UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y GESTIÓN

EMPRESARIAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS E INFORMÁTICA

CÁTEDRA:

CONTROL DE GESTIÓN

CATEDRÁTICO:

ING. WENDY LORENA OCAMPO ULLOA

INTEGRANTES:

NADIA GORDILLO VELIZ

DAVID HERRERA CALDERON
DAYANA LEMA CHELE
FERNANDO MORALES CARVAJAL
YELENA REYES GURUMENDI
MARIA JOSE MUÑOZ LIMONES
LUIS ANTONIO GUIDIÑO MONAR

CURSO:

SEPTIMO “B” MATUTINO

INGENIERÍA COMERCIAL

PERIODO LECTIVO:

ABRIL / SEPTIEMBRE 2018

 EL SISTEMA DE CONTROL

El desarrollo formal del control exige el diseño y la implantación de un sistema

entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que,
ordenadamente relacionadas entre si, son necesarios para aplicarlo.

El sistema de control se compone de:

 La estructura
 El proceso
 El sistema de información

Por supuesto que el sistema de control no es la mera agregación de sus

componentes. Estos deben funcionar de modo conexión, apoyándose
mutuamente para incrementar su eficacia. Por ejemplo, la estructura de control
ha de ser congruente con su proceso y el sistema de información debe
suministrar datos útiles para formular las acciones de ajuste. Sin embargo, no
siempre sucede así: en vez de reforzarse mutuamente, los componentes del
sistema pueden entrar en conflicto. Si esto ocurre, habrá que adoptar medidas
de rediseño para eliminar las tensiones producidas.

Estructura
El estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se
desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula la
empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les
denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de
responsabilidad depende no sólo de las funciones que desarrolla, sino también
de las opciones que se elijan en cuanto a sus responsabilidades. Con carácter
general, un centro de responsabilidad es una unidad organizativa, con una
misión específica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de
sus resultados.

En realidad, la necesidad de definir una estructura de control surge de la

dimensión y complejidad de la empresa. En organizaciones simples y
reducidas, probablemente no sea imprescindible implantar una estructura de
control, pues este se ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la
empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las
operaciones significativas.

Sin embargo, en empresas de mayor dimensión y complejidad es preciso

delegar responsabilidad y tareas. No parece razonable que una única persona
pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir una ejecución. En la
medida en que se produzca este delegación, será preciso concretarla por áreas
y darle contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se comenta.

En términos generales, la estructura ha de definir los siguientes aspectos:

 Las unidades de gestión a controlar

 Los objetivos
 Las responsabilidades asignadas a cada unidad,
 Los criterios de evaluación.

Una tipología genérica de unidades a controlar se recoge en el cuadro 2. En el

aparecen los centros de responsabilidad utilizados más frecuentemente, con
indicación de sus objetivos y criterios de evaluación.

La estructura explicita también los objetivos de cada centro, pues ello es

preciso para poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente
. La formulación de objetivos ,en el marco del sistema de control ,debe
contemplar la totalidad de la empresa , lo cual requiere que se cumpla el
principio de congruencia: los objetivos de un centro han de ser compatibles con
los del resto de los centros de responsabilidad y convergentes con los de la
empresa en su conjunto. Este principio refuerza la tarea esencial de la
dirección organizar los recursos y los procesos de manera que cada
responsable pueda alcanzar sus objetivos específicos y contribuir al logro de
los objetivos generales de la empresa.

Además, la estructura establece los criterios de evaluación de cada centro.

Como recoge el Cuadro 2, cada tipo de centro incorpora sus propios criterios
de evaluación. Estos deben satisfacer un criterio de objetividad entendido como
su capacidad para sintetizar el conjunto de la gestión: si esta es satisfactoria,
así lo debe indicar el parámetro seleccionado. Es difícil que un solo criterio sea
capaz de conseguir este requisito, maximice cuando a la diversidad de las
áreas de gestión se añade una perspectiva temporal, es decir un compromiso
para equilibrar los resultados a corto y largo plazo.

En cualquier caso, el proceso de delegación descrito no explicita todas las

posibles actuaciones que asume el responsable de un centro. De hecho, solo
se

Cuadro 2
CENTROS DE RESPONSABILIDAD PARABEL CONTROL.
Centro de Objetivos Criterios de Ejemplo
Evaluación
Producción Plan de Calidad, costes, Sección de
producción cantidad y fabrica
plazos.
Servicio Eficacia y Retrasos, gastos, Sección de
eficiencia del reclamaciones mantenimiento
servicio
Ingresos Ventas en Desviaciones en Delegación
unidades ventas y gastos comercial
Gastos Calidad ajustada Satisfaccion de Asesoría jurídica
discrecionales a los recursos usuarios y gastos o fiscal
asignados
Beneficio Posición Beneficio División
competitiva Factores claves
Cuenta de
resultados
Inversión Posición Rentabilidad Filial
competitiva Factores claves
Beneficio e
Inversión
delegan de forma expresa las de mayor entidad . Por ello , a efectos de control,
han de contemplarse todos los parámetros relevantes que se sitúen bajo la
responsabilidad del jefe del centro .

