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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ECBTI - INGENIERÍA INDUSTRIAL


CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

GUÍA DE APRENDIZAJE

CREADO POR:

ING. CESAR AUGUSTO FIGUEREDO GARZON

ACTUALIZADO A PDF:

ING. LEONARDO ALZATE RIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA -UNAD- FACULTAD DE


CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN COLOMBIA 2015

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente módulo fue diseñado y dispuesto en línea en el año 2009 por el Ing.
Cesar Augusto Figueredo Garzón.

En 2015 el módulo fue actualizado a versión PDF por la Ing. Leonardo Alzate Rios,
Director Nacional del cuso de Gestión de Producción de la UNAD.

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INTRODUCCIÓN

El curso de Gestión de la Producción está dirigido a estudiantes del programa de


Ingeniería Industrial de la Unad, es de tipo teórico y su metodología es para
programa a distancia. Está compuesto por tres unidades de aprendizaje para un
total de tres (3) créditos.

Para el desarrollo del curso se tomara como texto guía el libro PLANEACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, Autores: Thomas E. Vollmann, William L.
Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edición editorial Mc GraW Hillr

El curso académico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo teórico al cual le


corresponden dos (3) créditos académicos y esta ubicado dentro de la formación
profesional específica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodología
empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y
autónomo con acompañamiento por parte del tutor.

En el curso Gestión de la Producción se desarrollan tres (3) unidades didácticas:

 Unidad 1. Planeación: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP.


 Unidad 2. Justo a Tiempo, Teoría de las Restricciones.
 Unidad3. Conceptos Avanzados: Planeación de Ventas y Operaciones,
Programación de Secuencias.

En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces


claves para la planeación de ventas y operaciones, también se analizaran los
sistemas integrados para la planeación de recursos de la empresa (ERP), un
software el cual suministra información que permiten la toma de decisiones.

En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por


sus siglas en inglés, sus características, su impacto en el sistema planeación y
control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un
ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos
conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta
unidad se desarrolla el tema de Teoría de las Restricciones la cual fue descrita por
primera vez por Eli Goldratt a principios de los años 80 y desde entonces muy
usada en la Industria.

En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de


planeación y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos
para resolver problemas consolidados de planeación de la producción. El segundo
tema se enfoca en la investigación de programación de secuencias sus principales
resultados.
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El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la


conceptualización, observación, análisis, comparación y contraste y destrezas
motoras que sirvan como soporte para la solución de diversos problemas, ya que
las temáticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior.

Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa


basada en el aprendizaje autónomo con el fin de alcanzar aprendizajes
significativos, para lo cual se deben tener en cuenta los factores que hacen posible
el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educación a
distancia y según el sistema de créditos académicos que a continuación se
describen1.

 Interfaces de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos


educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al
estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y
active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIÓN; que trata de la
activación de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el
desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes
previos con los campos de conocimiento implicados en el curso académico.
 Los elementos del trabajo académico: que comprenden el estudio
independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeños grupos
colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso.
 El acompañamiento tutorial desarrollado a través de la tutoría individual, en
pequeños grupos colaborativos y la tutoría en grupo de curso; sirve de
apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autónomo y su formación
en el campo de aplicación de la temática a desarrollar.
 El proyecto evaluativo que tiene como propósito generar competencias para
que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de
formatos evaluativos múltiples tanto de carácter cuantitativo como
cualitativo.

Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnológicos


dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el
cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje
como o acudir a fuentes de información para satisfacer dichas necesidades y que
busca un mejor desempeño durante el desarrollo del curso como lo son:

 Módulos y guías escritos para estudio temático y orientación pedagógica.


 Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte
para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.
 El computador como herramienta informática para estudio con CD ROM,
con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito.

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UNAD.Inducción Unadista Educación para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogotá.
2005.p.131 a 140.

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 El computador como canal electrónico hacia links hipertextuales en


ambientes virtuales de autoaprendizaje, útiles para gestión de conocimiento
actualizado.
 Sistemas y plataformas tecnológicas institucionales para videoconferencias
y audio conferencias.
 Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la
producción de nuevas dinámicas educativas.
 Sistemas de interactividades sincrónicas: permiten la comunicación a través
de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audio
conferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas).
 Sistemas de interactividades asincrónicas: permiten la comunicación en
forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su
proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros,
grupos de discusión, entre otros.

Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografía


recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se está
también potenciando en los estudiantes la capacidad de investigación y de auto
gestión para llegar al conocimiento según su proceso de aprendizaje.

El curso académico propende por participar en la formación integral y permanente


del talento humano, por medio de estrategias pedagógicas que dinamicen el
proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y
desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional.

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CONTENIDO

UNIDAD 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP

CAPÍTULO 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION


LECCIÓN 1. PRODUCCIÓN, CONCEPTO.
LECCION 2. GESTIÓN.
LECCIÓN 3. GESTIÓN DE LA PRODUCCION.
LECCIÓN 4. GESTIÓN LOGÍSTICA
LECCIÓN 5. DE LOS SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.

CAPITULO 2. PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES.


LECCIÓN 6. PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAÑÍA.
LECCIÓN 7. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIÓN 8. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS.
LECCIÓN 9. OPERACIÓN CON PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIÓN 10. PRINCIPIOS DE CONCLUSIÓN.

CAPITULO 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA


LECCIÓN 11. ¿QUÉ ES LA ERP?
LECCIÓN 12. CÓMO CONECTA LA ERP LAS UNIDADES FUNCIONALES.
LECCIÓN 13. CÓMO EMBONA LA PLANEACIÓN Y CONTROL.
LECCIÓN 14. MEDIDAS DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD.
LECCIÓN 15. ¿CUÁL ES LA EXPERIENCIA CON LA ERP?

UNIDAD 2. JUSTO A TIEMPO Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

CAPITULO 4. JUSTO A TIEMPO


LECCIÓN 16: EL NACIMIENTO DEL JIT.
LECCIÓN 17: ¿QUÉ ES JIT?
LECCIÓN 18: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.
LECCIÓN 19: EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD.
LECCIÓN 20: SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN, CLAVE DEL ÉXITO.

CAPITULO 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.


LECCIÓN 21: EJEMPLO DE APLICACIÓN.
LECCIÓN 22: LA CALIDAD TOTAL
LECCIÓN 23: LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN
PARTICIPATIVA.
LECCIÓN 24: GESTIÓN DE LA CALIDAD.
LECCIÓN 25: CONCLUSIONES.

CAPÍTULO 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES


LECCIÓN 26: PRODUCCIÓN: COMO MEJORAR CON TOC.
LECCIÓN 27: EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE).
LECCIÓN 28: IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

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LECCIÓN 29: CONSULTORÍA DE TEORÍA DE RESTRICCIONES.


LECCIÓN 30: DISEÑO DE PROCESOS CON TOC Y LOGRAR EL CONTROL
CON TOC.

UNIDAD 3. CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION

CAPÍTULO 7. CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y


OPERACIONES
LECCIÓN 31: FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA.
LECCIÓN 32: SOLUCIONES.
LECCIÓN 33: ESTUDIO Y ANÁLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

CAPÍTULO 8. CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE


SECUENCIAS
LECCIÓN 34: PLANEACION AGREGADA.
LECCIÓN 35: PLANEACIÓN AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE
SERVICIOS.
LECCIÓN 36: MRP II.
LECCIÓN 37: DEFINICION DEL PROCESO SOP.
LECCIÓN 38: PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA.

CAPÍTULO 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS


LECCIÓN 39: CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE
DENTRO DE LA PLANTA.
LECCIÓN 40: EL MRP Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.
LECCIÓN 41: CONSTRUYENDO Y EVAPORANDO LAS NUBES DE
CONFLICTO.
LECCIÓN 42: CONCEPTO.
LECCIÓN 43: PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS.

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LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura 1. Figura 1. Sistema ERP. Pág. 33.

Figura 2. Modelo de Referencia Scor. Pág. 36.

Figura 3. Figura 3. Modelo de Referencia Scor – Nivel 1. Pág. 37.

Figura 4. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 1. Pág. 38.

Figura 5. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 2. Pág. 39.

Figura 6. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 3. Pág. 39.

Figura 7. La planeación de Ventas y Operaciones. Pág. 41.

Figura 8. Pronóstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compañía


XYZ. Pág. 51.

Figura 9. Pirámide para la planeación de ventas y operaciones por familias de


productos. Pág. 59.

Figura 10. Componentes del Sistema MPC. Pág. 78.

Figura 11. Los 4 Pilares del JIT. Pág. 99.

Figura 12. Figura 12. Rio de Existencias. Pág. 100.

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Nombre de la Unidad Planeación: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP


Introducción Toda empresa está inmersa en un determinado entorno
(tecnológico, sociocultural, político, económico, ecológico,
demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio
continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones
tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia,
clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.).

El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación


de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima
eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptación es conveniente separar claramente los factores que
inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos
grupos según sean externos, que son los que están ligados al
entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos
que son los que están ligados a la propia organización y que,
por tanto, ella puede controlar más estrechamente.

Uno de los factores internos a los que se enfrentan las


empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación-
Organización y Control de la producción, en otras palabras el
Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido
hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener
beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad,
obtener producción al más bajo costo y con el menor consumo
material posible, etc.).

Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado


puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega,
inventario, elevado costo de producción y otros problemas que
afectan la competitividad de la empresa.

Siempre han existido un elevado número de empresas, que


consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la
producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de
mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas,
materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben
mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y
control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados
de gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo
que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los
clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor9 control
de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la
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calidad de la producción.

La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de


los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas
competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar
todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy
explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y
el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en
mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio,
que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto
ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de
nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro
que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP,
SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten


al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los
objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma
se maneja términos propio del proceso que se investiga.
Teniendo en cuenta que este trabajo no está dirigido solo a
especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve
descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde
las escuelas clásicas de la administración, transitando por los
diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a
los conceptos más avanzados de la gestión de la cadena de
suministro.

Justificación El estudiante de Gestión de la producción debe adquirir los


conocimientos necesarios en lo relacionado con técnicas
avanzadas para la PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN Y
CONTROL de la producción de bienes y servicios. Puesto que
los sistemas productivos están evolucionando, es importante
que el futuro ingeniero Industrial conozca las etapas esenciales
de un sistema productivo, sus métodos y estar en capacidad de
analizar y evaluar estos sistemas.

Hoy en día las empresas se ven avocadas a lograr ventajas


competitivas sobre la competencia, para ello es necesario
explorar cada una de la áreas de la empresa (revisar su
funcionamiento interno). Una de estas áreas tiene ver con la
planeación y control de la manufactura, en donde se han
logrado avances importantes en los últimos tiempos, dada la
necesidad de lograr mejoras continuas en la calidad y
flexibilidad de los sistemas productivos.

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De acuerdo con lo propuesto por la ingeniera MARISOL


PÉREZ CAMPAÑA "Siempre han existido un elevado número
de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de
gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran
que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs:
materias primas, materiales, mano de obra, energía y
tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos
(planificación, organización y control), lo que implica la
introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción
(MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un
mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta,
mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción."

Por lo anterior se hace necesario que el estudiante de Gestión


de la producción conozca, y maneje los sistemas avanzados de
la planeación y control de la producción con el fin de identificar,
describir y aplicar adecuadamente diferentes técnicas
administrativas de la gestión de la producción, de manera que le
permitan planear, ejecutar y controlar los diferentes recursos de
la empresa con el fin de maximizar los niveles de producción.

Para lograr lo anterior es necesario que el estudiante planifique


de manera responsable el proceso de autoestudio por parte del
estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el
aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso
se puede pensar de la siguiente manera:

 Autoestudio: Estudio individual del material sugerido y


consulta de otras fuentes (documentales, consulta en
biblioteca, Internet, bibliografía recomendada, consulta a
bases de datos documentales, entre otros).
 Trabajo en grupo: Creación de grupos de estudio o
discusión con el propósito de preparar consultas
estructuradas al tutor.
 Consultas al tutor: Consulta al tutor de las inquietudes
surgidas del autoestudio y/ó del trabajo en grupo, ya sea
en encuentros sincrónicos o asincrónicos.
 Retroalimentación: Una vez el tutor haya resuelto las
inquietudes, el estudiante construye nuevamente el
conocimiento, a partir de las sugerencias o respuestas
obtenidas.
 Procesos de evaluación: Se van dando en el desarrollo
del curso. Según los diferentes momentos de evaluación
como son la autoevaluación, coevaluación y

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heteroevaluación, propuestos en la guía de actividades.

Intencionalidades Formativas Objetivo General

El propósito fundamental de este curso académico es transmitir


al estudiante competencias que le permitan conocer, entender,
aplicar sistemas avanzados de la planeación y control de la
producción con el fin de identificar, describir y aplicar
adecuadamente diferentes técnicas administrativas de la gestión
de la producción, de manera que le permitan planear, ejecutar y
controlar los diferentes recursos de la empresa con el fin de
maximizar los niveles de producción.

Objetivos Específicos

Los objetivos que se pretenden alcanzar con este curso son:

 Conocer y analizar las diferentes herramientas para la


administración del proceso de planeación de ventas y
operaciones.
 Conocer y comprender los sistemas integrados de
planeación de recursos de la empresa.
 Conocer y analizar la filosofía de Justo a Tiempo y su
aplicación en la planeación y control de la manufactura.
 Analizar los principales avances de aplicación del sistema
justo a tiempo en temas relacionados con la planeación y
control de la manufactura
 Estudiar los procedimientos de modelación para
establecer la porción global o consolidada de producción
e inventario del plan de ventas y operaciones.
 Analizar conceptos avanzados de programación, con
énfasis en la programación de trabajos individuales a
través de los centros de trabajo de una fábrica.

Metas

Al finalizar el curso Gestión de la Producción el estudiante


estará en capacidad de:

 Realizar las actividades didácticas propuestas en el curso


y desarrolla las competencias planteadas para el mismo.
 A través de la presentación de la Evaluación Final, el
estudiante presentará demostrará la aprehensión,
comprensión y adopción de la temática desarrollada a lo
largo del curso.
 El estudiante presentará y sustentará un trabajo escrito

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sobre el trabajo de aplicación desarrollado a lo largo del


curso, el cual debe mostrar la implementación de un
Sistema de Gestión de producción aplicado a una
empresa del sector en donde se encuentra.

Competencias

 El estudiante identifica los diferentes sistemas avanzados


de Gestión de la producción.
 El estudiante aplica sistemas avanzados de la planeación
y control de la producción como MRPI, MRPII, JIT, PMP,
TOC.
 El estudiante demuestra la comprensión y aprehensión
de los sistemas avanzados de Gestión de Producción
mediante el desarrollo de las actividades de transferencia
planteadas en cada una de las unidades didácticas.
 El estudiante distingue, diseña y propone un modelo de
Gestión de la Producción y está en capacidad de aplicarlo
en el medio en el cual se desenvuelve.

Palabras clave Gestión, Producción, Ingeniería Industrial, Justo a Tiempo, Planeación


y control de la Producción, Planeación de Recursos de la Empresa.
Denominación de los Capítulos Capítulo 1. Introducción a la Gestión de Producción.

Capítulo 2. Planeación de Ventas y Operaciones.

Capítulo 3. Planeación de Recursos de la Empresa.

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UNIDAD 1

PLANEACIÓN: VENTAS Y OPERACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA


ERP.

CAPÍTULO 1

INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION

1.1. DEFINICION DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Producción, es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones a


lo largo de la historia, suele definirse como el por qué se crean bienes y/o servicios
a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y
servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de
factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado por el hecho
de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.

También se le llama producción a la transformación de unas entradas (outputs),


por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos
materiales y conceptuales, un sistema físico de producción que gobierna los
elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la
dirección y el control.

1.2. GESTIÓN

El surgimiento de la dirección ("management") estuvo dado por la propia


necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por ésta, así como por los
cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolución
que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la
teoría de la dirección, que va desde la administración de recursos hasta la
incorporación de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones,
los valores y el interés por la interrelación del sistema con su entorno, entre otros.
En los últimos años han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial,
estos cambios giran alrededor de la revolución tecnológica en sectores tales como
la micro electrónica, la informática, la automatización industrial, la utilización del
láser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas técnicas
informáticas y de gestión.

En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de:


gestión de los materiales, gestión de los recursos humanos, gestión de la
producción, gestión del mantenimiento, gestión ambiental, gestión de la
tecnología, etc. A continuación se hará un análisis de la interpretación que hacen
diferentes autores acerca de la gestión, profundizándose en gestión de la
producción, por ser la materia de interés en éste estudio.

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Burbidge (1989), ve la gestión como un proceso que encierra las actividades de


dirección (planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión
siguientes: financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing,
control de la producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y
administración.

Según Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestión


(management), al conjunto planificación, organización y control, donde la
Planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de
acción para alcanzarlo, Organización a la estructuración de tareas, distribución de
responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos
para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y Control para garantizar que
los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo
marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas.

Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su traducción concreta


dentro de un ámbito importante, pero parcial, de la organización. La planificación
se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen su
repercusión en producción, formularlos en términos productivos, completarlos con
objetivos derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto y de las instalaciones
y el uso de los procesos existentes). Organización, se centra, en el
establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la
responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseñados
se cumplan, captar la información necesaria directamente de las operaciones,
vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.

Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en


un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan
inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de
existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la
empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden
escucharse en los despachos de dirección".

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a


organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION,
MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal,
normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un
problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir,
como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto
de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza
que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión
de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el

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resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y


control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.

Para lograr incrementos en la producción y, por tanto, en el estado financiero, se


debe, mejorar el sistema de gestión, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de
los materiales y los costos de administración y transporte.

La evolución de los sistemas automatizados de gestión y control van por el camino


de la integración de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los
nuevos equipos y software disponibles.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de


Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas
(DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que constituya la puesta en
marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados".

Como resumen se puede plantear que:

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar


decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema. Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el
logro de los objetivos de la organización.

1.3. GESTIÓN DE LA PRODUCCION.

En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una


organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y
servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para
garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y
socialmente después.

La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración


con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de
producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja
competitiva, sino en que su evolución histórica se ha parcializado con
determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.

La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado


tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento
administrativo (management) y no de forma cronológica, siendo estas
(Schroeder/1991):

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 División del trabajo: La principal aportación de esta escuela radica en la


idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad
del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).

Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las
organizaciones están interesadas en disponer de un personal más
calificado y participativo.

 Estandarización de partes: La idea defendida por esta escuela fue el


desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo
de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en
día, sin la utilización de la estandarización.
 Revolución industrial: La revolución industrial permitió la sustitución de la
fuerza del hombre por la fuerza mecánica, o sea, la humanización del
trabajo, que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el
desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos,
como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial)
como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento.
Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como opción
estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial).
La generalidad de las empresas ha desechado la idea por el alto nivel de
saturación de los mercados y la escasez de los materiales.
 Estudio científico del trabajo: la idea fundamental de esta escuela del
pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de
determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian
Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha
sido demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con
una correcta interpretación y aplicación de estos.
 Relaciones humanas: En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran
importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y
el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior
eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este
enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del
recurso humano como recurso estratégico hoy en día.
 Modelo de decisión: La modelación utilizada como una herramienta más
en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de
los sistemas productivos en términos matemáticos. Este enfoque se
comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote económico
(Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método
simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de
stock, algoritmo de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron
al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones", cuyo

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uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados


de cualquier sistema logístico.
 Informática: El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo
de la gestión empresarial en general, y de la gestión de la producción en
particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las
empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de
información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo
que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y
calidad de la producción; precisamente esta innovación permitió el
desarrollo de la gestión de la producción.

Se hace evidente que las características de la producción modernas


requiere de una gestión mucho más confiable, oportuna y económica del
sistema físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y
filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción, formada según
Laburu (1993) por las seis primeras escuelas.

1.3.1. MRP I (Material Requirements Planning Y MRP II (Manufacturing


Resources Planning)

De origen Norteamericano al igual que la teoría "Clásica" de gestión de


producción, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no sólo de
proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años
de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa
con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediados de los
setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose. Constituye un sistema
casi completo de sistema de gestión de la producción, cuyos puntos fuertes se
encuentran principalmente en la planificación.

