pensaba que la calidad lo hacen los directivos de la misma forma los docentes,
deciden sin consultar con los demás la acreditación dice que todos, el directivo, docente padre
familia y la comunidad, son y van hacer los que van a brindar la calidad educativa para lograr
esto es ponerse de acuerdo saber qué es lo que está pasando, necesitamos un software que
permita esa comunicación que se ha de fácil acceso para docentes, alumnos y otros. Ahora los
docentes es una otra es el padre de familia, si los docentes se ve en las dificultades de saber
este tiene obligación de saber, pero padre de familia depende del nivel de profesión u
ocupación para el uso de la computadora.

Consideras importante trabajar las plataformas de los Smartphone, ¿Que se desarrollan


aplicaciones?
Sería ideal, pero no conozco un aplicativo que permita comunicarte con tu institución
educativa, así por ejemplo sabrías que pasa con tu hijo constantemente en el colegio
Que sería como un whats up más fácil de usar debido que hay padres que utilizan mejor los
aplicativos que usos PC, sería ideal fácil y de mayor acceso.

En el tema de manejo de evidencia comentaba que era un punto importante?


En el proceso de acreditación propiamente dicha, no tanto pensando en la mejora sino
pensando en iniciar la mejora para un proceso de acreditación tu puedes mejora y no tener
evidencias del proceso, si uno quiere acreditarse tiene que tener evidencias, la acreditación
significa una calidad que debe ser demostrada, debe ser evidenciada.

Eso como se demuestra?


Tengo que tener evidencia de los que estoy ejecutando, como fotos actas de reuniones lista de
asistencia de lo que estoy trabajando. En mi experiencia he visto colegios que se llenan de
ocho, diez cajas, doce cajas, etc. Tiene que estar acumulando y no es del todo manejable, si lo
tuviéramos en un software sería ideal, para poder tener un control en los indicadores.

En cuanto a tu experiencia que más podrías sugerir y comentar en la plataforma?


Ahora no se me ocurre, puede ser el manejo de información, almacenamiento de formatos y
comunicación.

Si se ofrece esta plataforma que no están en la acreditación?


Va depender del precio, el grado de convencimiento de la compra o no del producto del
precio.

Por ejemplo tengo un software de gestión de educación, pero no estoy en proceso de


acreditación, hay algo que puede vincularlo?
Hay un software por ejemplo ipaideiaya de católica es un software que te cuesta
aproximadamente 3000 soles mensuales por manejar el software así como el Hotmail, gmail,
etc. que te permite hacer cuestionario preguntas y todo, sin ningún vínculo con la acreditación,
que trata de evaluación de evaluaciones, guardar y crear evaluaciones online, la desarrollo la
universidad católica.
Si IPEBA decide lanzar esta plataforma, tendría más respaldo si tomara el nombre?
Si sería útil, donde saldría visado, recomendado, etc. abría más probabilidad de adquirir el
software mi experiencia dice que sí, dependiendo del costo, que el software se pueda pagar
una sola vez, donde el otra caso se paga mensual por alumno donde el beneficiado era el
estudiante. Por ejemplo en un auditorio IPEBA de una hora el costo es aproximadamente de
120 a 150 soles, un proceso de acreditación dura por los menos 2 días, el costo del proceso de
acreditarse costaría 2500 soles aproximadamente, para una privada o estatal.

En el caso del estatal como sería el pago?


Ahora hay bastantes formas, por ejemplo con el presupuesto que tenga la APAFA lo van a
tener que hacer, está por ahora, aparte hay un apoyo del fondo del desarrollo pedagógico que
ahora está pagando los colegios privado algo de 30 mil soles que cuesta el proceso de
acompañar, en el caso de los colegios estatales no tienen los 30 mil soles ellos están
accediendo a fondos, justamente el 31 de julio sale a los colegios que van a financiar.

En este caso sobre la plataforma tecnológica como sería el caso?


Lo que están haciendo en sí, es que presentan los proyectos y las instituciones en este caso
FONDEP estudian los proyectos y lo aprueban.

El dinero adónde va a la APAFA o a la dirección?


No va ni a la APAFA ni a la dirección, va al insumo que le van a dar, si piden software se le
va dar, si piden el aula se les dará materiales, es directamente.
Ya se abrió el concurso y ya se cerró el concurso el 31 de julio, el estado tiene que ayudar a
las instituciones públicas.

El FONDEP es de este gobierno?


No, no funciona con el fondo del gobierno.

Corre el riesgo que se pueda desactivar?


Desconozco. Son instituciones que están más de 30 años, ellos se encargar de financiar
proyectos de innovación claramente, a nivel pedagógico. Ahora el FONDEP se ha cerrado,
solo va financiar netamente proyectos netamente de acreditación, en este año, recibió
proyectos en el 15 al 30 julio recibió proyectos.
Es por eso que la UGEL hizo para esta serie de concursos, capacitaciones de directores. Se va
repetir más a delante.

Cuál sería el tema de reflexión que dejarías en el tema de IPEBA y tecnológico?


Se debe masificar el tema de información, no es nuestra tarea, pero es necesario hacerlo, dos
facilitar el proceso, facilitar la creación de software que permita manejar los problemas que
genera la implementación de un proceso.

O sea la tecnología juega un rol importante en el tema de la gestión educativa, según tu


experiencia?
Mi experiencia me dice que si hay tecnología el proceso es mas engorros porque el docente
no conoce, no maneja, dos, tres conocerán pero no todos.
como es el proceso de compras de una institución en el caso de una privada?
Lo decide y lo compra, no hay nada de digitación, solo pasa por el promotor.
Yo brindo servicios a instituciones educativas, el promotor confía en ti te busca y te compra.
Aun institución privada nadie le puede cuestionar por estos temas de adquisición.

Cual es criterio para asignar el presupuesto?


En una institución privada, lo que le dé más marketing vale más, lo que le dé más al alumno
vale más que el resto si trae más alumnos invierto.
En el estatal, va de mano con el APAFA tiene más importancia.
Cuál es la relación de APAFA -director?
No siempre es buena, es un problema el director propone y la APAFA decide, el director no
puede decidir sobre los fondos económicos.

La recomendación seria trabajar con las APAFAS?


La recomendación es que haya una interacción entre padre APAFA que logren trabajar juntos.
La APAFA tiene la total decisión si no quiere no quiere y punto.
En el privado el que decide es el promotor.

¿Se elaboran presupuestos para el gasto del año o es cuestión del momento?
Lo maneja internamente el promotor, hay algunos que trabajan con presupuesto por ejemplo
los colegios innova que trabajan con una central definitivamente van a trabajar con
presupuesto.

En el caso de colegios medianos?


Hay algunos que lo trabajan, dependen del manejo de gestión de la institución, hay colegios
que la trabajan bien organizadamente otros como si fuera el diario de la casa.

de los que tiene más porcentaje cual seria los que tienen un presupuesto o los que tiene
sobre camino?
Es sobre el camino, son de la gran mayoría.

En caso del proceso de compras cuentan con apoyos locales incluso de la empresa?
El director tiene que buscar de donde, cuando quiere algo, por ejemplo en San Juan de
Lurigancho, la municipalidad del Agustino, la UGEL 5 convoca a estas municipalidades, en
este caso la municipalidad del Agustino les ha dado un presupuesto a sus colegios, debido que
la municipalidad tiene un presupuesto para la educación.
La cuestión es que el director se preocupe?
El gobierno regional del callao le ha pagado a 300 instituciones educativas, también ha pasado
con la municipalidad de los olivos, pagaron para capacitar a sus 2000 directores de sus
colegios estatales sucedió en la municipalización que ahora ha pasado a gobiernos regionales
ENTREVISTA A EXPERTO N°3
NOMBRE: Giovanna Milagros Jiménez Chunga.
INSTITUCIÓN EDUCATIVA: UGEL 005 de la jurisdiccional de San Juan de
Lurigancho y Agustino.
CARGO: Especialista en educación secundaria, en el área de
comunicación.
EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
 8 años sub directora de formación general de secundaria.
 20 años maestra de aula.
 3 años especialista en la UGEL en educación.

¿Cuál es opinión sobre lo que se viene implementando (la acreditación educativa)?


se tiene dos realidades a nivel de la UGEL 005, tenemos las escuelas que se encuentran en
proceso de autoevaluación del proceso de gestión escolar rumbo a la acreditación y las
escuelas que no están participando. de las escuelas que si están participando es valioso todo el
esfuerzo que están desarrollaron, a través de las matrices que IPEBA ha implementado en este
proceso y han podido darse cuenta cuáles son sus debilidades cuáles son sus fortalezas y
desarrollar un plan de mejora esto les ha permitido en el camino darse cuenta donde están sus
debilidades y de inmediato hacer los esfuerzos para hacer planes de mejora concretos, aun
aspirando al plan de mejora general mientras que las otras escuelas que no están en este
proceso por falta de decisión no lo vienen haciendo.
Nosotros por ejemplo tenemos una normativas que es la 622 que habla de 8 compromisos,
entonces estos muy bien se articulan con la matriz IPEBA, pero hay que encontrarle la lógica
de la presentación, entonces los maestros que están en este proceso, están realmente utilizando
el tiempo y recurso porque todo lo han engranado de manera que ya está respondiendo de
inmediato, y ya vemos logros y avances, mientras los que no participan en el proceso tienen
dificultad.

Las instituciones educativas, que no participan de este proceso, ¿A qué se debe a que no
participan?, ¿Cuál es factor limitante?
Aquí tenemos la coyuntura de contexto a los directores, hay directores que son encargados y
muchos de ellos no tiene ascendencia al equipo de la escuela hacia los maestros, sin embargo
otros si, se han compenetrado tanto a la escuela que han logrado tener la comisión del proceso
de autoevaluación, las escuelas que aún no han podido desarrollarlo les falta una mayor
cohesión, están con esta novedad que los directores se van entonces para que se comprometen
con equipo directivo que están este año, en agosto viene una evaluación, entonces no hay un
compromiso. Cuando vemos que hay directores gestores muy comprometidos que explican en
la escuela cual es el beneficio de un trabajo equipo que marquen el proceso de evaluación si
ahí vemos visto respuesta, entonces tenemos equipos directivos lideres pedagogos realmente,
y otros equipos que aún no han tener el liderazgo que demuestre concretar las comisiones.

Esto es el tema público, ¿En el caso de los particulares como se da la situación?


el caso de las privadas hay paso por el conocimiento y el deseo de demostrar calidad
educativa, nosotros tenemos dos instituciones privadas que han accedido a este gran desafío,
tenemos las IEP El Triunfo y IEP Nuestra Sr. Del Rosario son maestras que lideran en sus
escuelas y desean demostrar todos los avances que viene concretando.

¿Cuál es el tema de los particulares que no quieren entrar en este proceso de


acreditación?
Temor, cuando hay un equipo directivo que realmente está comprometido y no duda de
demostrar hasta donde están sus avances, cual son sus debilidades cuáles son sus fortalezas y a
través de ello mejorar.
El desconocimiento, nosotros hemos tenido el año pasado aquí en la UGEL 005 donde les
hemos explicado, pero no han asistido todos, por falta de tiempo nos hemos dedicado a las
escuelas públicas dejando que voluntariamente a las escuelas privadas se acrediten que son
dos privadas en este caso.

Hay una cosa particular en el distrito SJL una mejor compenetración de directores, ¿A
que debe esta diferencia con otros distritos?
Tenemos una experiencia unos años atrás en trabajo en equipo de redes educativas esa es la
clave, entendemos que la dirección regional de lima ha cogido este ejemplo para poderlo
desarrollar.
la redes significa, alberga por territorio un grupo de escuelas cercanas ya se inicial, primaria,
secundaria CEPROS y CEBES que tiene a cargo un director coordinador de red y tienen un
equipo que se encarga de las capacitaciones de los concursos y otros. En estas escuelas
públicas cada red trata de ser la primera, entonces tenemos internamente 15 redes, 12 en SJL y
3 en el agustino, de ahí viene cada una de estas 15 redes quiere ser el primer puesto en todo lo
que signifique las actividades pedagógicas, institucionales y administrativa motivo por el cual
siempre hay una coordinación permanente, esto es clave, la coordinación recibe la
información de cada uno de los asesores de las redes educativas y a su vez de todo el equipo
de UGEL y lo descentraliza, y estar pendiente de las escuelas que tiene a cargo.

¿Que son las redes educativas?


las redes educativas se refiere a una jurisdiccional donde por cercanía albergan una cantidad
de instituciones educativas, por ejemplo cerca de la UGEL 005 todas cercanas forman parte de
la red uno, luego entramos a Campoy y nos encontramos a la red 2 y a si de esta manera hasta
la red 12, luego en el agustino las otras 3 redes. 2:04 esto significa que por territorio hay una
responsabilidad, entonces las escuelas públicas ya se conocen ya tienen un comité coordinador
que direcciona la gestión de la escuela pública para poder mejora aun más el servicio,
participan en lo que es el concurso, hay otras que no están ligadas no lo hacen por
desconocimiento, temor o falta de identidad con la red, pero si este año estamos con el deseo
de fortalecer las redes educativas para que se direcciones mejor la gestión, por estos territorios
que su vez suman todo lo que significa el distrito de SJL y El Agustino.

Si hablamos de estas dos redes que conforman la red de la UGEL 005, ¿De cuantas
escuelas estamos hablando?
96, CETPRO 18 y CEBES 16, entonces por territorio algunas redes tienen hasta 20 IE.

En cuanto a la gestión educativa ¿Que modelos conoce o a trabajado?


Desarrollamos el modelo el transformador, buscar que el maestro y equipo directivo se
empodere no solo en la teoría sino que lo lleve en la práctica.

En cuanto a las iniciativas en la mejora en la calidad educativa que se han


implementado, ¿Cuál crees sean las más importantes?
La iniciativa es acompañar IE que han decidido entrar al proceso de acreditación, porque es
una actividad que no está presupuestada, porque cuando estamos abocados a las actividades
presupuestadas descuidamos otras, sin embargo a lo largo del año de haber animado a las IE,
este año hemos buscado aliados estratégicos que nos apoyen con financiamiento para los
ponentes y poder brindar a los directores y comisiones el fortalecimiento de capacidades y que
a su ves trascienda la escuela , por que otro hubiera sido dejarla y olvidarlas, de eso no se
trata.

¿Fue positiva el apoyo de los aliados estratégicos?


No ha sido difícil ni fácil, tenemos la experiencia de hace dos años, la dirección regional de
Lima nos convocó a las escuelas nominadas marca Perú fue un hermoso proyecto que
desconocemos porque no lo concretaron las otras UGEL pero nosotros si lo desarrollamos con
aliados estratégicos en este caso con el centro cultural CAFAE José María Arguedas, ellos nos
financiaron con los ponentes, con esa experiencia de todo un año de trabajo el 2012 de ahí
nace la aspiración de tener el logo marca Perú, que PromPeru nos ofreció pero una vez
terminada la acreditación, en ese momento desconocíamos en que consistía IPEBA y
SINEACE, no lo habíamos relacionado hasta que en el año 2013 ya viene de la institución
IPEBA y nos dan a conocer a través de módulos, una ves que conocimos en que consiste
animamos a los directores, y muchos de ellos tuvieron la respuesta, de esta cofinanciación que
nos tienen, de participar es ahí donde sumar los esfuerzos nuevamente le pedimos apoyo a
CAFAE con el financiamiento de ponentes donde nos aceptaron.

¿En cuanto al tema de acreditación por ahora es voluntario como lo ve en el futuro?


Es el detalle donde algunos directores se han cogido y no han tomado la decisión de
participar, porque según la ERM C-22 del año 2011 decían unos lineamientos un poco más
enfáticos del 2013 al 2014 y entendíamos que la palabra de voluntario pasaba por una toma de
decisiones que iba fortalecer todo un gran proceso, sin embargo la norma directiva del 2013 al
2014 ya no lo enfatiza como tal, por no enfatizarlo los directores optan por no participar,
porque existe el temor de muchos maestros que al ser evaluado puedan dejarles sin trabajo no
entiende aun que es una evaluación de la gestión que para ello tenemos 5 factores que estos
tiene sus indicadores y lineamientos para poder mejorar, sobre todo articulando los esfuerzo
de cada uno de los integrantes de la gran cantidad comunidad educativa, entonces para mí las
normas que se elabora del 2014 al 2015 para adelante en enfatizar que es importante el
proceso de autoevaluación de la gestión, que ya no diga que es voluntario, sino de manera
formal invitar a que generar la participación.

En el caso de otras UGELES, ¿Cómo es el proceso, también se está trabajando en este


tema de la acreditación?
Somos 7 UGELES y nos alberga Lima Metropolitana, el año 2013 nos han brindado talleres
de capacitación por parte de IPEBA donde han participado equipos especialistas de las 7
UGELES incluyendo el personal de la dirección regional de lima, es desde ahí donde se han
ido animando un número pequeño de IE, con este ejercicio cada una de las UGELES ha ido
irradiando en su propia jurisdicción, nosotros como UGEL 5 lideramos el grueso de las
instituciones educativas que hasta el día 30 de abril sumamos 24, 21 estatales y 3 privadas sin
embargo puedo notar en el portal de IPEBA ya se han animado otras IE a raíz también del
concurso que FONDEP ha promovido de poder brindar el 90% de financiamiento en los
planes de mejora, a raíz de observar lo que está sucediendo en la UGEL 5.

¿Cuáles son los aspectos más importantes para la mejora de la calidad educativa?
Uno de ellos es, primero tener un equipo directivo consolidado, como le decía el 3 de agosto
vamos a pasar por un proceso de concurso donde algunos directores serán ratificados y otros
de repente no. Si este equipo que va tomar las instituciones el próximo año, tuvieran dentro de
sus funciones llevar adelante la acreditación seria de precisar en los parámetros de las
funciones, porque siento que algunos de los directores si están bien comprometidos y otros
aun sienten temor, la sugerencia seria que sea explícito en las funciones de los directores que
van a tomar cargo a partir del próximo año, que guíen IE a tomar la decisión de acreditarse.

En cuanto a la ley universitaria, ¿Hay un impacto en el tema de autoevaluación de


la acreditación?
En conversación con los directores vamos observando que se fortalece el SINEACE, los
órganos operadores y poder observar la calidad educativa en todos sus grandes movimientos,
si articulan es sistemas de desarrollo de competencia el desarrollo de la calidad educativa y se
articula con la universidad entonces vamos tener éxito en ciudadanos y universitarios mejor
formados.
¿Cuál es su opinión en el modelo de acreditación de IPEBA?
En el caso IPEBA hemos tenido capacitación por parte de ellos y también propuestas del
modelo de Chile, la de Colombia, etc. Vemos que IPEBA tiene una propuesta de guiar a las
instituciones educativas del hecho de tener un marco teórico y matriz de indicadores precisos
de tener una guía nos lleva de la mano y nos va fortaleciendo un equipo también cuenta con
un archivo en digital para desarrollar el proceso de las encuestas que se realizan y es
favorable.

En cuanto a la difusión realizado por el IPEBA ¿Cómo lo percibe?


Ahí si, nos gustaría que se fortalezca un poco más, porque en el caso de las UGEL que
estamos participando vamos ingresando a este sistema de difusión y al portal, falta mayor
difusión a la parte externa como padres de familia los medios de comunicación que haya
mayor impacto en los logros que va realizando.

¿Quién lo debería liderar desde su punto de vista?


El estado peruano, tiene la gran responsabilidad de difundir de promover, entiendo que el
SINEACE y el IPEBA hacen su esfuerzo, todo está en su portal, la misma UGEL también
hace sus mecanismos; si fuera esto desde el estado sería mucho mejor.

¿En cuanto a la prioridad de la acreditación en los colegios como lo percibe?


Las comisiones en el proceso de las encuestas, se han dado cuenta que partimos desde los
instrumento de gestión, hemos tenido proyectos de IE que muchas veces son la copia de la
copia que no son realmente instrumentos contextualizados que reflejen la realidad de las
instituciones educativas justamente en el análisis de los 8 compromisos que este año se nos ha
pedido desarrollar el proceso de evaluación de las actas, el uso de información por decir, los
directores se han dado cuenta que no lo hacían, donde se ha entrado a una rutina cumpliendo
solo parte administrativa y ahí queda; pero no hacemos un análisis de los resultados, esta
matrices del IPEBA nos permite estar asociando estos factores con estos 8 compromisos, los
directores observan que estos tienen que responder a un contexto, es que la mayoría ha hecho
donde tienen que elaborar sus proyectos más contextualizados luego en segundo orden
tenemos el desempeño docente donde hemos tenido distintas capacitaciones por parte de la
UGEL, IPEBA, etc. Pero ya cuando se tiene un diagnostico real de la IE refleja que es lo que
necesita el maestro de estas IE con nombre propio muchas de ellas van por el tema de las
estrategias; estrategias de aprendizaje, para la evaluación y se observa que estos dos primeros
factores se amaran con el tercero que tiene que ver con la comunidad, si nosotros trabajamos
con los padres de familia los involucramos en diversas actividades y aspectos de las IE se
fortalece la gestión muchas IE dicen si hubiéramos articulado la participación de los padres
tendríamos mejores planes anuales de trabajo donde la financiación seria mayor, debido que el
estado no nos brinda un dinero donde tiene que solventarse es la propia IE y con quien con los
padres, el padre está cansado de que le pidan dinero y luego no le rinden cuentas en que,
entonces cuando se les involucra y ellos saben cómo es la distribución y que logros se están
obteniendo, lo hacen con bastante cariño y criterio.
Lo que nos cuesta bastante que sea el último es la infraestructura, se puede valorar el uso de
los recursos tecnológicos, pero no se hace grandes esfuerzo para cambiar la infraestructura
porque es un mayor presupuesto.

¿Cuáles son los principales problemas para iniciar en el proceso de acreditación?


El principal problema para mi es la gestión del equipo directivo, cuando hay un equipo
directivo que lidera es más fácil de poder involucrar a los demás, cuando hay un equipo que
no lidera y tiene conflictos no avanza crea interrogantes; por ejemplo un director se retiró de
la IE que estoy a cargo luego ingreso otro quien no está entendido en el proceso de
acreditación ha dicho que aquí no da para más, entonces ahí hemos empezado con este gran
conflicto pasa por que el director no está convencido, y a su vez desanima a los maestros
donde ahí se genera un gran problema todo lo que se había avanzado se detenido.
Estamos en un proceso donde este director ingrese a comprender que significa y eso nos está
tomando tiempo.

¿Cómo es el tema de directores?


Hasta este año se ha tenido maestros nombrados con más de 7 años de servicio algunos tienen
30 años de servicio ellos son inamovibles hasta el concurso desarrollado el 3 de agosto, se
evaluara quienes van permanecer y quienes van a dar un paso al costado o prepararse para un
examen en diciembre.
es un concurso a nivel nacional que involucra todos los directores a nivel nacional todo lo que
es educaciones básicas. Ahora en este proceso tenemos varias vacantes, donde los profesores
han pasado a la dirección en la calidad de encargados, entonces este grupo humano también
pasaran a la evaluación del mes de diciembre con todo estos dos grupos se tomara la gestión
del próximo año.

En el tema de TICS ¿Cuál es su visiona respecto de la tecnología para la mejora de la


calidad educativa?
ahí tenemos una gran falencia para directores que tienen más de 25 años de servicio, mucho
de ellos no desarrollan estas habilidades de la tecnología, alguno no utilizan el correo
electrónico, donde no nos comunicamos de manera más óptima como con aquellos directores
que son más jóvenes y más dedicados a la gestión y buscan los mecanismos de comunicación
abierta porque hoy en día no podemos estar llevando el oficio a la institución educativa o las
directivas a la escuela tonemos que publicarlas de inmediato a las páginas web, por ahí
tenemos una gran dificultad algunos directivos teniendo esta dificultad no promueven las
aulas de innovación en las IE por temor que los estudiantes ingresen a páginas que son
inadecuadas por ello es difícil la labor. Por ello se involucra en talleres de capacitación de
actualización y les permite y ayudan al uso de estas tecnologías por los estudiantes.

Con respecto a la evaluación de los directores, ¿El tema tecnología se evalúa en este
proceso?
Si, bueno tuvimos la experiencia el año pasado que no se pudo realizar un concurso previsto
con la tecnología y se vino abajo el soporte, a raíz de ello hemos estado observando algunos
directores que les cuesta y les es difícil no se adaptan al uso de la tecnología, ahora quienes
tengan que ingresar deben y sería un requisito dispensable porque si ingresamos en este
proceso de autoevaluación de la gestión en el cual hay herramientas y el directivo no la sabe
usar el tiempo de inversión es casi nulo, cuando un directivo conoce de tecnología puede
elaborar sus propios instrumentos y conducir mejor a la escuela.

En cuanto a software de la calidad de gestión educativa ¿Conoce alguna en particular?


No conocemos solo a través de la UGEL 05 trabajamos con SIAGIE que tiene que ver con el
sistema de evaluaciones y la vida de los estudiantes pero no conocemos otro.

¿Cómo ve el uso de la parte administrativo docente con la tecnología son más


comprometido?
Va depender porque cuando monitoreamos las IE podemos observar que hay personal joven y
hay personal que ya pasamos los 50 y los 60 años hay personas que le pueden hacer un uso
más óptimo, y otras por su edad no se involucran y dicen que eso es para la juventud y no
aprenden.
Al nivel de la UGEL no podemos tener un taller masivo de capacitaciones de actualización al
personal administrativo eso es una gran falencia que tenemos ahora.

En cuanto en el proceso de adquisiciones en las IEE con esta plataforma para convencer
de la utilidad esta, ¿cuál es el proceso para adquirir en base al estado?
De la experiencia siendo parte la APAFA, el trabajo del equipo de la escuela si se puede
articular siempre en cuando hay un plan de trabajo claro y preciso y que los padres seamos
conocedores de ello, porque la APAFA recauda el dinero de la matrícula y tiene que responder
a un egreso que es en la mejora de la IE, no solo en estudiante sino pueden ir en el factor
docente y el factor de la escuela, coordinando con el directivo si se brinda, desde mi
experiencia en la IE Fe Alegría 26, desde mucha acciones que hasta hora siguen, teniendo este
plan de trabajo y estar articulado con los padres de familia con los grandes objetivos de los
padres si se pueden.
un trabajo en conjunto entre APAFA y director. cuando hablamos del factor 3 de IPEBA
veíamos, si los padres de familia tienen un consejo directivo consolidado, ético, con valores y
que tenga una visión de la trascendencia en la escuela en la formación de nuestros hijos y que
se compenetre con la visión y misión de la escuela si se puede concretar, doy fe de ello.

Con respecto a la plataforma de gestión para la acreditación, ¿cree que sería importante
contar con ello?
Sí, porque va guiar en la toma decisiones en las IE, muchas veces vemos como que estamos
deambulando, elaborando y en el camino nos toma mucho más tiempo, cuando hay un sistema
que nos permita optimizar el tiempo que es valiosísimo.

¿Qué aspectos debería tener esta plataforma tecnología según su experiencia?


