XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Avaliação dos resultados da implantação do balanced scorecard em

uma instituição hospitalar privada

Glauco Samuel Chagas (Centro Universitário Metodista IPA) gchagas@ipametodista.edu.br

Resumo
A competitividade entre as empresas prestadoras de serviços de saúde tem transformado,
profundamente, os relacionamentos entre os públicos participantes deste segmento de
mercado e, de certa forma, tem contribuído para a profissionalização da gestão como forma
da organização continuar competindo. Diante destas afirmações, este trabalho tem como
objetivo: avaliar a aplicação de um modelo de estruturação de estratégias através da
metodologia do Balanced ScoreCard (BSC) em uma organização hospitalar. Ao final, este
estudo de caso analisou e avaliou comparativamente como a organização hospitalar
estudada gerenciava suas estratégias antes da estruturação do BSC e, como este contribuiu
para a melhoria do processo de gestão estratégica da mesma.
Palavras-chave: Hospitais, Estratégias, Balanced Scorecard.

1. Introdução
Atualmente as empresas têm buscado a aplicação de técnicas e a utilização de ferramentas de
gestão administrativa para aumentar sua lucratividade, reduzir custos, maximizar a
produtividade, captar novos clientes e fidelizar os clientes atuais, entre outros aspectos.
O objetivo da utilização de algumas destas técnicas e ferramentas é difundi-las nas empresas
como forma de sensibilizar todos os participantes do processo produtivo, traduzindo as
estratégias da organização em ações de base, para que todos participem e sintam-se
comprometidos ativamente com o processo de desenvolvimento geral da empresa.
Com esta concepção, o processo de definição e de desdobramento de estratégias atua como
ferramenta fundamental do sucesso organizacional, pois sua fundamentação teórica/prática e
seus desdobramentos são de vital importância para a sobrevivência e para o crescimento da
própria organização.
Kaplan e Norton (2001) comentam que as organizações de hoje necessitam de uma linguagem
simples e focada na estratégia para que a comunicação, tanto da estratégia como dos
processos e sistemas que contribuem para a sua estruturação, gere feedback em relação aos
resultados da organização. O sucesso empresarial exige que a estratégia se transforme em
tarefa cotidiana de todos.
Neste contexto, a principal justificativa para o tema proposto neste trabalho está na
necessidade de definir e operacionalizar as estratégias utilizadas pela Instituição, sendo estas
as grandes setas condutoras do sucesso empresarial, vinculada sempre à gestão estratégica do
negócio e à gestão organizacional da empresa.
Na área hospitalar, contemplada neste trabalho, as dificuldades de aplicação e implementação
das estratégias são ainda maiores, pois, segundo Riveira (1989), as estratégias das
organizações de saúde estão baseadas nos recursos que as sustentam, isto é, enfocam,
necessariamente, aspectos técnicos de uma organização altamente especializada em seu
principal produto, a saúde, e preocupam-se muito pouco com a gestão estratégica da

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organização.
Portanto este trabalho fundamenta-se em um estudo de caso cujo tema proposto é a definição,
avaliação e análise do processo de estruturação de estratégias competitivas e de resultados
práticos em uma instituição hospitalar privada.
Assim sendo, o objetivo principal deste estudo de caso é avaliar a aplicação e os resultados de
um modelo de estruturação de estratégias através da metodologia do Balanced ScoreCard
(BSC) em uma organização hospitalar.
Assim, o conceito a ser desenvolvido e aplicado consiste na elaboração de um modelo de
estruturação das estratégias da organização, isto é, um sistema capaz de traduzir a estratégia
de posicionamento da empresa de maneira que todas as diretrizes estratégicas, os principais
processos produtivos e as atividades estejam inteiramente direcionados a estas estratégias de
posicionamento empresarial.
2. O processo de implementação da estratégia através do balanced scorecard (bsc)
Para avaliarmos a implantação da estratégia competitiva de uma empresa, é necessária a
utilização de instrumentos gerenciais que evidenciem o sucesso ou fracasso das decisões
tomadas.
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC pode ser conceituado como um sistema estratégico de
avaliação de desempenho empresarial que complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionarão o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional em quatro aspectos: financeiro,
processos internos, cliente e aprendizado e crescimento.
O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) foi gerado a partir de um estudo,
patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, motivado pela crença de que os sistemas de
indicadores de desempenho, principalmente aqueles baseados em indicadores contábeis e
financeiros, estavam tornando-se obsoletos. (Soares, 2001).
Para este estudo de caso em específico, foi utilizado o modelo proposto por Stoffel (2003),
que amplia a abordagem do processo de construção do BSC, adaptando-o a dez importantes
etapas, que devem ser definidas e implantadas para que o processo de estruturação da
estratégia da organização se efetive da melhor maneira possível.
Segundo Stoffel (2003), o modelo ideal para o processo de construção do BSC desdobra-se
em 10 passos distintos, porém com a mesma finalidade: a definição estratégica da organização
e seu efetivo gerenciamento, como forma de obter melhores resultados. A Figura 1 demonstra
este modelo.