El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente


proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo
con los pronósticos de ventas con la compañía, los estándares de producción y los
tiempos de entrega de los proveedores.

El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su


enfoque tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas,
compra, e ingeniería tratando de generar una mayor coordinación. Un modelo
MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:

Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se


hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos
requerimientos son comparados con la capacidad de producción disponible para
verificar la validez del programa. Da seguimiento al estado real de las órdenes de
producción y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se

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encuentra adelante o detrás con respecto a lo programado. Esta información es


usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. MRP también
genera informes a la administración, tanto en piezas como en dinero, para ser
usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con
esta. Este enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar
las actividades de estas funciones. MRP cuenta con algunos mecanismos para
simular y probar el impacto de distintas alternativas. Típicamente se analizan
cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de producción
disponibles.

Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.

Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz


de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos
los cálculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos
cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza
cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados,
materias primas, componentes, procesos y equipos.

La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con


una base de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se
encuentran las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por
operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Toda esa
información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

1.3.2. JIT (Just In Time)

Filosofía y conjunto de técnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar


"Escuela Japonesa" de la gestión de empresas. El sistema JIT se basa en la
producción, compra, y entrega de pequeños lotes de partes, de buena calidad
cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la producción
al consumo, esto lo consigue mediante la implantación de varias técnicas y
mediante la reorganización de distintas funciones ya existentes. Este sistema no
es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso,
sino una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del despilfarro
y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro
todas las actividades que no añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser
debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos
inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT
considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del
sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la
definición de la forma de competir que exigirán la redefinición de los productos y,
por tanto, el cambio de la política de fabricación.

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Para el desarrollo de JIT se recomienda:

Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores,


seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y
aseguramiento total de la calidad. 2. Usar gráficos de control para vigilar el
proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes
pequeños y prevenir la producción masiva de defectos, usando mecanismos
automáticos de verificación en los equipos. 3. Mejorar la protección de partes en el
transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas
eficientes de almacenaje.

Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus


inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusión de problemas
relacionados con la calidad y en la implantación de métodos para mejorarla. 5.
Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo


de dos tipos de tarjetas

-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una


determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta.

-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un


producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia
estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno
vacío.

Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los


talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.

1.3.3. OPT (Optimized Production Tecnology)

Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay
dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programación de recursos críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto
en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación:
cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.

Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y


recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del
proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un
recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son.

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De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará
tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que
equivale a una hora más de producción en el sistema total.

Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la producción de esta zona dependerá el
ritmo de producción de las operaciones siguientes.

OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de
programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo.

Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los


lotes en los cuellos de botellas

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones,


además, señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta
(minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después mantener
el flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad, porque ello también
incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar
debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuáles son los cuellos de botella.
Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de botella o
no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos
de botella.

El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos de
datos:

Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de órdenes,


cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, número de


operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de preparación.

Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas, herramientas y personas que se


necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar.

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La información de salida que ofrece el modelo es:

La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un


recurso concreto en un instante determinado.

La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en


tiempo, cantidad y preparación necesaria.

La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación,


que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta.

Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control
y permiten la máxima programación con el material.

El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para


visualizar el impacto que van a producir en la fábrica antes de que se instalen.

1.3.4. TOC (Theory Of Constraints)

Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por
el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían
desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación, todavía no existían
muchas experiencias prácticas.

Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del


reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone
una filosofía y unas técnicas, entre éstas últimas la fundamental es creación en la
empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los
problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.

TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en


previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una
planificación agregada y una planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar
el cálculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el
cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el
número de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho
número:

Por reducción del número de posibilidades del plan maestro a las que el constraint
es capaz de procesar.

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Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irán por sí.

Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.

1.3.5. Diferencias de los Sistemas de Gestión de la Producción

Diferencias en cuanto a:

 Implantación: Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser


implementados en la empresa sin tener que detener la producción, el JIT
no, pues necesita una reorganización total y las fases de su implantación
requieren cambios más globales que el resto de los sistemas.
 Flexibilidad: El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote
y niveles de existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de
existencia y tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el
sistema clásico. El TOC también es flexible al reducido número de datos a
procesar.
 Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de
datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el
OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el cálculo en el TOC
se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud
de los datos es casi nula.
 Tamaño de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño
del lote, por su parte el clásico y el MRP imponen grandes tamaños de
lotes.
 Velocidad de Programación: La velocidad de programación del JIT es
difícil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis
de la organización de la producción; el TOC se caracteriza por procesar una
pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad, el más lento es el
MRP debido al gran número de datos a procesar.
 Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para
todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura
descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero
puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse
en la planificación de una planta, línea o célula de fabricación.

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1.4 LOGÍSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.

Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por


diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuación,
sin detenernos en datos como su autor, fecha o país para no dilatar el comentario.

 El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un


destino o usuario.
 Aplicación del enfoque en sistema a la solución de los problemas de
suministros y distribución de las empresas.
 Actividad compuesta por dos funciones básicas: La gestión de los
materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de
las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación
hasta el envase del producto terminado y la gestión de distribución:
encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y
transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.
 Es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del
estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a él se asocia,
desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco
funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de
aprovisionamiento, la gestión de procesos, la distribución física, la
planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.
 La interrelación y optimización del flujo material y el flujo
informacional, asociado a estos.
 El sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la
información de la fuente hasta un cliente.
 El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material
desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla además
de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica,
organiza, regula y controla dicho flujo material (dirección) de forma
eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la
cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el
menor costo posible.
 Comprende la planificación, organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento
de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a
través de la organización y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos


detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logística
como: actividad, función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en
señalar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, después se van
incorporando otros términos como: dirección, información, integración, eficiencia y
servicio al cliente.

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Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se


complementan y van adquiriendo una connotación en la misma medida en que ha
ido evolucionando el entorno.

En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella


como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo
material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y
en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación al cliente final o
consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que
garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema.

1.4.1 Logística Empresarial. Evolución.

La logística asociada al ciclo de abastecimiento - producción - distribución no


aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia
asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la
logística militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las
familias de los macedonios, el que llamó así, al procedimiento de abastecer las
tropas en la confrontación. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, creó departamentos especializados de logística que se ocuparon
del abastecimiento y el movimiento de las tropas.

Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y


Dirección industrial establecen una analogía entre la logística militar y el
abastecimiento técnico material. Refieren estos autores que la Logística- una de
las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y
abastecimiento de las tropas de los artículos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.

Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los
suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella época.

La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las


empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial
de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas
y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva
complejidad del abastecimiento y la distribución.

Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la


complejidad del abastecimiento y la venta:

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 Aumento de los equipos, marcas y surtidos.


 Incremento de los inventarios.
 Exigencias de entrega rápida de los clientes.

En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el


camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de
materiales. Ellos fueron:

 Orientación al cliente por el aumento de la competencia.


 Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda
de estructuras más planas.
 El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.

La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de
mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras, producción, almacenamiento,
gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje, viene
experimentando, en las últimas décadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación,
la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.

Una serie de adelantos tecnológicos sirven de soporte a los procesos de análisis y


gestión logística, casi todos ellos asociados a los avances científicos técnicos de
la informática.

Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o correo electrónico está presente
en la mayoría de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos países en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los
trámites correspondientes.

La máxima expresión del sustento informático de la logística, como de


prácticamente todas las actividades científico - técnicas y comerciales, hoy en día
lo constituye INTERNET. Las autopistas de la información sustentan, de manera
cada vez más creciente, muchas de las acciones de la gestión logística y del
mundo de los negocios en general.

Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la


generación, análisis y representación de información georeferenciadas de gran
utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc.
Son los denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización
en sistemas de logística es prometedora. El análisis conjunto, derivado de la

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combinación de información gráfica en forma de mapas (información espacial) y


atributos asociados (información no espacial), da a los SIG su particular potencial
de aplicación al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura
logística.

Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG, se desarrolla


también el empleo del GPS, por sus siglas en inglés, que es un programa de
navegación y posicionamiento basado en satélites. Navigation Satellite Timing and
Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo
permite, además de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra,
controlar en tiempo real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del
transporte. La gran utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas
Logísticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.

La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones


significativas en las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los
negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes
de que se deben ¨tercerizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan
convertir los gastos fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los
Operadores Logísticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos
logísticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la
especialización y las economías de escala.

De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial


cabe señalar que, en el desarrollo de las últimas décadas, las funciones logísticas
estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control
independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.

La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es


un órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material
desde el aprovisionamiento hasta la distribución física, los servicios de post-venta
y el flujo informativo asociado a tales actividades.

La solución integral que el órgano de logística puede proveer, como contrapartida


de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares
básicos de la empresa para elevar su competitividad.

En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios


tipos de modelos económicos - matemáticos que permiten, mediante algoritmos de
optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas, para diferentes
problemas en el campo de la producción o la distribución.

Algunos modelos como el de: transporte, asignación y localización,


aprovisionamiento y gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases
económicas y matemáticas la búsqueda de los logísticos para alcanzar las

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soluciones más racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los


diferentes procesos empresariales.

1.5. SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.

1.5.1. DRP: Distribution Resource Planning. Planificación de los Recursos de


Distribución.

Como se conoce no todas las unidades de producción distribuyen directamente


sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la
distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos
niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes
finales.

En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de venta


en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los
centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. Así, la
demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los pedidos de clientes, los
de aprovisionamiento (que no tiene por qué coincidir con la demanda final de este,
ya que los pedidos dependerán del método de cálculo del lote, del nivel de stock
de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados,
no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks,
apareciendo el DRP como método alternativo para la planificación y control de los
inventarios en dicho caso.

El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de


MRP a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior
con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento
adecuados.

Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma


que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de
distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea
análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta
procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programación de los
componentes de cada producto.

Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una
extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y
distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda,
el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante
para una adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de
distribución.

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1.5.2. Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada


en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña
con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de
inventarios.

Entre estas se encuentra:

 Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en


base a un sistema de programación maestra.
 Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende
controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de
suministro y el de recepción.
 La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la
red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el
centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de
distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
 Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo
DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema,
conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en
esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la
capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros
donde se necesiten, etc.)

Cuando el DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II,
también desempeña las funciones de:

 Generación de una previsión de demanda futura.


 Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto
último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de
cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo
largo de toda la red de fabricación / distribución.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como


conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribución del stock
de seguridad entre los distintos centros de distribución. Un estudio realizado por
Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles
de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros
de distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en

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un almacén central. También muestra que, sin embargo, considerando el tamaño


del stock de seguridad, puede ser más acertada esta última elección ya que al
agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes, la
variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por
separado, por lo que será necesario un menor volumen de stock de seguridad.
Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de
la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al
mínimo la cifra de stock de seguridad.

Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya
sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, además al
donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los
objetivos de la empresa) sea el más adecuado.

1.5.3 ECR: Efficient Consumer Response.

El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde


Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart´s iniciaron y desarrollaron las
técnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel
creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias
empresariales, centra su atención en mejorar la relación entre el proveedor y el
detallista, busca la consecución de una reducción de los costos logísticos entre
ambos y una participación de los beneficios que de ella se deriven.

Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema push


que se produce sin tener en cuenta la demanda, este método pretende un cambio
de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinación y
acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en línea con la
filosofía Just in Time)

Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR:

1.5.3.1 Colaboración en operaciones: Busca la sinergia y la reducción de costos


en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimización
de los parámetros físicos del Sistema Logístico y una optimización en la
comunicación y transmisión de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o
eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto y pretende la
integración y colaboración estrecha entre cliente y proveedor.

En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las más utilizadas se
encuentran:

 EDI- Electronic Data Interchange. Comunicación electrónica de los datos de


pedidos, facturas, etc.
 EPOS- Electronic Point of Sales. Conexión del proveedor con los escáners
de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico

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para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la


demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.
 ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de
determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos
criterios acordados con el cliente.
 ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre
cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar
las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.

 EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que


permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipos y altura de pallets,
códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de
expedición y de los pallets, Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al
máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos
sin mercaderías) y coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para
facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en
almacenes de tránsito sin inventarios permanentes.
 DSD- Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor para
la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.
 CAO- Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final con
soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese
cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que
presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde
la misma terminal del punto de venta.
 EA- Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de los
productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los
pagos, las reclamaciones, etc.
 DPP- Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la
rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen
comercial, sino también la rotación del producto.
 SPACEMAN- Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto
se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha
dicho producto.

1.5.3.1 Colaboración en Marketing: Enfocada hacia un incremento de las ventas y


una mejora de los márgenes. Los beneficios derivados de esta colaboración se
centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en
áreas de actividad, una racionalización de las inversiones en promoción,
merchandising y desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración:

 ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista


para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición,
localización del producto, gama de productos, política de precio, marcas,
etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen

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beneficios más importantes, ya que este aporta su conocimiento


especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.

 EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campañas


de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes: desarrollo de las
ventas a través de campañas orientadas al consumidor, reducción de
costos utilizando técnicas promocionales más racionales (couponing y
eliminación de packs especiales), reducción de las compras especulativas
que dificultan la programación logística eficiente.
 EPD- Efficient Product Launch and Development. La introducción de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que
mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la
detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente.
La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes:
lanzamiento y desarrollo de nuevos productos, desarrollo de marcas
blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

1.5.4. ERP: Enterprise Resource Planning. Planificación de Recursos de la


Empresa.

En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran número de


empresas en el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del
mismo.

Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los
procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.

ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una
empresa.

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Figura 1. Sistema ERP

1.5.4.1. Evolución Histórica:

 MRP (Material Requirements Planning)


 MRP II (Manufacturing Resource Planning)
 MES (Manufacturing Execution Systems)
 ERP (Enterprise Resource Planning)
 SCM (Supply Chain Management)

1.5.4.2. Algunas características de los ERP

 Bases de datos centralizadas


 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. Los datos deben
ser consistentes, completos y comunes.
 Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.

1.5.4.3. Otras características

 Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.


 Teóricamente hay un software para cada unidad funcional

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 La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para


determinadas industrias

1.5.4.4. Limitaciones de los sistemas ERP

 Implementación larga, cara y difícil: La implementación puede costar varias


veces más que la licencia.
 La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
 Dependencia de un solo proveedor.
 La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común
denominador.

1.5.4.5. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

 Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.


 Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un
ERP
 Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

1.5.4.6 Los ERP y la Cadena de Abastecimiento:

La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y
gestión de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento abarca
todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes. La Gestión de la Cadena de Abastecimiento se pede
definir como:

 La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de


optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción con
sus proveedores y clientes.
 La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación,
programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los
productos y servicios a los clientes.

Los sistemas ERP son una herramienta de planificación y programación de las


actividades de una cadena de abastecimiento, muchos consideran que los
sistemas ERP son la base para implementar SCM.

Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, Esto se aprecia en
como abordan el problema de interacción con otras empresas, Sin embargo hay
importantes diferencias:

 Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de


materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los
sistemas SCM las consideran conjuntamente.

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 Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que
están más orientados a procesar transacciones.
 Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a través de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque más moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.

En conclusión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente, tratando


de adoptar las mejores características de cada uno, también el sistema más
conveniente depende del tipo de industria, características particulares e historia de
la empresa.

1.5.5. SCM: Supply Chain Management

En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los


consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía
móvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.

Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la


estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los
roles que desempeñan. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo
plazo edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.

Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

 Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena


sobre la base de la información directa del punto de venta.
 Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
 Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto, lo


cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más
personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera
de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.

Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarán.

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1.5.6. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.

Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas


las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados
hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente.

La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la


producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes.
Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de
la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y
tiempos del ciclo de inventario.

En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir
todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue
el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.

El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las


industrias. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena
de suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e
impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su
dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.

El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-


distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un
proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

Figura 2. Modelo de Referencia Scor

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El SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres


niveles

Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:

 La actuación en la entrega
 La actuación en el cumplimiento de una orden
 El tiempo de cumplimiento de una orden
 Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
 La flexibilidad de la producción
 El costo total de dirección de la cadena de suministro
 Valor agregado
 Costo de la garantía
 Duración del ciclo del dinero en efectivo
 Días del inventario de suministro

Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores.
Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.

Figura 3. Modelo de Referencia Scor – Nivel 1

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Nivel 2 - Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La


figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-
productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro. En el Nivel
2 se consideran los siguientes pasos:

El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. El


diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra
debajo.

Figura 4. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 1

El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuación.

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Figura 5. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 2

En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información


requeridas y qué rendimientos esperaran. La información que entra y los
rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que
abasteció el producto se muestra debajo.

Figura 6. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 3

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán
considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características
del software que se requieran.

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Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de


su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuración de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podría
reducir el número de participantes en la misma. Después de configurar la cadena
de suministro, las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas
de las industrias de mejores prácticas.

Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito, éste ha estado


sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos
de la industria cambiantes.

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CAPÍTULO 2

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES

2.1. PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAÑÍA

La planeación de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de


comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de
planeación en un negocio. Estos enlaces, se muestran en la figura 6.

Figura 7. La planeación de Ventas y Operaciones

Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo


producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad
de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo
tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo
para el aumento de los inventarios.
Desde la perspectiva de la manufactura, la planeación de las ventas y operaciones
suministra la base para enfocar los recursos detallados de producción para lograr
los objetivos estratégicos de la compañía. Los planes de ventas y operaciones
suministran el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de
producción; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de
PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de
planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratégicos de
negocios. Ahora se describirá la función de planeación de ventas y operaciones en
términos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la

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planeación efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los réditos obtenibles de la planeación efectiva de ventas y operaciones.

2.1.1. Fundamentos de la planeación de ventas y operaciones

Existen cuatro fundamentos en la planeación de ventas y operaciones: la


demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considérese primero el equilibrio entre
la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al
cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de
productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo
extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por
embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual
manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es
desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la
demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los
cortes en la tasa de producción, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta
declinen; y se angostan los márgenes de utilidad a consecuencia de los recortes
de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeño del
negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y
suministrar señales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. Éste
es el papel de la planeación de ventas y operaciones, y puede lograrse a través de
la coordinación efectiva de los planes de las diferentes áreas funcionales en un
negocio con la participación activa de la alta gerencia.

Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados


por separado al administrar la función de planeación y control de la manufactura.
El volumen concierne más a las decisiones generales acerca de cuánto hacer y
las tasas de producción para las familias de productos, mientras que la mezcla se
relaciona con las decisiones detalladas acerca de qué productos individuales
fabricar, en qué secuencia y para las órdenes de qué clientes. Lo que sucede en
muchas compañías es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque
ellas son urgentes debido a la presión de los clientes. Los volúmenes sólo se
consideran una vez al año, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben
fijarse las tasas de producción para establecer la absorción de los costos
indirectos. Estas compañías no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y
planear sus volúmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se
concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compañías
inteligentes planean sus volúmenes primero y después se enfocan en las
decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volúmenes se planean en forma
efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compañías
encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso
de un año, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y
ajustarse cada mes.
La planeación de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama
general y después atender los detalles de la planeación y control de la
manufactura. El papel de la planeación de ventas y operaciones es equilibrar la

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demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas


totales de ventas, de producción, inventarios agregados y retrasos de órdenes.
Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de
mezcla (productos y órdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender
los fundamentos de la planeación de ventas y operaciones esta función se hace
más entendible como parte del sistema de planeación y control de la manufactura
de una compañía.

2.1.2. Planeación y administración de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones suministra un diálogo directo y consistente


entre la manufactura y la alta gerencia así como entre la manufactura y otras
funciones de negocios. Como muestra la figura 7 muchos eslabones clave de la
planeación de ventas y operaciones están fuera del sistema de planeación y
control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar en términos que
sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compañía. Sólo de
esta manera puede volverse consistente la función de planeación de ventas y
operaciones, indicada en la figura 7 para cada área básica funcional del negocio.
De igual manera, la porción de operaciones del plan general debe declararse en
términos que las funciones de MPC puedan utilizar, así que las decisiones
manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos
estratégicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones.