Que sea parecido a los factores que tiene el IPEBA, tener el bagaje de los padres de familia
porque a veces se necesita saber dónde viven la relación que tiene con sus hijos porque
muchas veces los padres salimos a trabajar, un soporte de los cursos de capacitación a los
maestros sus actualizaciones, de articular las debilidades y poder conducir mejor nuestros
planes de mejora.
ENTREVISTA A EXPERTO N°4

NOMBRE: María Leonor Romero Ochoa


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Fe y alegría
CARGO: directora de la institución

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


 Como directora 30 años

Y de eso cuál sería lo más rescatable de esa experiencia educativa. ¿Qué es lo que ha
visto que se ha venido desarrollando en cuanto a lo que usted está manejando?
Para mí, una de las cosas más importante es como un elemento propio de su gestión que
nosotros queremos seguir fortaleciendo en todo el mundo. Es la capacidad de creer en las
personas. Le voy a decir una cosa que le va a parecer usted... capacidad para creer en las
personas, creer en nosotros mismos, creer en las potencialidades de las poblaciones donde
estamos presentes, creer en la educación, creer en el rol del educador. Creer en la buena
voluntad de la gente que por eso también, podemos seguir avanzando porque nos
apoyan. Entonces esto es importante, y lógicamente depende de las personas creer en dios
que da sentido a nuestra vida. Es importante, es uno de los aspectos fundamentales. Después,
como el evento esencial que tiene relación con nuestro nombre. Fe, y esta fe sustenta la
alegría que nos ayuda a hacer las cosas con gozo y con satisfacción y poder después con una
acción, poder tener esta satisfacción por la tarea hecha.
Otro aspecto importante para nosotros de la gestión que nosotros queremos seguir viviendo y
promoviendo en todas las personas es la mística. Que nosotros consideramos esa fuerza
interior que tienen las personas para darse, entregarse, porque la misión tiene sentido. La
razón de ser porqué me entrego, porqué estoy aquí. Creo que yo no me hubiera quedado
tantos años si no creo que aquí es un medio de ayudar a la formación integral de los
educandos y a la transformación de nuestro país. Que sean gotitas, semillitas que se van
sembrando que esperamos que poco a poco vayan fructificando, aunque sea poco a poco y que
ellos san también fermento en los espacios donde están presentes. Para nosotros esta mística
es fundamental. Que muchas veces el vivir esta mística puede, para algunas personas, que
cuando uno no tiene la madurez puede hasta olvidarse de sus necesidades
personales. Entonces estoy hay que cuidarlo también.

Su punto de vista es muy muy bonito. Desde la perspectiva de la gestión de la calidad


educativa, cuál es su opinión al respecto a la gestión de la calidad educativa, ¿cómo lo
ve?
Yo mira, te voy a decir que siento ahora que estamos en una etapa bastante difícil, porque
nosotros hemos vivido con el grupo de ministerio anterior, hemos vivido realmente un sentir
de que estamos incorporando aportes, que estaban haciendo esfuerzo de reflexionar sobre la
acción, estaban haciendo esfuerzos de investigar para mejorar la educación. Y los profesores
han empezado a entusiasmarse, el equipo de aquí de la oficina, también se ha preparado desde
estos aportes del ministerio de educación. Tanto el marco curricular, la ruta de aprendizaje
como los estándares de aprendizaje que podrían ir promoviendo todo lo que es la innovación,
pero ahora parece ser por lo que se escucha que va a haber cambios. Yo personalmente
considero que no debería haber estos aspectos, modificarse, todo esto que estamos hablando
tiene que ver más con la gestión pedagógica, pero es un elemento importante. Por qué, porque
los profesores han hecho el esfuerzo de capacitarse, de hacer esfuerzo de implementar, de
hacer sus pequeñas innovaciones y ahora echarlo a la borda.

Disculpe, cuando habla de cambios, ¿a qué cambios percibe que se van a dar?
Cambios, por lo que escucho es que la nueva gestión del ministerio quiere traer especialistas
para los avances que se han ido haciendo no tenerlos en cuenta.
O sea comenzar de cero?
O a lo mejor tomarán algo, pero eso es lo que se escucha. Por eso es lo que me preocupa
respecto a la gestión pedagógica. En general yo le diría en cuanto a la gestión institucional, del
ministerio, veo muchos puntos críticos. Uno de los primeros que veo es el nivel de los
profesores. El nivel de la formación inicial.
Las universidades e institutos pedagógicos no han preparado bien a los maestros. Hay algunas
que sí, bien, pero la mayoría son institutos o universidades combis. Porque pasan por ahí los
chicos pero realmente no sabemos qué es lo que aprenden. Creo que este es un aspecto que
condiciona. Luego, otro aspecto que tiene que ver con el profesor, 2 aspectos más. Uno, que
son profesores que han pasado mucho tiempo en la escuela y que algunos están desgastados y
otro, profesores que en el transcurso de su desempeño profesional, ya no tienen salud mental y
no hay cómo quitarlos de la gestión pública. Entonces ellos todavía están en las escuelas.

¿Cuando habla de salud mental a qué se refiere?


No, esquizofrenias o problemas mentales que muchas veces lo que hacen es realmente
interferir las relaciones internas y el clima institucional. Entonces este es un aspecto
importante para nosotros. Y el último en relación con los maestros que me parece
fundamental que para nosotros lo cuidamos mucho, es cuidar lo que es el rol, la valoración, el
reconocimiento del maestro. Si uno no valora al maestro, si la sociedad, los directivos no
reconocen que la mayor riqueza del proceso educativo son los directivos y los maestros, no
vamos a cambiar la educación. Porque ellos tienen mucha riqueza, muchas potencias y desena
hacerlo más. Pero hay que también, no solo ayudar, ahora el ministerio va a hacer algunas
cosas para reconocerles no? Les van a en lo que leíamos estos días, van a posibilitarles que
hagan estudios superiores, de maestría, diplomados con becas. Eso es bueno, pero hay que
hacer una campaña de sensibilización con la sociedad para que tanto el estado, la sociedad
civil, el empresariado, comience a valorar el magisterio. Y no solamente con el pago de
estudios a los mejores alumnos, que puede ser una de las estrategias que les pueden pagar la
carrera, o después de estudios superiores. Pero este es un aspecto, para mí, para la gestión es
fundamental. Si no se mejora la calidad, los maestros, ni ninguna persona, ni usted tampoco,
actúa solo por obligación, por cumplo y miento. Lo hace, pero no ayuda a ser un trabajo bien
consentido, renovador innovador, que posibilite algunos cambios, mejoras continuas.

Considera entonces ¿que lo más importante es el maestro?


Y los directivos también, hay que fortalecer también el rol del directivo
Y en cuanto de los modelos de la gestión educativa, conocen algunos modelos que se estén
trabajando.

¿Y los Modelos de gestión?


Bueno, yo podría decir que se están promoviendo desde las escuelas diferentes. Para no
hablar de los generales, la que el ministerio que también lo ha tomado, nosotros hace tiempo
que lo estamos trabajando. Es trabajar desde sedes pequeñas, cercanas a las escuelas
unidocentes, multigrado y polidocentes para brindar direccionalidad y formación y
acompañamiento pero estas sedes que están en los lugares alejados del país puedan acompañar
10, 12 escuelas o 15 escuelas, pero no 100 escuelas. Entonces si este estilo, como yo he
compartido con el ministerio de educación, se extendiera a acá en el país, acá en lima, y en
otras sedes grandes hubiera estas sedes más pequeñas pero con profesores, no solamente
especialista, o que muchas veces están en estos lugares son los que han tenido problemas
judiciales están ahí, sino maestros comprometidos que quieran ayudar a mejorar la educación
y atendiendo grupos pequeños de escuelas porque así estas personas van a acompañar, van a
estimular la mejora. Esta cultura que yo le hablaba que es fundamental. Entonces hay que
promover esta cultura de que tenemos logros, esta satisfacción de que estamos haciendo
pequeñas innovaciones. Porque sale a partid e lo que el maestro sale, desde ahí ir generando
esa reflexión para ir mejorando y seguir reforzando lo positivo y luego ir proponiendo con
ellos, ellos que vayan descubriendo por donde avanzar y caminar. Esto para mí sería uno de
los cambios fundamentales que tendrían que haber para la mejora. Y esto no sólo debería ser
en lima y las grandes capitales, sino también en zonas alejadas del país.

¿Y qué iniciativas para la mejora para la calidad educativa ha implementado en su


institución?
Trabajar mucho lo que el estado está diciendo, este enfoque de calidad, ya se lo expliqué para
nosotros es importante. Y otro elemento fundamental nuestro es todo lo que significa la
educación popular. Que podría cualquier persona pensar que está fuera de onda, porque eso
viene desde Pablo Freyre, pero para nosotros es una característica, un elemento de nuestra
identidad fundamental, considerar que los intereses, necesidades de los estudiantes son
fundamentales, considerar que la cultura, la experiencia de las poblaciones donde estamos
insertas tienen que integrarse en todo el proceso educativo y luego establecer con los alumnos,
con los participantes este diálogo, ósea, poder tener esa actitud de poder aportarle nuestra
riqueza pero saber enriquecernos con esa potencialidad, esa riqueza. Y desde ahí ir
construyendo con ellos nuevos conocimientos y ellos puedan también ir teniendo experiencias
diferentes. Es lo que PF llama dialogo de saberes. Esto para nosotros es fundamental y
considerando que lo importante, que el participante, el alumno sea protagonista de su propio
crecimiento, sea un agente transformador, del agente protagonista de su desarrollo personal,
del desarrollo de su realidad familiar escolar, comunal y del país. Para eso queremos
prepararlos y desde ahí nosotros lo hacemos. Por eso partimos desde la realidad del
estudiante, desde donde está, no desde donde creemos que debemos estar. Aunque sea cuarto
de media, si tuviéramos un alumno que empezara, que casi nunca lo recibimos, pero en quinto
grado de primaria si lo recibimos y no sabe leer. Debemos partir desde donde está, no desde
donde quisiéramos. Qué capacidades tiene. Para nosotros podríamos decir que estos son los
elementos fundantes que hay que tener en cuenta, que hay que seguir rescatando. Y desde ahí
seguir estableciendo estrategias que puedan ayudar al chico que sea este protagonista,
entonces, teniendo en cuenta que el profesor con el alumno tienen que establecer un vínculo
afectivo, no solamente cognitivo. Que el chico se sienta feliz. Es que todo tiene que ver,
estoy dando vueltas perdón (risas). Un vínculo afectivo, el chico se debe sentir querido y que
tienen altas expectativas en ellos, entonces ahí se puede ayudar acompañar este crecimiento de
desarrollo integral. Y es por ello que están teniendo mucho reconocimiento
Por ello es que el alumno quiere seguir mejorando, se siente valorado, reconocido, se siente
que él puede. Eso es lo que queremos, el empoderamiento, es lo que nosotros llamamos o que
PF llama el empoderamiento del estudiante para que sea agente transformador. Son elementos
que vienen de antes pero es importante. Y también otro elemento importante que cada chico
es diferente, no todos son iguales, así que cada población es diferente y cada colegio hace su
historia. También tener en cuenta en ese proceso educativo. Nosotros desde Fe y alegría hay
una característica fundamental de la gestión que es la autonomía funcional. Un principio, que
posibilita que cada comunidad educativa tome decisiones autónomas pero puede tomarla si
sabe leer la realidad del contexto con la realidad de los alumnos y se ha apropiado de los
elementos fundantes de la identidad de fe y alegría. Por eso son aspectos que fortalecemos, la
mística, creer, la identidad esa apropiación de la identidad para que puedan tomar decisiones
acordes con la realidad de los estudiantes y que ayude a que sea agente transformador, o sea
que su orientación fundamental, lo que queremos con nuestros estudiantes. Nosotros no
queremos que sea chicos pasivos, queremos que sean críticos, comprometidos con su
crecimiento, chicos que sean capaces de dialogar con distintas personas y con ellos ir
construyendo, sean personas que puedan mejorar su calidad de vida, que puedan ser capaces
también a ayudar al desarrollo de otras personas, de otras comunidades

En cuanto IPEBA, ¿cuál es su opinión respecto con el modelo de la gestión de la calidad


educativa del IPEBA?
A mí me parece que está haciendo un buen proceso, porque sabes qué, se parece a algunos
temas fundamentales, que tienen relación. No es que digamos que nosotros seamos, nosotros
también tenemos fallas. Pero a mí me parece que ellos respetan a cada institución a cada
colegio que después va a incorporarse, porque parte de la autoevaluación de cada centro y que
ellos mismos vayan planteando por dónde deben mejorar, ósea plantean su plan de mejora. Y
desde su plan de mejora buscan el apoyo y la asesoría conveniente para poder mejorar, y las
aplica, y ahí después se da la acreditación. Este proceso me parece importante, el equipo de
profesionales es bueno y además tienen una gran capacidad dialógica. Nosotros hemos un
hecho un convenio con ellos para que, acompañar, a que los colegios pueden entrar también
en este proceso de acreditación desde el IPEBA. Pero nosotros integrando los aportes de lo
que es fe y alegría, aporte de los sistemas que hemos venido aplicando, de fe y alegría a nivel
nacional. Toda esta riqueza no dejarla de lado sino poder ver y definir también algunos
estándares y algunos indicadores para que los colegios de fe y alegría puedan también ser
considerados en la autoevaluación y también después en el proceso de evaluación externos y
para que reciban después la acreditación. Entonces creo que sí, creo que tienen profesionales
reflexivos que se están actualizando.

Entonces lo ve con muy buena orientación. Y en cuanto de la difusión de la acreditación


de IPEBA, ¿cómo lo ve?
Bueno con nosotros, con fe y alegría, muy bien. Pero creo que lo está haciendo también a
través de los UGELES, yo me enterado por distintos ámbitos. Bien a ese nivel, y a nivel del
MINEDU, también desde el MINEDU se está difundiendo y teniendo grupo para que las
escuelas puedan entrar en este proceso No es fácil porque a veces los profesores pueden
pensar que al meterse en este proceso es para evaluarlos y para quitarlos. Entonces ahí, esto
hay que intentar hacer una proceso más de sensibilización y desmitificar esa concepción que
tienen algunas personas como diciendo que vamos a dejarlos afuera.

Qué prioridad le están dando a la acreditación del IPEBA?


Para fe y alegría mira, nosotros, no es la primera prioridad, no es. Porque a nosotros lo que
nos parece importante es respetar el proceso que haga cada colegio y que surja de la
comunidad educativa este deseo de entrar en este proceso. Que ellos mismos descubran,
porque nosotros no podemos y no debemos presionar, porque si la comunidad educativa no se
compromete lo hace el equipo de dirección, que no interesa que lo haga, lo que interesa es que
todos los miembros de la comunidad hagan esta reflexión de ir descubriendo por donde ir
mejorando y que todos se comprometan a este proceso. Entonces hasta que la comunidad no
descubra que tiene que dar este paso, con los padres, CON alumnos los estudiantes. Vemos
que no podemos empujarlos, yo, y prefiero a veces, espera han reflexionado bien, vea usted, al
equipo le digo que es importante que toda la comunidad, que si no, no es, no es. Porque en el
otro sistema nuestro, de fe y alegría era importante esto. No es que un grupito de profesores
haga un plan de mejora, sino que toda la comunidad educativa, todos los actores educativos se
involucren en el proceso de autoevaluación como en el proceso de mejora, tienen que
involucrarse, porque de ellos depende, es de toda la comunidad.

¿Cuál sería la principal motivación de su IE para el tema de acreditación?


Para mí la principal motivación es que nosotros somos escuela pública, una característica
fundamental de fe y alegría es que somos escuela pública, entonces es un compromiso fuerte
de F&A no solamente ofrecer una educación de calidad como escuelas públicas sino también
intentar que otras escuelas que están aledañas también puedan acreditarse, porque nos interesa
la mejora de la educación pública, no solamente la mejora de nuestras escuelas, ese es nuestro
compromiso con el país. Ese es nuestro compromiso con el país, esto es la fuerza, entonces
por eso es importante invitar, motivar a otras escuelas también. Si yo en el colegio 30 como
involucro después a las escuelas aledañas y las motivo, porque siempre nos decimos nosotros,
no nos interesa que ustedes sean buenas escuelas, sino cómo ayudamos a otras escuelas,
tenemos que motivarnos y aprender de ellas también las riquezas que ellos tienen, porque en
todos los lugares hay buenos maestros y hay buenos directivos como en todos los lugares hay
maestros que necesitan ir mejorando, superando, pero hay que fortalecer esa semilla de
educación de educadores que hay por todos lados regadas, en los lugares más recónditos.

Solamente respecto al tema de la acreditación por lo que tengo entendido que en lima
son 27 instituciones que tienen dedicados al tema de la EBR ¿Cuántas están en el
proceso de acreditación?
Ha iniciado uno que está en SMP, 2 que están en SJL y el 1 que está en el agustino.

Enfocándonos al tema de lima. ¿En cuanto a las TICS, al tema de la tecnología cuál es
su visión respecto al potencial que tiene para mejorar la calidad educativa?
Para mí, yo creo que es un elemento clave. Si no estaríamos fuera del siglo 21. No podemos,
pero sabes qué tenemos que utilizar no solamente la televisión, no solamente internet, sino
tenemos que utilizar estos elementos, estos instrumentos, como herramientas de
aprendizaje. Pero esto todavía es muy lento. Porque a veces los celulares los consideramos
como una amenaza, pero no son una amenaza, pueden ser una herramienta buena. Pero
depende que a veces no es factible tener, porque la mayoría de chicos tiene celulares. A lo
mejor no pueden bajar información porque estos cuestan un poco más caro, pero sí pueden
mandarse mensajes, pueden mandarse otros, o páginas web para que busquen, pueden
dialogar, es que pueden desarrollar problemas de matemáticas, ejercicios.
Porque a veces, yo una de las cosas de las que soy enemiga es el utilizar los PPT como si
fuera la pizarra, ponen el ppt y el chico copia. Entonces qué? Estás igualito que en la época
de las cavernas, transmitiendo conocimiento, nosotros no queremos que los chicos copien lo
que está en el documento o está en lo que el profesor dice o lo que el profesor trae. Sino que
el alumno pueda construir conocimiento, pueda apropiarse, para eso necesita reflexionar, sacar
conclusiones, analizar.

En cuanto a los software de la gestión educativa. ¿Ud. están empleando alguno para sus
instituciones?
Mira, cada colegio tiene algunos, pero nosotros, desde aquí no hemos promovido algunos
como los mejores. Pero los colegios tienen el suyo de manera independiente, por esa
autonomía funcional que le decía. Nosotros no le decimos, estos de acá son los mejores,
porque de acuerdo también con el profesor, debe tener autonomía para elegir. A veces cuando
nos regalan nosotros repartimos, pero no decimos: este es. Si van en contra de lo que nosotros
queremos, por ejemplo, vemos que van en contra de lo que queremos el enfoque de género, la
mujer siempre reforzando el rol que debe estar en la cocina, y debe sólo cocer y el hombre un
rol diferente, entonces en esos casos decimos, no. Gracias.

En cuestión del uso de software por parte del personal administrativo, ¿cómo lo ve? Les
es fácil utilizar software, como correo, Facebook.
Para los profesores, el Facebook, Twitter, es difícil. Pero para los chicos, no hay ningún
problema, es una herramienta que utilizan continuamente.

Queremos desarrollar una plataforma tecnológica como el que plantea IPEBA, ¿cuáles
serían sus comentarios?
Le comento esto, queremos hacer un sistema de tal forma que el proceso de la acreditación se
pueda manejar vía una plataforma que esté en la nube, cosa que pueda hacer el seguimiento de
sus procesos de la acreditación. No como una herramienta de desarrollo, sino que en función
de lo que ya estableció IPEBA se vaya guardando la documentación, porque hay que hacer
evidencias, hay que hacer el tema de control de los indicadores, como están si están
mejorando o no. Dentro de lo que usted ha podido ver, una plataforma tecnológica, ayudaría a
mejorar, más que ayudar apoyaría como soporte.
Podría ser un apoyo, un instrumento que ayudaría a recoger las evidencias, que es una de las
cosas que es una debilidad en los profesores. Los docentes, me incluyo, la capacidad de
registrar información les cuesta mucho. Entonces puede ser un medio que pueda ayudar, pero
no quisiera que todo el acompañamiento y la capacitación sean a través de una plataforma
solamente. Porque es importante establecer ese vínculo como la persona que va a acompañar
el proceso con los equipos directivos, no dejarlos solos, porque si no los profesores solos
muchas veces algunos grupos son poco seguros. Por tanto es importante mantener ese
estimulo, un acompañamiento.
ENTREVISTA A EXPERTO N°5

NOMBRE: Darío Martínez


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: San Antonio Marianistas
CARGO: Coordinador de innovación académica y de
investigación

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


 Como profesor, tengo 25 años, aquí en esta institución 17 años
 Coordinador de área de CTA ( Ciencia, Tecnología y Ambiente), coordinador de
imagen institucional y coordinador de innovación académica

¿Y dentro de toda esta experiencia, cuál considera la más importante? La que le ha


dejado huella digamos
Diría que la coordinación, en el colegio manejamos temas transversales el cual nos lleva a que
cada área que uno trabaje siempre con el resto de áreas. Claro, en el momento que se trate de
algo muy específico al cargo ya uno lo desarrolla, pero yo de diría que si tengo que poner
como prioridad donde he hecho más labor, ha sido la coordinación de CTA, innovación es la
segunda y tercera imagen institucional.
El área de CTA Abarca cursos como ciencias naturales en primero y segundo, en tercero de
secundaria es química, física y en cuarto y en quinto se lleva química, biología y física.

Entrando al tema de la gestión educativa, ¿cuál es su opinión respecto a la gestión


educativa de manera muy general de acuerdo a su experiencia?
En la gestión educativa nosotros tenemos acá un director académico, desde hace 2 años Yuly,
ella está viendo lo que es primaria. Y para el próximo año se está pensando un coordinador
para secundaria. Porque la cantidad de alumnos ha subido, ahora están en 1,670 o algo así,
alumnos, entonces hay la necesidad de que para la gestión educativa se necesita personas que
estén en los niveles para poder gestionar bien. Nosotros tenemos en la institución, en el mes
de octubre, noviembre, nos comenzamos a reunir para planificar para el próximo año y
nosotros comenzamos en febrero, y todo lo planificado, los logros los objetivos que se
lograron y por ahí un factor, hacer entonces lo que se llama un plan de mejora, eso es lo que
nosotros entendemos por GE. Claro toda gestión la dirige la dirección, de allí baja a las
coordinaciones y cada una tiene algo que cumplir. Eso sería el coordinador de área y luego a
los profesores es así como nos organizamos acá.

Y dentro de la gestión ¿qué cree que es lo más importante que haya podido identificar
que marca la diferencia?
Lo que usted dice, la identificación con la institución, yo estoy convencido y yuly
también. Este equipo de directivos no solamente los que somos que direccionamos, sino que
bajamos a trabajar con los profesores, hacemos que el profesor se ponga la camiseta con la
institución y vea que su trabajo es importante. No bajamos con un documento y decimos tiene
que hacer esto, nosotros lo consensuamos, el director acá propone algo, previamente esto se
ha coordinado con el coordinador de área y este con su grupo. Entonces cuando se hace un
trabajo macro, ya todos los objetivos están entendidos. Básicamente la gestión es el
compromiso, para nosotros, porque sin compromiso no se pueda hacer. En cualquier croe que
yo que cuando te dicen que tienes que hacer algo con un documento y no lo conoces, entonces
no funciona. Por ello por política hacemos so, como marianistas que somos una de nuestras
características es eso.
Yuly: “Tenemos una manera de gestionar muy horizontal, no es que nosotros somos los jefes
y ellos deben obedecer, llevamos una comunicación muy fluida y nosotros estamos
comprometidos con el equipo, estamos ahí abajo. No estamos en las oficinas, sino estamos
con los chicos con las profesoras, el trabajo es muy dinámico. Un contacto directo con el
docente, no lo tienen a la distancia. Claro, y los mismos directivos, si por ejemplo a uno le
toca hacer un trabajo de campo, nosotros los estamos apoyando en lo que sea. Digamos, lo
que hay que entregar a los profesor, no es que te toca a ti ya ves cómo lo haces. Aquí en la
Institución ese es el marianista lo que buscamos es tener espíritu de familia. Buscar que el
profesor se sienta escuchado. Nosotros cuando tenemos que hablar con alguien que está
haciendo mal, le hacemos ver de repente la experiencia que tenemos nosotros. Por qué no
trabajas de esta manera o lo haces así? Porque nosotros también terminamos aprendiendo, yo
aprendo de ti y tú de mí; a eso llamamos una corrección fraterna”.

En cuanto a modelos de la gestión educativa ¿qué modelos conoce? La directora me


comentaba que trabajaban con uno mejicano
Sí, desde hace 2 años trabajamos con el modelo mexicano

¿Y en qué consiste este modelo?


