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2.

MISIÓN

Facilitar a las familias el acceso al bienestar y a la modernidad a través de un excelente


servicio.
3. VISIÓN

Ser el principal y más completo punto de referencia en la venta de productos de alta


tecnología y mejores marcas para todas las familias.

4. POLÍTICAS DE VENTA

 Los vendedores rotan en las distintas áreas de ventas de la empresa (área de piso y
área de campo).
 Los vendedores tienen una cuota mensual promedio de 65,000 c/u.
 Venta al crédito.
 Antes de otorgar un crédito, primero el cliente debe parar por un proceso de
evaluación, para luego ser aprobado el crédito.
 Ventas al contado.

5. OBJETIVOS DEL PLAN DE VENTAS

Incrementar las ventas en un 20% para el 2018 desarrollando nuestras estrategias propuestas
en el presente plan.

6. DIAGNÓSTICO
 Incorporar en el servicio, el traslado del producto hasta el lugar solicitado por el
del cliente.
 Desarrollar un plan de incentivos salariales para la fuerza de ventas.
 Desarrollar un plan de capacitación y motivación para la fuerza de ventas.
 Desarrollar programas de evaluación y control del personal de ventas.
 Estructurar el merchandising de algunas marcas para posicionarlas e incentivar sus
ventas.
 Diseñar indicadores de gestión para medir el desempeño del personal de fuerza de
ventas.
 Contar con el personal adecuado para brindar capacitación a todo el personal de
fuerza ventas.
7. ANÁLISIS FODA
8.- ANÁLISIS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter o el análisis de la competitividad, tiene como objetivo analizar el

clima o la situación competitiva del mercado y evaluar la naturaleza y la fuerza de la

ventaja competitiva que los competidores ostentan en cada uno de ellos. El análisis de la

competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que la empresa

debe mantener y evaluar la medida en que esta ventaja es defendible, utilizando como

herramienta el análisis de la rivalidad ampliada de M. Porter.

La noción de rivalidad ampliada, de M. Porter (1982), se apoya en la idea de que la

capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de

referencia, depende no solamente de la competencia directa que ahí encuentre, sino también

en el papel ejercido por las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los

productos sustitutos, los clientes y los proveedores. Las dos primeras fuerzas constituyen

una amenaza directa; las otras dos, una amenaza indirecta debido a su poder de

negociación. El juego combinado de estas cinco fuerzas es lo que determina el beneficio

potencial de un producto mercado.

A continuación analizaremos los factores competitivos del sector electrodomésticos,

centrando nuestro análisis en la empresa CARSA, que es comercializadoras de este tipo de

productos.

1.- El poder de negociación de los clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores. Puede influir la

rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a bajar precios, exigiendo

servicios más amplios, condiciones de pago más favorables (como es el caso del mercado
de electrodomésticos), o también enfrentando a un competidor contra otro. La importancia

de este poder de negociación depende de ciertas condiciones: los clientes compran

cantidades importantes con relación a la cifra de ventas del vendedor, los productos

comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de encontrar otros

proveedores, los costes de transferencia son reducidos para el cliente, los clientes

representan una amenaza real de integración hacia el origen y son competidores potenciales

peligrosos, el cliente dispone de información completa sobre la demanda.

Si bien en el negocio de venta al detalle de electrodomésticos los clientes se encuentran

atomizados (no existe un nivel de concentración de los mismos), por lo que ninguno llega a

tener el suficiente volumen de compra como para influir en los precios, características,

facilidades, etc., es evidente que el poder que ostenta sobre las cadenas es importante.

En el mercado de electrodomésticos, la oferta de valor asociada a los productos, traducida

en las facilidades de pago, la calidad de atención al cliente, la asesoría técnica, así como

talleres especializados para el servicio de postventa, darán pautas importantes para que el

cliente elija una u otra tienda.