La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la


resolución de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supóngase, por
ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el
área de mercadeo solicita la producción adicional para hacerlo. Cuando un plan
dado de operaciones ha sido autorizado, esto podría lograrse sólo reduciendo la
producción actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable,
es decir, que el nuevo mercado sea una adición directa, por definición se requiere
un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo,
finanzas y producción nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional
debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de
ejecución. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeación de
ventas y operaciones, e ilustra por qué la participación de la alta gerencia en la
planeación de ventas y operaciones es crítica.
La porción de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misión que
la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratégicos de la
compañía, como lograr el plan de operaciones en términos de decisiones
detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administración de
manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es
"atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son válidas para
ventas, mercadeo y finanzas.
La figura 6 también indica que la planeación en otras funciones del sistema de
MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de
operaciones. El plan de operaciones se expresa en términos de unidades

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agregadas de producción mensual, mientras que el plan maestro de producción


(PMP) se expresa en términos de unidades por producto terminado por semana.
El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de
materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las
unidades utilizadas para comunicarse con la alta gerencia.
Para desarrollar el papel necesario de comunicación, el plan de operaciones debe
declararse en términos agregados y de fácil comprensión. En muchas compañías
el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada línea de producto
(o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de
operaciones se expresa como el valor monetario de la producción total mensual.
Otras empresas incluso requieren desglosar la producción total por fábricas
individuales. Algunas más también utilizan unidades de medición relacionadas con
la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El
requerimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes
funcionales.
El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero también
en un número manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos
familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta
gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en términos de
expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El
resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, también debe ser
examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios.
¡El plan de operaciones no es un pronóstico de la demanda! Es la producción
planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administración de
manufactura será la responsable. El plan de operaciones no es igual a un
pronóstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer
toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la producción se balanceará a
lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratégico de un
servicio mejorado al cliente puede resultar en una producción agregada en exceso
de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que
deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeación de ventas y
operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronósticos de ventas, pero
éstos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de
manera que las proyecciones de inventario estén de acuerdo con los inventarios
físicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con
respecto al tiempo.

2.1.3. Planeación de operaciones y sistemas de MPC

Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeación de las ventas y


operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a
estos enlaces, el plan de ventas y operaciones se conoce como el "asa de la alta
gerencia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecución para el plan de
operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace
fundamental es el que existe con el programa maestro de producción, que es una

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desagregación del plan de operaciones. El resultado impulsa la producción


detallada a través de la planeación de materiales y otras funciones de MPC.

El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las


decisiones cotidianas de programación para producir mezclas específicas de
productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las
sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relación se
mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones
acordado será cumplido también.

Otro enlace crítico mostrado en la figura 7 es el enlace con la administración de la


demanda. Éste engloba el ingreso de órdenes, la promisión de órdenes y la
coordinación de la distribución física además del pronóstico. Esta función debe
capturar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como
las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de
servicio. De alguna forma, una o más de estas fuentes de demanda puede ser de
mayor consecuencia que las otras. Para la compañía con almacenes de
distribución, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de
demandas diferente sobre la manufactura a como lo sería con otras compañías.
La contribución de la administración de la demanda, hasta donde concierne a la
planeación de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de
la demanda sea incluida y coordinada correctamente.

Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es


monitoreado en la función de administración de la demanda. Al separarse las
condiciones de la demanda real del pronóstico, se incrementa la necesidad de
revisar el plan de operaciones. Así, la evaluación del impacto de los cambios
sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de
este enlace. Es crítico para la alta gerencia cambiar los planes, más que dejar que
los errores en el pronóstico cambien por si mismos el nivel agregado de
producción.

El otro enlace directo de la MPC a la planeación de ventas y operaciones


mostrado en la figura 7 es el que existe con planeación de los recursos, Esta
actividad engloba la planeación de instalaciones a largo plazo. Se encuentra
involucrada la traducción de planes extendidos de operaciones en requerimientos
de capacidad, comúnmente con base bruta o agregada. En algunas compañías la
unidad de medición pueden ser las tasas de producción a dólares constantes; en
otras, podrían ser horas hombre, población, horas máquina, horas de instalación
clave, toneladas de producción o alguna otra medida de producción. La necesidad
es planear la capacidad, por lo menos en términos agregados, para un horizonte
tan largo como lleva hacer cambios mayores.

La planeación de recursos está directamente relacionada con la planeación de


operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un
juego de restricciones a la planeación de operaciones. A largo plazo, hasta la

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extensión de que el plan de operaciones requiere de más recursos de los


disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabón
entre la planeación de operaciones y la de recursos es responder las preguntas
¿qué pasa si? Mantener los factores de planeación ele los recursos actuales
relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeación es
la base para llevar a cabo este análisis.

Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo está restringido por los
recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y
subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros
recursos disponibles. Esto es difícil de evaluar a menos que los enlaces de
información con las bases de datos de planeación detallada de materiales y de
estatus de taller sean efectivos,

Los enlaces a través del PMP a la planeación de materiales y otras funciones de


MPC suministran los datos básicos para llevar a cabo simulaciones de
posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas
puede facilitar el proceso de planeación de ventas y operaciones. Éste no es un
argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener
la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el
número de casos en que producción "pierda" en estas negociaciones.

El valor de la función de planeación de ventas y operaciones es cuestionable si no


hay un monitoreo del desempeño. Esto requiere enlaces con los datos sobre
embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeación de ventas y
operaciones. La medición del desempeño es tina entrada importante a! proceso
mismo de planeación. Aun donde ocurren las variaciones en producción, deben
ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del
proceso de planeación de ventas y operaciones es puesto en duda.

Un aspecto final de desempeño donde debe invertirse esfuerzo es en la


conciliación del PMP con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones
cotidianas de PMP, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se
aplique vigilancia constante. Como otros monitoreo de desempeño, se requiere
una evaluación frecuente del estatus y una comparación con el plan.

2.1.4. Dividendos

La planeación de ventas y operaciones es el control que la alta gerencia tiene


sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones críticas
entre ventas, mercadeo, producción y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren
inventarios más altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital
para soportarlos, el plan de operaciones se diseñará de acuerdo con ello. Una vez
que tales decisiones críticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da
la base para monitorear y controlar el desempeño de la manufactura de manera

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que provea una división mucho más clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupuéstales convencionales.

Bajo la planeación de venías y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir


el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de
producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los
planeados, básicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el
programa. Será un problema de ventas o de mercadeo (los productos no se
vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administración de mezcla de
productos en la actividad de administración de la demanda (se hicieron los
artículos individuales equivocados).

El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas,


difíciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean más de algunos artículos,
se debe preguntar: "¿De qué se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que
una producción adicional sin su correspondiente reducción violaría el plan de
operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de
operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la
escasa capacidad de las necesidades que compiten (a través del programa
maestro de producción).
La situación inversa también es cierta. Si el plan de operaciones requiere más que
ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones
detalladas acerca de qué artículos irán al inventario. Manufactura dedica personal,
capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compañía. Es necesario
únicamente saber cómo convertir mejor estos recursos en productos terminados
particulares.
La mejor integración entre las áreas funcionales en un negocio es uno de los
réditos importantes que se reciben de la planeación de ventas y operaciones. Una
vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los
niveles superiores de las áreas funcionales, puede convertirse en planes
detallados que estén en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto resulta
en un juego de metas comunes, comunicación mejorada y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se hará de
alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la
lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad
excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pánico y mala respuesta a
las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirán, por necesidad. Las
decisiones detalladas serán hechas por personal de bajo nivel sin políticas de guía
excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual
no se ligará con planes detallados y probablemente será inconsistente y obsoleto
antes de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos
no serán hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de
acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer
mes son el doble del volumen mensual promedio. Sólo al final del año es que se
lleva a cabo la conciliación entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras
corresponde a manufactura decidir qué se necesita en real ¡dad.

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Existen muchas compañías con estos síntomas. ¿Dónde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez más empresas están dándose cuenta que una reunión
mensual bien estructurada para planeación de ventas y operaciones permite que
las diversas áreas funcionales operen de una manera más coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinámico para la
compañía, que cambia conforme se necesita y permite la adaptación necesaria en
cada función.

2.2. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Esta sección analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de
planeación de ventas y operaciones. Se analizará el proceso mensual de
planeación de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de cálculo y los
varios intercambios de la planeación básica de operaciones. Estas técnicas se
examinan en un ejemplo.

2.2.1. El proceso mensual de planeación de ventas y operaciones

La planeación de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada


familia de productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de
operaciones y al inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la
historia reciente, pronósticos y las recomendaciones de la gerencia media y el
conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de negocios.

Un proceso formal para lograr la planeación de ventas y operaciones, comienza


poco después del fin del mes y continúa por algunos días. Estos pasos involucran
los mandos medios y otros a través de la compañía, así como a la alta gerencia, e
incluyen:

• Actualizar el pronóstico de ventas.


• Revisar el impacto de los cambios al pían de operaciones y determinar si habrá
capacidad adecuada disponible y material para soportarlos.
• Identificar alternativas donde existen problemas.
• Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los
planes e identificar áreas de desacuerdo donde no es posible el consenso.
• Comunicar esta información a la alta gerencia con tiempo suficiente para
revisarla antes de la reunión ejecutiva de PVO.

Después de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunión ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.

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Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeación:

1. Correr los reportes de pronóstico de ventas. Este paso ocurre después del fin
de mes y requiere que el departamento de sistemas de información actualice los
archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, producción,
inventarios, etc. Esta información es diseminada al personal apropiado, y forma ¡a
base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de análisis de
ventas y cambie los pronósticos de éstas.

2. La fase de planeación de la demanda. La información recibida en el paso 1 para


los productos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute
buscando generar un nuevo pronóstico administrativo que cubra los siguientes 12
o más meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario,
cambios de precio, actividad competitiva, condiciones económicas e información
de ventas de campo con respecto a los clientes grandes se consideran para
revisar el pronóstico de ventas. La tarea aquí es pasar por encima de los
pronósticos estadísticos cuando sea necesario, e introducir al círculo a la alta
gerencia de ventas y mercadeo. También es necesario considerar el nuevo
pronóstico junto con los datos reales de ventas, producción e inventario del mes
pasado. Una vez que el nuevo pronóstico ha sido autorizado por ventas y
mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al
personal de operaciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y
su aceptación. Los cambios necesarios son hechos entonces para producir un
nuevo plan de operaciones.

3. La fase de planeación de la oferta (capacidad). Aquí es donde la actividad de


planeación de la capacidad (planeación de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de
operaciones para cada agrupamiento por familia se compara con cualesquiera
cambios hechos en el pronóstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el
inventario o niveles de órdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario
modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta
por un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de
la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de
operaciones, puede requerirse autorización de gastos de la alta gerencia. Éstos
son los tipos de asuntos que se llevan a la reunión pre-PVO.

4. La reunión pre-PVO. El propósito de esta reunión que involucra representantes


de las varias funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al
equilibrio de la demanda y la oferta, 2) resolver problemas donde existen
diferencias en recomendaciones, 3) identificar áreas que no pueden ser resueltas
para ser discutidas en la reunión ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos
alternativos de acción y 5) fijar la agenda para la reunión ejecutiva de PVO. Esta
reunión incluye una revisión de los planes para cada agrupamiento de grupo
familiar, el desarrollo de una visión financiera actualizada del negocio,
recomendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar, alternativas de

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cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a


alternativas a discutir en la reunión ejecutiva de pvo.

5. La reunión ejecutiva de PVO. La reunión culminante de cada mes debe incluir a


los ejecutivos superiores del negocio. Su propósito es 1) tomar decisiones sobre
los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar
gastos para los cambios de tasas de producción/compras, 3) relacionar el impacto
colectivo de la versión dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los
agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las
áreas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el
desempeño de servicio al cliente y de negocios.

La disciplina requerida para hacer del proceso de planeación de ventas y


operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que
es necesario. Si la información de la función de administración de la demanda
indica que las diferencias entre el pronóstico y la realidad han excedido los límites
razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si
las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de
mercado o si cambia el mercado de capitales, puede requerirse otro
planteamiento.

Como el propósito del proceso de planeación es llegar a un conjunto coordinado


de planes para cada función, son importantes los mecanismos para recibir soporte
para los planes. Es claro que un paso mínimo aquí es involucrar al equipo de
ejecutivos superiores del negocio en el proceso. Esto hace más que legitimizar el
plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la etapa de
intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compañías consiste en
escribir contratos entre las funciones sobre cuáles son los acuerdos. Los contratos
sirven para subrayar la importancia de que cada función se desempeñe de
acuerdo con el plan, más que regresar a las prácticas informales.

Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeación de ventas y


operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compañía con un
patrón de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se
plantean los conceptos sobre el contexto de una familia única de productos
elaborada en una instalación de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos
para discusión:

1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y


producción.
2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo
de los inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y
otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y
operaciones de la compañía son considerados.

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Este ejemplo presenta tanto una gráfica acumulativa como una representación
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.

Despliegues de planeación de ventas y operaciones

La figura 8 muestra los pronósticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia


de productos AA en la Compañía XYZ, para el año. Los totales mensuales varían
de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra
estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (línea sólida).
Además, la línea recta punteada representa el plan acumulativo de producción a
una tasa constante de producción. Un aspecto de la planeación de ventas y
operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es
mostrado por una línea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o
sobre la línea del pronóstico acumulativo.

Figura 8. Pronóstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compañía


XYZ

El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes


alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la línea punteada y la línea
sólida representa el inventario esperado en cada punto en el tiempo. Si no se
tuviera ningún inventario, la línea acumulativa de producción sería igual a la de
ventas. Esta política es una estrategia de búsqueda donde la producción es
modificada para perseguirá las ventas. El extremo opuesto es una política

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nivelada, donde la producción se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con


acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de producción
incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas
y la subcontratación; mantener la producción a una tasa constante incurre en los
costos de mantenimiento de inventario y de retrasos.
La mejor manera de desplegar la información de planeación de ventas y
operaciones es utilizando planeación con fase de tiempo y un despliegue tabular.
La ventaja de este enfoque es que fácilmente se captura y comunica utilizando
una hoja electrónica de cálculo. Esta información puede usarse para dos
importantes propósitos gerenciales: evaluar el desempeño actual contra el plan de
ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Este
despliegue requiere varios ingresos importantes de información cada mes: el
pronóstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados
reales de operaciones para los últimos tres meses que cubran los niveles de
ventas, producción e inventarios.

En el ejemplo de la Compañía XYZ mostrado en la figura 8, un factor de


planeación se utiliza para convertir la salida de ventas en dólares en términos de
capacidad de producción, con propósitos de planeación. En el ejemplo, la
Compañía XYZ mantiene una estadística de planeación para convertir las ventas
en dólares para esta familia de productos, la familia de productos AA, en unidades
totales de productos. Esta estadística, obtenida de los registros contables, indica
que cada unidad de producto está valuada en $30 en ventas, en promedio. Este
factor se utiliza para convertir los datos de pronósticos de ventas en la figura 8 en
un pronóstico de unidades de producto.

El estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del


año entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dólares como en
millares de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se
muestra tanto en millares de unidades de producto como en el número de
personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de
producto por día. La figura 3.5 también presenta el número de días laborables en
cada mes del año. Ésta es una adición importante, ya que el número varía
demasiado de mes a mes. El número menor ocurre en julio, que sólo tiene 10 días
laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compañía XYZ.
Además, se muestra una proyección del inventario de producto terminado tanto en
millares de unidades de producto como en dólares de venta.

2.2.2. Modificación del plan de ventas y operaciones

La figura 3.5 muestra también la historia reciente que cubre los últimos tres meses
de niveles de ventas, producción e inventario para esta línea de producto. La
información es útil para actualizar el plan de ventas y operaciones con base
mensual. Los datos ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el
ciclo de planeación de ventas y operaciones en compañías. Nótese, que en este
caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas

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cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronóstico
de ventas de enero) al final del último trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeación de demanda del ciclo de planeación de ventas y operaciones.

Además, la producción real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante


el trimestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de
producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de
ventas, y que la producción haya excedido el plan de operaciones en cada mes,
ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado.
Como se muestra en la figura 3.5, el número de días de inventario ha aumentado
de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 días. En este ejemplo, el
número de días de inventario se calculó dividiendo el inventario real entre las
ventas promedio por día. Aquí, el promedio de ventas por día fue determinado al
dividir las ventas mensuales reales entre 20 días.

Estos resultados señalan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para


equilibrar ventas y producción. Existen muchas maneras en que esto puede
lograrse. Una sería reducir el plan de producción de enero en la figura 3.5 por 100
000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 días de venta).
Alternativamente, la reducción en los niveles de producción e inventario podría
hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la
fuerza laboral.

Tal retroalimentación sobre el desempeño de ventas y producción mensual es una


entrada crítica a la discusión de planeación de ventas y operaciones y a la revisión
de los planes de negocios.

En la siguiente sección se consideran los intercambios básicos de costo


involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base
común de comparación para los varios planes de ventas y operaciones, se
reducirá la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar
producción y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un
nivel de 6 días. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo
repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el
impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.

2.2.3. Los intercambios básicos

El segundo paso de la planeación de ventas y operaciones es encontrar un plan


de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la
estrategia de persecución pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de
trabajo es de 40 horas, y que el tamaño de la fuerza labora] varía según se
requiere para producir únicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo, las

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ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este número se


divide entre $30. El resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar
el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las
ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para
considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este
resultado entre 20 días de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades
cada día. Si cada trabajador produce 8 unidades por día, la fuerza de trabajo
implícita para enero es de 958 trabajadores.

Las diferencias mensuales entre los niveles implícitos de fuerza de trabajo


representan una decisión de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisión para
febrero sería contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 -
958). El impacto de la decisión de contratar o despedir es aún más severo durante
el verano. Sería necesario despedir 909 trabajadores en junio, pero contratar 2
257 en julio.

En la mayoría de las circunstancias, sólo una compañía, como un lugar de


veraneo o una granja que cosecha un producto agrícola, consideraría tan altos
niveles de contratación o despido. En muchos países occidentales, es difícil
despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de
Sudamérica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto.

El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la


estrategia de persecución. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel
constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada "pura". Si las unidades
totales de producto para las ventas del año (4 333 333 unidades menos las 100
000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el número de días
laborables del año (243), el resultado (17 421) es el número de unidades diarias
que se requieren si ha de emplearse una producción nivelada. Al dividir el
resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2
178 trabajadores requeridos para producir el pronóstico del año. Ésta es la línea
punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los números exactos de días
laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores necesitarían ser
empleados en cada uno de los 243 días laborables del año para cumplir los
niveles de ventas pronosticados.

En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 días cada uno, crean $10 454 400
de producto, al aplicar el factor de planeación de S30 de producción por unidad.
Como el pronóstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de
inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314
000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final
de enero más la adición neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6
muestra todos los valores redondeados al millar más cercano.)

Este ejemplo muestra claramente los intercambios básicos en la planeación de


operaciones. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y

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despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como


subcontratación externa. La evaluación de estos intercambios varía entre de cada
empresa.

2.2.4. Evaluación de alternativas

El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentación tabular de las figuras 3.5 y


3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecución y de nivel.
Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios
involucrados. El asunto administrativo es cómo elegir entre ellas o cómo construir
una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras.

Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los
métodos alternos de planeación de operaciones. En muchas compañías, los datos
relevantes de costo no están disponibles. En tales casos, el análisis podría ser
hecho utilizando la opinión ejecutiva.

Suponga, por ejemplo, que no existen datos explícitos de costo para la planeación
de operaciones en la Compañía XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podrían
evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para señalar situaciones que
no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podrían calcularse
rápidamente, utilizando el análisis por hoja de cálculo para la evaluación
subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podría permitirse que la fuerza de
trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de
persecución y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El
inventario resultante se incluiría en el análisis desarrollado para julio y más allá. Si
este proceso de revisión y evaluación continuará hasta que el grupo gerencial esté
satisfecho, sería posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.

Para ilustrar el análisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los
datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compañía XYZ. El
costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de
despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario,
se estima en 2% mensual, con base en el valor último del inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el análisis de
planeación de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos
asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de
empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las
figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y
una fuerza actual de trabajo de 1 437.

En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza de


trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de
persecución. El costo para hacer estos cambios es simplemente el costo de
contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares de

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mano de obra en la figura 3.8, ya que serán los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo número de horas hombre se empleará para cada
plan, resultando en un costo incremental de una política pura de contratar-
despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.

La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se


añade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437
a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas,
y los inventarios varían, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6.
Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%,
se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7.