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Figura 1 - Modelo do Processo de Condução do BSC

Fonte: Stoffel (2003, p. 15).

3. Estudo de caso – o processo de gestão estratégica no hospital divina providência

O Hospital Divina Providência (HDP) foi inaugurado em 31 de maio de 1969, visando ser um
hospital humanitário, direcionado a atender as necessidades da comunidade local, bairro
glória em Porto Alegre/RS.
O HDP caracteriza-se por ser uma empresa privada, de médio porte, sem fins lucrativos e
filantrópica, declarada como de utilidade pública pelo Governo Federal, Estadual e Municipal.
A entidade mantenedora do hospital é a Sociedade Sulina Divina Providência (SSDP),
pertencente à congregação das Irmãs da Divina Providência. A sede da entidade está
localizada na rua da Gruta, n.°145, no bairro Glória, junto ao hospital.
O negócio do HDP compreende, basicamente: prestar assistência médico-hospitalar aos
clientes nas 24 horas/dia, através de consultas, exames e internações voltados para o
atendimento de pacientes particulares e de convênios de saúde, atuando em parceria com
1.600 médicos credenciados, 22 empresas terceirizadas de exames complementares e 130
empresas de convênios de saúde, disponibilizando uma infra-estrutura de equipamentos
médico-hospitalares atualizados, com 165 leitos para internação hospitalar, o que assegura a
qualidade da assistência prestada.
Estruturação da estratégia através do bsc no hospital pesquisado:
Baseado na abordagem de estruturação de estratégias proposta por Stoffel (2003), o Hospital
Divina Providência, após aplicação dos dez passos para a construção do BSC, concluiu o
modelo de Mapa Estratégico – conforme figura 2.

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Figura 2 - Mapa Estratégico do Hospital Divina Providência

Fonte: Hospital Divina Providência (2004).

Da mesma forma o HDP, após a definição de iniciativas e projetos, e estes, contemplados com
metas específicas e indicadores de resultados, elaborou o Painel de Controle Estratégico
(anexo A).
4. Os resultados Alcançados
A aplicação do método de estruturação das estratégias, através do BSC proporcionou um novo
modelo de gestão à organização em estudo, pois o método aplicado aproveitou vários
indicadores anteriormente utilizados pela organização estudada e a abordagem do BSC foi
estruturada envolvendo os principais executivos da organização, fator este determinante para
o sucesso deste estudo.
Este fato tornou o estudo uma importante contribuição à organização, pois através da
construção do processo de estruturação da estratégia, a mesma deu um passo muito
importante para melhorar o seu desempenho global, preparando sua estrutura e sua forma de
gestão para a competitividade tão presente na área da saúde, principalmente no segmento

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hospitalar em Porto Alegre e no Rio Grande do Sul.