Una breve historia, hace 4 años cuando se inicia este movimiento, el consorcio de colegios
católicos convoca a profesores de diferentes colegios del consorcio de colegios católicos, y le
hace ver la necesidad de repente de que ya el IPEBA estaba pensando en la certificación
educativa pero todavía no había cuándo comenzar. Se trabajó con un grupo de Colombia,
vinieron acá, dieron la charla, les comentaron sobre la experiencia que habían tenido. Luego
vinieron los mexicanos, con una institución acreditadora que lo que tiene diferente con el ISO
es que esta institución acredita a colegios católicos. O sea, los estándares que ellos manejan
están para aplicarse en los Centros educativos católicos. Entonces desde hace 2 años los
colegios acreditados, acá comenzó un movimiento, el primer año comenzó la sensibilización,
usted sabe cuándo te dicen oye lo van a evaluar entonces todo el mundo... olvídate. Nos
ponemos nerviosos, cardiacos, entonces todo ese año aquí nos costó. Porque tú sabes que
siempre hay profesores, sobre todos los de más experiencia, ve a alguien joven adelante y no
lo toman en serio. Eso nos costó para entrar al sistema de acreditación, 1 año, el segundo año
fue una autoevaluación. Todo esto es resultado de la autoevaluación que se hizo, se formaron
9 núcleos, cada profesor manejaba un núcleo y cada uno tenía a 12 o 13 profesores que
trabajaban esos núcleos. Y los estándares que trajeron los mexicanos, nosotros teníamos que
enunciar nuestros estándares. Es decir, yo te digo a ti, cuál es tu trabajo. Bueno mi trabajo es
archivar, ok, tu trabajo es archivador. Lo escribes, y sobre es lo que tú estás escribiendo que
después me vas a enseñar a ti, cuando yo venga yo te voy a evaluar eso. No te estoy
evaluando nada que yo diga, no. Sobre el estándar y lo que dice, ese estándar apunta a, por
ejemplo, los profesores deben conocer el reglamento interno del colegio. Muy bien encuentro
yo por ahí, tú eres profesor y te identificas, profesor, usted conoce el reglamento de la
institución? No. Cuánto tiempo tiene de servicio en el colegio? Y acá eso te va a decir que
no es tanto cierto, por qué, acá hay un trabajo de inducción para el personal que entra
nuevo, Ya sea de mantenimiento, administrativo, profesor. Yo como coordinador, viene un
profesor nuevo a mi área, yo soy el llamado a enseñar, esto es así, el trabajo es así, en el salón
de clase hay que tener en cuenta estos requerimientos, el control de aula, plano de aula,
verificación de lugares, orden. Vienen los mejicanos y eso es lo que nos evaluaron. O sea los
estándares que ellos trajeron es un sistema que el de Méjico que ya lo había hecho allá. Lo
trae acá lo ponen en el conocimiento del consorcio y con ellos antes de aplicarlo en todos los
colegios trabajamos ahí. Yo fui 2 años, 3er año ya por motivo de cargo acá yo me
retiré. Ahorita han quedado algunos profesores del primer grupo que son los verificadores
internacionales de varios colegios acá en lima. Fuimos 14 colegios católicos, ahora son 16,
pero ahora el sistema cambio, ya hay un trabajo previo, entonces ya saben lo que van a
encontrar y lo que tienen que buscar. A este momento le llamamos las evidencias, para
acreditar nosotros manejamos un cuarto de evidencia donde los 9 núcleos tenían todo su
material y cada núcleo tenía sus estándares. Entonces tú eres el del estándar 4, entonces me
siento contigo y te voy a hacer preguntas. Profesor, acá dice que el contrato de los profesores
lo firma en cargo, necesito un contrato para ver que lo que yo he colocado acá tiene un
contrato. Por ejemplo yuly, ingresé un contrato de 2 años, al tercer año yo no firmé. Te das
cuenta, o sea según como vas trabajando ya te ponen. Pero ya después a un tiempo ha ido
cambiando esto por la necesidad que te digo de tener más cuidado con el perfil del profesor,
por ejemplo del núcleo del que yo me alejé es el perfil del profesor sino que tenga el carisma
marianista que sepa porque es muy importante.
Yuly: “claro el tema de la acreditación nos sirvió mucho, es un proceso muy largo y muy
duro. Terminamos agotados después de ese proceso, entonces hemos logrado poner más
orden. Definitivamente la acreditación te sirve para eso, poner mucho orden y nosotros
estamos en mejora continua. Para todo tenemos que tener evidencias porque luego van a
volver a evaluar y tenemos que enseñar, por ejemplo cuando sales un poco bajo en los
estándares te los observan y esa observación las tenemos que levantar. Y como, probando con
evidencias. Por ejemplo su no registramos todas la entrevistas ahora hay todo un formato, y
hemos creado protocolos para diferentes situaciones cuando alguien se porta mal cuanto
tenemos que tomar una medida se han tomado otros tipos de consejo se ha reorganizado a raíz
del tema de acreditación.”

Una curiosidad, había una metodología colombiana ¿por qué no la tomaron? , ¿Cuál fue
su punto débil?
Yo trabajé con ellos, el problema era que era un sistema que más iba al ISO. Sólo evaluaba
una parte del sistema educativo. Eso fue uno y lo otro la economía, el costo era
alto. Entonces el padre pachi, sugirieron al otro consorcio que en México estaba trabajando
esta acreditadora que trabajaba exclusivamente con colegios entonces ya tenía los estándares
ya definidos.
Yuly: “Era más específico para nosotros”
Mira de acá del callao, conozco, no estoy muy empapado de eso, pero hay colegios que se han
acreditado pero por ejemplo en qué, en matrícula. En la parte administrativa, nada más, pero
están acreditados. En cambio acá ha sido inclusive a los padres de familia, a los ex
alumnos. Porque yo te puedo decir, el colegio brinda tal cosa, pero cómo tú lo
pruebas? Evidencias, como decía yuly, cuando nosotros nos acreditamos en todos los
estándares, 2 estándares nos lo dieron por recomendación, nos acreditamos. Esos 2 estándares
cuando vengan nuevamente lo van a ver. Entonces sobre eso se hace un plan de mejora, y ese
plan de mejora se comienza a aplicar. Ya tenemos 2 años de ese plan de mejora y este año sí
o sí lo levantamos. Que siempre hay algo por mejorar, porque tenemos profesores nuevos y
estos no han pasado por este proceso. Y por eso te hablaba de la inducción, hacemos que el
profesor se vaya encaminado poco a poco.

Bueno, ya me han comentado sobre las iniciativas para mejorar la calidad, pero ¿cuáles
consideran los más importante para mejorar la CE en su institución?
Se han basado un poco a las observaciones que hemos tenido, entonces sí vamos mejorando el
tema de por ejemplo, la biblioteca. Teníamos que repotenciar la biblioteca, se está
actualizando más y hay un registro de libros entonces cada proceso lo hemos tratado de ir
mejorando en diferentes partes, la administrativa, los señora de mantenimiento, la
infraestructura del colegio, entonces hemos ido mejorando.
En función a esos factores que tenían recomendación de mejora, lo han tomado como
iniciativa
Claro, por ejemplo lo que dice yuly. Antes, padre de familia yo te citaba, sacaba el file del
hijo o de la hija y te entrevistaba. -y hacíamos como un previo acuerdo entre ambas partes, el
padre se comprometía con tal cosa, el profesor con tal cosa. Ahora se sigue haciendo así, pero
ahora el padre de familia se lleva la hoja de compromiso, que lo que yo estoy colocando acá,
el padre lo tiene escrito y se lo lleva. Entonces y no hay de que, profesor, usted no me
dijo. Ahí está. Por esa parte nosotros vimos que era necesario, de ahí comienza a mejorar un
sistema que ya lo venimos haciendo, pero frente a "ustedes entrevistan" sí. Entonces lo que se
fijan es el acuerdo entre ambas partes para asegurar que ese alumno o alumna vaya a mejorar
lo que está fallando con él. Si es necesario, de repente por ahí, por lo que tenemos y ahora
creo que hay más, yuly tiene un caso en primaria. Tenemos unos casos que bueno, nosotros
no estamos para eso, si bien es cierto que hacemos algo de sicología pero tenemos casos
poquito pesados.
Yuly: “claro por el tema de la educación de ahora, tiene que ser mucho más abierta e
inclusiva. Entonces no podemos decir, tú no, tú sí entonces recibimos a todos los chicos por
igual. Si bien es cierto algunas personas dicen no yo no he estudiado para educación
especial, pero somos educadores, entonces igual tenemos que recibir a los chicos. Por
ejemplo ahora tenemos una chica con síndrome de Down que viene estudiando desde inicial
ahora esta en 1ero de secundaria. Entonces un trabajo que estamos mejorando día a
día. Entonces dentro de los procesos cuando teníamos con los chicos que estaba mal,
académica hablando, cómo podíamos nosotros, no teníamos cómo demostrarlo. Por ejemplo
ahora sí, tenemos documentos donde terminando a los segundo bimestre firman cartas de
compromiso, que es un seguimiento para que estos chicos pueden subir las notas hasta
diciembre, la idea no es casarlos del colegio ni condicionar la matricula. Si no es comprometer
a los padres para que nos apoyen en mejorar el rendimiento de este chico. Y así hemos ido
puliendo cada una de las situaciones del colegio”.
Lo bueno es que ya lo tienen organizado. Y dentro de todo esto, cuáles serían los aspectos
más importantes para la mejora de la calidad educativa. Ya no como modelo, sino aspectos
generales
Yo pienso que es el compromiso del docente con el trabajo. Nosotros tenemos una políticas
de muchos años, todos los años tenemos que tener como mínimo 40 horas que yo haya llevado
un curso de actualización, esa es una política y eso tiene que ver con la mejora personal. Y si
yo mejoro, mejora mi trabajo, mejoran mis alumnos. Ese es uno de los puntos importantes.
Yuly, y el colegio invierte mucho, el colegio tiene una partida dentro del presupuesto para
apoyar la educación de nosotros mismos como profesores.
O sea no sale del bolsillo del profesor
Y; en algunos casos, dependiendo del curso en algunos casos se asume mitad y mitad. O si no
el colegio lo asume en su totalidad, depende del tiempo que dura, el costo y la envergadura
que estamos hablando.

¿Aparte otro aspecto?


Otro aspecto es, nosotros tenemos la comunidad marianista a nivel mundial. USA tiene la
universidad... muchos de nosotros, sobre todo los que tienen un cargo ad o los profesores
también, llevan cursos, son 5 cursos que ellos deben llevar en el momento que ellos que
tengan el tiempo disponible porque el curso creo que dura 2 meses. Online. Esas son horas
de lectura y todo es sobre el marianismo, los fundadores, el carisma marianista, cosas por el
estilo. Esos que llevan, a que tú primero sepas y entiendas por qué nosotros los marianistas
somos tan distintos a otras instituciones. Acá tenemos profesores que vienen de otras
instituciones como los pre universitarios, donde tú vas y "profesor tome" esto tienes que
hacer, y eso hacen. Acá no, acá el profesor que está en mi área. Yo le explicaba, acá tienes
que tener tu programación, tu diseño curricular, hacer tu malla y le explicamos. Entonces le
está costando. Eso como yo te decía se llama inducción, es que nosotros llamamos que el
profesor debe mejorar como persona, para que eso después se refleje en los alumnos por su
trabajo
Yuly: No solamente con la parte académica sino más la valorativa, nosotros le damos mucha
importancia a los valores. Estamos convencidos que nadie da lo que no tiene, por eso nos
preparamos para la realidad de ahorita no? Los chicos crecen solos en la mayoría de los
casos, crecen rodeados de antivalores, cuando tienen dudas no saben dónde recurrir. Para eso
estamos para poderlos ayudar, tenemos cursos de auto capacitación entre nosotros mismos nos
capacitamos en ese tema. Por ejemplo ahorita estamos yendo a un curso sobre la identidad
marianistas para estar bien identificados, para saber quiénes somos qué es lo que queremos,
pero mientras nosotros mismos no lo tengamos claro no podemos reflejarlo en los demás. El
colegio invierte mucho en eso, en capacitarnos y que nos sintamos bien dentro del colegio.
Inclusive sobre lo que hablaba yuly, uno de los hermanos marianistas provincial elaboro el
manifiesto que consiste en qué somos, qué tenemos que hacer, ya nos están diciendo, el
directivo de la institución... No, nosotros mismos estamos escribiendo es un mayor
compromiso porque nosotros mismos lo manifestamos. Ah, eso dices que vas a hacer,
entonces hazlo. Igualito va a ser los demás profesores entonces todo gira alrededor de
eso. Como dice yuly, los valores, para nosotros es importante que un alumno aquí sea
honesto, sea responsable, solidario, sus valores institucionales también como la fe el amor, lo
vamos manejando por muchacho. Y juntamente la parte académica. Pero como te digo ese es
nuestro fuerte, y eso es lo que identifica a un exalumno marianista, el perfil que es lo que
queremos lograr se hace a través de este trabajo
Y: claro porque el movimiento pastoral para nosotros es importante, por eso tenemos un
director pastoral. Tenemos un general, académico y pastoral. Entonces una cosa no puede ir
separada de la otra, esta es unas características no solo del san Antonio sino de todo el
marianista en Perú. Tenemos el María reina, villa María, el san José obrero en Trujillo y
nosotros en el callao. Entonces es algo que nos caracteriza a las 4 obras.
A ver si lo puedo resumir. Tenemos 3 componentes, el tema religioso, el tema de la persona
con los valores y el tema académico. Digamos son sus pilares para desarrollar.
Lo otro también que no nos olvidemos, es la parte social hacia los padres de familia y hacia el
entorno. Acá por ejemplo algunos profesores estamos, formamos comunidades de fe. Cada
profesor con una comunidad, nos reunimos, reflexionamos. Igual los alumnos, profesores con
alumnos, padres de familia ya se arma la comunidad. Los padres de familia tienen otro
nombre donde están los esposos se reúnen ahí, es otro trabajo que hacemos también. Hace
unas semanas Hemos tenido un festival, en ese festival el dinero que se recaba es para obras
sociales. Y eso es lo que nosotros de alguna manera le inculcamos al alumno para que vea
hacia el costado. Hacerles ver que si bien es cierto nosotros tenemos casa comida y vestido,
hay gente que no tiene estas cosas. Buscar esa solidaridad, que no quede en papel, tú puedes
entrar a un aula y ves los valores y el compromiso de ellos mismos.
Y: las normas de auto convivencia
Que los mismos alumnos lo han hecho, entonces como tú mismo lo has hecho, entonces
cúmplelo. Buscamos que ellos mismos se comprometan, con ellos vamos a lugares y tenemos
un centro llamado tomas gil, para niños de escasos recursos y está en una zona bien picante
del callao. Ahí llevamos a nuestros alumnos, que van a hacer los chicos? Fungen como
profesores de ellos, los mejores alumnos van y los ayudan en sus tareas porque son alumnos
del estado. O sea, todo eso es lo que irradia nosotros. Y eso es, digamos el ´porqué estamos
acá.

En cuanto al tema de la acreditación de IPEBA, ¿cuál es su opinión?


Mire, actualmente el IPEBA hasta ahora creo que los estándares no los tienen bien definidos,
o sea, nosotros hemos trabajado esto, es conocer qué es lo que IPEBA va a evaluar, qué es lo
que quiere. no lo tenemos claro, nosotros no nos lo han heco bajar a los colegios. Por el
momento es voluntario, pero va a llegar un momento que sí o sí vamos a tener que
entrar. Pero para entrar a ese sistema de evaluación y acreditación de IPEBA. El SINEACE
también está entrando a tallar, o sea, ellos nos tienen que decir, o nosotros saber qué nos van a
evaluar. Porque ya el sistema de acreditación ya lo hemos pasado, ellos hablan de una
sensibilización, hablan de planes de mejora, ya lo estamos haciendo. Necesitamos conocer los
estándares y conocer esos núcleos, como nosotros lo llamamos, para nosotros comenzar a
activar. Como te digo, hasta el año antepasado, éramos nuevo que teníamos cada uno un
núcleo. Luego este año estamos en seguimiento de nuestros planes de mejora.

La difusión de la acreditación que hace el IPEBA ¿cuál es su opinión o comentario?


Por lo que tengo entendido, a instituciones particulares, no ha llegado invitación, hace 3 años
a 4 sí, porque justamente estaba yo en este cargo y me llegó esta invitación. No sé si a ti
también Yuly, fuimos al IPEBA cuando había toda esta gestión de que la acreditación, todavía
los colegios católicos no entramos a este sistema, era un inicio. Fue la única vez que nos
invitaron para dar opinión porque tú sabes que un colegio del estado, yo he trabajado en
colegio del estado, no es igual que un colegio como este, acá nosotros... tenemos bien claro lo
que tenemos que hacer, en cambio en el estado todavía, y no solamente porque no se
organizan sino porque los profesores que están ahí, tú sabes cómo son, tienen una ideología
que si tengo amigos del SUTEP. De que se trata para oponerme, son así, por eso no
funciona. Entonces como te digo, ahorita yo siempre estoy ahí en IPEBA y ver los mapas de
progreso, rutas de aprendizaje donde ellos nos están dando ya el próximo año, sí o sí
comenzamos a meternos ya de lleno. Pero primero nosotros estamos haciendo otro trabajo,
entonces a ti te doy esto para que apliques pero cómo lo aplicas?
Yuly: IPEBA puede tener buenas ideas pero no las consolida y no las sabe plasmar, entonces
como todavía vemos que faltan algunas situaciones entonces estamos a la espera para ver
cómo se van a poder hacer. Las rutas y los mapas los han dado hasta la mitad por eso hemos
optado por no aplicarlos este año, porque habían unas áreas que sí se habían terminado y otras
en proceso. Mientras no esté bien definido y bien claro, porque ellos a veces no saben cómo
aplicarlo, pero cuando vamos a verlo a detalle, ellos mismos no saben cómo aplicarlo.

¿Cuándo hablan de esto se refiere a los indicadores?


Por ejemplo de todos esos cuáles son dirigidos a los profesores, cuál al proceso de
aprendizaje, cuál al currículo, eso necesitamos que ellos lo tengan bien claro. Otra cosa, por
ejemplo nosotros este año conjuntamente Yuly, con el director académico, tenemos un grupo
de 2 profesores, hemos agrupado a un equipo digamos al consejo educativo y estamos
trabajando en el llamado proceso de aprendizaje. Nosotros acá estamos desarrollando lo que
son capacidades, entonces, ya mi pronto el próximo mes los profesores de todo el colegio van
a recibir un libro que hemos trabajado donde están las capacidades de los que trabajan y sobre
todo los proceso si quieres analizar ya, qué proceso te llevan a que tú puedas reconocer que el
alumno analiza o no. Y de ahí salen los indicadores, o sea, eso es un trabajo previo a la
aplicación de las rutas y mapas de aprendizaje

Y esa es una iniciativa ¿Como parte de ustedes?


Claro porque a la larga una cosa tiene que ver con la otra, a la hora de desarrollar las
capacidades tratamos de que los chicos ya no tanto se fijen en el contenido. El contenido es
un medio para desarrollar la capacidad y de ahí tenemos los procesos y estos te van a asegurar,
es más, lo tenemos dentro de nuestra programación que llamamos PAZ, ahí programamos lo
que vamos a hacer durante la semana, desde el momento inicial, la motivación, evaluación
todo. Ahí figura y garantizamos a través de una matriz garantizamos que tengamos los
procesos bien definidos dentro de lo que le damos a los chicos.

Respecto al tema la acreditación del IPEBA, ¿Ud. por lo que tengo entendido están a la
espera?
Claro, sobre todo tener bien claro qué cosa es, cómo lo van a manejar. Por ejemplo tengo
amigos del estado que ese estan capacitando para ser los verificadores del IPEBA y hablan de
los mismos pasos que nosotros conocemos, sensibilización, autoevaluación, y la aplicación
cuando lleguen de afuera a verificar, los 3 pasos. Los tiene el IPEBA y nosotros los
conocemos, lo que nos conocemos y no tenemos claro son los estándares. Que de repente los
puedo leer, pero no lo tienen así, a este núcleo. Por ejemplo nosotros tenemos el núcleo
pastoral y ahí no he observado, por ejemplo, esa es una de las diferencias pero sí está la parte
administrativa, lo de los profesores, etc., etc. Falta para mí de repente ordenar. No sé si ya lo
hicieron porque hace 1 mes no reviso documento del IPEBA.

Dando un giro, con respecto a las TICS en la educación, ¿Cuál es su visión de la


tecnología y su potencial para mejora de la calidad?
Mira, las TICS es un ejemplo. Son buenas, depende de cómo las uses. Porque si les das un
mal uso, por ejemplo estas grabando, pero nosotros no podríamos saber que estás
grabando. No por querer hacer daño, pero por ejemplo se podría usar para otra cosa. Acá los
chicos lo manejan muy bien, en cada aula hace años tenemos multimedia. Entonces los chicos
maneja muy bien eso, inclusive manejan mucho mejor que nosotros son nativos. Y muchas
veces hacen mal uso de las TICS, buscamos que los chicos que entiendan que esa información
que ellos tienen que les sirva para su aprendizaje, su auto aprendizaje. Nosotros los
profesores, no lo sabemos todo, que de repente pueden traer una información de ayer, nosotros
de repente por nuestro tiempo lo que conocíamos hace 5 años ya no es así, entonces el uso de
las TICS es muy importante, A cambio profesores, como el profesor Córdova, sé que llevó un
curso de las TIC han venido acá a capacitar a los profesores en el manejo de las tic, hay
profesores te soy sincero que por ejemplo todavía no manejan. Y ms porque no sepan, sino lo
que sucede es que a veces cuando vienen los capacitadores y nos enseñan todo. Si tu dominas
algo de tu área tú crees que los demás ya lo saben, y lo explican de tal manera que los otros ya
lo entienden. Es un arte, el transmitir el conocimiento es un arte. De manejar las TIC acá
hace tiempo se están manejando.
Yuly: Bueno definitivamente sí, nuestros libros también son digitales, los chicos pueden
monitorear el trabajo a través de un ecran y de ahí capacitamos en el verano a los profesores
para que también pueden trabajar con estos libros. Kaplan por ejemplo, en el plan bambú, el
plan lector, vienen y nos enseñan una serie de herramientas y serie de situaciones que
podemos ir explicando para tener clases más dinámicas. Las clases de antes no son como las
de ahora, acá hay que tener mucho dinamismo dentro del salón sino se aburren.
Mira, acá caemos en lo inicial, tampoco hacer abuso, te das cuenta. Esa es otra cosa que
estamos observando y no hay que escaparnos los ojos porque si bien tenemos esto, para la
mejora de nuestro trabajo. Pero no para que abusen, pero no toda la clase va a ser video, no
todo va a ser diapositivas. Porque yo te digo, cómo has aprendido a hacer ángulos, tu
transportador. Pero si tú lo pones ahí... ya pero hazlo, la contradicción muchas veces que yo
he visto que le ponen el video y en el examen le piden usar el trasportador y el alumno no sabe
usar el trasportador. Ahí te diría que las TIC que no se entiende que es una ayuda es un
soporte, y nosotros debemos saber en qué momento lo utilizamos y cómo lo utilizamos,
porque si no va a funcionar.

¿Qué tan importante sería una plataforma tecnológica que le ayude a manejar todo lo
que usted hablaba por ejemplo sobre las evidencia?
A nosotros, personalmente, nos ayudaría cualquier cantidad. Hay plataforma llamada moodle,
que lo quiso trabajar, nos hizo una capacitación de 2 o 3 días, no hubo un seguimiento, como
te digo a mi me interesó por la misma especialidad que tengo. El google drive por ejemplo,
que es el que más uso, porque sí lo pude entender. El google+ no, y hay otro donde tu pones
diapositivas donde tú lo usas en línea, el prezi, pero qué pasa por ejemplo cuando vas al salón
y no lo pueden hacer, entonces con eso recurren al USB. Pero uno tiene que estar preparado,
y eso para qué te sirve, la experiencia. Pero como te digo efectivamente nos interesaría esa
plataforma para poder manejar documentos, a los profesores que les ayude, yo conozco que
hay colegios que manejan 2 áreas sociales CTA, preparamos nuestros módulos que estamos
tratando de mejorar, pero en otros colegios ya los mandan por la plataforma los alumnos van y
han formado un libro virtual y hacen la tarea y los profesores los revisan ahí. Eso necesitamos
implementar, no lo tenemos. O sea que basado en eso les serviría bastante, para el tema de
acreditación sí Claro.

Y finalmente en el tema del proceso de adquisición ¿Cuando hay un producto por


ejemplo que se consolide esa plataforma, cómo sería el proceso de adquisición?
Mira, el primer llamado para conocer este proceso es el director académico, en conjunto con
la dirección educativa. Por qué, porque el director académico ve la parte de para qué sirve, la
parte de costos, la dirección general. Entonces se ve si por ejemplo la plataforma funciona
para lo que nosotros queremos. No se trata de innovar por innovar, sino algo que nosotros en
la práctica nos sirva y le sirva a los profesores, porque es bien cierto.
.
ENTREVISTA A EXPERTO N°6

NOMBRE: Liliana Zavaleta


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Institución educativa inicial, "Estrellitas del Luz"
UGEL 7 San Borja
CARGO: Promotora y la dirección

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


 Como profesora, 20 años.
 5 años que estoy llevando la dirección

En torno al tema de la gestión de la calidad educativa, ¿cuál es tu opinión respecto a la


calidad educativa, de la gestión de la calidad?
Me parece importante, sobre todo por el lado de ver, como conversaba hoy día yo en el curso,
el saber que nuestro trabajo, lo que es el sector educativo, se basa sobre todo en lo que es el
servició. El servicio que uno brinda al niño en este caso, en mi caso y darle el mejor servicio
posible y que este servicio involucre no solamente al niño como unidad, sino como parte de
un engranaje como es la familia como es la comunidad. Me parece interesante porque con esta
acreditación se pone de manifiesto todo este ámbito, se trata de cubrir todo este ámbito, tanto
el niño, los padres de familia y la cual está inmersa el centro educativo, que el centro
educativo no solamente sea un centro aislado, sino que forme parte también de la comunidad y
un poco que también es la parte de nuestro trabajo, nosotros formamos para que estos niños se
inserten a ésta comunidad, sobre todo teniendo en cuenta que nosotros damos la base. Como
comentaba, lo que sembremos nosotros es lo que ellos no van a olvidar mañana más tarde. Tu
sabes que los chicos se forman, formamos todo lo que es la parte de intelectual y emociones y
todo lo que es la parte central del niño de su progreso hasta los 5 años que es la edad que
nosotros tenemos en la parte de lo que es educación inicial.

En cuánto modelos de gestión de la calidad educativa, ¿conoces algún modelo que se esté
implementando?
Solo el de IPEBA, que es un poco con lo que estamos tratando de entrar

Y cuánto a la iniciativa de mejora de calidad educativa en su institución, en tu


institución, ¿has implementado de repente como un aporte propio de la experiencia al
margen de lo que ya se conoce o lo que se debe hacer como parte de una cuestión
obligatoria que exige el estado?
Sí, nosotros trabajamos con, bueno la parte de servicio hemos hecho una alianza por ejemplo
con el programa Despegar, lo que es método Helen Bowman, nosotros capacitamos a las
profesoras y hemos insertado éste método dentro de la currícula de las chicas, no solamente
tenemos la parte de lo que nos está determinado por la educativa nacional, sino que aparte
tenemos éste apoyo de éste programa, como iniciativa. Trabajamos también mucho la parte
de lo que es el arte, que me interesa mucho, no solamente lo que es dibujo, pintura, música,
danza que también me parece importante para los chicos.

Dentro de la mejora de la calidad educativa, ¿qué es los aspectos que consideras los más
importantes?
Que se debe tomar en cuenta, como te decía es tratar de mejorar la calidad del personal
educativo, tratar de darle al maestro mayores herramientas de trabajo y mejorar el entorno
laboral, hacer que el profesor tenga la iniciativa de buscar nuevas alternativas, capacitarse
mejor, tener mayor apoyo de que el estado le brinde mayor apoyo, no solamente a nivel de
profesores del estado sino a nivel macro, que todos podamos llegar a acceder a éstas nuevas
experiencias que muchas veces no se puede dar.
Ahora otra parte importante que me gustaría se maneje, es la política educativa en cuanto a
colegios particulares, por ejemplo como nosotros que somos colegios particulares pequeños
digamos, que no tenemos mucho apoyo del estado y que estamos un poco desprotegidos a
nivel de política educativa, tanto a nivel económico como a nivel de desarrollo pedagógico de
las profesoras mismas, no tenemos una ley por ejemplo que nos proteja como institución
educativa o como empresa, porque como somos, te decía yo que basados en el servicio,
muchas veces el padre de familia no tiene la responsabilidad con el colegio, tenemos por
ejemplo esa parte que es para nosotros bastante difícil superar, no tenemos una ley que nos
proteja por ejemplo como empresa.

Y las EUGELES en eso ¿juegan algún papel importante?


No mucho, no mucho, la EUGUEL juega un papel importante en cuanto a nivel de colegios
estatales los colegios del estado si tienen como que mucho, mucho más apoyo en ese sentido,
más no quienes estamos apostando por hacer empresa.