La última alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una


estrategia mixta que requiere añadir empleados según sea necesario de enero a
mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta
septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio
y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez
por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de producción para
septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el
inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor
demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores.

Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El análisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en términos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuación de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronóstico de ventas del siguiente año. La determinación
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemáticos.

2.3. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS

Si el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para administrar una


compañía de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la
dirección necesaria.

2.3.1. El papel de la alta gerencia

La primera obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de


planeación de ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en
muchas compañías. El cambio involucra establecer el marco para la planeación de
ventas y operaciones: reunir el equipo correcto, fijar reuniones, participar en el
proceso, etc. El cambio puede también implicar modificaciones de la medición del

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desempeño y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben


esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeño existentes se
encuentren en conflicto con la integración suministrada por la actividad de
planeación de ventas y operaciones. Estas deberán ser eliminadas y cambiarse
explícitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un
ejemplo de la disciplina requerida para administrar con el sistema de planeación.
Esto implica que aún la alta gerencia debe actuar dentro del rango planeado de
flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen
fuera de los límites.

Como parte del compromiso con el proceso de planeación, la alta gerencia debe
forzar la solución de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes.
El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver
estos conflictos. Debería suministrar las implicaciones básicas de las elecciones
alternativas aún si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este
nivel serán forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo
que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura
sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,
la falta de empate entre la producción y el mercado conducirá a un aumento de
inventarios.

Un beneficio de la planeación de ventas y operaciones es que permite manejar el


negocio con un juego de números. La alta gerencia deberá conducir el cambio
cultural para que ocurra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar
todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una
actividad separada, no se relacionará con el plan de ventas y operaciones, y los
gerentes de operaciones deberán hacer una elección. De manera similar, si el
pronóstico de utilidades está basado sólo en el pronóstico de venta (ingresos) y en
datos contables (costo estándar) y no toma en cuenta las implicaciones de
producción, su valor es dudoso. La intención del proceso de planeación de ventas
y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completas e
integradas que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y
suministrar la base para la evaluación del desempeño. Si otras actividades de
planeación o documentos de evaluación se encuentran implementados, el
resultado final será una mala ejecución. Un enfoque desafortunado pero frecuente
es invertir el tiempo de administración en la actividad de planeación de ventas y
operaciones, pero posteriormente permitir que la compañía opere con un sistema
de medición de desempeño o presupuesto separado.

2.3.2. Papeles funcionales

La obligación primaria bajo la planeación de ventas y operaciones es "acertar al


plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniería,
finanzas y demás. Una obligación secundaria es la necesidad de comunicar si algo
evitará que se cumpla el plan. Mientras más pronto pueda evaluarse un problema
en términos de los otros planes funcionales, mejor. La obligación de comunicarse

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da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.

El propósito del ciclo mensual de planeación mostrado en la figura 3.2 es facilitar


la comunicación interfuncional. Este ciclo asegura que los casos críticos de oferta
y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con
base rutinaria. Además, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se
estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas
importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener
un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y
ejecutar la planeación de ventas y operaciones. Hay seis áreas que deben tratarse
en términos de papeles y responsabilidades.

1. Campeón/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un


ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada
en el proceso, librar obstáculos importantes y adquirir los recursos necesarios.
Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una
sólida relación laboral con el presidente.

2. Dueño del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementación y suministrar el liderazgo del proceso de planeación
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena elección. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administración de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de producción, contralor
o gerente de ventas.

3. Equipo de planeación de la demanda. Este equipo incluye personal con los


siguientes títulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto,
analista de pronóstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente,
gerente de administración de ventas, coordinador de nuevos productos y
coordinador del proceso de pvo.

4. Equipo de planeación de la oferta. Este equipo está compuesto por: gerente de


planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente
de distribución, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del
proceso de PVO.

5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales


efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente
de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronóstico, gerente de
producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor,
coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo.

6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general

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u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones,


desarrollo de productos, finanzas, logística y recursos humanos, y al coordinador
del proceso pvo.

Además, se necesita apoyo de tecnología de información para soportar al equipo


de planeación de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeación muy
frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrónicas de cálculo. Este papel
puede ser desempeñado por un desarrollador de hojas de cálculo o con un nivel
apropiado de uso de hojas de cálculo en el equipo.

Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y


determinar cuántas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y
operaciones. La experiencia sugiere que si se emplea más de una docena, es
demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor número. Un número mayor requiere
entrar en demasiado detalle y perder la atención de la alta gerencia en las
reuniones mensuales de planeación. La figura 10 tomada del libro Planeación de
ventas y operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por
considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difícil hacer la
planeación de ventas y operaciones en la parte alta de la pirámide debido a que
no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de
demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirámide hay demasiado
detalle, y sería difícil ver el panorama general del volumen en la planeación
agregada.

Figura 9. Pirámide para la planeación de ventas y operaciones por familias de


productos

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El otro problema de definir las familias de productos es cómo estructurar estas


familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el
negocio. Algunas de las posibilidades incluyen estructurar los agrupamientos por
familia de productos: tipo, características, tamaño, marca, segmento de mercado o
cliente. La pregunta fundamental es sencilla "¿Cómo va al mercado?" Ya que los
productos son lo que una compañía suministra a sus clientes, los agrupamientos
por familia de producto deberían ser hechos con esa base. Preparar los
agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como
piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin
embargo, cuando los agrupamientos de productos se alinean con segmentos del
mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos:
plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse
identificando los recursos de producción y revisando su estatus por separado.

Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad


apropiada de medición para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades,
kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aquí es seleccionar una medida que
esté basada en cómo va la compañía al mercado. Si las plantas requieren usar
una medida diferente, esto puede manejarse en la planeación de la capacidad a
través de rutinas de conversión.

Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y


ser integrado con la planeación de ventas y operaciones, y los subsecuentes
planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base
anual, utilizando datos que no son parte del sistema de planeación y control de la
manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones históricas
de costo y una separación de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan
precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la
base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de producción
tentativos en términos de necesidades de partes componentes, capacidades y
costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para
el efecto de los cambios en la mezcla de productos así como en su desempeño
contra estándares.

Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de


planeación de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos
subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse más frecuente. No se
necesitarán recolectar datos, siempre existirán en forma actualizada. Además, las
inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deberá
concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con
los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan
de operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debería tener que
elegir entre un presupuesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente.

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Con el presupuesto y la planeación de ventas y operaciones hechas sobre la


misma base de datos dinámica subyacente, es natural incorporar la contabilidad
de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza así como
verificación cruzada de la exactitud de las transacciones.

La necesidad más obvia para tener planeación y control integrados es entre


ventas, mercadeo y producción. Sin embargo, con frecuencia es lo más difícil de
lograr. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de producto para
promociones especiales, empatar órdenes de clientes con lotes específicos de
producción, coordinar las actividades de distribución con la producción y para
tratar con muchísimos otros problemas interfuncionales.

El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeación integrada de ventas y


operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar
el sentimiento de que vender de más es tan malo como vender de menos. En
cualquier caso, habrá una falta de concordancia entre la salida de manufactura,
los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una
oportunidad para vender más de lo planeado, necesita evaluarse formalmente a
través de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Después de este
proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado
tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha
modificado, es nuevamente responsabilidad de cada área lograr sus objetivos
especificados, ni más ni menos.

De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La


sobreproducción bien puede significar que se están utilizando demasiada
capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no
hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeño. En cualquier caso,
el desempeño contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de
fijación de estándares como del desempeño inadecuado. Ambos problemas
requieren acción correctiva.

Cuando manufactura está cumpliendo con el programa, será un trabajo fácil para
ventas y mercadeo dar buenas promesas de órdenes a los clientes y otras formas
de servicio a éstos. También es una labor sencilla para finanzas planear los flujos
de efectivo y anticipar el desempeño financiero.

Si los resultados de la planeación de ventas y operaciones no pueden lograrse,


cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de
reportar esta condición rápidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no
puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas,
mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos con rapidez.

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2.3.3. Integración de la planeación estratégica

Una importante actividad que fija la dirección, la planeación estratégica, puede


hacerse de diferentes maneras. Algunas compañías la enfocan primariamente
como una extensión del presupuesto. Estas compañías utilizan un proceso de
abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolación de los presupuestos
departamentales basados en suposiciones de crecimiento y análisis de costo-
volumen. Un aspecto clave de los planes estratégicos de estas empresas es
integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es
evaluar de manera crítica el resultado total desde un punto de vista corporativo.

Un enfoque reciente a la planeación estratégica es basar el plan más en los


productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la
compañía se agrupan en unidades estratégicas de negocios (UEN), donde cada
una es evaluada en términos de su fuerza y debilidad al parejo de unidades de
negocios similares de la competencia. El proceso presupuestal en este caso se
realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las
unidades de negocios se evalúan en términos de sus fuerzas competitivas,
ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo,
¿cuándo necesita efectivo una UEN y cuándo es un vendedor de efectivo?).
Desde el punto de vista estratégico, el objetivo es administrar cuidadosamente un
portafolio de UEN como ventaja general para la empresa.

La planeación de ventas y operaciones, y los planes departamentales para


soportar estos esfuerzos de planeación estratégica pueden ser importantes. En el
caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben
asegurar que los planes de ventas y operaciones se encuentren en línea con la
toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y 1 las funciones
relacionadas aseguran que las decisiones de planeación estratégica se ejecuten.

Todas las ventajas de integrar la planeación de ventas y operaciones con el


presupuesto tam¬bién se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene
sentido declarar el mismo plan de ven¬tas y operaciones en las mismas unidades
UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dólares por unidad de tiempo, los
planes de ventas y operaciones deberían declararse en términos de UEN,

2.3.4. Control del plan de operaciones

Una responsabilidad especial en la planeación de ventas y operaciones involucra


el control del desempeño contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso
de planeación de ventas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la
empresa. La seriedad con que se le considere deberá ser comunicada tan bien
como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las
unidades funcionales de la organización. En otras palabras, el proceso de
planeación debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas,

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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminación del plan y sus implicaciones para los gerentes.

Otra dimensión del control son los reportes periódicos. El desempeño contra los
planes de ventas y operaciones también debería ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.

La compañía Tennant da un ejemplo de esta comunicación. Tennant no ha


perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 años anteriores. Además, ha
cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada
uno de los años previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la
compañía y diseminados ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la
compañía comprenden la importancia del plan de operaciones.
Temas clave en la planeación de ventas y operaciones son cuándo y cómo
cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porción de operaciones del plan de
periodo a periodo. Sin duda, un plan estable de operaciones resulta en muchos
menos problemas de ejecución por la programación maestra detallada de
producción, la planeación de materiales y otras funciones de ejecución. La
estabilidad también alienta el logro de algunas operaciones en estado estable
donde la capacidad puede utilizarse más efectivamente.

En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la


siguiente revisión, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores.
En otras compañías, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de
tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviación con respecto al plan.
Tennant da flexibilidad a éste al planear inventarios adecuados u otras formas de
capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado.

Cada vez más las compañías están usando conceptos de manufactura esbelta,
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La
tasa de producción se mantiene constante por largos periodos y sólo se modifica
después de un análisis extenso. Esto significa que la tasa de producción en cada
paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes,
dando estabilidad y poder de predecir.

Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de


automóviles. En vista de ventas decrecientes, la compañía continuó produciendo
en exceso de las ventas. Esto llevó a una acumulación de inventario de productos
terminados que excedía los 100 días de venta. Los resultados en los estados
financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura aún más severos.
Los inventarios de productos terminados y los retrasos de órdenes pueden aislar a
la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben
ser reflejados por el plan básico de operaciones.

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2.4. Operación con planeación de ventas y operaciones

En esta sección se muestran ejemplos de prácticas de planeación de ventas y


operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organización de la
planeación de ventas y operaciones en Cotnpugraphic Corporation, el proceso
completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de Hill-Rom Company de
listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de operaciones
a sus unidades estratégicas de negocios.

2.4.1. Planeación de ventas y operaciones en Compugraphic

Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para


la industria de impresión en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios
del norte de Boston. El comité de planeación de ventas y operaciones está
formado por el grupo de alta gerencia de la compañía representando todas las
áreas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que
determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los
objetivos corporativos. La misión del comité está delineada como:

• Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan
anual de negocios.

• Establecer medidas de desempeño para evaluar el proceso de planeación de


ventas y operaciones.

• Comunicar los pronósticos de ventas para las familias de productos con base
mensual.

• Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de


operaciones.

• Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes según se
requiera.

• Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en


los planes de ventas y operaciones.

• Suministrar dirección al desarrollo y ejecución del programa maestro de


producción.

En la reunión mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es


revisado. Para cada familia, el pronóstico y el desempeño de órdenes para el mes
actual son revisados así como el panorama para los siguientes 12 meses.
Después, el desempeño de manufactura se revisa. ¿Se cumplió el plan de
operaciones para el mes pasado? ¿Existen desviaciones esperadas de ventas o
de manufactura en el futuro? Si es así, ¿se ha compensado de acuerdo con ello

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en los demás meses? El otro punto importante de revisión son los inventarios de
productos terminados en relación con los planes, incluyendo la consideración de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.

También se analizan otros puntos que podrían afectar el desempeño de alguna


familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes,
niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como
cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para
demostración o propósitos no de ventas.

Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeación de


ventas y operaciones está compuesto esencialmente de tres partes, cada una de
las cuales corresponde a uno de los registros. Al final de abril, los embarques
reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan básico
de ventas (43 unidades). El pronóstico original para mayo fue de 128 unidades,
pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parece los embarques reales
excederían este plan por 7 unidades. Se esperó que junio quedara corto por 54
unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente
durante julio.

En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan


muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al
programa base del año.

Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronóstico como de las desviaciones en el desempeño de la manufactura.

El proceso de planeación de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un


impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la
compañía implemento un nuevo sistema en línea basado en MRP, estuvo claro
que el plan de ventas y operaciones era crítico para suministrar la dirección
necesaria a la programación maestra de producción y funciones de MPC
resultantes. Antes de que se desarrollara la planeación de ventas y operaciones,
había una tendencia a no reaccionar de manera rápida a cambios en el mercado
(en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los
que, a su vez, requirieron de ajustes más radicales en producción. La meta del
proceso mensual de planeación de ventas y operaciones fue hacer ajustes más
frecuentes y pequeños con base regular, de acuerdo con la evaluación continua
de la alta gerencia de hacia dónde va el negocio.

Proceso integrado de planeación de ventas y operaciones de Delta Manufacturing


Company

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El proceso de planeación de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y


comienza con el compromiso de la administración superior de coordinar el
proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los
requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados finales de esta
actividad son 1) una proyección financiera de los planes futuros de ventas y
operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compañía de
manera que las áreas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y
tiempo.

La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la
implementación exitosa de la planeación de ventas y operaciones:

1. El desarrollo de una unidad de medida para la compañía en que todas las


funciones de negocios estén de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de
planeación de ventas y operaciones.

2. Una comprensión de la capacidad de la entidad productiva que esté declarada


en la / medida estándar de medida de la compañía.

3. Acuerdo sobre el nivel de producto que será utilizado en el proceso, por


ejemplo, artículos finales o alguna agrupación acordada de artículos finales.

4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artículo de producto.


Esto incluye determinar si el producto será fabricado por inventario o fabricado a la
orden, y determinar el nivel apropiado de inventario y de órdenes atrasadas que
será mantenido.

2.4.2. Las operaciones de Delta Manufacturing Company

Delta manufactura componentes de plástico para productos que son vendidos a


minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compañía tiene
dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente
$200 millones. Delta produce 750 productos finales que se reúnen en 150
agrupamientos de productos para propósitos de planeación. Éstos pueden
agregarse aún más en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos
unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para
que cada categoría sea definida en términos de capacidades similares de
manufactura. Los productos de la compañía son fabricados en dos plantas que
incluyen un total de 14 centros de trabajo de manufactura. Cerca de 70% del
volumen de producción se embarca directamente del inventario. Para propósitos
de planeación de ventas y operaciones, la compañía utiliza libras de plástico
extruido como medida de planeación de ventas y operaciones. La producción
anual excede los 100 millones de libras de producto.

Ciclo mensual de planeación de ventas y operaciones de Delta Cada mes el

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proceso de planeación de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de


ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra
un ejemplo de calendario de PVO que señala el tiempo para cada paso durante el
celo mensual de PVO. Esté calendario es preparado y enviado con un trimestre de
anticipación a todos los participantes de la PVO. Durante uno de los ciclos
mensuales de PVO cada año, una PVO de menos años es completada como parte
del proceso anual de presupuesto

El pronóstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El


pronóstico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al
grupo de planeación de la manufactura y a los representantes de ventas para cada
uno de los pronósticos de los 750 artículos finales. Esta actividad de pronosticar
comienza con un pronóstico estadístico que utiliza varias técnicas de promedio
móvil y de suavización exponencial y que identifica la técnica de pronosticar que
da el mejor ajuste con los datos reales históricos: de ventas. La figura 3.15
muestra un ejemplo del pronóstico de ventas de un año para uno de los
agrupamientos de producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este
agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales

Un pronóstico estadístico de ventas se envía electrónicamente a cada uno de los


representantes de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los
representantes de ventas actualizan el pronóstico estadístico con información
adicional recibida de los clientes. El pronóstico estadístico para cada uno de los
750 artículos se actualiza entonces y se agrega en categorías de producto. Estas
categorías de producto representan el nivel de producto utilizado en el proceso de
PVO. El pronóstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes
incluidas se envía a los directores de unidades de negocios para su revisión y
aproximadamente la media noche del último día del mes, el estatus del inventario
de producto terminado (organizado por categoría de productos y neto de
cualesquiera órdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de PVO.
En este punto toda la información necesaria en el ciclo mensual de PVO está
disponible. Esta información incluye la capacidad actualmente disponible, los
pronósticos de ventas y el estatus del inventario.

Estos planes pueden desplegarse para varios niveles de consolidación en el


proceso de planeación de Delta, incluyendo el nivel de compañía, el nivel de
unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En el caso de la
figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 días. Al final de julio el
inventario real era de 16 días de suministro. Esto significa que el plan de
producción para algunos de los artículos del agrupamiento de producto Mercado
005 Cuidado de Paciente tendrá que incrementarse más allá del pronóstico para
elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, la producción planeada
en septiembre es de 403 000 libras y el pronóstico de ventas es de 369 000 libras.

Una vez que el plan de producción para cada agrupamiento de producto se ha

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determinado, la planeación detallada para las instalaciones individuales de


producción se desarrolla.

Por ejemplo, la categoría de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte


del agolpamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada
para la producción en la línea de extrusión 2, lo cual se muestra en la figura 3.17.
Esta categoría particular de producto no requería ningún ajuste de inventario para
incrementar el número de días de suministro, y la producción planeada será igual
a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categoría de producto 05A PP
almohadilla grabada requiere más producción que la disponible en la línea de
extrusión 2, esto resultará en que una porción de los requerimientos sea planeada
en una línea alterna.

El plan resultante para la línea de extrusión 2 muestra que los días requeridos de
producción serán iguales a los días programados de producción (capacidad
disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los números muestra
una leve diferencia.) Después de que la planeación está completa para cada línea
de extrusión, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este
paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados más aún según sea necesario en esta revisión de planta. La revisión
se completa aproximadamente una semana antes de la reunión mensual de PVO
para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.

Reunión mensual de PVO


La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de
la reunión de PVO. El oficial operativo superior de la compañía modera la reunión,
y la asistencia es obligatoria.

El primer punto en la agenda es la revisión del desempeño de la satisfacción del


cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que
los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compañía como la
solicitud de embarque del cliente se gráfica y revisa. Para cada área donde la
compañía no cumplió estos criterios, se tiene una discusión y se asignan planes
de acciones correctivas.

El segundo punto en la agenda es una revisión de la capacidad de planta. El


desempeño real es comparado con el plan. Además, la producción y ventas
planeadas para los siguientes 12 meses se comparan con la capacidad planeada.
Esta revisión comienza con el desempeño general de la compañía y continúa a
través de cada línea de producción. Por ejemplo. Esto ha resultado en ajustes en
la producción planeada para lograr los niveles meta de inventario.

La tercera área de discusión es una revisión del desempeño del inventario. Aquí
se grafican las estadísticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan
tendencias. La cantidad a mano en dólares y el número de días de inventario se

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comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten áreas
específicas de problema y se asignan acciones correctivas.