Otro principio importante es el de controlabilidad. Este expresa que el

responsable de un centro solo puede ser evaluado por aquellos parámetros
que controla, es decir, aquellos sobre cuyo comportamiento puede actuar de
forma significativa . Distinta es la evaluación del centro como actividad, como
unidad económica, para lo cual han de contemplarse todos los parámetros
importantes sean o no controlables por su responsable.

La estructura de control debe diseñarse, como un traje , <a medida> para cada
empresa y en base a las siguientes consideraciones:

1. Naturaleza de las actividades: para cada negocio existen factores

clave de éxito diferenciados, es decir, áreas de gestión prioritarias.
Resulta entonces conveniente que la empresa se organice entorno a
estos aspectos críticos y que los defina como elementos prioritarios
de control.
2. Características del entorno: Las peculiaridades del entorno en el
que se mueve la empresa afectan al diseño y funcionamiento de su
sistema de control y , en concreto, a su estructura e información. A
estos efectos, la dimensión más relevante se refiere a la
incertidumbre que incorpora el medio externo de la empresa y que
condiciona el modo en que se organiza para enfrentarse a dicha
incertidumbre. Cuanto mayor sea ésta mayor será la necesidad de
disponer de información rápida y de actuar con oportunidad.
3. Estrategia de la empresa: Para un mismo tipo de actividad, la
opción estratégica de posicionamiento competitivo de la empresa
condiciona su estructura de control. Por un lado, porque se pueden
identificar factores clave de éxito adicionales y específico. Por otro,
porque la organización a de responder a las exigencias de la
estrategia ordenando los recursos para aplicar los planes formulados.
4. Estructura de la organización: Como la estructura de control
convive con la organización de la empresa, la asignación de
 responsabilidades y el grado de control sobre los recursos deben ser
congruentes.
Es frecuente que la incorporación de un nuevo directivo suponga
modificar la estructura de organización. Es una actuación sencilla,
transmite un mensaje de cambio y poder y se considera que esta
acción, por sí sola, obligará a que todo lo demás se adapte al nuevo
diseño organizativo. Este comportamiento, junto a otras
consecuencias, puede afectar seriamente al sistema de control en
funcionamiento y, en concreto, a su estructura.
5. Estilo de dirección: En cuanto que la estructura de control define la
delegación de responsabilidades, se habrá de incorporar a su diseño
el mayor o menor grado de delegación existente. Por ejemplo, un
estilo de dirección poco participativo, donde las decisiones se toman
centralizadamente, no sería compatible con una estructura muy
desagregada en centros de responsabilidad. De hacerse así, sería
expresión de una descentralización más formal y burocrática que
real, útil sólo para valorar el rendimiento de las unidades operativas.
Sin duda los rasgos personales del máximo directivo de la empresa
ejercen una influencia decisiva sobre el funcionamiento del sistema
de control. Así, se ha llegado a sugerir que una empresa es la
sombra alargada de la personalidad y carácter de su máximo
dirigente.
Por ultimo, la estructura de control ha de contemplar también los
centros de actividad a fin de poder evaluar su interés respectivo. En
este sentido, un centro de actividad hace referencia a una unidad de
negocio que constituye o ejecuta una función económica
diferenciada. Este es el caso de un producto, un canal de
distribución, una división o un centro interno de servicio, por ejemplo.
Esta partición por centros de actividad permite evaluar el interés
estratégico y económico de los mismos.
4.2 Proceso

El proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla el sistema

de control. Estas actividades, que tienen lugar en el ámbito de la estructura de
control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases:

1. Formulación de objetivos y planes de actuación.

2. Asignación de responsables de su cumplimiento.
3. Registro y medición de los resultados obtenidos.
4. Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos
prefijados, con evaluación de las desviaciones producidas.
5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y
responsables.
6. Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y
evaluación de las acciones asociados a cada una.
7. Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada
responsable.
8. Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras.