En cuanto a lo que es IPEBA ¿cuál es la opinión respecto a éste modelo de IPEBA?


En líneas generales, me parece interesante, pero me parece que todavía está muy poco
difundido ¿no? somos muy poco las personas que estamos involucradas o que tenemos al
menos algo de idea de lo que puede significar el estar en IPEBA o de entrar a jugar a
proyectarnos o a buscar una certificación de calidad en la educación y calidad a nivel general,
no solamente lo que son los contenidos, como lo que son las gestiones dentro del colegio, en
cuanto al manejo del personal, en cuanto a cómo nos enfrentamos a los padres de familia y
cómo hacemos que el padre de familia se involucre a nuestro trabajo educativo, esa parte es la
más compleja de todas. Cómo hacer que el padre de familia pueda entender que también es
parte importante y básica dentro de este desarrollo educativo del niño.
No basta con que vayan al colegio, aparte muchas veces el papá no tiene en realidad no toma
la importancia necesaria, no sabe pues que el colegio es un complemento del desarrollo
educativo de su niño, la formación cuando la base es la familia y lo que el niño pueda recibir
dentro de casa, no hay esa comunicación padre de familia-centro educativo.
Hay que buscar la manera y es ahí un poco que éste método nos está sugiriendo y nos está
llevando a buscar maneras de hacer que esto se conjugue, el trabajo del colegio con el
ambiente familiar.

Bueno ya me comentaste también ya también el tema de difusión ¿Por qué crees que no
se ha difundido tanto?
Yo me enteré de éste tema justamente porque llevé el curso de Gestión educativa y lo hemos
visto, ahí lo hemos analizado un poco, pero de ahí para adelante no lo hemos tenido. La
UGEL 7 un par de cursos, pero que no han sido muy difundidos, no se ha hecho la invitación
masiva a todos, yo por ejemplo no recibí la invitación, me enteré luego que había un curso
como para poder saber cómo podríamos nosotros acceder a poder ingresar al IPEBA.
ENTREVISTA A EXPERTO N°7

NOMBRE: Luis Requena


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Colegio Abraham Lincoln
CARGO: Director

EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS


 Como director, 25 años

¿Tanto en el público como el privado?


En realidad siempre he trabajado en el sector privado, en el sector público trabajé un par
de años, enseñe en un centro pedagógico de Arequipa a tiempo parcial capacitando a
maestros, en general 25 años en centros educativos privados en Arequipa, Cajamarca.

¿Cuántos años tiene trabajando en dirección de IIEE?


Dirección propiamente los últimos 10 años.

¿Cómo se maneja las instituciones educativas privadas?


En toda organización educativa existe un órgano de gobierno que tiene que aprobar las
políticas que se necesitan implementar o aprobar los proyectos de desarrollo que se
establezcan, entonces en realidad en ese sentido el colegio Lincoln no es distinto de los
demás, todos van a tener algún tipo de organismo que es el directorio a una auditoria, en
algunos colegios los mismos padres de familia van a tener una mayor participación como
ocurre en el sector público, entonces a en base de todo esto es que la comunidad educativa
tiene que establecer que es lo que quiere para su institución, eso es lo que procuramos hacer
aquí, habiendo establecido un plan de desarrollo institucional vigente por tres años creo que
ahora justamente estamos tratando de actualizar nuestros documentos de gestión,
particularmente el proyecto educativo institucional que es el documento madre para todas las
actividades y en eso estamos, en realidad la buena práctica hace que este documento sea
revisado, sea actualizado aproximadamente cada 5 años.

¿Cómo es el manejo de las instituciones privadas?


Las IIEE privadas son muy similares, tienen los mismos tintes, para ponerlo en sencillo
en el caso de un colegio cooperativo se guía como otros colegios, la apafa asume el gobierno
del colegio pero no ve el día a día, se ven los lineamientos generales, es la dirección con su
equipo directivo su equipo jerárquico en estrecha colaboración con la gerencia quienes dan el
soporte administrativo y quienes ven la gestión propiamente de la institución.

¿Qué papel juega la Ugel con los colegios particulares?


Dentro de la estructura del ministerio de educación la Ugel es lo que se denomina un
órgano intermedio del ministerio de educación, donde a través de sus órganos intermedios el
MINEDU procura llegar a determinados números de colegios a determinadas zonas en todo el
país o de acuerdo a cada región de educación que se establece la región ministerial de
educación en determinado número de UGELES y mediante ellas tratan de asegurar el
cumplimiento de la normatividad vigente de las políticas establecidas. Lamentablemente creo
que el mayor sesgo que tenemos es que las normas que en términos globales y particularmente
más aun en las ugeles en su interpretación de la norma para exigir para cuando emiten
directivas en cuyo cumplimiento exigen a las IIEE públicas y privadas lo hacen con el sesgo
de que parten pensando, normando o estableciendo pensando en las IIEE públicas y las hacen
extensivas a las privadas pero no llegan a ponerse en la situación de hacer una diferencia de lo
que es público y privado porque nos manejamos de diferente manera.
Por ejemplo cuando establecen el proceso de matrícula debe ser de tal a tal forma o que
el uniforme no se exige o que el plan de estudio tiene que ser tal y tal en realidad están
procurando normar para realidades distintas y no solamente en esa diferencia en el sector
público y privado, en el sector publico hay muchos matices y pretenden meter en una a todos
ellos y más aún en el sector privado también hay diferentes matices, entones en realidad claro
sería imposible normar para todos pero probablemente lo más correcto sería normar de una
forma para el sector público, normar para el sector privado porque entre otras cosas también
eso también implicaría poner las expectativas claras si el sector privado si se ha tratado en los
últimos años promover la inversión en la educación privada.
Las expectativas tienen que ser mucho más altas, tiene que haber una exigencia mayor
porque no puede ser que instituciones privadas que no cumplen con estándares mínimos y de
allí nace las instituciones que deben proteger al consumidor por ejemplo o resulta de pronto
que a las IIEE privadas mejor establecidas mas responsables se les hace un seguimiento y se
les exige mucho más que a otras que están realmente en falta y bueno en realidad no ayuda es
muy distinto a lo que sucede en realidades diversas a nivel internacional.

Cuál es su opinión a la Gestión de la Calidad Educativa?


Se debe entender primero ¿Qué? ¿cuál es el concepto de la calidad educativa? una vez
que se tenga claro ese concepto y funciona entonces puedo decir como gestiono o que
mecanismos establezco para llegar a que activamente el servicio que ofrezco sea de calidad,
pero asumiendo que tenemos algunas conceptos en común o algunos ideas en común de
calidad educativa creo que en realidad lo que va a procurar el ministerio de establecer una
gestión de la calidad educativa es sesgado, probablemente inclusive si uno revisa los
estándares internacionales que se establecen incluidos los del ipeba, se centran más en lo que
es gestión entendida más como de administración de diferentes procesos, pero prácticamente
relega o no profundiza dos aspectos claves dentro del proceso de calidad que es enseñanza y el
aprendizaje, ósea más va cómo se gestiona los recursos pero no voy a ver como gestiono el
recurso humano, su capacitación continua, el mejoramiento continuo, la supervisión personal
pero en aula más allá de temas netamente formales, lo que interesa es el proceso, que está
pasando en el salón de clase, están aprendiendo los alumnos, por ejemplo en otros sistemas
que ustedes han podido comparar a diferencia del nuestro hay las pruebas nacionales o las
pruebas estandarizadas se administran no para ver solamente el nivel del pero el proceso que
permita tomar decisiones en su momento, por ejemplo si tenemos una prueba de la evaluación
censal que se hace en 2do grado, pero bueno que se está haciendo con esto, tenemos los
resultados y bueno se puede decir que a nivel Lincoln cuando tenemos estos resultados, si el
Lincoln fuese un país estuviéramos en tercio superior a nivel mundial en comprensión lectora
estaríamos en el tercio medio en matemáticas porque estamos muy por encima de los
resultados nacionales.
Tenemos los resultados allí, pero que estamos haciendo con estos resultados, si
básicamente lo que el estado nos está diciendo que al terminar su iniciación en las áreas
básicas como son lengua o comunicación y matemática al terminar el segundo grado los niños
no están al nivel de los resultados esperados con sus pares a nivel mundial bueno que hacemos
respecto a eso, la acreditación los estándares que se están estableciendo apuntan hacia eso, en
realidad uno ve que no porque pareciera que la idea de gestión es básicamente como
administrar el tema de infraestructura equipamiento, de la parte económica, financiera, pero
en educación el centro es el alumno, y el principal agente es el maestro entonces se fija en
realidad si el alumno está aprendiendo y el maestro está enseñando o está generando
adecuadamente aprendizaje, creo que por allí va el tema de tratar de centrar el concepto de
calidad educativa.

¿Considera usted que es importante tener un modelo que le permita mejorar


continuamente?
Definitivamente, pero dentro de eso diría ¿qué exigencias hay? para quienes dirigen las
IIEE se han establecido a nivel Perú, los estándares de cuál debería ser la formación de un
director, de un subdirector, de un coordinador, de un profesor, porque decimos que necesitara
el profesor.
Para gestionar un colegio entonces se requiere de algunos cursos para poder manejar
adecuadamente algunas temas de normatividad legal, ver temas propiamente de lo que es
gestión de repente no al nivel de un MBA pero si una maestría en gestión pedagógica, gestión
de centros educativos y cuando uno ha llevado este tipo de formación te das cuenta que en una
posición de director facilitar el soporte administrativo logístico para que el docente pueda
cumplir con su labor.
El profesor tiene que estar tranquilo en su salón para que tenga todo el soporte que
requiere para hacer bien su trabajo y que los alumnos tengan todas las condiciones necesarias
para aprender, entonces no es un tema de donde me ubico, donde un modelo muy directivo no
ayuda tiene que ser muy participativo, no es que le cierre la puerta al padre de familia, el
padre de familia es importante que participe en ese proceso y que se sienta parte del mismo,
que no se distraiga de su papel como educador porque en la medida que las escuelas las
familias pueden establecer un buen dialogo y saber que tiene una responsabilidad compartida
en la formación de esas nuevas generaciones y cada uno con una jurisdicción distinta entonces
en realidad podemos hablar de calidad educativa.
Por ejemplo, es importante que exista un plan de país en educación, normalmente los
países que logran mejores resultados tienen claramente definida hacia donde van en educación
como país pero también hay cuestiones muy importantes va a ser claro que entre más, cuando
tengas sistemas públicos que tengan más centralistas y que procuren hacer un control muy
rígido incluso del sector público no logran resultados porque en los requerimientos claros y
procurar que tanto en el sector público como en el sector privado que haya espacio para la
iniciativa, para la proactividad, la creatividad para que cada IIEE pueda responder a sus
propias exigencias, pueda responder a lo que ocurra en su entorno porque no podemos tratar a
todos en una.
No es lo mismo una escuela pública o privada en la amazonia que en Lima, lo cual no
quiere decir que no debamos procurar que estas escuelas de la amazonia no eleven su nivel,
pero sin ir muy lejos uno puede ir a una capital de la amazonia como es puerto Maldonado y
encontrar que el nivel educativo es muy mediocre a nivel público y privado entonces estamos
privándole de una buena educación a una región que está llamada a crecer más por todo lo que
puede dar pero solamente para ver de una gran región que no tiene tantos habitantes como
Junín pero se nota el abandono en capitales de región, imaginemos entonces como están las
escuelitas que están en el interior de la amazonia por ejemplo, entonces de que estamos
hablando, que es calidad educativa, que estándares le aplico allí,

¿El Estado indica que las escuelas deben medirse un función a su realidad?
Claro las IIEE deben medirse en función de estándares mínimos o en que nos enfocamos,
es una escuela de tal o tal tipo osea como nos medimos, por ejemplo una interesante propuesta
es lo que están realizando los colegios del grupo interbank, tal es el caso de los colegios de
INNOVA, los colegios de INNOVA por ejemplo es un modelo que implica cumplir con
estándares mínimos educación, no son públicos pero si están llegando a suplir con una buena
propuesta en sectores donde económicamente no podrían adquirir algo distinto por lo que les
es asequible y les da un mejor nivel educativo, entonces esa es una señal de que claro que hay
estándares y hay un modelo que siguen todos estos colegios con menos capital de lo que
puede tener el gobierno central o que se le puede asignar al ministerio de educación se puede
hacer esto, pero en realidad pues se tiene que ver que la gestión tiene que ir más allá del tema
solamente normativo tiene que fijarse en el día a día de una institución educativa, por ejemplo
se hace supervisión en las escuelas públicas de forma externa o forma interna a lo que pasa en
clase es casi nulo o inexistente incluso en muchas instituciones privadas, entonces lo cual no
ocurriría en una empresa, si no se evalúa al personal o no se le establece metas, entonces
como sabemos que si está haciendo bien su trabajo ese es un tema de gestión verdad entonces
porque hacemos una autoevaluación que cumpliendo todo esto pero ok, donde se establece
los lineamientos mínimos que tendría que tener una IIEE pero hacia adentro y creo que esa
sería la diferencia que plantea los estándares del ipeba, que son muy superficiales comparados
con aquellos aplicados en otros países ya sea por acreditadoras internacionales o buenos
acreditadores hacia adentro de cada país porque siempre hemos dicho que los estándares de
tales o cuales países logran estos resultados lo de Finlandia por ejemplo donde la educación es
publica es muy interesante pero que hay un plan nacional hacia dónde vamos pero además
esta acompañado de otro tipo de políticas de darle un lugar importante dentro de la sociedad a
los educadores reconocer que un educador es importante dentro del crecimiento de una
nación. Por ejemplo en los países más desarrollados los maestros tienen que renovar su
licencia como educadores cada 5 años más o menos esa es la norma inclusive en los EEUU la
licencia era de por vida han ido cambiando la normatividad y ahora es aprox, cada 5 años y
para renovar la licencia que tiene que hacer? Se tiene que demostrar que se mantiene
capacitado en las nuevas tendencias en aquello que se exige en los cambios que puede haber
en la malla curricular o metodológica y va a tener que cumplir con determinado número de
créditos pero además se pide de determinadas evaluaciones para poder revalidar su licencia
como educador. Por ejemplo países como chile han establecido algunos esquemas parecidos
pero donde por ejemplo van a poner mínimo de nota para los docentes para ver si pueden
ejercer la docencia o en base a los resultados que pueden obtener los alumnos en determinado
colegio van a medir el nivel que están logrando los docentes y por ende la IIEE, ok con sus
sesgos porque no que en ese tipo de sistemas es que empiezan a verse más los resultados que
el proceso y en la educación lo cierto es que si bien los resultados son importantes se entiende
que el proceso es mucho más importante osea es el proceso lo más importante y de allí es muy
distinto a lo que es industria, ya que en la industria interesa más el producto no tanto el
proceso, sin embargo ahora las empresas ya han hecho ese cambio ya que se fijan más en el
impacto ambiental social, etc. no es como quieras, ahora es importante tanto el proceso como
el producto verdad, entonces en ese casi retorno a lo fundamental en ese proceso que no nos
olvidemos que tenemos que trabajar con personas porque está centrado en personas siendo un
organigrama el diagrama de una IIEE.
¿Cuál es el centro de la propuesta? es el alumno esa es la lógica, por tanto esto tiene que
ver que todo lo que se hace en una institución es para que el alumno aprenda, entonces si el
empieza a plantear algo así en el caso nuestro como una organización cooperativa cuando nos
sentemos en una asamblea general, se dice que todo lo que digamos acá debemos buscar
aquello que produzca un impacto para que nuestros hijos le ofrezcamos una mejor educación,
cambiaría el ejemplo algunos temas quedarían innecesario de discutir, porque ojo eso no va a
tener ningún impacto en nuestros hijos, o en que sean mejores eventualmente.

¿Cómo ve usted el proceso de Difusión hecha por el Ipeba?


El Ipeba se lanzó desde el 2009, y a la fecha ¿qué se ha logrado?, hay muy pocos
colegios a nivel nacional, estadísticamente los resultados son mínimos.

¿Pero ha habido alguna campaña?


Si ha habido y se nos dice y hacen las presentaciones lo importante que es la acreditación
y todo eso pero si desean lo hacen. Si mañana el Lincoln o las principales IIEE privadas
tuviésemos que presentarnos no nos está exigiendo, un proceso de acreditación normalmente
es que te exija mejorar con lo que tenemos pasaríamos la acreditación, osea seria básicamente
documentar lo que estamos haciendo completar el proceso de autoevaluación, presentar y que
nos diga si está bien pero no ha generado ninguna mejora en mí, porque no me está poniendo
otro tipo de valla o me está midiendo contra algo que ya tengo o ya pase, entonces seria es que
no se es que creo que es como se maneja conceptualmente o culturalmente nosotros no somos
de una cultura de acreditación sería distinto que se diga ok si fuese como una exigencia por
ejemplo las acreditadoras internacionales como trabajan una es para yo poder funcionar como
un colegio internacional tengo que tener alguna de estas acreditaciones, porque si no los
padres no van a venir a mí, porque te dicen quién te autorizado, quien te reconoce bueno si no
cuento con eso, como lo que está sucediendo con las mejores universidades en el país y a nivel
internacional que de esa acreditación depende que si pueden tener más alumnos y generar más
ingresos, en los colegios no pasa eso, basta que si yo tengo mi resolución de autorización de
funcionamiento del ministerio de educación la tuve hace 50 años y hasta ahora nadie ha
invertido pero si la tuviera que renovar, el estándar internacional hace que uno se re acredite
cada 5 años, si existiese algo de ese modelo sería algo como ok, donde estaba hace 5 años que
has mejorado, tenías esto pendiente, levantaste eso, pero es que va más allá de como se ha
querido plantear, prácticamente la idea acá es para cumplir, pero no va a generar mejora ósea
cuál va a ser su impacto en la mejora educativa y creo que allí tiene que ver con bueno para
que realmente se haga esto se cuentan con los recursos necesarios en el ministerio, realmente
cuenta con recursos necesarios para decir ok vamos a entrar con este proceso y vamos a
exigir, porque tendría que empezar no solo con las privadas, creo que parte del proceso porque
no se entra con mayor fuerza es que saben, son conscientes de que el grueso de las IIEE
públicas no cumplirían con esos estándares que son tan básicos no cumplirían entonces el
evaluador el mismo órgano que evalúa terminaría desaprobando a sus mismas instituciones, lo
que pasa en las universidades es lo que pasaría con las instituciones públicas, San Marcos
siendo la más representativa ha acreditado con la Coneau con todo eso a todas sus facultades
ya? Osea si la universidad principal publica más grande del país no se le ha exigido eso, le
vamos a pretender exigir esos estándares del ipeba a todas las escuelas públicas del país, en
realidad tendría que haber mucho más inversión y una decisión política del que efectivamente
vamos hacer esto, pero no estamos allí,

¿Es para las IIEE una prioridad la acreditación?


Es que en realidad no es una prioridad, ya que bueno las buenas instituciones dicen bueno
ya tengo tal, pero por ejemplo si nosotros contamos los colegios que tienen el IB, del
bachillerato internacional uno dos o los tres programas nos implicarían algo más de
exigencia NO, entonces uno dice bueno lo haría si me exigen hacerlo lo voy a tener que hacer,
pero eso es para cumplir y la idea es que una acreditación no es para cumplir es para generar
mejorar entonces desde allí tendríamos que decir que hacemos aquí.

¿Considera Ud. que para las IIEE que no tienen herramientas de gestión sería
importante tener un programa así?
Por su puesto algunos privados han empezado hacer esto para posicionarse, dicen ojo,
mostrar que tienen el sello. Pero si uno va a unas instancias en el gran mercado, toda
institución pública o privada es sometida a inspecciones oficiales a cargo de lo que sería el par
del ministerio de educación esas son inspecciones sumamente rigorosas, ojo en los 60 y 70 si
existían estas inspecciones en el Peru, por ejemplo mi medre era educadora y mi abuela
también y cuando empiezo a revisar y veo que si habían se visitaban los colegios y teníamos
ese modelo pero luego quedo allí, supuestamente con la reforma educativa de los 70s íbamos a
mejorar, pero bueno varias cosas con diferentes reformas y modelos quedaron allí, pero algo
que no insisto que las IIEE están obligadas a dar cuenta, si vemos todo lo que es la
normatividad de exigencia supuestamente alineada a lo que es lograr calidad educativa en el
Peru son básicamente de formalismos de cumplir con documentación presente mi encuesta,
presento mi informe tal, cumplo con todo ello pero no están viendo si tengo mejores
resultados o no, no están viendo si mis alumnos van o hay un nivel de satisfacción con el
servicio que ofrezco a las familias que traen a sus hijos aquí, van en otro tipo de cosas, por
ejemplo si tengo vidrios templados o puertas de tal tipo si tengo tantas escaleras son
importantes sí, pero se quedan en esa parte pero no entran al servicio base de una IIEE que
ofrece un servicio educativo y el centro produce que haya aprendizaje, no se fija en eso.
Inclusive en el proceso de universidades si sus clases son tal, si sus profesores ofrecen tal ya
todo esto está bien pero no es suficiente.

¿Cuál es la motivación de una IIEE en obtener una acreditación de la gestión


educativa?
Por ahora nos es obligatorio, pero en el caso de ser obligatorio también tendría que
aplicar para el sector público, y creo que ese sería el tema de fondo, si uno habla con los
especialistas ellos han hecho mucho trabajo pero creo que el momento de poner o establecer
expectativas las plantearon muy llanas y no va por allí, el tema es más integral y tiene que ir
con un conjunto de políticas de país. Pero fíjese de los cambios si nos remontamos
prácticamente en el país no se sigue haciendo daño es que con cada gobierno hay un cambio
sobre entender que queremos por educación de calidad, iso una propuesta Toledo con el plan
hasta el veinte y tantos propuesta interesante y todo eso pero entro Alan Garcia y replanteo las
cosas y el actual gobierno con una ministra en una cosa y el nuevo ministro con otras cosas
entonces a diferencias de otros países donde tienen claro que están buscando la educación ,
aquí no hay un plan país sobre educación. Algo que puede graficar lo que está pasando en el
país se dice vamos a mejorar la calidad educativa y vamos a empezar con los colegios
emblemáticos que se ha hecho se ha mejorado la infraestructura de los colegios y que bien
tiene buenos laboratorios tienen un auditorio tienen la infraestructura deportiva mejores
salones muy bien pero se ha mejorado el proceso de enseñanza y aprendizaje osea para
mejorar la enseñanza tiene que haber mejores profesores, son mejores sus profesores antes de
la reconstrucción o remodelación de esos colegios, los han cambiado o siguen siendo los
mismos, no unos dicen pero se les ha actualizado, en que consiste esa actualización docente
con determinado números de créditos universitarios en áreas específicas según lo que han
podido determinar lo que es tal o cual maestro o el requisito de esta área es ir a este curso de
20 horas o 40 horas y luego traes el certificado que te han dado y con eso me dices ya cumplí
ya lo hice ya me senté en el curso ya cumplí con las computadora esa es una cuestión no más
seria muy fácil estudiar, cual es el resultado de esos chicos antes de la remodelación o
reconstrucción y ahora que ya están funcionando tomemos un examen y veamos si mejoro y
vamos a ver que lamentablemente no cambio.
Pero ahora por ejemplo, creo que se está haciendo algo interesante que podría generar un
impacto es el convenio firmado entre el gobierno peruano y la organización del bachillerato
internacional que establece compromiso del gobierno peruano de empezar a implementar
escuelas públicas progresivamente los programas del bachillerato internacional entiendo que
empiezan con el diploma y que ya se oficializo el convenio, pero en la primera fase va a ser de
acuerdo al presidente Humala hasta cerrar su periodo es básicamente replicar su experiencia
del colegio presidente de la república en algunas regiones del país es decir va a llegar algo a
mejorar el nivel educativo en los últimos años de su secundaria antes de que egrese su etapa
escolar de muchachos en diferentes partes del país en hora buena, pero si ese fuese un
estándar podrían hacerlo cada vez más escuelas, pero que está haciendo el gobierno
nuevamente un poco el tema de ver que no hay continuidad se van a construir colegios
parecidos internados para poder ayudar a esos muchachos talentosos y que no tienen recursos
para mejorar su educación y eso es bueno pero si por lo menos hay unos 100 colegios que han
sido repotenciados y no le tienen mucho que envidiar a un colegio particular a nivel nacional
sería más barato y más rápido lograr por ejemplo que todos tienen interés por su diploma
imagínese eso que eran unidades escolares y estos colegios solamente ellos podrían hacerse, el
problema es que la infraestructura cumple que tendrían que invertir que por sobre todo es en
capacitación de su personal para que pueda enseñar a este nivel, se capacitara a cuantos
muchachos, pero no se está viendo el plan así, osea que toda la inversión que hizo Fujimori y
luego Toledo y luego Alan Garcia en todas estas instituciones públicas vemos que quedo allí,
porque no hay un plan integral , por ejemplo el colegio Alfonso Ugarte Melitón Carbajal
pasaría el ipeba si pues por todo el equipamiento e infraestructura, pero se controla lo que está
pasando en esa clase, establece estándar el ipeba de cuantos alumnos debe haber por clase o
vamos a seguir teniendo 40 a 60 alumnos por clase, en un salón que realmente esta diseñado
para atender a 30, por decir algo entonces fíjese que retomamos la conversación de que
tenemos que entender como país, que es calidad educativa o que tenemos y a que nos
comprometemos al decir ok esto es lo que nos comprometemos a hacer y lo vamos hacer de
esta manera y en tanto tiempo porque si tuviésemos el concepto claro no tendríamos colegios
privados que funcionan en casas y que no cumplen con exigencias ni siquiera mínimas
establecidas para una IIEE, pero están allí y todas esas bajo una norma que se dictó para
promoción de la inversión en la educación privada, bueno eso ha sido promoción del negocio
educativo pero no ha sido bueno, lo mismo que ha pasado con las universidades y peor aún,
osea cual esra el sentido de la norma era mejorar la educación pero había tenido un trasfondo
me parece que era transferir al sector privado la responsabilidad pública de ofrecer buena
educación.
Considerando que la norma esta para empezar para ir contra colegios pequeños, que no
ofrecen calidad, pero que hace falta como en otro tipo de sectores en nuestro país decisión
política, pero no partidaria, decisión política bien entendida es de estado, como política de
estado no interesa el partido no interesa el gobierno de turno es el estado el que tiene una
política de 10, 15, 20 años y sabe hacia dónde va, en educación pero de pronto aquí tratamos
de reinventar la pólvora. *se pone como ejemplo que el país tiene una política de estado en la
economía, se dice.
Bueno si en un momento de haber mejorado considerablemente la situación económica
en el país cual ha sido el efecto en la educación, osea se ha invertido en infraestructura y está
bien, no está mal que se haya invertido, pero se ha invertido en mejorar los planes de estudio
para la formación de los nuevos educadores en las escuelas públicas y privadas o en las
universidades públicas y privadas no porque no hay un tema país que defina el perfil del
maestro que necesitamos es este, ok no hay esto entonces lo que puede pasar es que muchas
de las instituciones públicas que aun forman docentes están formando docentes para la escuela
pública, entonces si ya sabemos que todo está bonito nos está formando para las nuevas
tendencias y eso no, eso no se le ocurre que va a pasar en una facultad de negocios, entonces
porque en una facultad de negocios no pasaría y porque en educación si, bueno esa es la
importancia que le damos a la parte educativa, aun se sigue hablando de educación de los
1800, hay bases si pero… sabemos que la facultad de negocios de esan de la de lima, pacifico
upc, está haciendo básicamente lo que está ofreciendo Méjico, EEUU, Canadá o en un país
europeo porque está alineado y hay esos convenios en las universidades para decir ok, donde
están pero en educación no, ahora como política de estado, queremos seguir teniendo
educadores en general que se hacen educadores porque no pueden aspirar a algo más *eso es
duro( pero ok, siendo educador lo tengo que decir, pero si porque descubrimos algunos que
esa es nuestra vocación y claro pudimos encontrar en ella, lo que nos gusta lo que queremos
hacer y bien, nos permite tener un determinado estilo de vida, pero el país es pues donde
también hay coherencia, quiero un muy buen nivel educativo, tengo clero el tipo de calidad
educativa que estoy hablando, pero entonces invierto también en capturar talento para que mi
generación talentosa también se convierta a la educación como los hacen los alemanes o las
empresas en Europa porque uno sabe que cuando entra en educación hacia una carrera donde
tiene reconocimiento donde tiene además un buen ingreso tiene todo un paquete de beneficios
que van más allá de las vacaciones, buena capacitación, opciones diversas, la posibilidad de
que si trabajo en tal o cual sitio en sectores determinados tengo más reconocimiento, pero esto
depende de la política de estado, porque lo mismo que nos pasa en educación nos pasa en
atención a otras necesidades básicas como la salud, osea el medico peruano comparado con el
medico en Brasil en chile o en argentina no está así de reconocido, entonces decimos que
tenemos que mejorar los servicios básicos para el país, pareciera que no,
Y como ustedes deben haber visto, cuanto invierte o que porcentaje del Presupuesto
nacional va a educación, no se ha mejorado, los países que mejor están son los que borden el
6%, pero eso es un estándar internacional de cuánto debe invertir en el sector educativo, ojo
que el estándar que tiene las empresas privadas que aprox 70% a 80% del presupuesto
operativo es planilla y que quiere decir planilla, pagar bien a mis docentes pero también tengo
que capacitarlos, eso pasara en todas las instituciones privadas en las que son más negocio
pasara eso, porque en una institución privada que tiene ingresos y la remuneración de un
maestro puede ser menor que en el sector publico entonces allí, algo no está funcionando, ok
en general el país también, si el estándar dice 6% nosotros ni siquiera nos acercamos a eso
estamos raspando 3%, y también cuanta gente tenemos en los órganos intermedios, igual
como nos está pasando con los temas de seguridad necesitamos más policías sentados
haciendo labor administrativa, o en las calles o donde tengan que estar, igual necesitamos más
personal dentro de su oficina del ministerio, dentro de los órganos intermedios y todos
aquellos que se generan en lugar de tener más buenos maestros en las aulas, bueno realmente
necesitamos muchas cosas y si se necesita hacer un cambio profundo si, osea ayuda el tener
una posición de cuando parte de la idea general calidad educativa dirá el tema de la
colegiatura en los docentes fíjate que el tema va por allí entonces la idea es que se va a buscar
profesores colegiados cumple los requisitos mínimos para ser docentes y ejercer la docencia y
esta colegiatura es su autorización para poder ejercer, pero que pasa en el país, el sutep se ha
vuelto el colegio osea los dirigentes del sutep ahora son los presidentes de los colegios
regionales de profesores o nacionales de profesores, incoherencia en decisiones que se dan y
esto es iniciado por el ministerio, esto empieza con Chan, quien hizo mucho para decir no,
pero nuevamente se politiza el tema y se colocaron a otros. Por ejemplo este carnet de
colegiatura que tiene mucho peso para una profesión, en educación se ha dado para cumplir
que si quiero ser director me lo piden, pero no más para nada, ya que solo es un mero
procedimiento.
Por ejemplo para los maestros es importante que esto le pueda ayudar a ubicar posicionar
en la sociedad mejor a los maestros pero todo de ese tipo, esto se suma a cosas coyunturales
no al tema de algo permanente.