La cuarta parte de la reunión es una revisión de los planes de ventas y


operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un
ejemplo de estos planes.

La mayor parte de la reunión se enfoca en esta área. Durante la misma, los


directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el
desempeño de los pasados tres meses y los planes de los siguientes 12 meses
para ventas, producción e inventario. La parte final de la reunión es una crítica del
proceso y mejoras sugeridas.

Resultados
Desde el inicio de la implementación del proceso de pvo hace dos años, Delta ha
mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un
desempeño de promesa de 65% al nivel actual de más de 95%. Durante este
mismo periodo la compañía ha reducido la inversión en inventarios de productos
terminados por más de S2 000 000, y el inventario de materias primas por más de
$2 500 000.

Aun cuando estas mejoras son impresionantes en sí mismas, la más importante


fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunión reciente
de PVO cuando comentó: "la compañía ya no nos administra, nosotros
administramos la compañía".

Lecciones aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementación exitosa de la
planeación de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:

• Que la alta gerencia sea dueña del proceso de PVO.

• Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compañía.

• Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y


financieros de la compañía.

• Preparar los planes de PVO con base global para la compañía.

2.4.3. Principios de Conclusión

La planeación de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas


de MPC. Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este capítulo
enfatiza las relaciones clave de la alta gerencia y de la gerencia nacional para

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desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes


principios resumen el análisis.

• El plan de operaciones no es un pronóstico; debe ser una declaración gerencial


de la producción deseada.

• El plan de operaciones deberá ser una parte del proceso de planeación de


ventas y operaciones para que esté en completo acuerdo con otros planes
funcionales (plan de ventas, presupuesto y demás) que forman el plan de
negocios.

• Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben


hacerse antes de la aprobación final del plan.

• Debe haber participación de la alta gerencia en el proceso de planeación de


ventas y operaciones, que deberá estar relacionado directamente con la
planeación estratégica.

• El sistema de MPC deberá ser usado para desarrollar actividades de rutina y


suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia
pueda dedicarse a tareas importantes.

• El sistema de MPC deberá ser usado para facilitar análisis de alternativas en el


nivel de planeación de ventas y operaciones.

• Las revisiones de desempeño contra los planes de ventas y operaciones son


necesarias para hacer replanteamientos cuando sea necesario.

• El plan de operaciones debe suministrar los parámetros para el PMP, y la


flexibilidad deberá ser definida específicamente. La suma del PMP detallado debe
ser siempre igual al plan de operaciones.

• El plan de operaciones debe ligar las actividades estratégicas de la compañía


directamente a través del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

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CAPITULO 3.

PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA

Este capítulo describe los sistemas integrados de planeación de recursos de la


empresa (erp, por sus siglas en inglés) que son empleados por grandes
compañías para soportar sus decisiones de mpc.

Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopíeSoft e ¡2


Technologies, ofrecen sistemas de punta diseñados para suministrar datos en
tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la
eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integración interfuncional y
suministrar una mejor visión de cómo debe administrarse el negocio. Este capítulo
está organizado alrededor de cinco preguntas principales:

 ¿Qué es la ERP?: ¿Cuál es el alcance de las imputaciones de erp y cómo


se organizan los distintos módulos del software?
 ¿Cómo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, ¿cómo ayuda la
erp a integrar todas las operaciones de la compañía?
 ¿Cómo son soportadas las decisiones de planeación y control de la
manufactura (mpc) soportadas por la erp? ¿Cuáles son los puntos
específicos atacados por la erp, y cómo un paquete de erp puede ayudar a
atacar estos puntos?
 Medidas de! desempeño para evaluar la efectividad del sistema integrado:
¿Por qué son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del
"'silo funcionar'?
 ¿Cuál es la experiencia con la erp?: ¿Cómo han hecha algunas empresas
puestas como ejemplo la implementación y cuáles han sido sus resultados?

En la mayoría de las compañías, el erp suministra la columna vertebral de


información necesaria para administrar la ejecución cotidiana. Muchas de las
funciones estándar de planeación y control de la producción son apoyados por la
erp. En particular, las aplicaciones estándar incluyen la administración de la
demanda cubierta en el capitulo 2, la planeación de ventas y operaciones en los
capítulos 3 y 12, la programación maestra de producción que se describe en el
capítulo 6. la planeación de los requerimientos de materiales en los capítulos 7 y
14, el control de actividades de producción (capítulo 11), el control de inventario
del capítulo 5, la pronosticación cubierta en el capítulo 2 y la administración de
proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a través de software
comercial diseñado para trabajar

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3.1. ¿Qué es la ERP?

El término planeación de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes


cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los
gerentes de una compañía, el énfasis se encuentra en la palabra planeación; la
erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones
concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad
de la tecnología de la información, la erp es un término que describe un sistema
de software que integra programas de aplicación en finanzas, manufactura,
logística, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a
compañía.

Esta integración se logra a través de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compañía. Con este propósito, se describe la
visión de lo que debería lograr la erp para la gerencia, con énfasis en la
planeación. Después de esto, se describe cómo se diseñan los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
interés está en cómo el software soporta los sistemas de mpc .

Los sistemas erp permiten la planeación integrada a través de las áreas


funcionales de la compañía.

Tal vez más importante, la erp también apoya la ejecución integrada a través de
áreas funcionales.

Hoy día, el enfoque se mueve hacia la planeación y ejecución coordinadas a


través de compañías. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp.

Números consistentes

La erp requiere que una compañía tenga definiciones consistentes a través de las
áreas funcionales. Considérese el problema de medir la demanda. ¿Cómo se mide
ésta? ¿Es cuando manufactura completa una orden? ¿Cuándo se toman artículos
del inventario de productos terminados? ¿Cuándo salen físicamente de las
instalaciones? ¿Cuándo se facturan? ¿Cuándo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.

La erp, con su énfasis sobre la planeación, está diseñada para permitir una
integración mucho más estrecha, eliminando así el problema de la optimización

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local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar, expertos de renombre en la industria


manufacturera, describen la erp como:

 Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que


ayuda a equilibrar la oferta y la demanda.
 Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena
completa de suministros.
 Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

Suministra altos grados de integración interfuncional entre ventas, mercadeo,


manufactura, operaciones, logística, compras, finanzas, desarrollo de nuevos
productos y recursos humanos, por tanto permite a las personas operar sus
negocios con altos niveles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo
reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrónico
efectivo.

Las compañías que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la


gran eficiencia ganada por un proceso integrado de planeación y control de la
manufactura. Además, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes
se obtiene a través de la información en tiempo real suministrada por el sistema.
Para comprender mejor cómo funciona esto, a continuación se describen las
características del software de erp.

Requisitos del software

Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un


sistema de Erp:

1. El software debe tener un enfoque multifuncional con la habilidad de rastrear los


resultados financieros en términos monetarios, la actividad de compras en
unidades de material, las ventas en términos de unidades de producto y de
servicios, y los procesos de manufactura o de conversión en unidades de recursos
o de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados
relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo
cotidiano.

2. El software deberá estar integrado. Cuando una transacción o una pieza de


datos que representa una actividad del negocio son ingresadas por una de las
funciones, los datos pertinentes a las otras funciones también son modificados.
Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La
integración también asegura una visión común, todos cantan con la misma
partitura.

3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un


solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola función, o
conectado con software de otra fuente o aplicación.

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4. El software debe facilitar las actividades clásicas de planeación y control


incluyendo el pronóstico, la planeación de producción y la administración de
inventario.

Un sistema de ERP es más apropiado para una compañía que busque los
beneficios de la integración de datos y procesos soportada por su sistema de
información. Se ganan beneficios de la eliminación de procesos redundantes, un
incremento de exactitud en la información, procesos superiores y una mejora en la
velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.

Un sistema de software para erp puede construirse con módulos de software de


diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor
puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada
módulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de
recursos más amplios requeridos para imple-mentar e integrar los módulos
funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser más fácil
de implantar, pero las características y la funcionalidad pueden no ser las mejores.

Toma rutinaria de decisiones

Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de


soportar decisiones en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se
relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio.
Cuando un artículo se compra a un proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia
específica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptación de la oferta, la
entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son
todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente
de las transacciones al moverse los bienes a través de cada paso del proceso de
producción es la meta primaria de un sistema de erp.

Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte


de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios
inteligentes acerca de cómo administrar el negocio. Un punto clave aquí es que h
gente, no el software, es quien toma las decisiones. El sistema soporta una mejor
toma de decisiones. En el caso de la planeación y control de la manufactura, por
ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la selección del
proveedor y cómo deberán ser entregadas las mercancías deben ser
determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras
que los sistemas de erp están orientados hacia el procesamiento de
transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lógica de decisiones
basada en los parámetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artículos
almacenados en el inventario, los puntos específicos de reorden, las cantidades
por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de
almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artículos son ingresados
originalmente al sistema. En un punto posterior, la lógica de decisiones puede ser
revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido

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alrededor del desarrollo de paquetes de software añadibles diseñados para


suministrar un soporte más inteligente de decisiones a los sistemas de erp.

Elección del software de erp

Las consideraciones clave cuando se evalúa software de erp son:

1. La complejidad del negocio, grado de integración vertical y nivel de


operaciones internacionales.

2. El tamaño del negocio.

3. El alcance de funcionalidad requerido. ¿Es la toma de decisiones


razonablemente rutinaria, o se requiere una organización compleja?

4. Las diferencias en los procesos de conversión. ¿Se emplea manufactura


discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades
son diferentes y tal vez difíciles de acomodar con un sistema único.

5. El grado de sofisticación y requerimientos únicos de los procesos de la


compañía. ¿Existen requerimientos únicos de información de los clientes? ¿Cuan
necesaria es una solución hecha a la medida?

6. El alineamiento de los módulos de planeación y control de la manufactura


con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, ¿son adecuados los
mecanismos para agregar la demanda con propósitos de pronóstico? ¿Puede el
módulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una
identificación única a los lotes de producción?

7. El dinero disponible para implementar el sistema. ¿Son necesarios cambios


radicales de proceso?

El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. ¿Es compatible la


infraestructura existente? ¿Qué ve la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde va la
industria? ¿Debe ser de tecnología de punta?

3.2. Cómo conecta la ERP las unidades Funcionales

Un sistema de erp está formado por módulos orientados funcionalmente e


integrados. Todos los módulos del sistema utilizan una base común de datos que
se actualiza en tiempo real. Cada módulo tiene la misma interfaz de usuario,
similar a los productos de Microsoft Office, haciendo así el uso de los diferentes
módulos mucho más fácil para usuarios que han sido entrenados en dicho
sistema. Los sistemas erp de varios proveedores están organizados de maneras
distintas, pero los módulos están enfocados en por lo menos las cuatro siguientes

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áreas importantes: finanzas, manufactura y logística, ventas y mercadeo, y


recursos humanos.

Puede verse la evolución de los sistemas de ERP en la misma forma en que


evolucionan los modelos de automóviles en las empresas que los fabrican. Los
fabricantes de automóviles introducen modelos nuevos cada año o dos y hacen
muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con
mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 años. Lo mismo es cierto para los
programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para
mejorar la funcionalidad de su software, así que con regularidad se le añaden
nuevas características. Muchos de estos cambios menores están diseñados para
perfeccionar la utilidad del software a través de una mejor interfaz de pantalla o
características adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento.
Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la
estructura de la base de datos, cambios a la red y a la tecnología del hardware de
las computadoras, se realizan sólo cada 3 a 5 años. La plataforma básica de erp
no puede ser cambiada fácilmente debido a la gran base instalada de usuarios y
proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha
movido de la versión R/2 a la R/3, un cambio importante en el software.

La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra


cómo un sistema comprensivo de información utiliza la erp como el núcleo o
columna vertebral del sistema de información. Muchas otras funciones basadas en
software pueden ser integradas con el sistema erp, pero no siempre incluyen éste.
El uso de software más especializado, como los sistemas de soporte de
decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes
descripciones breves de la funcionalidad de los módulos dan una indicación de
cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones.

Finanzas

Cuando una compañía crece por adquisición, y al tomar las unidades de negocios
más decisiones por cuenta propia, muchas compañías se encuentran con datos
financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda
una plataforma común para la captura de datos financieros, un juego común de
números y de procesos, que facilitan la conciliación rápida del libro mayor. El valor
real de un sistema de ERP está en la captura automática de transacciones
contables básicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente,
por ejemplo, se emplea no sólo para disparar los requerimientos de producción,
sino también en información que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden
es embarcada.

Manufactura y logística

Este juego de aplicaciones es la más grande y compleja de las categorías de


módulos. Los componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo

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frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta área. Los componentes


típicos incluyen:

Figura 10. Componentes del Sistema MPC

Planeación de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de


planeación, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos
humanos. Administración de materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena
de suministros, incluyendo las compras, evaluación de proveedores y
administración de facturación. También incluye funciones de administración de
inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales.

Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeación y el


desempeño de reparaciones y mantenimiento preventivo.

Administración de la calidad. Este software implementa procedimientos para


aseguramiento y control de la calidad.

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Planeación y control de la producción. Soporta la manufactura tanto discreta como


de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuración a la orden son
suministrados. La mayoría de los sistemas de erp atacan todas las fases de la
manufactura, incluyendo la nivelación de la capacidad, la planeación de
requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de
listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las órdenes pueden
ser generadas a partir de las órdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de
red de la World Wide Web.

Administración de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparación,


administración y evaluación de proyectos grandes y complejos.

Ventas y mercadeo

Este grupo de sistemas soporta la administración del cliente, la administración de


órdenes de venta, pronóstico, administración de órdenes, administración de la
configuración del análisis de crédito, distribución, controles de exportación,
embarques, administración de transportes; además de la cobranza, facturación y
procesamiento de descuentos. Estos módulos, como los otros, cada vez se
implementan más globalmente, permitiendo a las firmas administrar mundialmente
el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero
los productos no están disponibles localmente, pueden ser obtenidos internamente
desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la
localidad del cliente en Hong Kong.

Recursos humanos

Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar,


programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organización
funcione. Las funciones típicas incluyen la nómina, administración de
prestaciones, administración de datos de solicitantes, planeación de desarrollo de
personal, planeación de la fuerza de trabajo, planeación de programas y turnos,
administración del tiempo y contabilidad de viáticos.

Software hecho a la medida

Además de los módulos estándar de aplicación, muchas compañías utilizan


módulos adicionales especiales que se enlazan con los módulos estándar,
dirigiendo así las aplicaciones a necesidades específicas. Estos módulos se
enfocarían a industrias específicas, como la química/petroquímica, petrolera y de
gas, hospitalaria y bancaria. Pueden también suministrar funciones especiales
para soporte de decisiones, como programación óptima de recursos críticos.

Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estándar de


erp es muy grande, es común que se requiera software adicional debido a las
características únicas de cada compañía. Esta compañía genera su propia mezcla

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única de productos y servicios que están diseñados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compañía. Esta mezcla de productos y servicios
deberá estar soportada por una capacidad única en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deberá ser diseñada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida también son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compañía con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.

Integración de datos

Los módulos de software, como ya han sido descritos, forman el núcleo del
sistema de erp. Este núcleo está diseñado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compañía de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos única, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de da-
tos integrada es que la información no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.

Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transacción es ingresada al sistema, el efecto en artículos, como el
estatus del inventario, el estatus de las órdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podría, por ejemplo, llamar al
escritorio de órdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a través de una conexión de Internet. Desde el punto
de vista del análisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podría procesar una solicitud de
información que seleccione todas las órdenes del producto de los últimos 3 meses,
entonces se haría un cálculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podría calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de órdenes. Los análisis como éste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseñadas para hacer al
proceso más responsable.

Para facilitar las preguntas que no están incorporadas al software estándar del
sistema de ERP, se emplea un almacén de datos separado. Éste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
está diseñado para capturar y procesar datos para usos que están fuera de las
aplicaciones básicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacén de datos podría,
con base continua, capturar y desempeñar los cálculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacén de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. Éste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.

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Un buen ejemplo de compañía que hace uso del almacén de datos es Wal-Mart.
Ésta es ahora capaz de poner dos años completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en línea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado día están
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del día siguiente. La base de datos
tiene más de 130 terabytes de tamaño. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de páginas de texto. Con un promedio de 500 páginas por libro, un
terabyte es igual a medio millón de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo así como las bibliotecas de 20 universidades importantes

3.3. Cómo Embona la Planeación Y Control

La mpc se preocupa por la planeación y el control de todos los aspectos de la


manufactura, incluyendo la administración de materiales, la programación de
personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La
coordinación requerida para el éxito pasa por todas las unidades funcionales de la
empresa. Considérese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinación
requerido.

Ejemplo simplificado

La Compañía de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace


emparedados. Éstos se venden en máquinas expendedoras, cafeterías y tiendas
detallistas. Uno de los emparedados es de mantequilla de cacahuate (maní) y
jalea (mcj). Está hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de
uva. Cuando está completo, se envuelve en un paquete

Estándar de plástico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de
pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50
emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanzan cada
uno para 20 emparedados.

Considérese la información requerida por Ajax para su planeación y control de la


manufactura. Primero Ajax necesita saber qué demanda esperar para su
emparedado de MCJ en el futuro. Esto podría pronosticarse analizando los datos
detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como
todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los
diversos sitios, los datos basados en las órdenes reales y los reportes de ventas
suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pro-
nóstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las

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comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nómina.


Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el
atractivo de nuevas localidades.

La frescura es muy importante para Ajax, así que los pronósticos diarios de
demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considérese, por ejemplo,
que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de
venta este viernes. Ajax ensamblará los emparedados el jueves. De acuerdo con
los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6
paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La
frescura es dictada por la suavidad del pan, así que es importante que Ajax trabaje
muy de cerca con el panadero local, ya que éste entrega pan cada mañana con
base en el programa de producción del día. De manera similar, los programas de
entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben
coordinarse con los proveedores de estos productos.

Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los
emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60
emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser
cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del día anterior a la entrega.
Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, así que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la mañana
del jueves para hacer los emparedados a tiempo.

Un sistema de erp es diseñado para suministrar la información y el soporte de


decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este
ejemplo simplificado la coordinación es trivial, pero considérese lo que pasaría si
la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados en 1 000
ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos
de sitios en cada una de dichas ciudades. Ésta es exactamente la escala de
operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp.

Cómo realizar estos cálculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este
libro. Todos los detalles de cómo se calculan los requerimientos de materiales,
cómo se planea la capacidad y cómo se hacen los pronósticos de demanda, por
ejemplo, se explican con detalle. Para ¡lustrar las características de MPC dentro
de los sistemas de ERP, la siguiente sección describe la administración de cadena
de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor
importante de erp.

Planeación de cadena de suministros con mysAP scm

En esta sección se verá como sap ha enfocado los detalles de la planeación y el


control de la manufactura. Los análisis detallados de estas aplicaciones son el
tema de otras secciones de este libro. Aquí se utilizará sap para mostrar cómo
organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como

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PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque único para empaquetar el
software de cadena de suministros.

sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquetó todas las aplicaciones de


MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro
funciones principales: planeación de cadena de suministros, ejecución de cadena
de suministros, colaboración de cadena de suministros y coordinación de cadena
de suministros. Considérese que los proveedores hacen frecuentes cambios en
sus productos. La información actualizada acerca de los productos de los
proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar
los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas
publicaciones son informativas e indican hacia dónde se moverá el proveedor en
el futuro. Además, comparar y contrastar esta información puede ser muy
ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qué procesos pueden ser
soportados por software estándar.

El módulo de diseño de cadena de suministros permite una revisión centralizada


de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeño, lo
que ayuda a identificar eslabones débiles y mejoras potenciales. Soporta la
planeación estratégica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cómo
los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la
cadena de suministros. Aquí, para el ejemplo simplificado de los servicios
alimentarios Ajax, podría evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares
de mercado y localidades, como máquinas expendedoras contra tiendas y esta-
ciones de ferrocarril.

La planeación colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con


la oferta. Las herramientas para planeación de la demanda toman en cuenta los
datos históricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la
inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena
de suministros trabajar con un solo pronóstico. Las herramientas de planeación de
la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administración de
materiales, la producción, los requerimientos de distribución y transporte y las
restricciones. Así, Ajax sería capaz de anticipar la demanda para cada tipo de
emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello.