Finalmente, o processo de avaliação de desempenho permitiu à organização avaliar, de
maneira mais ampla e detalhada, o seu desempenho, não somente através de indicadores
financeiros, mas, também, através de todo um processo de avaliação da estratégia de
posicionamento e de comportamento da organização.
O sistema de gestão estratégica da organização preconizou dois importantes pontos, onde
estão apresentados, os quadros comparativos entre o processo de definição da estratégia e o
processo de gestão da estratégia, antes e depois da aplicação do Balanced ScoreCard no
hospital pesquisado:
Definição da estratégia (tabela 1):
Sistema de Gestão antes do BSC Sistema de Gestão após a aplicação do BSC
Definidas pelas expectativas do publico interno – Estratégia de posicionamento definida com base na
pesquisa de avaliação do plano de ação anual; teoria sobre competitividade estratégica;
Coerente com a Missão, os Princípios, os Valores e a Coerente com a Missão, os Princípios, os Valores e a
Visão da Organização; Visão da Organização;
Não analisava as necessidades do mercado e dos O foco estratégico foi definido com base nas
clientes; necessidades de cada publico de relacionamento;
Faltava foco estratégico sobre o mercado e a Maior clareza quanto aos atributos de diferenciação da
competitividade do setor. organização.
Fonte: HDP, 2006
Tabela 1 - Comparação do Sistema de Gestão do HDP (Definição da Estratégia) antes e após a aplicação do BSC

Gerenciamento da estratégia e dos planos de ação (tabela 2):

Sistema de Gestão antes do BSC Sistema de Gestão após a aplicação do BSC
As estratégias não possuiam um controle mais O gerenciamento das estratégias aconteceram através
efetivo. Não havia definição de meta, indicador do acompanhamento sistemático de cada
de desempenho e, também, não havia um coordenador responsável por cada perspectiva
responsável pelo seu acompanhamento e controle; estratégica, sendo este, monitorado pela direção
geral da organização;
A instituição realizava reuniões para Os planos de ação são acompanhados pela comissão
acompanhamento dos planos de ação; de gerentes, 3 vezes por anos e, estes,
encaminham os resultados alcançados para a
direção da isntituição para análise e crítica;
Todo o esforço de gerenciamento estava concentrado Os planos de ação são apresentados ao público
no acompanhamento e controle dos planos de interno em geral, ao menos 1 vez ao ano, onde são
ação e no gerenciamento da rotina e processos expostos os resultados encontrados. A
internos. apresentação é coordenada pela comissão de
gerentes e com a participação efetiva da direção.
Fonte: HDP, 2006
Tabela 2 – Comparação do Sistema de Gestão do HDP (Gerenciamento da Estratégia e Planos de Ação) antes e
após a aplicação do BSC

Vantagens da utilização do bsc na instituição hospitalar estudada:

Antes de aplicar a metodologia do BSC, a organização estudada possuía um sistema de
gerenciamento de seu planejamento estratégico (plano de ação anual) bem consolidado,
porém na definição estratégica do seu principal negócio e no segmento onde participava não
apresentava análise, formatação e definição estratégica de posicionamento mercadológico
consistente.
Neste contexto, a primeira grande vantagem aproveitada pela organização, com a aplicação do
BSC, foi a revisão de seu posicionamento estratégico e de suas estratégias (foco e objetivos)

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para a definição de seus principais públicos de relacionamentos, principais produtos e serviços

e a definição da base de sustentação para o desdobramento e estruturação de suas estratégias.
Verifica-se também que a importância do feedback estratégico deve ser constantemente
ressaltada. É necessário que as empresas tenham consciência de que não devem ser somente
analisados os resultados quantitativos, mas analisadas também as relações de causa e efeito
implícitas nas definições dos objetivos estratégicos e, conseqüentemente, nas definições das
medidas que são verdadeiras e estão direcionando a empresa no rumo dos objetivos de longo
prazo.
Também se pode citar o grande ganho para a organização com o sistema global de
gerenciamento e de avaliação de desempenho proposto pelo painel de controle estratégico
citado no anexo A. Através dele, a direção da organização tem a possibilidade de acompanhar
e de monitorar todos os avanços dos direcionadores (drivers) e resultantes (outcomes),
ligando-os diretamente aos resultados alcançados, controlados pelas metas e indicadores de
desempenho da organização.
Os resultados práticos encontrados:
Dentro dos indicadores e metas descritos no painel de controle estratégico (anexo A) pode-se
citar os principais resultados alcançados com a aplicação da metodologia do BSC a instituição
hospitalar estudada. Como principais resultados, podemos citar:
Diretriz A - Perspectiva de Responsabilidade Social e Cidadania
Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005
% de visibilidade no mercado 5% 5% 7,2%
n° de pessoas beneficiadas com os 4.000 8.954 13.559
projetos sociais benefeciados/ano beneficiados/ano beneficiados/ano
Fonte: HDP, 2006