¿Cuál es su visión sobre las Tics a la mejora de la gestión de la calidad educativa?


Creo que el concepto básico que debo manejar es, los alumnos que ingresan cada día a
las aulas en este momento en el Perú y el mundo son nativos digitales, bajo ese concepto ya
estaríamos entonces que la educación no lo podemos abstraer del uso de las Tics en el
proceso educativo en su uso, así como es un principio claro para aquellos que usan al
incorporar las Tics incluido un celular en el proceso educativo todo aquello que pueda ayudar
si pero decir que pueda generar aprendizaje, porque también lo claro es que aún hay temor y
es increíble que aun en pleno siglo XXI sigue el temor que de esta tecnología va a reemplazar
al maestro, no, osea eso es de que muestra desconocimiento, más bien creo que esa tecnología
hace que el maestro tenga mayor presencia porque por muy interactiva que sea la tecnología
no va a reemplazar la interacción humana, la interacción de maestro alumno, entre maestro y
mama o papa, entre padres e hijos, pero xi existen riesgos, de usarlo desmedidamente, de
depender de esta tecnología, pero si vamos a ejemplos muy claros, si esa tecnología me
permite mantener informados a todos los agentes educativos en tiempo real como pasa en las
instituciones privadas nos ayuda muchísimo, entonces el padre que puede estar en un viaje de
trabajo en china sabe que está pasando con su hijo en lima hoy sabe cuánto saco en tal examen
o sabe si tiene una tarea para mañana y nos ayuda si, ese alumno que está en casa por tema de
salud puede mantenerse conectado y seguir trabajando si, entonces por dar ejemplos pero en
realidad creo que la tecnología utilizada generar más aprendizaje, en ese tema por ejemplo de
indagar que luego se convierte en saber investigar eso se convierte en indagación osea con
todos los recursos que tenemos decimos que sí, tiene que ver lecciones de un maestro que sepa
usar ese tipo de tecnología para orientar para dirigir para asesorar a sus alumnos y decir que
hay tales y tales links que sugiero que revises acorde de tus necesidades o estos no son vamos
por acá, en realidad hay mucha información pero cada quien tiene que usar de acuerdo a sus
posibilidades y limitaciones y tendrá que trabajar con lo que tiene a la mano.
Pero que definitivamente las Tics ayudan a generar mejores aprendizajes sí, claro que sí.

¿Con respecto a los profesores y parte administrativa, cómo ve el nivel?


Vamos en diferente ritmo, cada uno según el concepto que tenga, por ejemplo en el
sector privado si se ha hecho inversión muy interesante, en estas laptop de bajo costo que se
adquirieron en el sector público, pero no es raro que uno pueda llegar a una institución
educativa alejada donde podrían estar aún almacenada porque no saben aún que hacer con
ellas y nos ha ocurrido a nosotros cuando fuimos hace 2 años a una escuelita en el cusco no
sabían qué hacer con las computadoras y con nuestro personal, profesores y muchachos que
fuimos en ese viaje de estudio a enseñarle a usarlas, las sacaron estaban nuevas. Pero nosotros
sin ir más lejos hace tres años no teníamos la tecnología que tenemos actualmente, hemos
avanzado si pero es que estábamos o nos habíamos quedado en el tiempo teníamos un ancho
de banda de 4, ahora es 40, ese nivel en el estándar americano es 100 por cada 500 alumnos,
bueno esa es otra cosa, pero tenemos algo que no nos es corto, lo importante es que tenemos
un software que permite administrar con este ancho de banda y poder decir bueno le damos
tanto a tal área y a tal área y podemos administrar y cuando podemos administrar el control de
sus picos no nos quedamos corto. Tener pizarras interactivas ayuda, tener internet ayuda pero
el mayor reto que tenemos en educación es ver que con toda esa información es que a la vez
nuestros maestros también avanzan al mismo ritmo, lo importante es que se use hasta el punto
que se agote y no al revés de decir mira ya hemos avanzado hasta este punto y no sé qué hacer
con esto.
La parte administrativa va en su ritmo, ósea quienes más vuelan con la tecnología,
naturalmente las profesoras de preschool y elementary por un tema generacional y en
secundaria los ritmos son diversos pero creo que allí es donde tienes que saber respetar el
tema generacional pero ayudar a que un profesor le digas bueno con que te sientes mejor, unos
dicen yo no quiero laptops déjame mi pc, no hay problema pero úsenla, en el tema de
tecnología se aprende haciendo hay que utilizarla entonces lo primero que tienes que hacer es
bueno ya lo tienes en la mano úsala y es allí donde dicen mira también se puede hacer esto,
además la tecnología es cada vez más intuitiva, y esa es la ventaja no como en nuestros
tiempos que para usar la computadora tenías que usar tal cosas, tal cosa, etc.
Lo que es cierto es que lo que es uso de tecnología en educación cada institución
educativa está aprendiendo, o está en proceso de aprendizaje, no hay nada totalmente escrito
que indique que usar, pero cada uno va a ir descubriendo que cosa es mejor para unos que no
funciona tanto para otros, por ejemplo nosotros al incorporar las clases en nuestras laptops
robustas para los pequeños es impresionante lo que están aprendiendo los chicos pero ya no
están dependiente de las profesoras donde tenemos que romper el concepto y que nos costó
con las profesoras cuando les dijimos ya no van a ir al centro de cómputo, ya no va haber
centro de cómputo, todo va a ser en el aula, y nosotras director, bueno van a tener que estar en
los salones de clase allí tienes este carrito y repartes los equipos y asesoras en el mismo salón.

¿Cómo manejan la gestión de la calidad tienen algún software?


Claro que sería útil, desarrollar unos aplicativos sería interesante, nosotros por ejemplo
las fichas de supervisión que tenemos al digitalizarla y al colgarla al sistema, puedo decirle al
profesor óyeme me gusto tu clase, etc. Entonces hemos ido avanzando en eso o por ejemplo
aplicamos encuestas a los alumnos, pero no tengo aun aplicativo pero me encantaría para
evaluar las encuestas que se realizan sobre el desempeño de sus profesores, actualmente no lo
hago electrónicamente, ya que si lo hago así seria usando sianet y allí se perdería el anonimato
de la encuesta y por lo tanto no puedo trabajarla por sianet, ya que allí se identificaría
plenamente al estudiante.
El sianet está en el disco duro del proveedor, actualmente hacemos las encuestas en
físico, las recolectamos, las procesamos y les llega al asesor de matemáticas y el las comparte
con cada uno de sus profesores los que se promueve el cambio y llega a sus alumnos, conversa
con ellos evalúa revísalos que te dicen esos resultados y a nosotros nos dicen muchas cosas en
general por ejemplo que hemos encontrado con ese tipo de práctica que en general es
interesante que coincide las apreciaciones que tenemos sobre el desempeño de un profesor,
nosotros como responsables de liderazgo del colegio con las impresiones de los chicos y
muchas cosas coinciden, si bien siempre va a existir un sesgo, donde los profesores indican
que no es una evaluación como tal, pero si nos da información de cómo te ven, conversa esas
cosas si bien los profesores al inicio no les gustaba pero ahora toman las cosas más en serio,
pero por ejemplo en las universidades veo que existen esto e igual toman las encuestas pero
cuanto impacto tiene en el maestro, sin embargo no se ve un plan de acción para ver donde
mejorar.

¿Es importante manejar con un software la gestión de su proceso de calidad de la


educación?
Por su puesto porque tu podrías aplicar una encuesta a un padre de familia, lo subiría al
sianet y ya me da los resultados o cuando os profesores ingresan sus notas pero el sistema no
me procesa eso, por ejemplo se los resultados yo los tendría ahora inmediatamente y que me
generen tales y tales cosas puedo ver la media la demanda puedo ver diferentes cosas de
determinados grados que me permitan hacer un análisis rápido de como llegue al primer
trimestre en matemáticas en todo secundaria, pero la información está allí, pero el tema es
como lo jalo, mediante una interfase, tal y tal y me genera tales cosas y tales cosas no solo las
estadísticas de tales cosas y tales por ejemplo que salones tienen mayor cantidad de
desaprobados en matemáticas y en que parte del examen se equivocaron más, si tú me generas
esto, ok voy a ver los resultados que en el registro sale que tu hijo tiene en aplicación tal cosa
y ….. O quiero los resultados de tal profesor y veo que con ese profesor en tres de sus cuatro
grupos tiene 60% de desaprobados puedes decir oye que paso pero veo el macro y allí me
permite como función de administradores que información voy a necesitar o la típica como
padres que es lo que quisiera ver de repente si entra al sistema, puedo pedir un informe más
detallado de mi hijo o quiere ver ¿cuánto ha mejorado y en qué? Y una cosa es lo gráfico y
otra es ver una libreta, o manejo estadístico es aplicar estadística por ejemplo sobre la
información que más existe por ejemplo data y una de las cosas que menos se usa es esa data,
es que no hay tiempo estas metido en clase y de repente no estamos bien lo que hacen algunos
colegios internacionales es que tienen un área de investigación o de manejo estadístico de data
entonces empiezan a manejar informes que dicen, oye se han dado cuenta de lo que está
pasando o quiero ver por ejemplo 6to grado veo que va mucho a enfermería que nos va a
resultar es que en qué momento es el pico, cuando van más y va a resultar que todos los lunes
entre 11 y 1130 los chicos de tal sección van generalmente a enfermería ese dato no lo
tenemos, pero si hay algo que me permita decir a es que en esa hora tiene tal clase, y quienes
son los que generalmente van a mira los que se repiten son estos cuatro chicos y ya sabes ya.
Si bien ese podría ser un tema que es domestico pero si es importante u otra cosa es que el
regente tendría que hacer seguimiento y empieza a cruzar información tal, pero ese cruce de
información que cada vez que va a enfermería se registra o que le de informes, si yo quiero
ver que los papas usan o no la intranet del colegio yo puedo entrar pero no me da informe pero
si yo empiezo a cruzar eso y cruzo eso por rendimiento, padres que entran regularmente contra
el rendimiento de sus hijos y probablemente lo que vas a encontrar es que los padres que
hacen un buen seguimiento de sus hijos normalmente sus hijos tienen un buen rendimiento y
los que casi nunca entran generalmente no tienen una idea de cómo están y la sorpresa es
cuando reciben la libreta y vas a encontrar cosas de ese tipo pero por ejemplo allí hay ideas de
lo que un software puede ofrecer con la data que tienes y te puede servir de cuál es la
plataforma que usas en la universidad en nuestro sianet o que podrías usar en algunas cosas.
La idea es que se use la data para que te brinde información, en realidad lo que quiero
tener dentro del colegio es tener un área que procese data y que me dé información para saber
dónde estoy, hemos chequeado tal y tal cosa o por ejemplo tareas, si yo quiero ver si hay
mucha tarea o no.

¿Cuáles son los montos que se paga por un servicio de software?


Depende por sianet se paga como 500 dólares mensuales, depende en función a la
cantidad de alumnos, por ejemplo el software anti plagio nos cuesta aprox, 3000 dólares
anuales, un software que nos permite administrar la biblioteca y tener consultas en línea de
búsquedas y todo eso está unos 1800 dólares al año son suscripciones, y no tienes que estar
llamando al programador para que te haga esto o lo otro.
ENTREVISTA A EXPERTO N°8

NOMBRE: Cecilia Andujar Vargas


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Inmaculada concepción
CARGO: Directora
EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
 Experiencia: 24 años en el sector educación.
 Directivo: 12 años

¿Cuál es opinión a la calidad de gestión Educativa?


Creo que es difícil cuando se trabaja con la cultura de la autoevaluación, reconocer cuales
son nuestras debilidades y fortalezas para nuestras planes de mejora. Tiene que ver un plan de
sensibilización, que no solo debe partir de un inicio sino también de forma permanente, hacer
un trabajo en equipo donde involucrar a la gente. Definitivamente es un compromiso de todos.

¿Conoce algún modelo de gestión de calidad educativa conoces?


El ISO, EFQM donde estos están más orientados a la empresa, donde se acreditan áreas y
no procesos, en lo que es la parte educativa que más o menos se conoce es el modelo nacional,
y el modelos con el cual estamos trabajando es un modelo mexicano que está orientado que
está orientado a la escuela católica, creo que es único en cuanto a la calidad de gestión en
colegio católico, donde la IPEBA es a cualquier tipo de colegio se privada o estatal donde la
parte de religión no se toma mucho en cuenta, es por ello donde buscamos un modelo que
busque la parte pastoral de un colegio católico, este modelo que sistema SAISE es un sistema
de acreditación internación de la calidad educativa es Mexicano hace un convenio con los
colegios católicos para poder desarrollar este proyecto. Todos los modelos parten del tema de
sensibilización, autoevaluación, verificación interna y externa son los pasos para los planes de
mejora.

¿Conoce lo que ha implementado el IPEBA?


Estuvimos en curso donde se dio a conocer sobre ello, donde dio un marco general en sí,
donde los núcleos y estándares son menos, en el caso del modelo mexicano son 96 estándares
en el caso del peruano son 30, y los núcleos son 5 son más genéricos no tan específicos más
va en el tema pedagógico.

¿Tienen alguna prioridad como escuela en acreditarse por el estado peruano?


Yo creo que antes de entrar al proceso de mejora continua con el modelo mexicano, no
era una prioridad donde nos faltaba documentar y evidenciar, eso nos va servir para entra al
modelo peruano porque donde el modelo peruano no es muy exigente y nosotros podemos
entrar con los aspectos que se pueden adecuar básicamente en la parte metodológica
pedagógica, aspectos que tienen que marcar en la mejora en la educación en el Perú.
Si hay el interés con el proceso debido que todo proceso tiene un fin, es un proceso
continuo, con el que nos acreditemos vamos a quedar ahí, nosotros vamos a seguir en busca de
instrumentos para la mejora continua, para tener planes de mejora tenemos que cuidar a no
caer para las siguientes acreditaciones.

¿Cuál cree que es el principal factora de que muchos colegios no están entrando a
acreditarse?
creo que es la misma inseguridad, en el caso del estado cuando hay un cambio de
ministerio y no sabemos si va continuar en el caso de particulares también tenemos un vínculo
el año pasado fue marco curricular nuevo todo lo que es las rutas de aprendizaje ahí recién se
han abundado en lo que es el SINEASE con las matrices de evaluación por eso no tenía
sentido por un lado estamos con la estructura curricular y por otro con la calidad de gestión
educativa, recién el año paso se han estado uniendo por eso mientras no hay confianza de las
instituciones va ser difícil que afronten este proceso.
¿Cuál sería la principal motivación para acreditarse para cualquier colegio?
En la medida que se sepan cuáles van a ser las ventajas que va tener, realmente como
seres humanos tenemos nuestros paradigmas donde estamos en nuestro lugar de confort frente
al cambio no quieren. Por ello saber qué ventajas nos ofrece acreditarnos.
También va el liderazgo, el liderazgo del director por involucrar a su gente y hace que
conozca mas sobre esa cultura si va ayudar que a que esa institución entre a ese proceso, sino
hay eso no se avanza mucho, el trabajo es complejo pero es interesante.
No hay mucha difusión no hay una ruta en sí, donde las capacitaciones son de forma
aislada, por ejemplo el SINEACE ha buscado para brindar las capacitaciones para los colegios
particulares.

¿Considera que un programa de software para hacer la gestión de la calidad


educativa sería importante para todos los colegios?
Creo que sí, porque a nosotros nos ha durado por decir hacer los instrumentos de
autoevaluación, haciéndolos, revisándolos y validándolos nos hemos demorado mucho.
Hemos trabajado con una empresa externa donde ellos nos colaboraban mándanos insumos
por un link, donde nosotros tenemos que pagar un Hosting, porque solos no hubiéramos
podido atravesó de nuestra intranet donde hemos colgado los instrumentos para la
documentación donde demanda tiempo, también va depender mucho de que tanto el software
ayude, porque si yo tengo una plataforma donde yo solo tengo que nutrirla, no es tan
funcional, por ejemplo para ver cómo ha sido el impacto con los padres de familia y se me
hacía complicado y el internet en los buscadores me ayudaron a cómo gestionarlos luego
mande a los coordinadores para nutrirlo más, entonces si se necesitaría modelos ejemplos y
que vayan orientados a los estándares porque es los mas difícil. Por ejemplo hay un programa
del Balance ScorpCap, donde es mas funcional con las encuestas y entrevistas.

¿Cuánto están dispuestos a pagar con un sistema como esto con un monto anual?
No manejo, la parte económica.

¿Cómo se maneja la adquisición en colegio católico?


Las adquisiciones se manejan, en caso nosotros hacemos requerimiento la dirección, la
dirección aprueba y lo deriva a la administración, nosotros analizamos propuestas y hacemos
llegar propuesta y de acuerdo a eso se trabaja en equipo.
por ejemplo, para el tema del servidor de las encuestas nos reunimos con el coordinador
de sistemas.

¿Ustedes trabajan con las UGELES?


Las UGELES trabajan con todo lo que es la documentación, ellos supervisan el
funcionamiento de la institución. No se mete con las matriculas solo con el área
administrativa, podrían interceptar en el tema de tocar en ciertos cursos para supervisar clases
pero no lo hacen.
Es muy interesante la propuesta, por ejemplo con el grupo directivo decíamos si a
nosotros nos hubieran dado una ruta desde principio de como seguir el proceso hubiera sido
mas fácil, más que todo nosotros nos referíamos al recojo de evidencias, donde el proceso es
muy minucioso muy detallista pero sin finalidad, ahora con una plataforma se hace mas
sencillo.

¿Cómo ve el tema de software en los maestros y parte administrativa?


Todos los profesores trabajamos con proyectores multimedia en cada aula, en cuanto a la
capacitación con el uso de carpetas virtuales, donde puedan revisarlas a través de internet
todos, se va buscando la participación.
en cuanto a los que recién ingresan a trabajar al colegio, no pedimos como un requisito
pero vienen con el conocimiento de software con el manejo de PC, nosotros tenemos
convenios con CYBERTEC para capacitar nuestros docentes.
Por ejemplo en el tema softwares también trabajamos con un proveedor de horarios es un
software de horarios, este software no paso de 500 dolares es un software que nos dura para
siempre, pero el intranet es un costo mensual que pagamos pero el sistema nos brinda toda la
comunicación con el padre de familia, con el tema del software de encuesta nos cobraban por
paquete de encuesta algo de 80 soles.
ENTREVISTA A EXPERTO N°9

NOMBRE: Carmen Concha


INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Innova School – San Miguel
CARGO: Coordinador de innovación académica y de
investigación
EXPERIENCIA TRABAJANDO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
 Experiencia: 22 años
 Cargo de dirección: 5 años

¿Cuál es su opinión a la calidad de gestión Educativa?


Estamos como red Innova School, colegios peruanos, nos hemos presentado a Advance
acreditadora internacional con más de 100 años de experiencia en exigencias de calidad para
las escuelas, lo hacen también para otras corporaciones, entramos en esto no porque alguien
nos pida sino que nosotros necesitamos entrar en esta suerte de proceso de revisión que es
punto de partida, somos un red de colegio muy joven tenemos 4 a 5 años de experiencia
formal como Innova School, sentimos que debemos hacer un proceso de autoevaluación que
nos lleve a la acreditación aquello que es fortaleza en nuestro pedagógica que es muy
diferente a otro modelo escolar, nosotros trabajamos todo a partir de una sede central,
entonces tenemos un proceso de supervisión y acompañamiento que garantiza los procesos de
enseñanza aprendizaje permanente, para nosotros no va ser complicado pasar por un proceso a
demostrar los niveles de calidad para poder identificar nuestras fortalezas y nuestras
oportunidades de mejora.

¿El Advance es un modelo similar o base de lo que hecho el IPEBA?


Están llegando a un acuerdo para la homologación, de tal manera que una institución
peruana que a optado por la acreditación Advance pueda ser homologable a la acreditación de
IPEBA. Es cierto que harán un mapeo para encontrar el equilibrio y que sea simultáneo al
Advance.

¿Cómo iniciativa están tomando el modelo del Advance y ya lo están


implementando?
Ya estamos trabajando con ello, somos 22 colegios; sin embargo hemos sido
seleccionados 5 para pasar en primera instancia el proceso pero de la mano con la sede
central, en realidad la que se está acreditando con mayor fuerza es la sede central, debido que
a partir de ello van a poder estandarizar más procesos, hay una empresa del grupo Intercorp,
especialista en esto que es Nexus que ve afinar procesos en todo nivel donde ha entrado en el
tema de la propuesta pedagógica y brindar alineamientos de corte organizacional, que nos
permita hacer buenos aprendizajes, entonces no centrar tanto en lo administrativo y en lo
diario para hacer foco en los aprendizajes.

¿Cuál cree que son los aspectos más relevantes para la gestión de la calidad?
Cuando hemos empezado a sentir a través de esta intervención de los procesos que no
pueden hacer desligar del día a día que son fechas de corte de administración, entonces
logramos un 70% y 30%, abocados a la parte pedagógica y administrativa respectivamente,
nosotros reportamos a la UGEL siempre, hay un sistema SIAGIE, la diferencia que tenemos
es que nuestro equipo de gestión es distinto, tenemos coordinador académico, coordinador de
servicios que ve y descarga toda la parte académica que tiene que ver con matrículas admisión
y UGEL, la psicólogas que el soporte emocional.
todas nuestras funciones son metas que tienen de tipo pedagógicas, tenemos un plan de
trabajo que como nuestro primer año se convierte en plan de mejora, donde planteamos
nuestras metas y como nos vemos de acá 5 años. Tenemos un área que es la dirección de la
calidad, ellos son los que vienen y hacen mediciones bimestrales, anuales, de entrada y
diagnósticas, el tema es asumir un compromiso súper concreto donde el estudiante viene a
estudiar feliz, donde hoy en día los chicos son nativos de la informática y no se hace mucho
cuaderno y más es el aprendizaje.

¿Cuál es su opinión que está implementando el IPEBA o el SINEACE?


Esta súper bien, pero siento que la educación en nuestro país y el mundo tiene que tomar
otro rumbo, no sé qué tanto tiene los indicadores IPEBA están alineados a mirar no al colegio
y al maestro sino mirar al estudiante con los resultados que deben tener, que es lo diferente
que he encontrado con Advance, ellos no traen una ficha para ver el maestro traen una ficha
para ver al estudiante y a través del estudiante que tanto es el maestro, que tanto hace la
gestión del aprendizaje. Si veo a IPEBA ciento que está enfocada a otros factores, nosotros
trabajamos mucho el tema de Acontability es sentirse responsable por el alumno.