Ejecución de la cadena de suministro con el mysAP scm

La administración de materiales comparte la información de inventario y de


órdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la
manufactura estén disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de
aplicaciones soporta la procuración impulsada por el plan, la administración de
inventario y la facturación, con un lazo de retroalimentación entre la demanda y la
oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax
planearía que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en
los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de

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algunos artículos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el


pan, podrían ser planeados con una base justo a tiempo.

La manufactura colaborativa comparte información con los socios para coordinar


la producción y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad
como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de
producción: ingeniería a la orden, configuración a la orden, fabricación a la orden y
fabricación para inventario. Crean un flujo continuo de información a través de
ingeniería, planeación y ejecución, y pueden optimizar los programas de
producción a través de la cadena de suministros, tomando en cuenta las
restricciones de material y capacidad. Aquí Ajax podría hacer planeación conjunta
con los proveedores clave y tal vez organizar la planeación de promociones
especiales.

El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con


fechas de entrega en tiempo real y llenar órdenes de todos los canales a tiempo.
Este juego de aplicaciones incluye una característica global de disponible para
promesa (dpp) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades
de máquinas en cuestión de segundos. También administra el flujo de productos a
través de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado,
reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los
clientes, y administra el transporte y los almacenes. Está claro que todas estas
actividades logísticas son críticas para Ajax de manera que pueda entregar
emparedados frescos en las cantidades correctas.

Colaboración en la cadena de suministros con mysAP scm

El centro de colaboración de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con


los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores
pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas
automáticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rápidamente a
través de la red. El centro también puede integrarse con los sistemas de
transacciones y planeación del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real.
Aquí Ajax podría suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus
proveedores, no sólo a los proveedores de materiales, sino también de los
inventarios hacia abajo (es decir, emparedados).

La planeación colaborativa del reabastecimiento es particularmente útil en las


industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas
aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratégicos al
menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y
costos de inventario. Permiten un proceso colaborativo de planeación,
pronosticación y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a
la compañía añadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el perso-
nal. Este juego de aplicaciones sería útil para Ajax, cuando haga crecer su
negocio global y añada nuevos canales de distribución.

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El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que


permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser
implementados a través de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirán
"órdenes". Reabastecerían a Ajax como lo deseen, pero sus materiales sólo serán
pagados cuando sean consumidos por Ajax.

El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de


información, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnología
basada en el rol para entregar información a los usuarios de acuerdo con sus
responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de suministros.
Puede también utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de
terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aquí, por ejemplo, el
personal de mercadeo en Ajax podría desear examinar los datos detallados de
ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relación con la introducción
de un nuevo producto.

La administración móvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones


para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando
dispositivos remotos y móviles. El ingreso móvil de datos utilizando dispositivos
personales de asistencia de datos y captura automática de datos utilizando
"marbetes inteligentes" inalámbricos, por ejemplo, son soportados. Así, Ajax
puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones
reales de las tiendas, no sólo ventas sino también administración de categorías.
Por ejemplo, cuan bien se acerca al estándar el surtido de emparedados.

Coordinación de la cadena de suministros con mysAP scm

La administración de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecución


de los eventos de la cadena de suministros, como la emisión de una tarima o la
salida de un camión

y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es útil


para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de
un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podría haber
un grupo grande de emparedados de mala calidad y cómo encontrarlos.

La administración del desempeño de la cadena de suministros permite a la


compañía definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeño,
como los costos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y
comprensiva del desempeño a través de la cadena de suministros. Brinda
vigilancia constante sobre medidas clave del desempeño y genera una alerta si
existe una desviación del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de
mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de análisis de datos de
sap. Aquí Ajax necesita evaluar no sólo la contribución a las utilidades por tipo de
emparedado y por localización, sino también determinar cuáles son los mejores
socios proveedores y cliente

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3.4. Medidas de desempeño para evaluar la efectividad.

Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar
un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de
cómo se está desempeñando. Un sistema de erp puede suministrar los datos
necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeño para evaluar la
alineación estratégica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa.
Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.

El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas


financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar
el éxito de la empresa. Una limitación de las medidas financieras tradicionales es
que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos útiles para guiar a los
tomadores de decisiones a crear valor futuro a través de inversiones en
infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y
otras innovaciones.

La meta es un enfoque más holístico a la administración de la empresa. Se


muestra tres áreas funcionales importantes que forman la cadena interna de
suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y
distribución. Se requiere cooperación estrecha entre estas tres funciones para que
haya planeación y control efectivos de la manufactura. Consideradas
independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los
materiales, manufactura con los mínimos costos de producción, ventas en que el
resultado sea vender la máxima cantidad y distribución con los costos mínimos de
distribución, y almacenamiento considera cómo cada función operante podría
optimizar su operación.

El enfoque del "silo funcional"

La función de compras es comprar todo el material requerido para soportar las


operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta
función desea saber qué productos y cantidades se necesitarán a largo plazo. El
grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio
para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la
función de compras es evaluada con este criterio: ¿cuál es el último costo real
contra el costo estándar? Desde luego, la calidad siempre será importante para el
grupo, así que será necesaria alguna clase de especificación de calidad por parte
del proveedor. Sin embargo, la calidad es más una restricción que una meta; los
proveedores deben lograr un nivel mínimo de especificación. La consideración de
los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas también son
importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando más,
en cómo es evaluada la función de compras en una empresa tradicional.

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Para manufactura, hacer el producto al costo mínimo posible es la medida clásica.


Esto requiere el mínimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilización del
equipo y del personal. Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de
este grupo. Este se enfoca sobre la producción de alto volumen, con cambios
mínimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en
compras, constituye otro obstáculo mínimo. Los lotes grandes permiten un mejor
desempeño de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de
producto. Una vez que la producción alcanza un estado estable, es más fácil
mantener un estándar de calidad.

Las corridas largas de producción conducen a menores costos unitarios, pero


también generan inventarios con mercancía de ciclo más largo. Para ventas, los
grandes inventarios parecen inicialmente ser deseables, ya que pueden servir
para soportar el servicio al cliente. Esto no es así; un suministro para un año de
producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B.

Distribución puede tener un alcance estrecho y ser subóptimo. En el caso clásico


su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al
costo más bajo posible. Dependiendo del producto, puede requerirse almacenar
en uno o más sitios de distribución y ser movido a través desuno o más medios de
transporte (camión, ferrocarril, etc.). La evaluación de las actividades de
distribución tiende a enfocarse en la actividad específica de distribución
involucrada. Por ejemplo, muchas compañías se enfocan sobre la cotización más
baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribución
a la siguiente, más que sobre el costo total de mover los materiales hacia adentro
y hacia afuera de la compañía. Y aun aquí este enfoque de costo necesita ser
integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos más rápidos de
respuesta y servicio al cliente.

Considérese las implicaciones si se permite que las tres áreas trabajen de forma
independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirirá las
cantidades más grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de
inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los
volúmenes de producción para poder prorratear los costos fijos significativos de
producción entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaños de
lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con
grandes cantidades de mercancía empujadas hacia el inventario de producto
terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaños grandes de lote también
reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a
demanda inesperada también aumentan.

Por último, distribución tratará de cargar cada camión que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribución
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores

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realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podría vender


productos que no sería posible entregar a tiempo. Después de todo, se les evalúa
con base en ventas, no en entregas. Un enfoque más coordinado es facilitado por
el uso de un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de
medidas que es útil para la efectiva administración de las funciones de la cadena
de suministros.

Medidas integradas de la cadena de suministros

El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para


medir el desempeño de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas
estandarizadas para desarrollar parangones entre compañías. La figura 4.3
contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y
óptima en su clase. Las mejores medidas promedio de su clase son para grandes
productos industriales típicos. El consejo de la cadena de suministros ha
desarrollado juegos de medidas similares a éstas para muchas categorías dife-
rentes de compañías.

Un enfoque particularmente útil para la medida del desempeño captura no sólo el


impacto integrado que las tres funciones clásicas tienen sobre toda la cadena de
suministros del negocio; las mejores medidas integran también a la función de
finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es
el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a efectivo integra
los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribución mostrados en la figura
4.2. También se relaciona bien con la máxima financiera de que el efectivo es lo
principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con
compras, contabilidad, manufactura y ventas.

En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de


efectivo. El flujo de efectivo indica de dónde viene el dinero (su fuente), dónde es
gastado (su uso) y el cambio neto en efectivo para el año. Comprender cómo fluye
el dinero a través de un negocio es crítico para administrar el negocio
efectivamente. Los contadores utilizan el término ciclo de operación para
determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para
materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo deter-
mina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un
negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como
sigue:

Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = días de suministro en inventario -I- días de


ventas sin

pagar - periodo prom. para el pago de material (4.1)

El resultado general es el número de días que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el

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tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la información integrada.


Estos cálculos son directos en el sistema erp. El cálculo puede ser dividido en tres
partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas
por pagar.

3.5. ¿Cuál es la experiencia con la ERP?

En esta sección se analizan los problemas en la implementación de varias


compañías. La implementación de la erp no es fácil, pero los resultados pueden
ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse.

Eli Lilly and Company: estándares operativos para la excelencia en la manufactura

Eli Lilly es una compañía multinacional de 35 000 personas, con plantas


manufactureras en 16 países y ventas de medicinas en más de 150 países. Eli
Lilly utiliza erp para administrar la coordinación de sus instalaciones
manufactureras, de ventas y de investigación alrededor del mundo al desarrollar e
introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un
proceso complejo que requiere de extensa investigación, de aprobación guberna-
mental, planes de mercadeo y coordinación manufacturera. La promesa de la
integración de información de erp fue decisiva para esta compañía mundial
administrada desde sus oficinas corporativas en Indianápolis.

Administrar una compañía tan grande puede realizarse en una de dos maneras.
Un enfoque es esencialmente descentralizar la compañía alrededor de unidades
autónomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japón y otros centros
mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente
desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos
desarrollados por los centros de investigación operados por la compañía. Esta es,
con mucho, la manera en que la compañía operaba antes de que comenzaran los
procesos de estandarización en la década de los noventa.

La compañía consideró que un sistema de ERP de proveedor único generaría los


siguientes beneficios:

 Mejoras en el proceso. Reducción significativa en el número de


transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias.
 Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotación de
labores más eficiente debido a la similitud de las operaciones a través de
diferentes funciones.

 Tecnología de información. Costos reducidos de soporte e infraestructura,


ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podrían
reemplazarse.

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 Dirección estratégica. Asignación más eficiente de recursos debido a la


visibilidad desde todas las entidades operativas.
 Flexibilidad organizacional. Cambios más rápidos con nuevos productos
desplegados, respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisión de moverse hacia la erp ciertamente pareció sólida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difíciles. Implementar un sistema de erp es sólo una parte de la
verdadera integración de la empresa. Los procesos de reingeniería para utilizar
completamente el soporte integrado de información son esencial. En la práctica, la
reingeniería de procesos es más difícil de lograr que la implementación del
hardware y software de computadoras para la erp. Además, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente creará trabajo adicional para la gente,
más que reducirlo.

En Eli Lilly, un juego de políticas globales fue adoptado. Estas políticas están
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estándares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Políticas de administración de materiales, que
ha sido importante para la integración de los procesos de manufactura en la
compañía, al definir un juego común de medidas para guiar a la administración de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de políticas, actividades,
medidas y metas que define cómo se evalúan las actividades manufactureras a
través de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cómo se define el nivel del servicio al cliente

Sdefine precisamente la política manufacturera en relación con la satisfacción del


servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar
la política, y un juego específico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly
define políticas para lo siguiente:

 Administración de la demanda independiente


 Administración de la demanda dependiente
 Planeación y requerimientos de ventas y operaciones y planeación de
operaciones
 Programación maestra
 Planeación de los requerimientos de materiales
 Control de piso
 Control de inventarios
 Administración de capacidad
 Reducción de tiempos de entrega
 Calidad de datos
 Entrenamiento
 Evaluación

El despliegue de este juego común de políticas a todas las unidades


manufactureras prepara el escenario para una visión unificada de la excelencia

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manufacturera alrededor del mundo. Además, los procesos, así como las medidas
y las metas, también están basados en las actividades definidas en las políticas.

En Eli Lilly, los términos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a través de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administración de órdenes. Horizontalmente, a
través de la mitad del diagrama está una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con órdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.

Una característica final del libro de Lilly es la definición precisa de cómo deberán
realizarse los cálculos de medición. Estos cálculos son ilustrados con ejemplos.
Considérese el siguiente cálculo de días de inventario (ddi), suponiendo 30
días/mes y los siguientes datos:

Inventario final de marzo (a costo estándar) $1 000 000

Demanda pronosticada (a costo estándar)

Abril $400 000

Mayo $300 000

Junio $500 000

Para calcular los ddi, considérese cuántos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrirá
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarán para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 días (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 días).

A mediados de la década de los noventa Lilly empezó a ¡implementar un producto


de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de políticas de la compañía habían sido
incluidas en el sistema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a
lo que se describía, así como las medidas de desempeño y los reportes. En
esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de políticas, ya que los
conceptos son parte de la lógica de los procesos utilizados por la compañía y
soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos
estándares comunes comenzó años antes de la implementación real del sistema
de erp.

El viaje de "computadoras unidas"

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Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y


Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compañías representadas están
siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya habían implementado el software. El
estudio también indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema
suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del
negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete será empleado
como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios
manejando requerimientos especiales. El suministro indicó que en promedio 5.6%
de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp, pero hay una amplia
variación en esta estadística.

Una pregunta importante es si implementar esta tecnología realmente resulta en


una mejora del desempeño operacional. Desde luego, los resultados reales varían,
ya que mucho depende de cuan mal se desempeñó la compañía antes de la
implementación de la erp y la extensión de los cambios a los procesos
implementados como parte del proyecto.

Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto


nivel en una instalación única en Estados Unidos. El seudónimo adoptado para
proteger la confidencialidad de la compañía es "computadoras unidas". La
compañía emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano
de obra directa. Los ingresos anuales de la compañía en el momento del estudio
eran cerca de 2 000 millones de dólares.

La instalación es para hacer la orden, y no ocurre ningún trabajo de producción


antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras
unidas son una combinación de dispositivos lógicos, memoria, almacenamiento
masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de
entrada/salida y otros periféricos, y gabinetes de plástico y de metal, todo
comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro líneas de producto,
diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La producción
consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente.
Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 órdenes cada mes.
Aproximadamente 80% de estas órdenes no incluyen producto alguno
ensamblado por unidas. Al contrario, estas órdenes son para mejoría, adiciones o
reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria,
periféricos y otros artículos de almacén.

En computadoras unidas el término disponibilidad se refiere tanto al tiempo de


respuesta (el tiempo que pasa entre la recepción y la terminación de la orden de
un cliente) y las tasas de terminación oportuna. Para permanecer competitiva, el
tiempo de respuesta fue conside-. rado la máxima prioridad, aún más alta que el
costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que más afectaban la capacidad
de computadoras unidas para completar rápida y oportunamente las órdenes de
los tiempos eran el desarrollo del plan de producción, el suministro de materiales,
las confirmaciones de órdenes y la manufactura. Se requiere coordinación entre la

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planeación, las compras, la administración de órdenes y las funciones de


producción para completar exitosamente las órdenes. Antes de implementar la
erp, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones
heredadas, técnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes periódicos
de actualización entre sí, lo que permití obtener reportes exactos y a tiempo sobre
la información básica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difíciles.
Estos retrasos dificultaban entregar las órdenes correctamente configuradas
según programa y al costo más bajo posible.

La administración de computadoras unidas decidió que el ambiente existente de


los sistemas de información no podía soportar una operación eficiente y decidió
implementar el producto R/3 de saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran
durante un cambio único a gran escala. Durante el cambio, la instalación se
cerraría por 10 días mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se
cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fábrica. El
periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones técnicas.
Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos.
Según la estimación de computadoras unidas, R/3 reemplazó~75% de los
sistemas de información heredados que tenía la compañía. El tiempo transcurrido
desde que se tomó la decisión de cambiar a erp hasta el cambio fue de
aproximadamente 31 años.

La adopción de la erp en computadoras unidas requirió de cambios importantes en


la infraestructura tecnológica de la compañía. Sin embargo, la adopción no
involucró cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el
periodo de estudio. El periodo para el estudio incluyó los 90 días anteriores al
periodo de 10 días del cambio y 280 días después de éste. Aun cuando se
hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos
antes de esta ventana de 370 días.

Los datos utilizados para el estudio fueron las órdenes reales procesadas durante
la ventana de 370 días. Se recolectaron tres medidas de desempeño de las
órdenes: la fracción diaria de órdenes embarcadas con retraso, el tiempo
promedio de espera para las órdenes embarca medidas de desempeño, los
valores observados y ajustados se graduaron para todas las órdenes.

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UNIDAD 2

JUSTO A TIEMPO Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe


decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time
no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de
avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño
actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la
posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los
negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time


(conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto
que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros
proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros
clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el
plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos
mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso
nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado
podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en
su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder
mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la


administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del
proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de
ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

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La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas


cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientación hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la


comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para
generar el producto. Éstos son los factores evidentes que, en general, se
consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de
los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de
integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de
la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La


mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres


variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la
elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la
elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el
inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,
las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El
Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y
disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de
esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

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CAPITULO 4

JUSTO A TIEMPO

4.1. Introducción a la teoría del Just In Time (JIT)

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo


que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofías extraídas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no


se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les
sirva de soporte.

En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en


esta materia, " la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando la ven, pero cada uno
tiene su propia definición de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la
expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como "
Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso
método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al
cliente".

El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la

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cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor


producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software,


sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al
proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la
forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus


objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas
desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación
entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que
producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a
exponer los conceptos, beneficios y características del JIT, así
como también los conceptos y alcances del TQM.

4.2. El Nacimiento del JIT

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace


principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el
espacio físico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga
que supone la existencia del inventario. Además, la historia tiene su propia
aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance tecnológico
y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de
América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual
perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta
tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El
avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las
favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz
competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia
aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran
número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus
competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían
ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e

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innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación
de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde


que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían".
Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la
innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas
que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a
la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de
inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas
que implantaron este método productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción: Personal laboral, Dirección.

4.3. ¿QUÉ ES JIT?

4.3.1. Definición

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa


para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

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4.3.2. Beneficios del justo a tiempo

 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.


 Aumenta la rotación del inventario.
 Reduce las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 Ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores
no confiables.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento
de ser utilizados.

4.3.3. Características Principales

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.


 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Figura 11. Los 4 Pilares del JIT

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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la


aplicación del sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo


de la filosofía JIT los japoneses utiliza la analogía del "río de
las existencias". El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.

Figura 12. Rio de Existencias

En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la


simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre 2 zonas: o Flujo de material o Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

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Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:


o Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a
aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

4.3.4. Implantación

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.


Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la
base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de
todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación


en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación


significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

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 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.


 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para


que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el
tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico
producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de
existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT
deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo


la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de


fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio
de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

 Sistema tipo arrastre.


 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del


JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes
externos.

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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más


bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente. La figura número 4, nos muestra un diagrama de Cómo
lograr la producción, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para
lograr su programa JIT.

4.3.5. Consideraciones Finales

Las ideas más importantes que él no especialista en gestión de stock debe tratar
de conocer y retener, son presentadas a continuación, según Vollmann se debe
considerar la pregunta ¿Y qué? En el análisis final, el autor brinda las siguientes
sugerencias.

El JIT no es para todos.

Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de que el


JAT es una progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de
instrumentar primero otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso:
inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el
servicio al cliente, etc. Esto no es el caso. Existen muchas empresas de
producción a las que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los
productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy costoso, si
los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la demanda es
fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas
empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP.
¿Por qué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más complejos
como máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en lugar de los
aparatos electrónicos de consumo de gran volumen. El mercado dicta cada vez
más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con un mayor valor
agregado, y cedan los productos de consumo a los países con menores costos de
salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los inventarios
deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.

Mejora continua, ¿en qué?

El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que


se evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer
paso en la mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las

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mejoras en costos, calidad y desempeño de inventarios se consideran


importantes. El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los
mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la
"solución de los problemas del cliente" como objetivo básico en la producción. Un
paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que no
agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos.
La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la
evolución necesita evaluarse con una medición más crítica y siempre cambiante.