Tal y como quedan descritas las fases anteriores, esquematizadas en la Figura

4. El proceso de control incorpora un carácter universal y genérico, a diferencia
de la estructura de control que ha de ser específica de cada organización.
Además mientras el proceso tiene lugar de una manera continua y permanente,
la estructura se define de modo puntual y perdura durante periodos amplios.
La secuencia expuesta culmina con la selección e implantación de acciones de
ajuste para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades identificadas
en el análisis de desviaciones. En este contexto, una desviación mide la
diferencia entre una situación real y otra deseada. Cuando hay una diferencia
significativa entre ambas de signo adverso, existe un problema que hay que
corregir. Cuando, por el contrario, la desviación es favorable, puede existir la
oportunidad de mejorar, aún más, la situación. Ambos son los propósitos de las
acciones de ajuste desencadenadas por el proceso de control.

La identificación, evaluación y selección de las acciones correctoras deben

partir de la determinación de los objetivos que se pretenden, es decir, la
concreción de lo que se persigue corregir y el resultado esperado en contenido
y plazo. Esta concreción exige determinar cómo se medirá el objetivo a
alcanzar y el resultado posterior que se obtenga. A fin de evaluar las opciones
disponibles, y antes de identificar estas, es obligado establecer los criterios con
los que se medirá la bondad de cada una de ellas. Entre los criterios genéricos
a contemplar se citan los siguientes: el grado en que se alcanzara el objetivo
de ajuste deseado, el coste y el plazo para implantar la alternativa, la
aceptación por parte de los implicados, la capacidad para aplicarla y la
flexibilidad y la reversibilidad de su implantación.

A continuación, se iniciara una búsqueda creativa de alternativas factibles que

serán evaluadas con base en los criterios predefinidos. La utilización de pesos
para ponderar cada criterio puede ser necesaria en esta fase junto a la
asignación de puntuaciones para cada alternativa-criterio. Elegida la acción
más conveniente, se concretara mediante la formulación de un plan de acción
detallado que contemple los objetivos, las actuaciones, los recursos, los plazos,
los costes y los responsables.

4.3. Sistema de información

El tercer elemento del sistema de control es e sistema de información de la

empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de control.

Al igual que la estructura, el sistema de información es específico de cada

caso, depende de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategias y
organización y ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos
a la misma, específicos de su entorno.

En cuanto a los internos, el sistema de información de control se nutrirá

razonablemente. De datos económicos-financieros en cuanto que la dimensión
monetaria es un común denominador de actividades heterogéneas. Junto a
estos la información de control incluirá también datos de naturaleza no contable
y valoraciones cualitativas.

El producto de sistema de información son los informes de resultados por áreas

de responsabilidad y actividad. Los informes de control han de estar orientados
a la acción, es decir, a la toma de decisiones. Y para ello deben resaltar las
causas de las desviaciones. Esto requiere que desglosen la diferencia entre lo
real y el plan por causas y no se limiten solo a recoger las desviaciones.

Además, para que puedan propiciar la acción, es preciso que los informes de
resultados ofrezcan información sobre el futuro previsible. Es ya habitual, en las
empresas de mayor dimensión que, junto al análisis de la cuenta de resultados
o del balance, se incluyan los resultados previos para el ejercicio. Esto es lo
que se denomina última previsión anual (UPA), que incorpora los resultados
obtenidos a la fecha y los estimados previstos para todo el ejercicio. Qué duda
cabe que si es de esperar que alguna desviaciones más problemáticas. Otra
vez se entremezclan las funciones de control y planificación: el informe de
control ha de incluir la estimación de los resultados previstos de los planes.

Requisitos para un control eficaz

Si bien el sistema de control ha de ser específico para cada organización, pues

debe adaptarse a sus características de negocio y operativas, es posible
identificar los principios generales que rijan su comportamiento para que
cumpla su cometido; motivar al conjunto de la organización para que la
compañía actué según sus objetivos.
Estos requisitos del sistema son los siguientes:

1 debe contar con el respaldo activo de la dirección de modo que sea

considerado por toda la organización como un instrumento sustancial del
proceso de gestión. No basta con que la dirección diga que hay que controlar;
ha de involucrarse en su diseño de operación, asumiendo la responsabilidad de
su funcionamiento. Solo así la organización entenderá que no se trata de
cumplir rutinas y formalidades.

2. es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las

actividades. Cada responsable, y la empresa en su conjunto, deben incorporar
los controles adecuados a los factor clave de su gestión.

3. los controles han de orientarse a la acción, para ello es preciso que

contemplen el futuro más que el pasado. Esto requiere que la información
sobre desviaciones sea útil para tomar decisiones y que incluso el propio
sistema sea capaz de anticipar desviaciones. Por ejemplo, es más importante
adelantar que se producirá un déficit de tesorería que señalar que lo hubo hace
un mes. Por supuesto que esta última desviación, si se analizan sus causas,
servirá para corregirlas y evitarlas en lo sucesivo.