La difusión que ha tratado de implementar el IPEBA no ha sido el adecuado, ¿Cuál


es su opinión?
Tengo referencia de una colega que ha sido asesora de un colegio Parroquial totalmente
tradicional, puede estar difundida en algunos segmentos, veo que colegios particulares están
buscando la acreditación pero diría que deberían buscar otra cosa antes de la acreditación,
porque que acreditamos un modelo convencional y si lo acreditamos debemos seguir en la
misma línea.
Es por ello que la valla que pone el Advance es tan alta de lo que pone IPEBA y puedo
cumplir los requisitos fácilmente sin ningún problema.

¿Hay alguna prioridad aquí en el colegio para acreditar la calidad educativa?


Yo percibo que sí, uno hay una gerencia que está totalmente dedicada a eso en la central
hablando del Advance por el momento no del IPEBA, hemos escuchado del propio Advance
para la homologación con el IPEBA.
Por ejemplo Advance te dice; no te acreditas por demostrar que todo estas en el nivel 4
que es el top, sino lo que te pide es hacer un proceso de autoevaluación muy consiente donde
puedan identificar que tú tienes y puedas identificar qué es lo que puedas mejorar y de cómo
lo vas a mejorar, te pueden acreditar con algunas debilidades donde tengas una conciencia
donde todo es viable, pertinente, etc. Ellos no van dejar de acompañarte que es algo muy
interesante, dejando evidencias.

¿Es motivante acreditarse por cualquiera de los dos modelos?


Si, totalmente hay un factor de movilización de la vocación de los maestros que es lo que
generalmente se ve que tu colaboraste para que tu escuela se acredite, es como se está
manejando aquí, donde no se acredita solo el colegio sino el equipo.

¿Cuál es su visión de la tecnología y su visión para ayudar la calidad educativa?


uno de los pilares del colegio Innova es la tecnología los soporte para el aprendizaje para
la gestión, nosotros no podríamos vivir como escuela nuestra razón de ser de la eficiencia está
basada en la tecnología no son lo para los procesos administrativos sin también para el
aprendizaje, nosotros tenemos 7 plataformas y vamos a tener una el próximo año es el Flipet,
es para el estudiante por ejemplo nosotros tenemos 8horas de matemática a la semana 2 horas
de esta van a las MideaLab donde ellos hacen uso de este software, donde los chicos lo
utilizan en cualquier lugar, es un programa interesante y gratuita para todos incluso para los
que no están en el colegio Innova pero es más limitado, el nuestro es completo el cual tiene un
costo muy prudente como herramienta educativa es excelente, donde el profesor puede
gestionar al estudiante por el medidor que tiene el software.
El Flipet ayuda a mejorar los procesos de investigación que nuestros profesionales les
faltan donde la idea es compensarlo este software es de la fundación Bill Gates.
¿Con respecto a los programas de software para la calidad de gestión, tienen
alguna?
Sí, tenemos 3 formas de trabajar esto, una es lo que el ministerio nos brinda el SIAGIE
donde se hace el proceso de matrícula, traslados, etc. y el segundo es el Netswit es la
plataforma donde usamos para todo los procesos administrativos, maneja toda la base de la
familia de los chicos situaciones, tercera es Powerschool que es de Pearson es administrativo
pero más académico ahí se hace libretas, el año pasado usábamos Netcoleg la usa la mayoría
de los colegios privados, el Powerschool solo lo utilizamos 3 colegios privados, tiene algunas
limitaciones pero como una red sirve.

¿Cuál es opinión al manejo de los software por parte de los profesores y


administrativos, considera que ya es bueno?
Nosotros tenemos una gran prioridad en capacitarlos, y otro que nuestro personal es muy
joven, donde nuestro profesores no exceden los 30 años eso nos permiten que no vengan
contaminados eso nos facilita el manejo de todos los programas. Nuestros padres son muy
tecnológicos.

Cuál es tu opinión, del software que estamos promocionando donde ven los
Indicadores y los gestiona para la mejora continua, que hacen las acreditadores como es
el IPEBA?

Nosotros tenemos un Excel, donde está bien formulado el cual lo usan los directores
regionales, donde los directores tienen a cargo 6 o 7 escuelas de Innova School, tenemos una
evaluación semestral como colegio donde tenemos 46 indicadores donde son sacadas del
marco de excelencia de los colegios exitosas de Innova School, donde van se va incorporando
indicadores de acuerdo a los años de creación de un nuevo colegio. A través de este feedback
que nos brindan los directores Regionales podemos ver nuestras fortalezas y debilidades para
poder mejorar. Todo ello está en ese Excel donde vemos las curvas y observamos los niveles
donde estamos.

Cuál es el monto que manejan para la gestión de calidad educativa?


No tengo idea del monto, nosotros no manejamos bibliotecas toda esta en digital.

Como se manejan las adquisiciones de recursos, quienes y como se maneja?


Primero se evalúa la necesidad luego se da, y se hace mejoras, bueno cuanto a la
APAFA, en este colegio no hay, pero en otros privados si las hay, no es obligatorio que todos
los colegios tengan APAFA, pero nosotros tenemos delegados de Aula que no infieren en las
políticas y toma de decisiones del colegio.
En este caso de Innova School, toda la decisión de adquisición se hace por la sede
central.
ANEXO 4: ENCUESTAS (CAP III)

FICHA TECNICA

PERIODO DE EJECUCION
25 JULIO – 5 AGOSTO DEL 2014

COBERTURA GEOGRAFICA
La encuesta se abarco a todos los distritos de Lima metropolitana.

METODOLOGIA
Marco muestral: IIEE. Privadas de Lima metropolitana según ESCALE
Procedimiento del muestreo: muestra realizada a directores y subdirectores de IIEE privadas
mediante encuestas online.
Tipo de muestreo: Probabilístico por conveniencia
Determinación del tamaño de la muestra: el tamaño de la muestra 105 con nivel de confianza
del 95% y con un margen de error del 8.2%

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA

Para la determinación del tamaño de la muestra se ha considerado al formula correspondiente


a la proporción poblacional la cual es según Anderson Sweeney (2012):
P ± margen de error
Donde
P: desempeña un papel clave en el cálculo del margen de error, la cual para que cumpla una
distribución de carácter normal debe cumplir:
n.p ≥ 5 y n.(1-p) ≥5 ,
donde n : representa el tamaño de la muestra
p: Se tomó como un valor planeado, que para el presente trabajo fue la aceptabilidad del
servicio que ofrecemos, proporción de la población que tiene la característica de interés que
nos interesa medir. Puede ser un dato histórico o hallado a través de una muestra piloto. Si no
es calculable se asume que es 0,5, es decir, que el 50% de la población tiene la característica
de interés que mediremos.

En nuestro caso, el valor del P será obtenido de la principal característica que nos interesa
medir que es el grado de interés por la adquisición del software especializado como ayuda
para iniciar el proceso de acreditación de la gestión de la calidad, obtenido de la encuesta con
un valor del 75%, que muestra una alta aceptabilidad de nuestro producto y servicio en la
muestra tomada.

Con los valores de tamaño de muestra y proporción muestral de: n=105 y p=0.75, para la
presente tesis se tiene:
n.p = 105 x 0.75 = 78.75 ≥ 5
n.(1-p) = 105 x 0.25 = 26.25 ≥5
Con lo cual se puede usar la distribución normal y se puede emplear la siguiente fórmula para
la determinación el margen de error E:
√ …(1)
α = Grado de Confianza. Lo determina el proyectista y mide la confianza en el estudio. (α:
0.95 significa un grado de confianza del 95%). Normalmente el grado de confianza utilizado
es entre 90 % y 99%.
Zα/2 = Es el valor de la distribución normal estandarizada correspondiente al nivel
de confianza escogido. Para fines prácticos existen tablas estadísticas que nos dan el valor de
Z, así tenemos que los valores que toma α que son utilizados con mayor frecuencia y sus
respectivos valores de Z se muestra en la siguiente tabla:
Tabla de valores estadísticos de α y Z
α 0,90 0,95 0,98 0,99

Z 1,645 1,96 2,33 2,575

q = 1 – P = Es la proporción de la población que no tiene la característica de interés.


De donde reemplazando los valores en (1), se tendrá que el margen de error es:

E = Es el máximo de error permisible, lo determina el proyectista y representa qué


tan precisos se desean los resultados, en nuestro caso hemos considerado el margen de error
de +/- 8.28%, teniendo en cuenta el nivel de aceptabilidad que tiene el producto.
Dicho margen de error pata calcular una proporción muestral se encuentra dentro del rango
entre 0 y 10% como máximo, tal como lo comenta el autor Anderson Sweeney en su libro
Estadística para negocios y economía en la pag. 331
De lo cual, en base al siguiente cálculo resulta que el número de encuestas a realizar es 105,
que es la cantidad de encuestas que se realizará, a personas con los criterios seleccionados,
para la determinación del mercado de nuestro servicio.

En el caso de nuestro proyecto, las encuestas fueron realizadas a directores y subdirectores de


instituciones educativas particulares. El tipo de muestra utilizado es el probabilístico por
conveniencia. Para ello se recolectó una base de datos de directores, obtenidos de la página
web del ESCALE (Estadísticas de la Calidad Educativa) y se envió una encuesta electrónica a
todos los directores con un identificador por cada correo para saber qué directores son los que
contestaban, de esta forma asegurarnos con mayor grado de certeza que efectivamente fueron
directores quienes contestaron la encuesta.

FORMATO DE ENCUESTA

1. ¿En qué tipo de Institución Educativa (I.E.) trabaja Usted?


Pública
Privada - Religiosa
Privada - Laica Convenio

2. ¿A qué distrito pertenece su Institución Educativa (IE)?


……………………………………………………………………………………….
3. Seleccione el tamaño aproximado de la población estudiantil de su I.E. por nivel.
Marque sólo donde aplique
hasta 50 <51, <101, <201, <301, Más de 800
Alumnos 100> 200> 300> 800> Alumnos
Inicial
Primaria
Secundaria

4. ¿Cuál es el rango de pensiones que los padres de familia pagan mensualmente por
cada hijo en su I.E.?
Menos de 110 soles
De 110 a 550 soles
De 551 a 1200 soles
Mayores a 1201 soles

5. ¿Cuenta con una acreditación (Nacional o internacional) en gestión de la calidad


educativa?
No

Sí ¿Cuál?

6. ¿Se encuentra en un proceso de acreditación (Nacional o internacional) en gestión de


la calidad educativa?
No

Sí ¿Cuál?

7. Sobre la acreditación de la gestión de la calidad educativa propuesta por el SINEACE


(Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa)
(Ex IPEBA) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se adecua más a su IE?
Hemos oído hablar sobre ello
Conocemos a detalle los pasos para seguir el proceso
Conocemos los pasos, los estándares e indicadores del modelo
No hemos oído hablar de ello.

8. Sobre la intención de acreditar en gestión de la calidad educativa con el SINEACE


(IPEBA). ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se ajustaría mejor a su IE?
Sí Iniciaremos el proceso de acreditación con el SINEACE
No nos acreditaremos en ningún modelo de gestión de calidad educativa.

Nos acreditaremos con OTRO modelo. Por favor indique ¿cuál?

9. Si su IE tiene decidido iniciar el proceso de acreditación con el SINEACE. ¿Dentro de


cuánto tiempo estaría solicitando ingresar a dicho proceso?
Dentro de los próximos 6 meses o ya inició el proceso
Inicios del próximo año (2015)
A mediados del 2015
Luego del 2016
No aplica, no iniciaré el proceso de acreditación.
10. ¿Qué tan probable es que invierta su IE en una capacitación externo sobre la
acreditación para la comunidad educativa de su IE?
No es probable
Probable
Muy probable
11. De considerar la capacitación para toda su comunidad educativa, indique las
modalidades que preferiría por orden de prioridad (donde 1 es más prioritario y 3 es
menos prioritario).
1 2 3 4
Con cursos interactivos usando la computadora y por internet (virtuales)
Contrataríamos a una empresa para que realice una capacitación en el colegio
Contrataríamos cursos dictados fuera de la Institución
Realizaríamos las capacitaciones nosotros mismos, dentro del colegio.
12. Clasificar en orden de importancia, ¿cuáles considera son los problemas para iniciar
el proceso de acreditación de Gestión de la Calidad Educativa? en su IE. (donde 1 es
muy importante y 7 es menos importante)
1 2 3 4 5 6 7
Falta difusión por parte del SINEACE.
Falta de presupuesto
No está claro el proceso de acreditación.
Largo proceso de preparación.
Temor por los cambios que implica el proceso.
Al no ser obligatoria la acreditación es difícil la justificación del proyecto.
No está claro el beneficio para nuestra I.E.

13. Clasificar en orden de importancia, ¿Cuáles considera son las motivaciones para
iniciar el proceso acreditación de la Gestión de la calidad Educativa impulsada por el
SINEACE? (donde 1 es muy importante y 5 es menos importante)
1 2 3 4 5
Porque será obligatorio en el futuro.
Porque ayudará a mejorar la infraestructura de la I.E.
Porque será un reconocimiento valioso para la I.E.
Porque será necesario para poder competir en el mercado
Porque ayudará a mejorar la calidad educativa de la I.E

14. ¿Cuántas computadoras con acceso a internet dedicado a los trabajos


administrativos tiene su IE?
0
Entre 1 a 5
Entre 6 a 10
Más de 10

15. Qué sistemas usan para la gestión administrativa? mencionar el nombre (Por
ejemplo.- Para la gestión de matrículas, notas, pagos)
…………………………………………………………………………………………..

16. ¿Qué software orientado a ayudar con el proceso de acreditación de la gestión de la


calidad educativa conoce usted?
………………………………………………………..

17. Si su Institución Educativa iniciara un proceso de acreditación de la gestión de la


calidad educativa ¿Qué tan interesada estaría su IE en adquirir un software
especializado que le ayude a gestionar el proceso de gestión de la calidad educativa?
No estaríamos interesados
Poco interesados
Interesados
Muy Interesados
18. Clasifique en orden de importancia, ¿Cuáles serían las funcionalidades más
valoradas que debe tener un software para que le ayude en el proceso de acreditación de
la gestión educativa? (donde 1 es muy importante y 7 es menos importante)

1 2 3 4 5 6 7
Que el software soporte indicadores particulares de mi I.E. (Adicionales a
los del SINEACE)
Que ayude a guardar las evidencias para la acreditación externa.
Que ayude a hacer seguimiento a los planes de acción de mejora.
Que ayude con el proceso de encuestas y calificación de indicadores.
Que ayude a capacitar a los miembros de la comunidad educativa sobre el
proceso de acreditación
Que pueda visualizar los indicadores de calidad en cualquier momento.
Que ayude a generar los indicadores de calidad con encuestas automatizadas
19. ¿Cuál considera usted debería ser el precio mensual por un software que ayude a la
gestión de la calidad educativa? considerando que el software puede ser usado de 1 a 5
miembros de la comisión que realizará la acreditación en su institución educativa
De 125 a 250 soles
De 251 a 375 soles
De 376 a 500 soles
Más de 501 soles

20. ¿Quiénes serían los las personas responsables de evaluar un software que ayude a la
acreditación de la gestión de la calidad educativa en su IE? (Puede marcar más de una
opción)
La APAFA
Sub-Dirección de la I.E.
El Director de la I.E.

Otro (especifique)
ANEXO 5: COSTOS DE PROMOCION DEL SOFTWARE POR INTERNET (CAP V)

ANEXO 6: CALCULO DEL GASTO DEL PROCESO DE ACREDITACION DE LA IIEE


Gasto total Proceso Gasto total con
Actividad N° de Personas Comité Tiempo Tiempo Total Requerido Responsables Salario S/. Ahorro
Actual S/. Plataforma S/.
Hasta 1000 (+) De 1000 Hasta
HR/mes Hasta 1000 (+) 1000
Factor de Costos Hasta 1000 (+) de 1000 1000 (+) de 1000
Requeridas Estudiantes Estudiantes Horas
Laborales Estudiantes Estudiantes Estudiante Estudiantes
por Actor HR/mes HR/mes
Estudiantes Estudiantes s
Cantidad del Comité 8 12 1.51 8 12
Numero de Reuniones
Recopilación de documentación
6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314.58 0 188.75 314.58
Reportes de estado
Encuesta Tabulación
Encuesta Elaboración
Encuesta Resultados 6 10 8 48 80 Profesores 1887.5 755.00 1,258.33 6 235.94 141.56
Justificar Evidencias
Control 6 10 2 12 20 Profesores 1887.5 188.75 314,58 0 - -
Fuente: Elaboración Propia SUB-TOTAL S/. 1,132.50 1,572.92 424.69 456.15
Total Meses 12.00 12.00 12.00 12.00
Total Año S/. 13,590.00 18,875.00 5,096.25 5,473.75
Total Ahorro S/. 707.81 1,116.77
% Total Ahorro 63% 29%
Consideramos el siguiente Precio S/. 424.69
ANEXO 7: REQUERIMIENTOS TECNICOS (CAP VI)
Tabla A.4: Requerimientos funcionales

# REQUISITO DESCRIPCIÓN OBLIGATORIO


FUNCIONAL (O) / DESEABLE
(D)

1 Proceso de Tener configurados los 5 modelos de encuestas O


Autoevaluación utilizados por el SINEACE (Ministerio de
educación)

Cada pregunta estará asociada a un indicador / O


Estándar / Factor, según tabla 1.

Se podrá configurar los usuarios que pertenecen O


al comité de autoevaluación

Se podrá configurar los usuarios que recibirán las O


encuestas, por cada tipo de encuesta.

Se podrá ver el avance de las respuesta de las O


encuestas

Se podrán ver estadísticas de las respuetas a las O


preguntas

Se podrá ver el resultado de los indicadores a O


partir de las respuestas de las encuestas

Se podrán agrupar los indicadores en grupos de O


indicadores “a trabajar”, es decir los prioritarios
para la institución educativa con el fin de crear
planes de mejora para estos grupos de
indicadores

2 Módulo de Se podrán crear planes a partir de grupos de O


seguimiento a indicadores de un proceso de autoevaluación
planes

Se podrán crear varios planes que se O


administrarán en paralelo

Se podrán crear actividades relacionadas a O


planes de mejora. Cada actividad deberá
crearse con un usuario responsable y una fecha
de caducidad. Los usuarios deben
corresponder a los registrados en el sistema

Se debe contar con información en el tablero O


de comando sobre los avances de los planes,
tareas retrasadas, etc

Se debe poder registrar productos (Entregables) O


por cada plan de mejora. Los entregables de
los planes son los que tendrán las actividades a
controlar.

3 Módulo de Se debe poder controlar la cantidad de usuarios O


control que puede crear una Institución Educativa.

Se debe poder tener un seguimiento de los D


usuarios activos en el colegio por periodos de
tiempo

Se debe poder consultar los accesos de usuarios D


en el día

Se debe poder controlar cuotas de uso espacio O


del sistema

Se debe poder crear usuarios en el sistema O

El sistema debe contar con un chat para D


consultas

4 Módulo de Se debe contar con un espacio para subir O


evidencias archivos

Se podrá subir archivos siempre que se cumpla O


con la cuota pactada para la IE en el módulo de
control

La información será estructurada de acuerdo a O


un criterio revisado durante la
implementación. Hasta 10 metadatos.

Se debe poder realizar búsquedas de archivos O

La búsqueda considerará los textos internos de D


los archivos

Tabla A.5: Requerimientos de entradas

# DESCRIPCIÓN DE REQUISITOS TÉCNICOS OBLIGATORIO (O) /


DESEABLE (D)

1 Flexibilidad para la integración con otros aplicativos. D

2 Validaciones automáticas de datos registrados en el O


sistema, que incluye la validación de formatos,
integridad referencial y filtros.

Tabla A.6: Requerimientos de control y administración del aplicativos

N DESCRIPCIÓN DE REQUISITOS TÉCNICOS OBLIGATORIO (O)


# / DESEABLE (D)

Módulo
1 para la gestión de reproceso, re-inicio y gestión de ajustes. O

Funcionalidad
2 para el perfilado de usuarios. O
Módulo
3 consulta y manejo de errores presentados en el proceso. O

Módulo
4 de administración con funcionalidades de parametrización. O

Proporcionar
5 Capacitación y Guías para efectuar cambios de manera O
independiente.

El 6modelo de la solución deberá estar diseñado de tal forma que su O


crecimiento sea ordenado y que la consistencia, confidencialidad y
oportunidad de información estén asegurados

Proponer
7 la infraestructura necesaria para una adecuada ejecución O
performática de la aplicación a implementar considerando la volumetría
actual (número de operaciones, datos para el modelamiento, etc.) y
también la volumetría con un horizonte de 5 años.

Tabla A.7: requerimientos de la herramientas

# DESCRIPCIÓN DE REQUISITOS TÉCNICOS OBLIGATORIO


# (O) / DESEABLE
(D)

El sistema
1 deberá ser construido de tal forma que sea posible instalarlo en O
Amazon WebServices

Logs
2 de auditoría que muestren las operaciones (consultas o O
modificaciones) que realizan los usuarios.

Mecanismos
3 de backup y restore. O

Deberá
4 desarrollarse en lenguaje JAVA. O

El sistema
D deberá soportar los exploradores IE8+, Firefox y Chrome O

El sistema deberá ser responsive, para adaptarse a los tamaños de D


diferentes navegadores

El sistema deberá soportar una carga de 7 usuarios concurrentes O

El sistema deberá tener un tiempo de respuesta no mayor a 3 segundos. O


·
Tabla A.8: Requerimientos de seguridad

# DESCRIPCIÓN DE REQUISITOS TÉCNICOS OBLIGATORIO (O) /


# DESEABLE (D)

Los1elementos de infraestructura deben cumplir con las líneas base O


de seguridad definidas según la plataforma donde se implemente.

La 2implementación de la solución debe Utilizar mecanismos de O


autenticación por base de datos

La implementación
3 de la solución deberá de considerar el registro O
de pistas de auditoria (log de auditoria y log seguridad)
ANEXO 8- LAYOUT (DISTRIBUCION DE LA OFICINA) (CAP VI)
Según el cálculo basado en coeficientes o factores de ocupación dado por el ministerio de
vivienda según la norma de seguridad A.130, se ha determinado un área total de 49 m2, para
una cantidad de 6 trabajadores, el cual tendría la siguiente distribución para poder brindar el
servicio de la plataforma tecnológica.

SALA DE
REUNIONES Y
VENDEDORES

ZONA DE

OFICINA DE
VENTAS

AREA DE
HELPDESK

7 mts

AREA DE
ADMINISRACION

OFICINA DE AREA DE
EXPERTOS PROGRAMADORES

7 mts
ANEXO 9 – CONTRATO DEL SERVICIO A BRINDAR (CAP VI)

1. Objeto
El Objeto de esta Declaración de Servicios es la contratación de Servicios Profesionales a
ser prestados por parte de Acredit@Facil a EL CLIENTE y que consisten en:
 Servicios de Implementación de Indicadores Personalizados
 Servicios de Operación
 Servicio de Mesa de Ayuda
 Servicio de uso de sistema Acredit@Facil
 Actualizaciones del sistema

2. Alcance de los servicios


El alcance de esta Declaración de Servicios será ejecutado de acuerdo a las
consideraciones y actividades enumeradas en esta Sección.
2.1 Servicio de Implementación de Indicadores Personalizados
Se configurará en el sistema Acredit@Facil los indicadores de calidad que nos entregue
el CLIENTE mediante el llenado de un formulario Excel, el cual deberá cumplir con el
formato estipulado.
Acreditaf@cil deberá realizar la carga en un plazo no mayor a 5 días útiles, siempre que
EL CLIENTE cumpla con entregar la información cumpliendo con los requerimientos
indicados.

2.2 Servicios de Operación.-


Estos servicios cubrirán las necesidades de infraestructura y soporte requeridos para que
el personal de EL CLIENTE pueda operar el sistema Acredit@Facil satisfactoriamente.
2.2.1 Servicio de Mesa de Ayuda
Este servicio consiste en el soporte telefónico a los usuarios finales de EL CLIENTE que
se presenten problemas relacionados a los aplicativos cubiertos en el alcance y comprende las
siguientes actividades:
 Recepción de llamadas y correos de usuarios
 Registro de llamadas y correos de usuarios en la aplicación de Mesa de Ayuda
 Definición de las prioridades
 Definición de las categorías
 Solución de los incidentes
 Escalamiento y seguimiento de incidentes
 Toma de Control Remota
 Generación de reportes de servicio mensual
 El alcance de los servicios para el soporte de usuarios incluye lo siguiente:
 Responder dudas funcionales que tengan los usuarios con respecto a cómo
ejecutar la operatividad del sistema Acredit@Facil y los cursos virtuales.
 Diagnosticar, resolver y/o coordinar la solución de los incidentes o transferir los
mismos a soporte especializado de mayor nivel.
 Comunicar la solución de los incidentes a través de un correo con la confirmación
del cierre del incidente.
 Determinar y registrar el nivel de severidad del incidente
 Reunir toda la información necesaria para una correcta administración y
determinación del incidente.
 Proveer a los usuarios de EL CLIENTE un número de referencia del incidente
reportado.
 Determinar opciones de soluciones viables soportadas por el buen uso del
software y la utilización de las mejores prácticas.
 Comunicar la naturaleza de las medidas correctivas al punto de contacto en EL
CLIENTE si fuera necesario.
 Recibir y registrar los requerimientos de usuario que se deriven al soporte
funcional y hacer el seguimiento de su resolución.
2.2.2 Servicio de Uso de la Aplicación Acredit@Facil.-
Este servicio consiste en proporcionar en uso a EL CLIENTE la infraestructura y
aplicaciones, así como las capacidades de procesamiento y almacenamiento para la operación
de la aplicación.
Funcionalidad
La funcionalidad contratada es la siguiente:
 Acceso al sistema para 8 usuarios. Los datos de los usuarios deberán ser enviados
en un formato que se entregará oportunamente.
 Acceso a 1 mes de capacitación virtual en Acreditación SINEACE que incluye:
Un curso virtual sobre el proceso de acreditación
Comunicación.-
El acceso al sistema Acredit@Facil se realiza mediante una conexión a internet. El
ancho de banda mínimo aproximado para un tiempo de respuesta adecuado es de 2MB. Sin
embargo, los tiempos de respuesta pueden variar también dependiendo de la calidad de la
conexión de EL CLIENTE. Acredit@Facil garantiza una experiencia satisfactoria en uso del
sistema para lo cual cuenta con un sistema de monitoreo de su plataforma.
Backups
Acredit@Facil realizará backups de la información de EL CLIENTE diariamente, en
caso de que ocurra un inconveniente.
Actividades de administración, mantenimiento y soporte
Las actividades a continuación descritas están dimensionadas considerando la
funcionalidad ofrecida en el presente acuerdo.
Horario de atención
El horario de atención para las actividades administrativas es de lunes a viernes (de 8:30
am a 6:30 pm) a través del Centro de Gestión, sin incluir feriados.
Administración de roles y usuarios
Acredit@Facil será responsable de la creación, modificación y eliminación de roles y
usuarios. En caso EL CLIENTE requiera usuarios adicionales se podrá gestionar mediante la
mesa de ayuda según la tarifa vigente publicado en nuestra página web.
Performance y Capacity Planning
Acreditaf@cil se compromete a:
Coordinar la instalación de mejoras autorizadas en las capacidades de procesamiento de
la plataforma, notificando con 2 semanas de anticipación la fecha en que se realizarán dichos
cambios.
Actualizaciones del sistema
Acredit@Facil se compromete a:
 Comunicar con 1 mes de anticipación los cambios a realizar en las
funcionalidades del sistema Acredit@Facil.
 Comunicar con 2 semanas de anticipación los horarios de para, de ser necesario,
por actualizaciones del sistema.