Diretriz B - Perspectiva Financeira/Crescimento

Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005
Resultado líquido 5 milhões/ano 5,4 milhões/ano 6,1 milhões/ano
margem líquida dos produtos 10% 14,6% 13,5%
existentes
receita operacional dos novos 1 milhão/ano 3,5 milhões/ano 5,8 milhões/ano
produtos
Fonte: HDP, 2006

Diretriz C - Perspectiva Clientes/Mercado

Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005
% satisfação dos pacientes 94% satisfação 94,07% 94,07%
% satisfação dos pacientes com os 90% satisfação 93,77% 93,91%
novos serviços
% satisfação do corpo clínico 80% satisfação 78% 86,6%
n° de procedimentos dos convênios +10% +18,3% +32,7%
especiais realizados
Fonte: HDP, 2006

Diretriz D - Perspectiva Processos Internos

Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005
qualidade dos serviços (*) + 5% +5,2% +5,7%
Fonte: HDP, 2006

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* Indicador qualidade dos serviços = 100/tempo de espera do paciente para a internação (peso 2) x índice de
infecção hospitalar (peso 3) x re-internação do paciente com o mesmo diagnóstico em menos de 15 dias (peso 3)
x erros na utilização apropriada dos leitos (peso 2).

Diretriz E - Perspectiva Pessoas/Aprendizado

Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005
% satisfação da força de trabalho 90% satisfação 93% 96,8%
n° de horas de capacitação por + 5% + 9.9% + 8,6%
colaborador/hora/mês
% retenção (turnover) da força de - 5% - 2,3% - 2,6%
trabalho
Fonte: HDP, 2006

5. Conclusões
Este trabalho teve como direcionador a estruturação da gestão estratégica, em um hospital
privado, baseada em técnicas e metodologias administrativas, as quais, poderiam colaborar
decisivamente para se obter o sucesso desejado, crescendo e desenvolvendo uma maneira
mais equilibrada, apresentando-se de maneira mais competitiva, buscando superar os novos
desafios e dificuldades impostos pelo mercado e pela concorrência.
Baseando-se nestas hipóteses de desenvolvimento organizacional, através da utilização de
ferramentas e de metodologias de gestão estratégica, o setor da saúde como um todo poderá
ser beneficiado, uma vez que o desenvolvimento de uma organização em um mercado tão
competitivo poderá proporcionar o desenvolvimento geral do mesmo, melhorando os seus
serviços e oportunizando um melhor equilíbrio entre a oferta e a demanda do segmento
hospitalar e do setor da saúde.
A partir do estudo de caso concluiu-se também que a aplicação do BSC pode ser compatível
com as organizações hospitalares, sendo possível até considerá-lo de fácil aplicação, desde
que se considere e respeite as restrições e características destas organizações.
Os resultados práticos evidenciados neste trabalho indicam a importância e a necessidade da
utilização de técnicas e ferramentas administrativas para a definição de estratégias
competitivas, como também, principalmente, o desdobramento e a implementação destas na
realidade da instituição hospitalar estudada.
Referências
HDP – Hospital Divina Providência. Planejamento Estratégico: Plano de Ação 2004. Porto Alegre: 2004.
HDP – Hospital Divina Providência. Relatório Anual de Atividades e Desempenho. Porto Alegre: 2006.
KAPLAN, Robert. S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert. S., NORTON, David P. Organização Orientada para a estratégia: como as empresas que
adotam o Balanced ScoreCard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
RIVEIRA, Alan P.. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books, 1989.
STOFFEL, Hipárcio R.. Curso de Balanced ScoreCard. Index Management, Porto Alegre: 2003.
SOARES, Cristina R. D.. Desenvolvimento de uma Sistemática de Elaboração do Balanced ScoreCard para
Pequenas Empresas. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção, Porto Alegre: Programa de Pós-
graduação em Engenharia da Produção/UFRGS, 2001.

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ANEXO
Apresentação do Painel de Controle Estratégico do Hospital Divina Providência. (anexo A).

Anexo A - Modelo de Painel de Controle Estratégico

Fonte: Hospital Divina Providência (2004).

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