4.- El poder de negociación de los proveedores

El poder de los proveedores frente a los compradores reside en el hecho de que tienen la

posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o

de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un

poder elevado de negociación a un proveedor son similares a las que prevalecen en el poder

de los clientes: el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al

cual vende, el proveedor no está enfrentando a unos productos que pueden tener sustitutos,
la empresa no es un cliente importante para el proveedor, el grupo de proveedores tiene

diferenciados sus productos, o los clientes son cautivos, el grupo de proveedores constituye

una amenaza real de integración hacia el consumidor.

En el mercado de electrodomésticos, los principales proveedores son las empresas

importadoras que representan a las marcas de los productos que se comercializan en el

mercado (Sony, Philips, Samsung, etc.) y las empresas productoras nacionales (Coldex).

Un factor importante del poder de ésta sobre los detallistas estaría referido al cumplimiento

de los objetivos de ventas y a lo estipulado en cada contrato, independientemente del

detallista. Así, se tendrían consideraciones distintas para cada detallista y por ende,

mayores y mejores condiciones para los más eficientes y los de mayor volumen de ventas.

Otro punto importante es que los proveedores sugieren a los detallistas un precio de venta

al público y otorgan márgenes en función al volumen de compras que éstos realizan. Es

importante señalar que al tener el Perú un voltaje distinto al de otros países de la región, se

tiene una mayor dependencia de los proveedores nacionales.

3.- La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los grupos de empresas

siguientes: • Empresas externas al producto mercado que podrían fácilmente superar los

obstáculos a la entrada.

• Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta.

• Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su estrategia.

• Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia el origen o

hacia el consumidor.
La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y el vigor

de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial.

Las barreras de entrada posibles son: Las economías de escala, las patentes, la imagen de

marca (fidelidad de los compradores), las necesidades de capital, el coste de transferencia,

el acceso a los canales de distribución y el efecto de experiencia.

Economías de escala: el nuevo competidor, para obtener precios más bajos de los

proveedores comunes de electrodomésticos (costos propios), deberá adquirir un gran

volumen de éstos. Por lo tanto, al ser el electrodoméstico un producto que se des actualiza

en versión rápidamente, se corre el riesgo de la obsolescencia. De igual manera es muy

probable que al encontrarse en la etapa de introducción del negocio, los proveedores sean

renuentes a otorgarles crédito, debiendo realizar las compras al contado.

Diferenciación del producto: en un mercado en el que los participantes ofrecen al

consumidor un producto similar, se hace necesario obtener ventajas diferenciales asociadas

al servicio, tales como calidad de las tiendas, mejores precios, mejor servicio post-venta,

mejor oportunidad de crédito, agresiva publicidad, entre otras.

Requisitos de capital: se hace necesaria una gran inversión para poder adquirir inventarios,

principal capital de trabajo de las empresas del sector. Este factor se vuelve aún más

importante cuando una empresa es nueva en el mercado, ya que su mercadería

probablemente deba ser adquirida al contado y el margen a obtenerse debe justificar el

costo del dinero financiado por terceros.

Si bien el ingreso de un nuevo competidor ayudaría a aumentar las ventas de los

proveedores de electrodomésticos, podría esperarse desinterés de éstos en financiar


operaciones con nuevos participantes (entregas de mercadería a crédito). Este supuesto se

basa en la experiencia ocurrida con Carsa, líder por muchos años en el mercado de

electrodomésticos, y que actualmente tiene pasivos de alrededor de 50 millones de dólares,

siendo los proveedores sus principales acreedores.

En el caso del mercado de electrodomésticos, dependiendo de la recuperación de la

demanda interna, el aumento de recursos crediticios y lo atractivo de los márgenes de venta,

sería posible la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado. Por otro lado no

existen barreras de entrada para ingresar a la comercialización de electrodomésticos ya que

los proveedores son los mismos y las reglas de mercado son iguales para todos.