3. Horarios de Atención
El servicio se brindará de acuerdo a los horarios especificados en el siguiente cuadro:
Servicio Lunes a Viernes Fines de semana y feriados
Mesa de Ayuda 08:00 a 18:00 horas No disponible
Monitoreo de Servicios 24x7 24x7
4. Niveles de Servicio

Para medir la calidad de los servicios se contempla la utilización del concepto de Niveles
de Servicio como elemento que permita cuantificar objetivamente la eficiencia con la que se
está prestando el servicio ofrecido.
4.1 Acuerdo de Niveles de Servicio (SLA)
Se refiere a la manera cómo van a ser calificados los servicios. Una vez acordados los
SLA, en caso no se cumpliera con los niveles determinados, se llamará una reunión entre las
partes donde se analizará el estado y se establecerán planes de acción para corregir cualquier
inconveniente.
Los SLAs para los servicios son los siguientes:
Administración de llamadas Nivel de Servicio Objetivo
Servicio de Mesa de ayuda
Tiempo de respuesta ante un incidente 4 horas
(informativo, no la solución)
Activación de proceso de contingencia antes 2 horas
una catástrofe
Actualizaciones de versión del sistema Menor a 4 meses
Documentación Actualización con cada cambio en el sistema

Los SLAs para el servicio de Uso de la aplicación


Servicio Nivel de Servicio Objetivo
Tiempo de respuesta para incidentes de 2 horas
Serveridad 1
Tiempo de respuesta para incidentes de 8 horas
Severidad 2
Tiempo de respuesta para incidentes de 48 horas
severidad 3
Tiempo de creación de nuevos usuarios 2 horas

En la siguiente tabla se describen los niveles de severidad para los incidentes:


Severidad Nivel de Servicio Objetivo
1. Impacto severo a la usabilidad del - Pérdida total de la aplicación o sitio
servicio - Pérdida total de ambiente(s) de producción
para cualquier parte del negocio de EL CLIENTE
que no tiene una solución temporal.
- Pérdida de información de EL CLIENTE
2.- Impacto mayor a la usabilidad del - Pérdida mayor de aplicación(es) o sitio.
servicio - Impacto en operatividad de EL CLIENTE.
3.- Impacta menor a la usabilidad del - Pérdida menor de aplicación(es) o sitio que
servicio pueda degradar el servicio pero no previene la
entrega del mismo.
- Pérdida menor de servicio(s) que pueda
degradar el servicio para no previene la entrega
del servicio al EL CLIENTE

5. Consideraciones generales para Acreditaf@cil y El Cliente

EL CLIENTE se compromete adicionalmente a lo especificado en esta Descripción de


servicios a:
Designar un Coordinador del Servicio como punto de contacto principal entre
Acredit@Facil y EL CLIENTE.
Contar con una conexión a internet adecuada para el uso del sistema. Lo recomendable
por Acreditaf@cil es una conexión de 2 MB, sin embargo puede funcionar con menos.
6. Cargos por Servicios y Condiciones de Facturación

Servicio de acceso al sistema Acreditaf@cil S/. 4,500 anual


Atención de nuestra Mesa de Ayuda
Acceso al Foro de Acreditación y a la red de
colegios que lo conforman.
Atención de consultas por un experto en
acreditación
(2 consultas al mes vía el Foro de
Acreditación)
Actualizaciones al sistema cada 4 meses.
Se podrá solicitar nuevas funcionalidades
vía nuestra página web.
Capacitación virtual por un mes para 8
personas.
ANEXO 10: FLUJO DE PROCESOS (CAP VI)

Figura A.4: Flujo del proceso de autoevaluación

FUENTE: Elaboración propia

Figura A.5: Flujo del proceso de creación y seguimiento de planes

FUENTE: Elaboración propia

Figura A.6: Flujo del registro de evidencias


FUENTE: Elaboración propia

Figura A.7: Flujo del registro de evidencias

FUENTE: Elaboración propia


Figura A.8: Flujo del proceso de atención al cliente

FUENTE: Elaboración propia

Figura A.9 Flujo del proceso de atención al cliente

FUENTE: Elaboración propia


ANEXO 11 – DESCRIPCION DE LOS PERFILES (CAP VII)
Gerencia general:
 Encargado de dirigir la empresa y la representación legal de la empresa.
 Responsable de monitorear permanentemente la gestión de las gerencias funcionales y
realizar los cambios adecuados de acuerdo a indicadores de resultados previamente
establecidos.
 Cumplimiento de los objetivos establecidos en los planes de acción de corto, mediano
y largo plazo dentro del plan estratégico.

Asesoría legal:
 Contratado bajo la modalidad de servicios por honorarios profesionales ( tiempo
parcial), reservándose a futuro la posibilidad de incorporarlo a tiempo completo.
 Responsable de brindar servicios de asesoría sobre aspectos legales a todas las
gerencias.

Asesoría de acreditación:
 Encargado de brindar soporte a la empresa en temas del proceso de acreditación de la
gestión de la calidad educativa, basado en la metodología del SINEACE.
 Atender consultas de los clientes sobre temas relacionados con el proceso de
acreditación de la gestión de la calidad educativa: Desarrollo de planes de mejora,
manejo de evidencias, manejo de indicadores, etc.

Área de Recursos Humanos:


 Responsable del planeamiento, reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y
evaluación de todos los trabajadores de la empresa.
 Deberá realizar la descripción de los puestos y perfil del personal a contratar para
todas las áreas de la empresa.
 Esta área estará a cargo de la gerencia general.

Área de Tecnología e información: (TI):


 Encargado de velar por el mantenimiento, actualización de la plataforma tecnológica
y brindar soporte al cliente.
 Realizar propuestas de innovación tecnológica como mejoras o complementos al
software desarrollado, la cual se basará en las necesidades detectadas en nuestros
clientes, para su posterior aprobación por parte de la gerencia general.
 Brindar un soporte adecuado al cliente , mediante la generación de tickets de atención
que permitan:
o Realizar el control de la consulta o reclamo.
o Medir el grado de satisfacción de los clientes atendidos.
o Detectar fallas en el sistema para su respectiva corrección.

Área Comercial:
 Se encargará de manejar los departamentos de ventas (para la etapa de inicio y
consolidación) y el área de marketing (para la etapa de desarrollo).
 Generará objetivos de ventas coherentes con la capacidad instalada de la empresa.
 Responsable de la comercialización del software, así como el seguimiento y el
servicio de mantenimiento de los clientes de la empresa.
 El responsable del área será el gerente comercial, que será asumido en la fase inicial
por el gerente general.

Área administrativa:
 Conformada por los departamentos de finanzas y contabilidad será la encargada de
velar por la salud financiera y tributaria de la empresa mediante:
o Procesos de registros y análisis de los estados contables y financieros de la
empresa.
o Soporte contable y realizar la evaluación financiera de la organización.
 En la primera etapa se contará con un contador financiero contratado a tiempo parcial
por servicios no personales.
 Formulación y manejo de los procesos logísticos de la empresa.
ANEXO 12 – TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO Y EVALUACIÓN DE PERSONAL
(CAP VII)
Las técnicas de reclutamiento son:
Internas: Esta ocurre cuando la empresa trata de llenar una vacante determinada mediante el
reacomodo de sus empleados, para nuestro negocio no aplica, ya que se trata de un negocio
nuevo.
Externas: El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. La
organización trata de cubrirla con personas ajenas mediante:
 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento por Internet.

Una vez que se tiene la lista de candidatos, la empresa debe evaluar quién es apto para ocupar
la vacante ofrecida. La evaluación puede basarse en:
1. El currículo personal.
2. La entrevista personal, oportunidad que sirve para corroborar la información descrita en el
currículo y evaluar actitudes y valores subjetivos.
3. Una evaluación psicológica, que permite evaluar la salud mental del candidato y su
capacidad para adecuarse a la cultura de la organización.

La evaluación del personal, según la UNIÓN EUROPEA (Fondo Social Europeo) sirve para:
 Gestionar al personal de forma más justa.
 Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.
 Definir los criterios retributivos según los distintos rendimientos individuales y el
logro de los objetivos.
 Evaluar la eficacia de los planes de formación.
 Promocionar o cambiar a las personas a otros puestos.
 Mejorar la comunicación interna.
 Conocer y obtener datos sobre el clima laboral y el nivel de satisfacción de los
trabajadores con respecto a su entorno de trabajo.
 Mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Podemos conocer las capacidades
individuales, motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de
forma adecuada.
 Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo
profesional.
 Establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos
anteriores.
Todo ello permitirá contar con información valiosa para mejorar el clima de laboral al interior
de la empresa y realizar los ajustes necesarios en las objetivos a mediano y a largo plazo de la
empresa.

ANEXO 13 – ESTRATEGIAS PARA RETENCION DE PERSONAL (CAP VII)


Estrategias que ayudarán a retener al personal más valioso de la empresa:
 Crear un ambiente de libre comunicación en todos los niveles de la empresa,
 Estableciendo un cronograma de reuniones periódicas en la que todos los trabajadores
y jefes compartan problemas, experiencias y conocimientos.
 Incentivar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones, en aspectos
relacionados con su trabajo y para los cuales están capacitados.
 Establecer mecanismos de participación directa que alienten a los trabajadores a dar
sugerencias y opiniones acerca del desarrollo de su puesto y de la empresa.
 Premiar los aportes y contribuciones que signifiquen una mejora en la gestión y/o el
desarrollo de nuevas ideas.
 Evaluar el desempeño de manera constante, felicitando al trabajador por su buen
trabajo o explicándole qué medidas correctivas debe asumir cuando no se han
alcanzado los objetivos o no se ha realizado la tarea de manera correcta.
 Desarrollar programas de rotación laboral, para que el trabajador se familiarice con
otras áreas de la empresa y pueda orientar mejor su desarrollo personal y profesional
dentro de la misma.
 Fomentar la participación de los trabajadores en diversas actividades que
complementen su desarrollo profesional y personal, por ejemplo, en cursos y talleres.
 Establecer una escala de pagos que valore el aporte del trabajador y cubra sus
necesidades, además de premiar su productividad y alto desempeño.
 Tener un horario que no exceda las ocho horas laborales. De ser necesario un mayor
tiempo por día, pagar las horas extras correspondientes. El trabajador debe descansar
lo necesario para tener un óptimo desempeño. El exceso de trabajo puede traer
problemas físicos y psíquicos.
 Establecer mecanismos para que los trabajadores puedan lograr un equilibrio entre su
trabajo y su vida personal y familiar; por ejemplo, dar flexibilidad a un trabajador en
caso que requiera acudir a una reunión escolar de su hijo o atender una emergencia de
salud personal.
La clave está en considerar al trabajador como un “cliente interno”, con el que debe haber
mucha comunicación y coordinación para conocer sus necesidades e inquietudes. El
trabajador es un elemento muy importante en la satisfacción de su cliente final, sobre todo si
se trata de una empresa de servicios”.
ANEXO 14 – PRECIO DE ALQUILER DE OFICINAS EN SAN BORJA(CAP VIII)
ANEXO 15 – SIMULACION DE MONTECARLO VARIABLES DE ENTRADA Y SUS
RANGOS
Nombre Mín Media Máx
Gráfico
Celda

Cambio en costos B8 -15,00% 0,00% 15,00%

Categoría: %Fuga

%Fuga / 2016 E46 0,08 0,1 0,12

%Fuga / 2017 F46 0,075 0,095 0,115

%Fuga / 2018 G46 0,07 0,09 0,11

%Fuga / 2019 H46 0,065 0,085 0,105

Categoría: Módulo acredita facil (por suscripción x mes)

Módulo acredita facil (por


D35 270,0 317,8 365,5
suscripción x mes) / 2015

Categoría: Ventas

Ventas / 2015 D45 34 40 46

Ventas / 2016 E45 47,6 56 64,4

Ventas / 2017 F45 85,85 101,5 116,15

Ventas / 2018 G45 120,7 142 163,3

Ventas / 2019 H45 151,3 177,7667 204


ANEXO 16: DESARROLLO DE LA PLATAFORMA (COTIZACION)
Propuesta de Servicios
Sistema de gestión de calidad educativa AcreditaF@cil

Propuesta realizada para

AcreditaF@cil
Preparada por

Certero

Contáctenos
José Incio Quezada
jincio@certero.com.pe
717 - 9559 / 990 317 788
www.certero.com.pe
Preparado el
05/08/2014
Válido hasta el
14/09/2014
ANTECEDENTES

CERTERO agradece a ACREDITAF@CIL la


oportunidad que nos brinda de elevar a su consideración
nuestra propuesta para la implementación de su “Sistema
de Gestión de Calidad Educativa”

La presente propuesta está orientado a cubrir la


funcionalidad respecto al proceso de Acreditación de
gestión de calidad propuesto por el ministerio de
educación a través del SINEACE. Esta plataforma de
gestión brindará la centralización y automatización de la
información de acuerdo a los requerimientos solicitados.

La presente propuesta ha sido desarrollado en base a


nuestro entendimiento de los requerimientos mediante las
diversas comunicaciones que hemos tenido entre
ACREDITAF@CIL y CERTERO.
RESUMEN DEL PROYECTO

El alcance de nuestro servicio comprende lo siguiente:

ALCANCE METODOLOGIA Y GESTION DE PROYECTOS

Funcionalmente el sistema comprenderá los siguientes módulos:

- Módulo de encuestas del proceso de Autoevaluación


- Módulo de planes de mejora
- Módulo de gestión de evidencias (Documentos)
- Curso virtual (En flash)

El sistema será desarrollado para ser usado por internet (Sistema web) y
deberá poderse alojar en un servidor de hosting internacional, por ejemplo,
Mocca host, Oxxus.net, Amazon, Google, entre otros.

La presenta propuesta contempla también el alojamiento del servicio ya


sea en modo servidor dedicado o vía servicios en la nube.

ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO


Para el desarrollo del sistema, se consideran un conjunto de módulos que se
descomponen en:
a) Desarrollo de la aplicación:

a. Esquema de seguridad de la aplicación por perfiles y por base de datos.


b. Base de datos de usuarios según los siguientes perfiles:
i. Director
ii. Personal administrativo
iii. Profesor
iv. Alumno
v. Padre de familia
vi. Miembro de comunidad
c. Funcionalidad descrita en el presente documento
d. Tablero de comando de los indicadores de gestión según el modelo de
sineace. Obtenido de los módulos de autoevaluación y seguimiento a planes
de mejora.
b) El código fuente de la aplicación formará parte de la propuesta.
c) Capacitación técnica en el código del desarrollo.
d) Propuesta de arquitectura y sizing de hardware.
e) Propuesta de hosting según lo definido en el punto d.
f) Garantía del servicio por 1 año.

Proceso a Implementar.

1. Proceso de Autoevaluación.
El proceso de autoevaluación se describe de la siguiente forma:
Consta de 4 pasos:

a) Configurar en el sistema un nuevo proceso de Autoevaluación.- Consiste


en crear un nuevo proceso de autoevaluación.
b) Configurar a comité de autoevaluación de la institución educativa.- En
esta sección se creará un grupo de personas que formarán parte del comité
de autoevaluación y tendrán acceso a todo el proceso de autoevaluación.
c) Configurar las personas que participarán de las encuestas.- En esta
sección se agregan los usuarios que participarán de las encuestas por cada
tipo de encuesta. El proceso de acreditación contempla 5 encuestas.
Cada encuesta va dirigido a un público objetivo diferente (diferentes
perfiles de usuarios).
Las preguntas de las encuestas se relacionan con un indicador del modelo
de gestión. Es decir, si una pregunta tiene como alternativas de respuesta
(Alto, medio, bajo) Cada uno de estas alternativas corresponderá con un
valor del indicador relacionado. Por ejemplo, si un usuario responde bajo
en una pregunta del tipo “Cómo considera que el colegio administra sus
equipos de cómputo?”, responde con la alternativa de bajo. Esto
representará que el indicador “Uso de equipos en el colegio” tendrá una
nota de 0 de 3.
d) Enviar encuestas.- Este es el proceso que envía los correos a los
encuestados con un enlace a la encuesta (formulario web)
e) Recopilar información de encuestas.- En esta etapa se monitorea el
avance de las respuestas. Se necesita conocer cuántas encuestas se van
respondiendo VS las enviadas.
f) Analizar resultados.- Gráficos estadísticos por respuesta, adicionalmente
se necesita presentar el resultado de los indicadores del modelo de gestión
educativa en función a las encuestas. Todas las respuestas que se
relacionen con un indicador serán promediadas y con ello se obtendrá una
nota final para el indicador.
g) Agrupar indicadores a mejorar.- En esta sección se debe poder
seleccionar un grupo de indicadores (los más bajos y prioritarios) sobre
los que se generará un plan de mejora.

2. Gestión de Planes de mejora.

a) El proceso inicia con la creación de un plan de mejora a partir de un


grupo de indicadores seleccionados en la etapa de autoevaluación (los
agrupados)
b) Se configuran los datos básicos del plan de mejora, como nombre,
ojbetivos.
c) Luego se procede a registrar las actividades que se realizarán en ese plan
y se asigna responsable y fecha de cumplimiento.
d) El sistema enviará correos con la tarea asignada.
e) El sistema enviará correos recordatorios de las tareas por vencer.
f) Se deberá incorporar al cuadro de mando indicadores de avances de los
planes.
g) Se podrá tener más de un plan a la vez.
3. Gestión de evidencias.

a) En este proceso, los usuarios podrán subir información al sistema, llámese


documentos Word, pdf, imágenes u otros archivos, categorizados de alguna
forma, por fecha, categoría de documento y otros metadatos. La finalidad es
la de guardar evidencias (actas, acuerdos, planes) que sirvan a la Institución
Educativa para sustentar que se ha cumplido con los procedimientos
establecidos en el modelo de gestión de calidad educativa propuesto por el
Minedu.

2.1. Fuera del Alcance

 Módulo de mantenimiento de las encuestas. Las encuestas serán fijas y


se podrán configurar vía base de datos, pero no se incluirá un
mantenimiento de creación de preguntas o modificación de preguntas.
Para simplificar el desarrollo.

2.2. Requerimientos Funcionales

AcreditaFácil.
Se cumplirá con todos los requerimientos funcionales deseables y obligatorios según
lo especificado en el RFP adjunto

Curso virtual

Será definido durante la etapa de Análisis, contendrá un máximo de 5 escenarios y 5


caracteres en los que se desarrollará el curso.

2.3. Requerimientos Técnicos

Como parte de la implementación del Sistema de gestión de la calidad educativa


AcreditaF@cil, se cumplirá los requerimientos técnicos especificados en el RFP
adjunto.

2.4. Estándares Técnicos

La aplicación deberá poder correr en las siguientes versiones de exploradores:

- Internet explorer 9+
- Chrome
- Firefox
HERRAMIENTAS DE SOFTWARE-HARDWARE

HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

 Windows Server 2008 R264- Bit (o superior)


Windows Server 2008 R2 con Internet Information Server 7.0, brinda
herramientas que simplifican el despliegue y la administración de todas las
aplicaciones web y servicios, las cuales incluirán los desarrollos en ASP.NET
(Framework 4.0), con esquemas confiables de seguridad, estabilidad y
disponibilidad.

 Microsoft SQL 2008 R2 Standard (Database Engine / Reporting Services) o


superior.
Brindará al sistema superior estabilidad y acceso a datos, Microsoft SQL Server
2008 R2, se recomienda contar con la base de Datos SQL, ya que permite un
mejor manejo de los recursos del sistema, escalabilidad en memoria RAM, así
como herramientas para el diseño de reportes avanzados e inteligencia de
negocios

Infraestructura - Opción Servidor Dedicado

HERRAMIENTAS DE HARDWARE – SERVIDOR APLICACIÓN Y BASE


DE DATOS DEDICADO

Ítem Detalle

Procesador 1 Procesador Intel x64 de 2.2Ghz (8


núcleos)
Memoria RAM 18Gb RAM
Arreglo de Discos 01 Disco 300GB
Red Conexión a Red de 1000 Mbps.
METODOLOGÍA
Microsoft Solution Framework (MSF)

Entrega

Versión Visión/Alcance
Aprobada Aprobados

MSF

Alcance Plan de Proyecto


Completo Aprobado
Nuestra metodología de implementación propone implementar las mejores prácticas
contenidas en Microsoft Solution Framework (MSF) con el objetivo de obtener
resultados más veloces y minimizar los riesgos.

Detalle de Actividades y Proceso de ejecución

FASE I: Planeamiento
A. Objetivo: Preparación y reuniones de coordinación iniciales
para el correcto desarrollo del proyecto
B. Detalle de Trabajo: En esta etapa se revisará los
requerimientos de los sistemas, se actualizará el cronograma
de trabajo, presentación de las plantillas entregables para los
proyectos, definición del esquema de comunicación /
reuniones semanales y definición de la matriz de riesgos y
contingencias
C. Entregables:
Documento Detalle de planeamiento que contiene:
 Cronograma Actualizado del proyecto
 Matriz de Riesgos y acciones a tomar
en cada escenario
FASE II: Análisis y Diseño
A. Objetivo: Realizar al detalle el análisis, evaluación de los
ambientes actuales para afinar el proceso de desarrollo de la
solución
B. Detalle de Trabajo: Desarrollo de las especificaciones
técnicas y funcionales junto con el área usuaria, así como
los casos de uso que se desarrollarán para la solución. En
esta etapa también se presentará la demo del prototipo a los
usuarios líderes de la solución, la cual debe de ser aprobada
para realizar el pase a la etapa de construcción.

C. Entregables:
Documento de Análisis y Diseño con el siguiente detalle:
 Arquitectura Lógica
 Arquitectura Física
 Definición del esquema de seguridad

FASE III Desarrollo


A. Objetivo: Construcción de la solución de acuerdo a los
lineamientos establecidos en las fases de Planeamiento ,
análisis y diseño
B. Detalle del Trabajo: Se desarrollará la solución en las
oficinas del proveedor con los ambientes adecuados y
replicados de ACREDITAF@CIL. podrá realizar el
seguimiento respectivo a esta etapa vía una conexión VPN con
el proveedor. Finalmente se tendrá toda la codificación de los
desarrollos listo para la etapa de pruebas.
C. Entregables:
 Entrega de la aplicación lista para el despliegue en
QA
FASE IV Estabilización y Pruebas
A. Objetivo:
Obtener una versión final del producto probada.
B. Detalle del Trabajo: Desarrollar las pruebas y control de
calidad tanto por el lado del equipo QA de CERTERO como
de ACREDITAF@CIL
C. Entregables :
 Acceso para usuarios de ACREDITAF@CIL al
ambiente de pruebas
 Informe del registro y levantamiento de incidencias
 Acta de Aprobación del desarrollo final

FASE V - Despliegue

A. Objetivos: Coordinar con ACREDITAF@CIL la capacitación y


pase a producción de la solución.
B. Detalle del Trabajo:
Realizar el pase a producción con todas las configuraciones
del sistema
Entregar e Instalar al cliente el producto finalizado en su
totalidad

A partir de la fecha de salida en producción, se contará


con 16 horas de soporte de personal calificado de
CERTERO que podrá atender on-site a sus
requerimientos, mediante solicitud colocada vía
telefónica o mail. El tiempo máximo para dar inicio a
la atención, luego de acusar recibo de la notificación, es
de 2 horas.

C. Entregables:

o Manual de administración de sistema


o Manual de usuario del sistema
o Capacitación a Usuarios y Administradores:
Como parte de esta propuesta, CERTERO brinda el
siguiente esquema de entrenamiento y despliegue de la
solución propuesta:

Fase I - Durante el Despliegue:


Durante el despliegue de la solución se brindará las
sesiones de capacitación descritas anteriormente. , El
entrenamiento se brindará en las instalaciones del
cliente:

Fase II - Luego del Despliegue:


CERTERO brindará hasta tres sesiones de seguimiento
a los administradores del sistema para monitorear el uso
y mejora de productividad de la solución.

EQUIPO DEL PROYECTO

Gerente de Proyecto
(1)

Analista Técnico (1)

Control de Calidad
Desarroladores (2)
(1)

PROJECT TIMELINE

Actividad vs Meses 1 2 3 4

Análisis y Diseño

El presente proyecto se basa en las siguientes actividades por 8 semanas


Ejecución

Pruebas

Piloto

Entrenamiento

Cierre y Go Live

INVERSION DEL PROYECTO


El presente cuadro muestra el costo de la propuesta ofrecida para su requerimiento

Descripción Precio

Implementación del Sistema de gestión de calidad educativa


S/. 90,000
AcreditaF@cil

Costo anual de la infraestructura dedicada. S/.14,000

Condiciones Comerciales

o Los precios se expresan en dólares americanos.


o Los montos presentados no incluyen impuestos de ley.
o Facturas con vencimiento a 15 días.
o No se consideran Gastos del Equipo (viáticos, movilidad, hospedaje, impuestos
aeroportuarios, tickets aéreos, etc.) fuera de Lima Metropolitana.

Forma de Pago
o La forma de pago propuesta para la consultoría de servicios es:
o 20% al inicio del Proyecto.
o 50% al cierre del Piloto.
o 30% al cierre del Proyecto.
ANEXO 17 – SOLICITUD DE PROPUESTA
RFP
Solicitud de propuesta

Nuevo Sistema de Originación de Alianzas

Fecha: 31 de Julio del 2014

Tipo de Solicitud:

( ) Suministro
( ) Adquisición de Bienes
(X) Consultoría
(X) Tercerización de Desarrollo
(X) Servicios
Acuerdo de Confidencialidad
El ofertante debe mantener de forma confidencial toda la información contenida en el
presente documento y toda información relacionada al presente proyecto.

El oferatnte deberá garantizar que la información de este documento será accedida sólo
por los integrantes de su empresa que en forma razonable sea necesario que la conozcan,
haciéndolos partícipes del acuerdo de confidencialidad del presente documento.
Cualquier miembro de la organización del postor deberá conocer el compromiso de
confidencialidad del presente documento.

No se podrá reproducir este documento sin expreso consentimiento escrito por los
representantes de AcreditaF@cil.

Consideraciones del Servicio

Descripción general del servicio:

Se necesita que el ofertante desarrolle la aplicación AcreditaF@cil según las


especificaciones del presente documento. El sistema está orientado a cubrir la
funcionalidad respecto al proceso de Acreditación de gestión de calidad propuesto por el
ministerio de educación a través del SINEACE.