También son importantes los indicadores con capacidad para anticipar los
resultados futuros. Por ejemplo, a partir de las ofertas presentadas y
pendientes de adjudicación. Se pueden estimar las ventas futuras.

4. la base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad. La

organización de la empresa, con la asignación que establece de funciones y
decisiones, es el medio principal para dirigir y coordinar el trabajo de las
personas. Por ello, el control ha de evaluar el grado de cumplimiento de os
objetivos por cada responsable.

5. los objetivos precisan estar claramente asignados, evitando

responsabilidades confusas o compartidas; deben ser asumidos por cada
responsable, quien ha de participar en su formulación y controlar su
cumplimiento. Además, los objetivos han de ser relevantes, realistas y
congruentes entre sí.
6. el sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el
principio de excepción, que exige prestar atención preferente a aquellas
desviaciones de mayor entidad. Este principio debe aplicarse, sin embargo, con
prudencia. Si la atención se limita a las desviaciones adversas se puede llegar
a desmotivar a la organización, que percibirá que la dirección solo toma nota de
las desviaciones negativas y omite o ignora todas las de índole favorable,
incluso aunque éstas superen ampliamente a aquéllas.

7. el periodo de control debe adaptarse a las características de cada área, de

modo que las actualizaciones que se deriven del análisis de las desviaciones
sean eficaces y oportunas.

8. sistema debe ser sencillo, económico y flexible. Sencillo para que resulte
comprensible y manejable, evitando la profusión de puntos de control e
informes; económico para que se justifiquen su operación y flexible para evitar
que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones
cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización.
Conviene recordar, a este respecto, que la existencia de muchos controles no
garantiza, necesariamente, un mejor control de las operaciones.

Estos ocho principios son aplicables a cualquier sistema de control y conviven

con su diseño específico. Probablemente, con que falle uno solo de estos
principios, la función será incapaz de cumplir con s misión.

BIBLIOGRAFÍA INFORMACIÓN:

Título: Control de gestión empresarial

Libros profesionales de empresa
Autor: Juan F. Pérez-Carballo Veiga
Editor: ESIC Editorial, 2013
ISBN 8473568966, 9788473568968
Longitud: 383 paginas.
PREGUNTAS
1.-El tercer elemento del Sistema de Control es…….
a) Sistema de Información de la empresa
b) Sistema de estructura de la empresa
c) Proceso de la empresas
d) N.A
2.-Elija que aspecto define la ESTRUCTURA (elemento del Sistema de Control
a) Corregir desviaciones
b) Informes de resultados
c) Los criterios de evaluación
d) T.A
3.-¿Cuáles el producto del Sistema de Información ?
a) Son los informes de resultados por área de responsabilidad y actividad
b) Son los objetivos y planes de actuación
c) Son los resultados de una misma actuación
d) N.A
4.-Conteste verdadero o falso
Las peculiaridades del entorno en el que se mueve la empresa afectan al diseño y
funcionamiento de su sistema de control , a su estructura e información.(
verdadero)
5.-Las actividades que tienen lugar en el ámbito de la estructura del Sistema de
Control puede concretarse en …..
a) 6 Fases
b) 8 Fases
c) 9 Fases
d) N.A
6.- ¿A qué tema se relaciona este concepto?
Define la delegación de responsabilidades, se habrá de incorporar a su diseño el
mayor o menor grado de delegación existente.
a) Estrategia de la empresa
b) Dirección de la organización
c) Estilo de Dirección
d) T.A
7.- ¿A que tema se relaciona este concepto?
*Se refiere al conjunto de tareas que desarrolla el sistema de Control
a) Proceso de Control
 b) Actividad de Control
c) Estrategia de Control
d) N.A
8.-Uno de los requisitos para el control eficaz es…..
a) Desempeñar bien su trabajo.
b) Los objetivos deben estar claramente asignados, evitando responsabilidades
confusas o compartidas.
c) Contemplar más el pasado que el futuro.
d) N.A
9.-Requisito para control eficaz.
Los controles deben orientarse hacia la acción para ello es preciso…..
a) Que contemplen más el futuro que el pasado
b) Que contemplen más el presente que el pasado
c) Que contemplen más el presente que el futuro
d) N.A
10.-Seleccione la fase del proceso de control
a) Evaluación del Sistema económico y sencillo
b) Análisis del proyecto
c) Registro y medición de los resultados obtenidos
d) T.A