4.- Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos son los productos que desempeñan la misma función para el

mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos

productos constituyen una amenaza permanente en la medida en la que la sustitución pueda

hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio

tecnológico por ejemplo, la relación calidad / precio del producto sustituto se modifica con

relación a la del producto de referencia.

Al existir en el sector de electrodomésticos una gran diversidad de productos, la gama de

bienes sustitutos regiría para cada tipo de producto (mercado de bienes homogéneos). En

este sentido, en términos generales, la sustitución se daría por un bien de inferior calidad,

con lo cual inferimos, que para efectos de nuestro análisis, no existen bienes sustitutos para

el sector electrodomésticos.
La diversidad y variedad de productos y marcas con que cuenta Carsa para abastecer a sus

tiendas, trae como consecuencia que esto no sea un problema para la empresa. La excelente

relación con proveedores quienes comercializan sus productos, nos hacen posible llegar al

consumidor final mediante más alternativas.

5.- Rivalidad entre Competidores (compañías que compiten en la industria)

El sector de electrodomésticos está compuesto por competidores claramente

identificados, con una rivalidad intensificada. Existe competencia de precios, pero debido a

que los precios son similares entre los diferentes competidores, las diferencias que pueden

encontrarse generalmente no son muy grandes, por lo que la rivalidad está enfocada en

factores como las características del desempeño, la innovación de los productos, la garantía,

el servicio en la venta y en la post-venta, así como en la imagen de marca de la tienda o

cadena de tiendas.

La manipulación competitiva entre los rivales se intensifica cuando algún competidor ve

una oportunidad para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

La fuerte rivalidad existente entre los actuales competidores, especialmente La Curacao,

tiendas Efe, el gallo más gallo, da origen a la reducción de precios de venta al público, y a

que sea necesario establecer una política agresiva de publicidad, y también fortalecer los

servicios al cliente. En el sector electrodomésticos, siendo los productos ofrecidos por los

competidores de similar calidad, dado que en muchas oportunidades los proveedores son

los mismos, la elección de los compradores está basada principalmente en el precio,

garantías y en el servicio tanto de venta como de postventa, dando como resultado una

fuerte competencia en estos aspectos.


Ante un sector compuesto por varios competidores, la rivalidad se ha intensificado. El

limitado crecimiento que ha presentado el sector, está generando que empresas pequeñas

tengan que abandonar la competencia dada la pérdida de participación de mercado.

Predicción de movimientos futuros

De 6 competidores en el mercado de electrodomésticos de Chiclayo (Tiendas efe, la

cucacao, el gallos más gallo, Ripley, Tottus, carsa), únicamente 2 abarcan gran parte del

territorio regional y nacional: Carsa es una de ellas, con presencia históricamente en

muchas provincias, con su capacidad de ofrecer variedad y servicios que desde varios años

atrás se vienen ofreciendo e innovando.

Y la otra es “La Curacao”, a través de una estrategia de desarrollo de mercado.

9.- ANÁLISIS PEZ

El diagrama causa efecto, conocido también como espina de pescado, diagrama de

pescado o diagrama de Ishikawa, es quizá una de las herramientas de calidad más utilizadas

junto a Pareto. Consiste en la representación de las causas en torno a un problema o

situación específica. Es específicamente útil en un ambiente de grupo o en situaciones en

las que se tienen pocos datos cuantitativos disponibles.


PERSONAS EQUIPOS

- Personal ineficiente - Mejora de tecnología en


Rapidez de cambios Ya que se contratan y competidores directos y
tecnológicos originando luego se evalúa el Supermercados
productos de lenta desempeño al momento
rotación. de realizar una venta

Disminución de los
MEDIO
márgenes de Ventas
Los supermercados
Capacitaciones, comienzan a reaccionar
abarcando temas como impulsando la venta de
nuevos productos o electrodomésticos en
actualización de sus locales de las zonas
precios. También marginales
capacitación en créditos
MÉTODOS MEDIO
AMBIENTE