Funcionalmente el sistema será compuesto por los siguientes módulos:

- Módulo de encuestas del proceso de Autoevaluación


- Módulo de planes de mejora
- Módulo de gestión de evidencias (Documentos)

El sistema será desarrollado para ser usado por internet (Sistema web) y deberá poderse
alojar en un servidor de hosting internacional, por ejemplo, Mocca host, Oxxus.net,
Amazon, Google, etc.

El ofertante deberá dar su recomendación respecto al Hardware necesario para soportar


la aplicación.

De forma separada se deberá costear un servicio de Hosting para la aplicación, así como
especificar los SLAs del servicio a contratar.
Objetivo del RFP:

Obtener propuestas técnicas y económicas que se adecuen a las necesidades


descritas en el presente documento.

1.1 Alcance:

Como parte del alcance del RFP se considera:

g) Desarrollo de la aplicación:

a. Esquema de seguridad de la aplicación por perfiles y por base de datos. No es


necesario que se integre a un servidor Active Directory.
b. Base de datos de usuarios según los siguientes perfiles:
i. Director
ii. Personal administrativo
iii. Profesor
iv. Alumno
v. Padre de familia
vi. Miembro de comunidad
c. Funcionalidad descrita en el presente documento
d. Tablero de comando de los indicadores de gestión según el modelo de
sineace. Obtenido de los módulso de autoevaluación y seguimiento a planes
de mejora.
h) El código fuente de la aplicación formará parte de la propuesta.
i) Capacitación técnica en el código del desarrollo.
j) Propuesta de arquitectura y sizing de hardware.
k) Propuesta de hosting según lo definido en el punto d.

Proceso a Implementar.

4. Proceso de Autoevaluación.
El proceso de autoevaluación se describe de la siguiente forma:

Consta de 4 pasos:

h) Configurar en el sistema un nuevo proceso de Autoevaluación.- Consiste


en crear un nuevo proceso de autoevaluación.
i) Configurar a comité de autoevaluación de la institución educativa.- En
esta sección se creará un grupo de personas que formarán parte del comité
de autoevaluación y tendrán acceso a todo el proceso de autoevaluación.
j) Configurar las personas que participarán de las encuestas.- En esta
sección se agregan los usuarios que participarán de las encuestas por cada
tipo de encuesta. El proceso de acreditación contempla 5 encuestas.
Cada encuesta va dirigido a un público objetivo diferente (diferentes
perfiles de usuarios).
Las preguntas de las encuestas se relacionan con un indicador del modelo
de gestión. Es decir, si una pregunta tiene como alternativas de respuesta
(Alto, medio, bajo) Cada uno de estas alternativas corresponderá con un
valor del indicador relacionado. Por ejemplo, si un usuario responde bajo
en una pregunta del tipo “Cómo considera que el colegio administra sus
equipos de cómputo?”, responde con la alternativa de bajo. Esto
representará que el indicador “Uso de equipos en el colegio” tendrá una
nota de 0 de 3.
k) Enviar encuestas.- Este es el proceso que envía los correos a los
encuestados con un enlace a la encuesta (formulario web)
l) Recopilar información de encuestas.- En esta etapa se monitorea el
avance de las respuestas. Se necesita conocer cuántas encuestas se van
respondiendo VS las enviadas.
m) Analizar resultados.- Gráficos estadísticos por respuesta, adicionalmente
se necesita presentar el resultado de los indicadores del modelo de gestión
educativa en función a las encuestas. Todas las respuestas que se
relacionen con un indicador serán promediadas y con ello se obtendrá una
nota final para el indicador.
n) Agrupar indicadores a mejorar.- En esta sección se debe poder
seleccionar un grupo de indicadores (los más bajos y prioritarios) sobre
los que se generará un plan de mejora.

5. Gestión de Planes de mejora.

h) El proceso inicia con la creación de un plan de mejora a partir de un


grupo de indicadores seleccionados en la etapa de autoevaluación (los
agrupados)
i) Se configuran los datos básicos del plan de mejora, como nombre,
ojbetivos.
j) Luego se procede a registrar las actividades que se realizarán en ese plan
y se asigna responsable y fecha de cumplimiento.
k) El sistema enviará correos con la tarea asignada.
l) El sistema enviará correos recordatorios de las tareas por vencer.
m) Se deberá incorporar al cuadro de mando indicadores de avances de los
planes.
n) Se podrá tener más de un plan a la vez.

6. Gestión de evidencias.

a) En este proceso, los usuarios podrán subir información al sistema, llámese


documentos Word, pdf, imágenes u otros archivos, categorizados de alguna
forma, por fecha, categoría de documento y otros metadatos. La finalidad es
la de guardar evidencias (actas, acuerdos, planes) que sirvan a la Institución
Educativa para sustentar que se ha cumplido con los procedimientos
establecidos en el modelo de gestión de calidad educativa propuesto por el
Minedu.

Fuera del Alcance

 Módulo de mantenimiento de las encuestas. Las encuestas serán fijas y se


podrán configurar vía base de datos, pero no se incluirá un mantenimiento
de creación de preguntas o modificación de preguntas. Para simplificar el
desarrollo.

Requerimientos Funcionales

El Sistema Originación de Alianzas deberá cumplir los siguientes requisitos


funcionales:
Nro. Requisito Descripción Obligatorio (O)
Funcional / Deseable (D)

1 Proceso de El sistema debe poder realizar lo siguiente


Autoevaluación
 Tener configurados los 5 modelos de O
encuestas utilizados por el SINEACE
(Ministerio de educación)
 Cada pregunta estará asociada a un O
indicador / Estándar / Factor, según
tabla 1.
 Se podrá configurar los usuarios que O
pertenecen al comité de autoevaluación

 Se podrá configurar los usuarios que O


recibirán las encuestas, por cada tipo de
encuesta.
 Se podrá ver el avance de las respuesta O
de las encuestas

 Se podrán ver estadísticas de las O


respuetas a las preguntas

 Se podrá ver el resultado de los O


indicadores a partir de las respuestas de
las encuestas
 Se podrán agrupar los indicadores en O
grupos de indicadores “a trabjar”, es
decir los prioritarios para la institución
educativa con el fin de crear planes de
mejora para estos grupos de indicadores
2 Proceso de El sistema debe poder realizar lo siguiente:
seguimiento de
planes. Se podrán crear planes a partir de grupos de O
indicadores de un proceso de autoevaluación

Se podrán crear varios planes que se O


administrarán en paralelo

Se podrán crear actividades relacionadas a planes O


de mejora. Cada actividad deberá crearse con un
usuario responsable y una fecha de caducidad.
Los usuarios deben corresponder a los registrados
en el sistema
Se debe contar con información en el tablero de O
comando sobre los avances de los planes, tareas
retrasadas, etc
Se debe poder registrar productos (Entregables) O
por cada plan de mejora. Los entregables de los
planes son los que tendrán las actividades a
controlar.
3 Módulo de Se debe poder controlar la cantidad de usuarios O
control que puede crear una Institución Educativa.
Nro. Requisito Descripción Obligatorio (O)
Funcional / Deseable (D)

Se debe poder tener un seguimiento de los D


usuarios activos en el colegio por periodos de
tiempo
Se debe poder consultar los accesos de usuarios D
en el día
Se debe poder controlar cuotas de uso espacio del O
sistema
Se debe poder crear usuarios en el sistema O
El sistema debe contar con un chat para consultas D

4 Módulo de Se debe contar con un espacio para subir archivos O


evidencias
Se podrá subir archivos siempre que se cumpla O
con la cuota pactada para la IE en el modulo de
control
La información será estructurada de acuerdo a un O
criterio revisado durante la implementción. Hasta
10 metadatos.
Se debe poder realizar búsquedas de archivos O
La búsqueda considerará los textos internos de los D
archivos

Prototipos del sistema

Módulo de Autoevaluación:

Configuración de nueva autoevaluación, datos preliminares y configuración de comité de


autoevaluación:
Recopilación de encuestas:

Invitación a responder encuestas:


Evaluación de encuestas:

Listado de Autoevaluaciones:

Planes de acción, priorización de problemas de autoevaluación.


Identificación de causas de los problemas

Planteamiento de soluciones
Crear planes de mejora

Listado de planes

Lista de entregables por plan (Productos)


Detalle de entregables (Productos de planes)

Dashboard

Requerimientos Técnicos

Como parte de la implementación del Sistema de gestión de la calidad educativa


AcreditaF@cil, se deberá cumplir con las siguientes consideraciones:

 Requerimientos de Entradas

Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
1 Flexibilidad para la integración con otros aplicativos. D
Validaciones automáticas de datos registrados en el sistema, que
2 O
incluye la validación de formatos, integridad referencial y filtros.
Requerimientos de Control y Administración del Aplicativo

Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
Módulo para la gestión de reprocesos, re-inicio y gestión de
1 O
ajustes.
2 Funcionalidad para el perfilado de usuarios. O

3 Módulo consulta y manejo de errores presentados en el proceso. O


Módulo de administración con funcionalidades de
4 O
parametrización.
Proporcionar Capacitación y Guías para efectuar cambios de
5 O
manera independiente.
El modelo de la solución deberá estar diseñado de tal forma que su
6 crecimiento sea ordenado y que la consistencia, confidencialidad y O
oportunidad de información estén asegurados
Proponer la infraestructura necesaria para una adecuada ejecución
performática de la aplicación a implementar considerando la
7 volumetría actual (número de operaciones, datos para el O
modelamiento, etc.) y también la volumetría con un horizonte de
5 años.

 Requerimientos de la Herramienta

Obligatorio
(O) /
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos
Deseable
(D)
El sistema deberá ser construido de tal forma que sea posible
1 instalarlo en Amazon WebServices o en una plataforma en la nube O
similar
Logs de auditoría que muestren las operaciones (consultas o
2 O
modificaciones) que realizan los usuarios.
3 Mecanismos de backup y restore. O
Cumplimiento con definiciones indicadas en la matriz de
4 O
alineamientos de tecnología de información.

 Requerimientos de Seguridad

Obligatorio
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos (O) /
Deseable (D)
Los elementos de infraestructura deben cumplir con las líneas base
1 O
de seguridad definidas según la plataforma donde se implemente.
Obligatorio
Nro. Descripción de Requisitos Técnicos (O) /
Deseable (D)
La implementación de la solución debe Utilizar mecanismos de
2 O
autenticación por base de datos
La implementación de la solución deberá de considerar el registro
3 O
de pistas de auditoria (log de auditoria y log seguridad)

1.2 Estándares Técnicos

La aplicación deberá poder correr en las siguientes versiones de exploradores:

- Internet explorer 9+
- Chrome
- Firefox

1.3 Metodología y Entregables:

Metodología de Implementación del Proyecto

La metodología de implementación del proyecto está basada en los estándares del


PMI (Project Management Institute) y tiene como grandes etapas las siguientes:

 Planificación General
o Definir la estrategia de ejecución del proyecto, lo que incluye: detalle
del alcance (bitácora de requerimientos, estructura de fases, arquitectura),
recursos (capacidad instalada), tiempo (timebox o ritmo de ejecución de
las fases) y riesgos.
o Validar y aprobar la estrategia de ejecución del proyecto, En esta
etapa, se generará como uno de los entregables, un cronograma de todo el
proyecto.
 Ejecución y control
o Son todas las actividades necesarias para la implantación de los
componentes de la solución. Las sub-etapas incluidas aquí son: Análisis,
Construcción, (incluyendo pruebas integrales), Pruebas de Certificación y
Pase a Producción.

 Cierre del Proyecto


o Son todas las actividades necesarias para cerrar las etapas o fases del
proyecto.

Además, se debe considerar una etapa adicional:


 Soporte post-implementación
o Se requiere considerar un volumen de horas (a proponer por el proveedor)
durante 2 semanas luego de poner en vivo el sistema.

Entregables del Proyecto


A continuación se listan los entregables internos y finales:
Soporte
Planifi Ejecuc Post Responsabilida
Entregable
cación ión Implemen d
tación
Resultados satisfactorios de pruebas Funcionales AcreditaF@c
Unitarias e Integrales X il, Proveedor
Resultados satisfactorios de pruebas de Esfuerzo AcreditaF@
(stress) X cil, Proveedor
Cronograma Detallado – Plan de Trabajo X X Proveedor
Manual de Sistemas (MS) X Proveedor
Manual de Instalación del Cliente X Proveedor
Manual de Instalación del Programa X Proveedor
Manual del Usuario (MU) X Proveedor
Set de casos de prueba X Proveedor
Guía de Operaciones X Proveedor
Programas fuentes X Proveedor
Aplicación, componentes implementados (probados y
Proveedor
operativos en producción) X
Usuarios Capacitados X Proveedor
AcreditaF@
Soporte en Despliegue Producción
X cil,- Proveedor

3. Garantías Requeridas

3.1. Garantía de servicios

Los servicios realizados por el PROVEEDOR deberán tener un periodo de garantía


de 1 año post finalización de los servicios, de tal modo que cualquier problema,
deficiencia, defecto o insuficiencia imputable al PROVEEDOR, quedará cubierto
por esta garantía sin costo económico adicional para la empresa.

El PROVEEDOR se compromete, de manera inmediata, a poner a disposición del la


empresa todos los medios personales y materiales necesarios para proceder a la
correspondiente subsanación en el menor plazo posible.

El PROVEEDOR no será responsable ni prestará garantía alguna, en todos aquellos


supuestos en los que una vez finalizado el proyecto en cuestión, se hubieran llevado
a cabo, bien por el personal de la EMPRESA o por terceros subcontratados por la
EMPRESA, modificaciones, alteraciones o adaptaciones en los aplicativos,
procesos, tareas o servicios efectuados por el PROVEEDOR

Niveles de Servicios y Penalidades

4.1. Acuerdo de Niveles de Servicio (SLA)

El propósito del SLA es asegurar una excelente calidad del servicio con precios
razonables brindado por el proveedor. La empresa involucrada deberá hacer uso de
los resultados de los SLAs para mejorar el servicio brindado.
Los indicadores a medir son:

a) Tiempo por Fases:

o Descripción: Tiempo en el cual las fases están disponibles para su


utilización.
o Medición: La medición se realizará contabilizando el tiempo desde el
pedido de incio de cada fase.
o Tolerancia: 5% del tiempo total por fase o 1 semana como máximo.

b) Disponibilidad de la solución:

o Descripción: Tiempo en el cual esta disponible el servicio durante un


mes.
o Medición: La medición se realiza mensual:
Tiempo de no disponibilidad de la solución /Tiempo total
o Tolerancia: 2 horas mensuales de no disponibilidad (99.45% de
cumplimiento).

c) Tiempo de Respuesta de la Solución:

o Descripción: Tiempo tomado desde que la transacción es recibida por


el PROVEEDOR hasta que llega la respuesta a la red del la empresa.
o Medición: la medición será mensual:
Tiempo de respuesta a las oficinas de AcreditaFacil- tiempo
recepción de la transacción por el proveedor.
o Tolerancia: Tiempo de respuesta < 5 segundos: 95% de
cumplimiento.

d) Nivel de Soporte durante el periodo de garantía:

o Descripción: Tiempo de Solución es el tiempo contabilizado desde


que se notifica el incidente hasta que es subsanado.
o Medición: Se realizará es mensual. Se verificará el tiempo de
solución requerido de acuerdo a la criticidad del incidente.

Tiempo de Solución
Criticidad Descripción requerido
Error que afecta a todos los
Alta 20 min
usuarios
Error que afecta a menos del
Media 120 min
20% de usuarios del servicio
Error que afecta a menos del 1%
Leve 1 día
de usuarios del servicio

o Tolerancia: 90% de los tickets mensuales deberán ser atendidos de


acuerdo al cuadro anterior.

4.2. Penalidades:

Las penalidades asociadas a los indicadores son los siguientes:

a) Tiempo por Fases:


La penalidad se aplicará por fase demorada. El % de la penalidad se aplicará
sobre el precio de la implementación de la fase.

Penalidad % del Monto de la Fase


De 5% a 10% 1.00%
De 10% a más 2.00%

En caso exista un incumplimiento de 15% o más de retraso en el tiempo de


desarrollo e implementación de la fase, AcreditaFacil puede cancelar el
contrato.

b) Disponibilidad de la solución (Caso hosting):

% cumplimiento de disponibilidad = Tiempo de disponibilidad /Tiempo


total

Monto = (cantidad de licencias en producción x precio de licencia anual)/12

Cálculo de Penalidad = Monto x % Penalidad

% % NO
% Penalidad
Cumplimiento Cumplimiento
]99.45%-98.9%] ]0.55%-1.1%] 3%
]98.9%-98.36%] ]1.1%-1.64%] 5%
]98.36%-
]1.64%-2.19%] 7%
97.81%]
menos de
más de 2.19% 15%
97.81%

c) Tiempo de Respuesta de la Solución (Caso hosting):

% Cumplimiento = ∑ cantidad transacciones con tiempo de respuesta < =2


segundo/ ∑ cantidad de transacciones

Monto = (cantidad de licencias en producción x precio de licencia anual)/12

Cálculo de Penalidad = Monto x % Penalidad

Rango de Cumplimiento % Penalidad


90% <=% cumplimiento < 95% 3%
85% <=% cumplimiento < 90% 5%
Menor de 85% 7%

d) Nivel de Soporte durante el periodo de garantía:

Para el cobro de la penalidad, se estandarizá los tickets críticos, medios y


leves de acuerdo al peso de cada uno.

Criticidad Peso
Alta 3
Media 2
Leve 1
% cumplimiento por criticidad: cantidad tickets cumplidos por categoría /
total de tickets en el mes de la categoría.

% cumplimiento total = ∑ (% cumplimiento por criticidad * peso de


criticidad) / ∑ pesos de criticidad

Monto = (cantidad de licencias en producción x precio de licencia anual)/12

Cálculo de Penalidad = Monto x % Penalidad

% % NO %
Cumplimiento Cumplimiento Penalidad
[100%-90%] [0%-10%] 0%
]90%-85%] ]10%-15%] 3%
]85%-80%] ]15%-20%] 5%
menos de 80% 20% a más 10%

5.1. Desarrollo del Servicio

 El Proveedor de servicio deberá nombrar un ejecutivo de cuenta como único punto


de contacto.
 El proveedor se compromete a no copiar, imprimir o sacar por cualquier medio, la
información a la que tenga acceso por las necesidades del servicio. Si se presentara
un hecho de fuga de información, el proveedor debe de colaborar en las
investigaciones y asumir las responsabilidades que se deriven por acciones de su
personal.
 El proveedor de servicio contará con personal técnico y profesional idóneo, en la
cantidad y nivel suficiente, de forma que garantice el cumplimiento de los
servicios acordados descritos en este documento.
 El Proveedor deberá seguir la metodología establecida y entregar toda la
documentación indicada.
 La adjudicación del Proveedor seleccionado al equipo de proyecto se realizará una
vez que se haya firmado el contrato o carta de intención.
 El Proveedor será responsable de la entrega en fecha de los entregables del
proyecto indicados en la sección 2.5.
 Los pagos al proveedor se realizarán en función a la aceptación de los entregables
contemplados en cada hito o de un grupo de hitos, según lo descrito en la sección
5.3 de este documento.
 La capacitación técnica sobre los módulos implementados será responsabilidad de
el Proveedor.
 Se tomarán en cuenta criterios de aceptación en los siguientes momentos: en las
pruebas funcionales preliminares (en el ambiente de desarrollo), en las pruebas de
certificación (considerando las pruebas que se definan como necesarias), en la
ratificación de la implementación en producción y al finalizar el período de
estabilización post-implementación.
 El Proveedor debe contar con soporte de primer nivel para la solución de
incidencias que pudieran presentarse durante la operación del aplicativo.
 Se deberá considerar y plantear la provisión del servicio de soporte después del
pase a producción final durante la estabilización del aplicativo (post-
implementación); período después del cual se dará por concluido el proyecto
(cierre del contrato).
 El tiempo de garantía por cada entrega parcial (pase a producción) que se ejecute
durante el proyecto será de 6 meses, de tal modo que cualquier problema,
deficiencia, defecto o insuficiencia imputable al PROVEEDOR, quedará cubierto
por esta garantía sin costo económico adicional para la EMPRESA.
 El proveedor deberá presentar como parte de la propuesta, un esquema (SLA) que
garantice la mejor performance de los componentes de su solución (y los procesos
que los conformen) en el ambiente de Producción. Este esquema será parte de la
evaluación que se realizará.

5.2. Facturación

 La facturación del proyecto se realizará de acuerdo al avance de cada etapa


definida entre la EMPRESA y el PROVEEDOR como parte del cronograma del
proyecto.

Facturación de cada etapa del proyecto:

o Planificación General – Se pagarán en base a las horas que el Proveedor


designe como necesarias para su participación en esta etapa (ver sección
2.5).

o Ejecución – Se pagarán al cierre y aprobación de las sub-etapas. Las sub-


etapas incluidas aquí son: Análisis, Construcción, (incluyendo pruebas
integrales), Pruebas de Certificación y Pase a Producción. La
proporcionalidad de estos pagos serán definidas en el contrato.

o Soporte post-implementación – Se pagarán mensualmente por cada cierre


de mes trabajado y con resultados satisfactorios de las ejecuciones
mensuales.

 En caso aplique alguna penalidad, esta se descontará de la factura emitida del mes
o del mes subsiguiente.

5.3. Forma de Pago

 Se procederá a realizar al pago de lo contratado de la siguiente manera:

o Servicios:
 Proyecto: Se pagará el 20% del total al inicio del proyecto,
50% por la culminación de las fases y 30% cuando el sistema
esté en producción.

 La aceptación del servicio estará sujeta a su completa conformidad en apego a la


propuesta técnico - comercial correspondiente, así como a los términos de entrega
establecidos en esta sección.

Propuesta Económica/Técnica del RFP

 Propuesta Económica:
Se deberá presentar las propuestas económicas con el mayor detalle posible, no serán
aceptadas las propuestas económicas que sean muy genéricas y que no permitan hacer
una evaluación objetiva de las mismas.
El proyecto a contratar será un proyecto Llave en mano.

El detalle a presentar es el siguiente:

 Precio por la etapa de Planificación General


Se deberá presentar un tarifario de precio de horas – hombre ($) por rol.

 Precio por las etapas de Ejecución y Control, y Cierre el Proyecto


Se deberá presentar un tarifario de precio de horas – hombre ($) por rol.

Nota:
Si bien se está solicitando el detalle de las horas-hombre por cada fase, esto es para
tener una referencia de los montos totales por fase. Sin embargo, dado que es una
cotización llave en mano, si en la implementación del proyecto se consume más
horas, esto no implica un pago adicional, del mismo modo, si se consumen menos
horas, esto no implica una disminución en el pago por fase.

 Propuesta técnica:

Deberá contener la siguiente información:


 Respuesta a los requisitos funcionales/técnicos solicitados.
 Necesidades técnicas (HW y SW) (o modelo de sizing nube para propuesta en
servicios de este tipo) para la implementación.
 Arquitectura propuesta de la solución con todos los componentes necesarios
para su operatividad (HW y SW).
 Cronograma macro del proyecto por funcionalidad en donde se deberá indicar
las horas por rol.
 Estimación de esfuerzo y consideraciones técnicas que se deban tener durante
la instalación, implementación y adecuaciones necesarias al producto.
 La propuesta que presente EL PROVEEDOR deberá tener en cuenta el total de
funcionalidades requeridas en este documento.

Criterio a Evaluar
 Precio total de la solución.
 Cumplimiento de las funcionalidades planteadas.
 Cumplimiento de estándares técnicos.
 Confidencialidad en el manejo de la información
 Respecto al equipo de proyecto propuesto por el Proveedor, se considerará como
criterios favorables: Experiencia en implementaciones de la solución ofrecida,
certificaciones relacionadas a la solución o herramientas de desarrollo relacionadas.

Contratación

Los proveedores deberán aceptar todos los términos del contrato, pudiendo incluir en los
anexos, cualquier modificación que se solicite, siempre y cuando ésta no comprometa ni
contradiga las cláusulas del contrato marco.

En la etapa de evaluación de las propuestas, el RFP puede sufrir modificaciones a raíz de la


propuesta de los Proveedores. Dichas modificaciones serán manifestadas oportunamente a
los Proveedores para que lo incluyan en la propuesta final, en caso la EMPRESA decida
continuar con el proceso de Adjudicación.
Se podrá dar de baja el contrato en caso de incumplimiento de 04 meses de los SLAs
durante el tiempo del contrato o 03 meses consecutivos de incumplimiento por parte del
Proveedor o por cualquier otro incumplimiento respecto a los requerimientos o
especificaciones técnicas u operativas.

Consideraciones de la Evaluación
El objetivo es realizar una evaluación de las diferentes propuestas del mercado en base a la
cotización del servicio requerido y a lo que los postores puedan ofrecer. El hecho de
recepcionar y aceptar las propuestas de los postores, no significará que la EMPRESA
estará obligado a contratar a alguno de éstos.

3.2. Requisitos para participar en el Evento

a) Se comprometen a enviar una propuesta técnico - comercial en los términos


descritos.
b) El proveedor declara que está libre de cargos en SUNAT. En caso haya tenido
problemas con esta entidad en los últimos 3 años, deberán informar al respecto.
3.3. Calendario de Actividades
Hito Fecha de término
Envío de RFP 31/07/2014
Periodo de aclaración de dudas sobre el RFP 01/08/2012 – 06/08/2014
Fecha límite para la recepción de propuestas técnico -
07/08/2014
comerciales de los proveedores

Las fechas están sujetas a cambios, de acuerdo a necesidades de la EMPRESA.

3.4. Entregable Técnico – Comerciales

En las fechas establecidas en el numeral anterior, se deberá enviar sus propuestas.


La propuesta estará conformada por 2 partes, las cuales deben ser entregados en
documentos separados:
1. Propuesta Económica
2. Propuesta Técnica

Forma de Entrega de las propuestas:

Las propuestas técnicas y económicas deberán ser entregadas en documentos separados.


Deberá ser enviada electrónicamente al mail del contacto:

Contacto: Jorge Burga


Mail: 1208101@esan.edu.pe

Las propuestas técnico - comerciales serán evaluadas conforme a los criterios y


especificaciones de este documento, la EMPRESA notificará al proveedor los
resultados de la evaluación de las propuestas.
En caso decidiera no participar en la licitación, deberá presentar una carta indicando el
motivo de la no participación en la fecha señalada para la presentación de propuestas,
caso contrario no será considerado para posteriores licitaciones.

3.5. Eliminación de la evaluación

Un POSTOR puede ser eliminado durante el proceso de evaluación si ocurre alguno


de los siguientes eventos:
a. Incumple el Compromiso de Confidencialidad.
b. Provee información falsa o tendenciosa.
c. No cumple los hitos establecidos.
d. No sigue las instrucciones del Concurso.
3.6. Aclaración de Dudas

El proveedor podrá enviar sus consultas dentro las fechas indicadas en el


cronograma al mail, con los siguientes datos:

Datos Descripción
Contacto Jorge Burga
Cargo Socio AcreditaF@cil
Teléfono 991884010
ANEXO 18: COTIZACIÓN DE PLATAFORMA TECNOLÓGICA EN AMAZON
WEBSERVICES