Requerimientos para la instrumentación.

El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la


planta de producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de
empleados en las oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular.
Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme
parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros
empleados también trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las
responsabilidades sean difusas. Entre éstas se incluyen las actividades de
programación y control de inventarios, compras y liberación de órdenes a los
proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye
a la producción.

Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la


producción; se requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas
definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo de cambio puede ser
difícil, es especial si algunas personas lo ven como una disminución de su
jerarquía. Es en particular si se diseminan los resultados logrados mediante los
cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una realidad. A
medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta
globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con
él. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las
fronteras tradicionales de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la
alta gerencia de la empresa, hace toda la diferencia en la velocidad con que tenga
la mejora continua.

Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon. El autor Vollmann coloca


un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión de stock, con visión
en el JAT, y que presento en la tabla 1 (véase páginas 412-413).

Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas


de gestión de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock
con la estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y
¿cómo integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas. Los
siguientes principios resumen los puntos principales:

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 Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y


fija durante un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia
competitiva de la empresa.
 Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión
de stock, y las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la
empresa.

Tabla 1. Estrategias de Fabricación y JIT

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 Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el


diseño de un sistema de gestión de stock.
 Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del
mercado para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
 La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del
diseño del proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros
elementos de la infraestructura de fabricación.
 Las características particulares del proceso de fabricación necesitan
considerarse al elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la
administración de los inventarios.
 Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño
del sistema de la gestión de stock.
 Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la empresa,
se puede obtener un mejor rendimiento de la empresa.

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CAPITULO 5

CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:

 El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener
especializada la producción por producto o por grupos de productos, así es
más fácil imputarle los costos al producto.
 Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales, seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la
planta de producción, comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas, exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores, buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales, minimizar el costo de manutención de las materia primas y
evitar al máximo el desperdicio.

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,


hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. Un


ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el
número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

5.1. LA CALIDAD TOTAL

5.1. Definición:

Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a


los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera
un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

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5.2. Diferentes visones del concepto de la calidad

1. Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica.


2. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de
atributos del producto.
3. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo
aceptable.
4. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación.
5. Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la
calidad del producto.

¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?
La administración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas:

 Un enfoque de sistemas.
 Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios
con los mejores del mundo).
 Enfoque dirigido al cliente.
 El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo".
 La participación de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados
quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el
todo del ámbito organizacional, produciendo
modificaciones en el estilo de conducción.

5.3. Los principios de la calidad

1. Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los


resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es
el cliente".

2. Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno.

3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR -


DESARROLLAR - CONTROLAR – ACTUAR.

4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos,


comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación,
cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima
organizacional).

5. Trabajar basado en datos estadísticos: Deming.

5.4. La base humanística de la calidad total: gestión participativa


o management participativo

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Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas


para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos
organizacionales. Movilización social en la empresa en la búsqueda de la
excelencia Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros
voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y
equipos de mejoría.

Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los


C.C.C en Japón:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.


2. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la
pena trabajar 3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer
posibilidades infinitas.

5.5. La base estadística de la calidad total

Las 8 herramientas estadísticas son:

1. Histograma: (estadística) media, amplitud, tendencia central


2. Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.
3. Hoja de verificación de datos: check list
4. Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia
5. Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/
espina de causa y efecto 6. Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y
creatividad.
7. Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos.
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

5.6. Participación

Participación directa a través del trabajo de cada día: comisiones de mejoramiento


de las condiciones de trabajo, grupos autónomos y semiautónomos.
Participación directa a través de los mecanismos establecidos paralelamente a la
estructura jerárquica: círculos de calidad, grupos de proyectos (Países
escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresión (Francia), amplia
definición de tareas, enriquecimiento de tareas, autonomía en los procesos de
producción, aliento a los innovadores. Participación directa individual: caja de
sugerencias y ampliación de tareas. Participación directa colectiva: círculos y
otros. Participación consultiva o deliberativa.

5.7. Gestión de la calidad

"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los


objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes

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de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad


dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una política que defina los objetivos de
la organización y el enfoque hacia la calidad.

Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y


la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades
relacionadas con la calidad.

La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y


servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe
contribuir de alguna forma.

5.8. Conclusiones

 El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una


filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida.
 En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de
producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad.
 El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas
para que puedan ser efectuadas por el operario de producción.
 Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que
en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien
dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de
la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en
relación a la filosofía JIT .

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CAPÍTULO 6

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

6.1. Mejora continua en la teoría de restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de
esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la


aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde
la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así
no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma


sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas


restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

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6.2. Producción: como mejorar con Toc

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de


Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como
este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en
ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las
Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es
muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y
permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió
como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto
sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la
capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con
la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de
100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno
de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso


productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los
gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el
throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la


capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado
implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos
denominados:

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo


antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100
unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo
número uno.

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a


producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser:

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calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de


energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando


la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento
de inventarios.

6.3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente


manera:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de


entrega.

2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de


entrega y las ropes de despacho.

3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.

4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en


cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada


caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación
manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial
basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada
sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos
mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:

 Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones


sin perder el control.
 Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

6.3.1. Bases Del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método
DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la
planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el
tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta.
También se necesitará establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor
limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier

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perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente,


para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el
amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la
planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera
operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de
botella.

6.3.2. Etapas Del Modelo DBR

Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello
de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un
tercero formando el producto final.

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está
tratando de atender.

b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no


son C.B.

c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada
operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operación anterior.

d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de


las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan


los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo
será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella.

f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo,


partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente
precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes
de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B.

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g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de


manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para
la siguiente operación.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo


que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las
operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de
tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del


producto que forma parte del producto final a través del ensamble.

j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a


la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el
producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las
partes que no pasan por el C.B.

Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de
todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema
Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente
a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e
incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks
amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al
participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero.

6.3.3. Establecer El "DRUM BEAT"

La primer actividad sería la identificación de las CCR´s.

La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción


establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente.

Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando
su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el
tamaño del lote de producción, y el de transferencia.

Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en


función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al
tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de

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transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor,


con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de


producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los
cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de
inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de
producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a
procesar.

El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.

6.3.4. Determinar el "Rope"

La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las


acciones requeridas para soportar el MPS.

El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante


que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo,
denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son:

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán,


en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a
cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en


productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activación de recursos y la
asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle
qué y cuánto producir, y en qué secuencia.

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o


partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún
material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o "stealing" de
materiales.

La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del
CORRECAMINOS, esto es:

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

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Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT)
indique otra cosa.

6.3.5. Fenómeno del cuello de botella:

Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por


él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el
desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue
dos tipos de recursos productivos:

 Recurso Cuello De Botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la


demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni
positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del
sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que
determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de
botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los
recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La
clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora
perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema
productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no
coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput
serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo
consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes
(máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,
los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los
cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan
TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para
sus complejos problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la


salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan
la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones
a las empresas industriales.

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6.3.6 Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos


tendrán mayor capacidad que otros.

Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la


demanda solicitada.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un


recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un


recurso que no es cuello de botella es insignificante.

Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora


deben orientarse hacia los recursos cuello de botella.

Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan


inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso


No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.

El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no


solamente activarse.

Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.

Utilizar un recurso significa que éste contribuye favorablemente a generar más


meta (T).

- El desempeño de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB.

- En caso de sobre-activar RNB, el resultado sería la acumulación de inventario

en proceso antes del ensamble.

- Por lo tanto, el desempeño del RNB depende del de RB.

- Concluimos que T y cómo operar RNB dependen de RB.

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6.4. Implementación de la teoría de restricciones

La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)


proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:

Los Proyectos serán terminados más rápidamente.


La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un
medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-
administración.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un
método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de
proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional
utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente


total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los
métodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fácil la
implementación de los métodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crítica
dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Dirección
hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

6.4.1. Tipos de restricción:

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de


generar dinero.

Todo sistema o empresa tiene restricciones.

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el


mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de


materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no


satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control


de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema
pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

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Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que


limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La


actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.

6.4.2. El plan de implementación:

Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s)

CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado


adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del
material o producto en la planta.

La desviación puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del


flujo.

Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o nó.

Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.

Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s!

Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.

La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a


través de un análisis de carga del recurso.

Enfoque Para Sincronizar la Producción

El propósito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando


eficientemente inventario y gastos operativos.

El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema


Drum-Buffer-Rope (DBR).

La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro


de Producción (MPS).

El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s.


Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir
compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se
denomina Drum (tambor).

La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de


establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a

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través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time


buffer.

La programación final de la producción se completa con la programación de los


requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a
cabo a través de un procedimiento conocido como Rope.

Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro
sistema" (empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y
mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a
este normalmente le llamamos utilidades.

Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna


relación con la generación de utilidades. Esta META normalmente se expresa
como Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el
dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si
la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico
Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el "REI" ya que considera el
rendimiento por acción.

La Meta va acompañada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1)


satisfacción de clientes y proveedores, 2) satisfacción de empleados y
trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecología), 4) flujos de efectivo y algunas
otras (no más de 9 en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones


necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin
embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que
las "Condiciones Necesarias" sólo deben mantenerse en rango competitivo, para
que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposición "ganar-
ganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa
puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando
verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condición
necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero
definir algunos parámetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":

#1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta"


y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el período de tiempo que se trata
(normalmente por mes).

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#2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor


de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100%
directas, incluso las cuentas por cobrar.

#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende


todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía,
depreciaciones, impuestos, y todo lo demás.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros
operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T – GO

RENTABILIDAD = (T-GO)/I

Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35%


anual y el banco está prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo
de la Inversión" REI = 10%.

Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.

Algunos de ustedes dirán "a mí no me parece bien que toda la organización sepa
las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos
mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:

PRODUCTIVIDAD = T/GO

ROTACIÓN = T/I

Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están
100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy
importante ya que es la única variable que queremos mejorar a infinito.

6.5. Diseño de procesos con TOC y lograr el control con TOC

¿Cuál es el número de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de


una estación de trabajo?

Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estación y la rata


de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el número de elementos en

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espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (fórmula
de Little) para estaciones de trabajo únicas y el modelo M/M/S para estaciones de
trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles
que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos
que se encuentran delante de él sean procesados; recordemos que según la
teoría de restricciones, después de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los
elementos, ya que éstos están asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.

El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de


trabajo está funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distribución
estadística que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear
el sistema completo. Un número de elementos en cola controlado alrededor de un
valor establecido significa una buena gestión de la función mantenimiento en el
estado planificado, ya que todas las estaciones están cumpliendo con su trabajo
en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.

Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para


bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el
valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; ¿Que
sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al
deseado? Esta condición tiene dos interpretaciones, primero, indica que su
estación está trabajando más eficientemente, de hecho, ahora es capaz de
atender más demanda y por ende de manejar más flujo. En segundo término
significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que
aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de
solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe estar
pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no
satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr
más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar técnicas de
mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones
formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento
preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendrá que aplicar estrategias
como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas órdenes que atender
sino porque no tiene la cantidad suficiente de órdenes para que la capacidad de su
sistema sea totalmente utilizada.

Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar inventarios,


reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se tome para
asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o económicos) debe estar
orientada y alineada para lograr estos objetivos.

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¿Cómo controlar el sistema? ¿En qué consiste exactamente el método BM (buffer


management)?

Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definición de los


buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo
antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se
controla toda la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente se observa el
contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener
según el plan y se actúa para corregir las desviaciones.

Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades
de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a
puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una
máquina, etc.

En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operaciones analizaremos el


significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los tipos
de sistemas productivos existentes (Análisis VATI), analizaremos las ventajas e
inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el método y
discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de obra.

En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofías de


gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las
Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizá las más conocidas.

Pero ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí? En mi opinión, la
respuesta a estas preguntas es: "Sí y No". Usted se preguntará por qué. Pues
bien, en la actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la "Teoría General de
los Sistemas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como
"ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo de
las disciplinas científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistémico,
ha sido espectacular.

Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun


cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales
parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la
mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de evaluación
de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensamiento
Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición de la
Teoría General de los Sistemas.

Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y


Organizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y
pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este
paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de

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paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general,


complementarias entre sí.

En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en


dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y


búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas.

Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la


Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain, Gestión
de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría de las Restricciones se basa


en las siguientes premisas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma


sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar


con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas
erróneas.

La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues,


identificar y eliminar sus restricciones.

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y


ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una
fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace
fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al DBR.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad


restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al


throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día
a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum
(tambor) nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de


material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de

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proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace


llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta


innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan
TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan
con restricciones especificas dentro del sistema.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones


anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud
de la soga).

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a


la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de
lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por
la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del
Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja
red de procesos de una fábrica.

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios


substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté
funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a
satisfacer demandas inesperadamente altas.

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UNIDAD 3

CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION

Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,


político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en
sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en
sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El éxito
empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno.
Cuando hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores
que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean
externos, que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de
difícil control, y los internos que son los que están ligados a la propia organización
y que, por tanto, ella puede controlar más estrechamente. Uno de los factores
internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva,
es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras el
Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de
los objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en
plazos como en calidad, obtener producción al más bajo costo y con el menor
consumo material posible, etc.). Un sistema de gestión de la producción
indebidamente enfocada puede provocar grandes problemas de tiempo de
entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la
competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado número de
empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la
producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los
factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía
y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación,
organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de
gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá,
prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad
de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la
producción. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los
países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la
competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su
alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de
producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en
mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo
pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa
carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de
suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta
llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigación esta soportada en
estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento

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de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se maneja


términos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo
no está dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una
breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las
escuelas clásicas de la administración, transitando por los diferentes enfoques de
la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos más avanzados de la
gestión de la cadena de suministro.

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CAPÍTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES

7.1. FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA

Para poder acercarnos a una definición de producción flexible podemos ligar éste
al ámbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volúmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de producción que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuyó a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producían grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequeña.
Por esta razón, las máquinas en serie o las líneas especializadas no podían ser la
única solución, pues esta configuración de equipos era muy rígida, sólo servían
para una pieza o producto y además no podían ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artículo. Esto hacía que los costos de producción
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.

En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las líneas de producción, estas
consisten en lo siguiente:

 Flexibilidad del producto: una empresa es más flexible si produce mayor


variedad de productos.
 Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volúmenes de
producción, aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de
producción.
 Flexibilidad de las líneas de producción: se trata de distribuir los
trabajadores y máquinas de tal forma de obtener la máxima adaptación a
los nuevos productos. Las máquinas, se diseñan para cambios de útiles
muy rápidos y los trabajadores reciben una formación polivalente para
manejar varias máquinas y procesos.

Por otra parte la flexibilidad también se ha ocupado del diseño, la que está
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de

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productos, en el diseño de los productos ya existentes, o para la creación de


nuevos productos en una familia.

Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definiéndola desde tres


dimensiones articuladas que la empresa deberá considerar conjuntamente: una
tecnología física flexible, una organización de la producción flexible, una gestión
flexible de la mano de obra.

La Tecnología Flexible: la empresa deberá usar tecnología capaz de adaptarse a


los constantes cambios del mercado y esto lo lograra a través de una mayor
precisión en su proceso reduciendo el desperdicio de material y la necesidad de
rectificado; el reemplazo de varias máquinas convencionales para disminuir el
espacio de planta; el cambio automático de herramientas y su concentración,
antes realizadas en distintas máquinas, permitirá disminuir los tiempos de espera,
operación y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el producto con
una variación en el programa, lleva a reducir los tiempos de preparación y
programación de máquinas.

Organización de la producción flexible: Los nuevos conceptos de la producción se


resumirán en cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre si,
como son: la implantación del sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los
inventarios y los volúmenes de producción en cantidades adecuadas en el
momento preciso; la des funcionalización del soporte técnico (control de calidad,
planificación y control de la producción, mantenimiento, etc.) para integrarlo
directamente al trabajo en la planta; la implantación del control total de calidad, a
través del control estadístico en todo el proceso, el control de calidad en el puesto
de trabajo por parte de los operarios y la organización de los círculos de calidad y
por último la especialización horizontal, con un fuerte desarrollo de proveedores
que garantice un flujo continuo de insumos de óptima calidad. La implementación
de estos elementos permitirá.

1) La reducción de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios,


provocado por la organización en “talleres” (grupos de tornos, taladros, etc).

2) La reducción de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad.

3) La disminución de stocks de insumos a cause de la política de desarrollo de


proveedores.

4) El mayor use de las máquinas en turnos extra, ya que las células semi-
autónomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisión, etc.

5) La generación de economías de escala a cause del proceso de especialización.

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La gestión flexible de la mano de obra: se incentivara la participación de los


trabajadores y se mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un mayor
compromiso de los trabajadores mejorando la productividad; la empresa deberá
contar con mano de obra temporal, parcial o subcontratada para responder a los
distintos pick de demanda, lo que permitirá: uso pleno de las máquinas,
posibilitado por la calificación, rotación y polivalencia de los operadores; El ajuste
del use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la demanda, y la efectiva
implementación del Control Total de la Calidad y mejoramiento continuo de éste a
lo largo de todo el proceso.

Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la
definición de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro
el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teoría
económica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuación
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a través
de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho
conflicto.

7.1.1. Soluciones

Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones de


la demanda y aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time (Taichi
Ohno la desarrolló en 1991) donde se cumplieron algunas expectativas de la
producción flexible, luego aparecieron otros sistemas como el flujo en línea
acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a una línea de
producción como base de su flexibilidad), también está el sistema de producción
flexible FMS (que utiliza la automatización como fuente de su flexibilidad).

Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job
shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como
sistemas de producción flexibles

La empresa flexible se convierte así en un modelo a seguir y frente a la


producción en serie, la alternativa vino a ser la producción diversificada, con lo
cual resultaba necesario incorporar a la empresa una especialización dúctil, que
pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La empresa había de ser capaz
por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La especialización
flexible, significaría: sustituir las economías de escala por la economías donde se
abandonara la producción de bienes estandarizados buscándose una variación
cada vez mayor de los productos, produciéndose pequeñas tiradas, en unidades
productivas flexibles, y dedicadas en cada caso a una diversidad de círculos de
clientes. Había de utilizarse por ello tecnología de base microelectrónica, contratar
trabajadores que aportaran inteligencia a los procesos productivos, utilizar los
mecanismos de subcontratación de mano de obra para aquellas actividades
consideradas partes no esenciales del negocio principal del contratista, y
materializar la reunión de empresas en redes, como mecanismo para obtener un

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valor añadido a través de la cooperación tecnológica. Los nuevos modelos


organizativos en una dirección opuesta a los nuevos requerimientos, han valorado
significativamente la calificación y competencia profesional en su vertiente
individual y colectiva, los conocimientos, y por tanto la autonomía en el trabajo. Se
retrata así lo que hoy en día viene a denominarse la empresa flexible y cuya
permeabilidad le permite adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte
de los presupuestos empresariales y sindicales tradicionales han de modificarse
con el objeto de poder mantener estructuras productivas con capacidad de
competencia.

La adaptación de los sistemas de producción tradicionales a sistemas flexibles


requiere importantes cambios organizativos en las fábricas en cuanto al tipo de
maquinaria utilizada, características del personal, gestión de stocks, gestión de la
calidad, distribución en planta, etc. Evidentemente esa adaptación debe ser lenta y
paulatina sobre todo porque afecta fundamentalmente a la concepción del papel
que desempeñan los trabajadores en la empresa. En este proceso aparece la
flexibilidad de gestión productiva, ésta puede definirse como la capacidad de una
empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar «peaks» estaciónales y
también como la habilidad para enfrentar mal funcionamiento
organizacionales/tecnológicos y errores de previsión de la demanda. Existen seis
puntos relevantes en la flexibilidad de gestión productiva que nos parece
interesante mencionar:

Flexibilidad de externalización: es la capacidad de la empresa de recurrir a


proveedores externos para insumos o servicios necesarios para la producción.
Esta flexibilidad no sólo está exógenamente determinada (mercados,
infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de transacción y facilita
contratación externa), sino que también depende de la estrategia competitiva de la
empresa y de sus habilidades competitivas.

Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de producción de uno


o más items producidos, sin pérdida de los márgenes operacionales cuando hay
retracción de demanda, o sin costos extraordinarios significativo, cuando hay
expansión de producción y/o capacidad productiva. Esta flexibilidad será tanto
mayor mientras más haya logrado externalizar procesos, servicios y contratación
de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de flexibilidad es la
flexibilidad para enfrentar variaciones estacionales de la demanda y producción de
bienes.

Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar piezas


y componentes de línea, o de introducir modificaciones en los
productos/componentes existentes. Se trata de una flexibilidad de diferenciación
de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio efectivo en la familia o
gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de maduración de una inversión
es menor que el tiempo de vida del producto. Ello genera la necesidad de que en
un mismo establecimiento productivo, debe generarse la capacidad de producir

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bienes diversos a lo largo de un horizonte de tiempo mayor que la vida individual


de cada producto. Esto genera la necesidad de una elevada integración entre
proyecto, diseño y fabricación del producto.

Flexibilidad de «mix», que consiste en la capacidad de alterar el mix de producción


dentro de una familia o gama determinada de productos. Esto comprende las
actividades de setup o tiempos de preparación de la producción, organización de
abastecimiento de los insumos, adecuación de los planes de mantención, así
como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las líneas de producción.

Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la


capacidad de la empresa para resolver problemas tales como accidentes,
deterioro de equipos, variaciones en la calidad de los insumos, escasez de
recursos, etcétera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata de producciones
con temporalidad crítica (por ejemplo, perecibilidad producción de alimentos o
sistemas de producción «just in time») o que se caracterizan por su alto grado de
automatización. En este último caso, los sistemas de manufactura flexible (SMF)
están concebidos para posibilidades alternativas de rutina del proceso productivo,
en base a criterios de producción paralela, modular, redundante, en red o malla de
líneas.

Flexibilidad para enfrentar errores de previsión, que consiste en la capacidad de


rectificación o modificación de la secuencia y ritmo de producción, debido a fallas
en la predicción de las ventas o en el uso de insumos, sin que ello implique
recargas excesivas en los costos de la empresa.

Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen también modelos
matemáticos prácticos como por ejemplo la programación lineal que minimiza
costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseño modular (sistemas de
producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y luego
combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
básicas son denominadas módulos.)

7.2 ESTUDIO Y ANÁLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE


PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

7.1. INTRODUCCIÓN

Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de


fabricación de la planta, suponen la problemática para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operación a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan órdenes de fabricación en el mismo tiempo, y la
máquina no las puede procesar con la suficiente rapidez como para que no se
generen colas de espera.

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Ante la problemática descrita, la respuesta que ofrece la programación de


operaciones, es la secuenciación de las tareas, es decir, determinar en qué orden
pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricación o máquina.

7.2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIÓN

Un algoritmo es una "receta" para obtener una solución de un modelo. Los


algoritmos exactos proporcionan un resultado óptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heurísticos obtienen resultados que se espera sean
óptimos o cercanos al óptimo en cualquier caso.

Para muchos modelos de programación, los únicos algoritmos exactos que se


conocen están basados en la enumeración, como el de ramificación y acotamiento
o la programación dinámica. Los algoritmos heurísticos se juzgan por su calidad y
eficacia.

Hay dos enfoques principales para los problemas de programación que son:
estático y dinámico. La programación estática consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programación dinámica
se refiere a una situación continua; se agregan continuamente nuevas tareas al
sistema, haciendo énfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo.

En la investigación y en la práctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de


secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aquí se va a estudiar
los modelos para una sola máquina y sus soluciones. Los modelos de una sola
máquina también son adecuados para procesos en serie que contienen una
máquina cuello de botella que restringe al sistema completo.

La investigación de la programación de una sola máquina se ha basado


principalmente en el problema estático de cómo programar mejor un conjunto fijo
de tareas a través de una sola máquina, cuando se dispone de todas las tareas
desde el principio del período de programación.

7.2.1. Tiempo de procesado más corto (TPC)

Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los demás, y además, el


valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a
minimizar los costos de inventario totales.

7.2.2. Tiempo de procesado ponderado más corto (TPPC)

Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser más importante
terminar un trabajo para un cliente que para otro.

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Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es más
importante o más valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso también se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero que el cliente hace con la compañía.

7.2.3. Fecha de entrega más cercana (FEC)

Cuando la satisfacción del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo más tardío tenga la menor tardanza
posible.

7.2.4. Número de trabajos tardíos

Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos


retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de
manera equivalente, minimizar el número de trabajos tardíos.

7.2.5. Número ponderado de trabajos tardíos

Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente


importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso
total de los trabajos tardíos.

Para este caso utilizaremos el método de Hodgson, quitando entre los k primeros
trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en
lugar del tiempo de procesado más largo.

7.2.6. Tiempo de flujo mínimo sin trabajos tardíos

Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de


entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son más importantes, se querrá
tener un tiempo de flujo lo más pequeño posible para mantener todos los trabajos
a tiempo.

7.2.7. Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardíos

El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mínimo


sin trabajos tardíos se puede generalizar fácilmente al tiempo de flujo ponderado,
programando como último el trabajo con el menor cociente del peso entre el
tiempo de procesado.

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7.2.8. Tardanza mínima (R&M, Rachamadugu y Morton)

Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por


el factor k para apresurar la reducción de la importancia dada por RPTP (Razón
peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentación, k=2
para problemas estáticos de una sola máquina.

7.2.9. Relación Crítica(CR).

Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente fórmula:

CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual


Tiempo de terminación del trabajo i

7.2.10 Tiempos de preparación mínimos

El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la


parte que se produjo antes. Se estudiarán dos métodos para la resolución de
estos problemas:

1º, Heurístico para el tiempo de preparación más corto,


2º, algoritmo basado en el arrepentimiento.

7.2.10.1. Tiempo más corto de preparación (TCP)

Se elige un trabajo arbitrario, después se elige el trabajo que todavía no esté en la


secuencia, con el tiempo de preparación más corto cuando sigue al trabajo dado,
se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos

7.2.10.2. Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)

Este algoritmo, es un algoritmo de ramificación y acotamiento que usa el concepto


de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto,
arrepentirse es una sanción para la decisión que no se tomó.

7.2.11. Métodos de búsqueda

7.2.11.1 Búsqueda en la vecindad

En éste método, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Después se


generan y evalúan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se
selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que
ningún vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento.

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La vecindad más sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP).


Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes.

El intercambio por pares (IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no
hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la
inserción (INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera.

7.2.11.2. Simulación de recocido

La mayor desventaja de la búsqueda en una vecindad es que el procedimiento


encuentra mínimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con
soluciones peores, la simulación de recocido explora una parte mayor del espacio
de soluciones, y se espera encontrar una mejor solución que la búsqueda en una
vecindad.

7.2.12. Método Ponderado

El funcionamiento de este método es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto
por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado
final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da
puntuaciones a cada orden dependiendo de la posición que ocupe en cada
ordenación, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez
que todas las órdenes tienen puntuación en cada algoritmo, estas puntuaciones
son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan según
puntuación menor.

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CAPÍTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS

8.1. PLANEACION AGREGADA

La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el


tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de
administración para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos
niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse unas a las otras. La orientación del tiempo va de largo hasta corto plazo,
a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma
manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en la
parte superior a lo particular en la parte inferior.

Visión global del sistema de planeación y programación de operaciones

· El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de


actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. El plan se basa en
pronósticos de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del
sector industrial y consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de
la empresa para competir durante el(los) año(s) siguientes, y se expresa en
términos de resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) trimestrales
o algunas veces mensuales.

· Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan de


negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los
resultados que deben alcanzar, expresado en números de unidades de los
productos o familias.

· Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de


abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta
planeación traduce los planes de producción del área de producción en términos
de insumos para aproximarse a la determinación de que proporción de la
capacidad de producción será requerida o consumida.

· Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling). El


propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los
productos dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre la
mercadotecnia y la función de producción. Señala en cuando programar en
productos las órdenes de compra o pedidos que llegan, y después de terminar su
fabricación, programa su embarque para enviarlo al cliente.

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· Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta


planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para
evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue
inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria clave,
evitando que pueda llegar a ser implantado.

· Planeación de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment


planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y
recepción de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro
de producción.

· Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es


un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se
requiere para la ejecución del plan de materiales.

· Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las actividades


semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Planeación agregada de producción

Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano


plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El término agregada implica
que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y
o cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es
establecer niveles de producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse
a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y


establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los
niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a
utilizar.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,


pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se
toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia
junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la planeación agregada.
Una planeación agregada puede contener características tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en


forma periódica (mensual).

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas


categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.

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3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.

4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la


planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones
determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación
acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro que
la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeación
agregada. La programación es a corto plazo y está limitada por las decisiones
tomadas de acuerdo con la planeación agregada. Las planeaciones agregadas
van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y posibles tareas. Es decir,
que las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de revisar
la planeación agregada, así como su asignación, mediante la programación.

Agregación

Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida


significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente
con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador
común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y productor de pinturas en términos de galones
de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros kilómetros como una medida de
sentido común, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las
instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la
institución y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las
organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de producción que tenga
sentido dentro de su contexto de su proceso de producción único y de sus
mezclas de productos.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas.


Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe
responder las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los
pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en


toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la
organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de
producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras

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empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de


mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de
exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la
capacidad depende de la estrategia de la empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
producción a través de horizontes de planeación agregada.

Modelos Matemáticos:

Modelo general:

El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales:

Pt = la cantidad producida durante el período t.

It = el nivel de inventarios al final del período t.

Ft = demanda pronosticada para el período L

Es posible definir el inventario final del período t en términos de estas variables.

It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N

It-1, = Pt > 0

El inventario al final del período t es justamente el inventario al final del período


anterior más la producción durante ese período y menos la demanda de ese
período.

Se necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de


producción utilizadas. La ecuación es la siguiente:

Costo = å f(Itr Ptr Ft)

El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de


producción y de la demanda pronosticada para todos los períodos.

La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de


inventario, será dos de las soluciones particulares y posibles para este problema.

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En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo


valores de t; el nivel de producción es precisamente igual al de pronóstico y en el
caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor
constante para todos los períodos; el nivel de producción no varía. El modelo
matemático permitirá evaluar el costo de estas estrategias. También permitirá,
encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia óptima con la que se minimice
el costo total de la ecuación.

8.1.2. Aplicaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio.


Esta aplicación clásica fue realizada por Taubert.

El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño


del personal de científicos y personal de apoyo así como la asignación del
personal científico a los contratos del gobierno, programas de investigación para
compañías y los costos indirectos. El propósito de la asignación de los costos
indirectos era conservar a los científicos pagándoles un sueldo en forma temporal
hasta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes


cuatro variables para cada mes en horizontes de planeación a 6 meses:

1. Personal asignado a contratos del gobierno.


2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte

Taubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12


funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este
método se establece un procedimiento de búsqueda basado en los patrones
anteriores. De tamaños de pasos y dirección que ha reducido la función de costo.
Taubert validó el modelo a lo largo de un período de 5 años. Cuando lo comparó
con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos
fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es más importante,
el análisis indicó que los costos se habrían reducido en 12% si se hubiera utilizado
el modelo.

8.1.3. Evaluación de la Planeación Agregada

A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos


lineamientos los cuales son:

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1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un


problema de planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal
mediante la programación. Si este es el caso, la administración
tendrá que establecer una función de planeación agregada y asignar
la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en
las técnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una
solución al problema de la programación antes de poder atacar el
problema más general de la planeación agregada.
3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la
situación particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideración
decisiones de asignación de producto entre las plantas o trabajar con
objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las
formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo
particular a la situación.
4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada
por sus políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de
trabajo. En este caso el problema de la planeación agregada puede
considerarse como un esfuerzo de evaluación de políticas que se
hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse
mediante la comparación del desempeño administrativo del pasado
con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.

8.1.4. Planeación Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la


cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de
servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados
no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los
registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.

Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el


que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los
sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados,
pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de
obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas

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que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

8.1.5 Implantación de Planes Agregados Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la
excepción de que existen datos reales en vez de los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios


correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción En
el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados
periódicamente, por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda
individuales de los productos.

8.1.6. Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro


del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del


comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las
limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El
horizonte de tiempo de ser considerado para una planeación óptima. En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas también aumentan. Pero afortunadamente el software y las
computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras
con software de base de datos y hojas de datos electrónicos proporcionan una
ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rápida problemas de
planeación y de programación, a menudo se usan para complementar los
esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeación.

Consideraciones de comportamiento en la planeación. La implementación de un


plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área
de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se
deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios
en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando
sea necesario.

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Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa
la administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o están penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por sí mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de
Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).

Puntos Vulnerables En La Administración De Las Cadenas De Suministro

Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta


mediante el comercio electrónico tienen puntos vulnerables que es necesario
entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la
cadena. En Primer lugar está la calidad de la planeación y operación que tenga
cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus
planes de venta a lo largo de los canales de distribución y sus programas de
compras debe ser al menos de un 95% de desempeño real vs. Plan, porque de lo
contrario sus deficiencias serán trasladadas a otros miembros de la cadena y con
el efecto domino, se afectará en mayor medida el resultado total. Por ejemplo: si
localiza en una página web de algún proveedor un artículo de su agrado, después
de la transacción de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aquí
pasa a las opciones de envío en donde le ofrecen varios medios de transporte
para enviarlo a su domicilio. Si la información sobre cantidad, precio, y tiempos es
correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transacción mediante
la tienda virtual será satisfactorio al cliente, pero si algún dato en cantidad y tiempo
no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfacción del cliente y la
probabilidad de que vuelva a comprar. ¿Está lista nuestra operación de manera
que la información sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de
transacciones se lleven a cabo exitosamente? Otro aspecto es la conectividad de
datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la
cadena. Si no hay códigos, protocolos, redes y programas compatibles, la
distribución de la información de la demanda o suministro se realizará fuera de
tiempo real y esto desemboca en serios problemas. También se consideran
aspectos sobre la calidad de los productos (factor de máxima importancia),
trámites financieros, de logística, legales, mediciones y evaluación del
desempeño, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en
cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es
la reducción de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de
planeación de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mínimo el

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inventario, se va disminuyendo el colchón de protección (costo agregado) y por lo


tanto un error en la planeación de un miembro de la cadena, repercute en
secuencia. Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo
de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega
de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y
por los cuales nos preferirá por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es
lo que se pretende lograr con la implantación de los sistemas ERP, pero la idea de
implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad
administrativa y de control financiero, otras por una actualización de tecnología de
información y recientemente por la crisis denominada el error del año 2000. Pero
aun estamos lejos de pensar que después de que ya operemos como empresa
ERP, tendremos que recorrer el camino de la integración al ERP de otras
empresas con las que tengamos prácticas comerciales y así ser partícipes en el
SCM. Esto será más fácil si alcanzamos un ERP de alto desempeño (nivel de
Clase “A”.- ver número del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto
con los socios de la cadena.

La Integración De Ventas Y Operaciones Para Un Plan Común

Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por
una célula de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o
proceso SOP”, que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser
verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes
de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de
Clase “A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la
cadena. Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las
áreas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un
abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la
consecuencia de que al final de cada mes, sea el área financiera la que este
contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y después de
un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos
costos con los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una
manera adecuada de operar, ya que también estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen
inventarios de protección (y su correspondiente costo financiero oculto en el
precio) para sacarnos del apuro con un “buen servicio” en el mejor de los casos.
Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo
juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan
de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es
el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga “clic” para
todos con un sentido de “¿hacemos negocio para la empresa con este plan?”; si la
respuesta es sí, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarán
todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeño sea de 95%
mínimo para el plan de negocio en términos de la utilidad, el de ventas en términos

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de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de


inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o
producción hasta que se logre un plan satisfactorio.

8.2. MRP II

En términos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se
utilizan para la planeación de los recursos de la empresa, hay macro procesos que
son ligados directamente con módulos del sistema como por ejemplo:
programación maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas,
planeación de materiales o MRP, planeación de capacidad CRP y piso de
producción o SFC, entre los más comunes de una configuración para empresas de
manufactura. Pero hay otros macro procesos del modelo MRPII-ERP que tienen
una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los
que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los macro
procesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación
de Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macro


procesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa
y no son módulos de software, aunque para realizarlas, la utilización de la
información proveniente de software y algunas hojas de cálculo las facilitan
enormemente.

Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician


la parte logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o
MPS y señalan como elemento precedente, a la planeación de ventas y
operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para
que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al
MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con
la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del proceso de la
planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el
modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio
es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al
cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y
financieros de la empresa están en dependencia directa de la calidad del proceso
SOP que es la entrada.

8.3. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario
de APICS (novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su
aplicación en las empresas.

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La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la


gerencia la habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de
ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia
enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administración
de la cadena de suministro.

El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el
suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de
negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango


de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para
planear los recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del
negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del
negocio con la ejecución.

Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore


continuamente.

La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de


establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

"El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas


sobre lo que se deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de
manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el
nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro
del horizonte de planeación".

De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para


satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al
mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad,
productividad, tiempos competitivos al cliente.

8.4. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

El sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha


pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de
ventas por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en
cuanto a los volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas
tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que

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preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos


doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer
mención que generalmente se hace énfasis en los siguientes tres meses al mes
en el que se realiza la planeación para resolver por adelantado todas las
cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cíclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin


embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las
siguientes:

 Debatir el Forecast.
 Llegar a las juntas sin preparación.
 Traer sorpresas a las juntas.
 Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
 Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
 Involucrar a muchas personas en las juntas.
 Esperar a reaccionar a los problemas.
 Temer tomar decisiones sobre proyecciones.

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta además con un sistema de información de calidad que consiste en el
sistema en sí, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
información válida y vigente en cada ciclo de planeación y programación y un
proceso de evaluación del desempeño que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento continuo.

8.5. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados serán regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados
por el análisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los máximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes


elementos:

 Conocimientos sobre el proceso SOP.

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 Definir Dueños y equipos.


 Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos).
 Definir Familias de Productos.
 Definir Horizonte de planeación.
 Definir Juntas.
 Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas.
 Definir Formatos.
 Definir Medición.

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente


este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos
clave en las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son
irremplazables y que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y
compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer
una inversión de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita
participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeación, suministro y
utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el
Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

 Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo.


 Enfocarse en el mes corriente.
 Los planes solo se expresan en valor monetario.
 Exceso de delegación en el proceso.
 Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS.

La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el
sistema sea rentable, la decisión es suya.

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CAPÍTULO 9

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

9.1. INTRODUCCION

La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación,


puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

9.2. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO


DE LA PLANTA

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será


manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la
estabilidad del flujo de material a través de las plantas también tiene un impacto
significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un
eslabón significativo.

Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsión más
confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún
más.

Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de


ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuación de
políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos


deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos
corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una
planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su

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simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación


global

9.2.1. Determinación De Time Buffers

Time Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la


variabilidad interna del sistema productivo.

Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la


demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios de
productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura. Esto
permite satisfacer órdenes más rápidamente que el tiempo normal de proceso.

El tamaño y localización de los time buffers se determinan para proteger la


cantidad y timing del Throughput planeado.

Ubicación de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCR´s.

Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.

9.2.2. Cadena De Abastecimiento

Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución. Aunque


todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de
forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es coordinar esos eslabones
hacia el objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida
y predecible que sea posible. El valor relativo agregado por varios eslabones es
diferente para distintos mercados. Qué eslabones son críticos depende
principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Administración de la Demanda y Control de la Distribución Por ejemplo, si usted


fabricara productos como jabón o pasta dentífrica, el eslabón crítico en su cadena
de abastecimiento es la distribución. El objetivo de la cadena de abastecimiento es
tener los productos correctos en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de
un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada
para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las políticas de pedidos
en su red de distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la
planta de producción. Como es posible? Si los almacenes ordenan en lotes de 100
unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el
mínimo de 100, según indica la política, y súbitamente hay una falta de capacidad

Aun cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de


manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se

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incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno
tratando de seguir su propia política

El resultado - la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no están donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución le falta
una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de información de nivel
empresarial en tiempo real.

9.2.3. El MRP y la teoría de restricciones

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje

Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente


se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran
número de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de
acuerdo con la demanda del mercado. Qué pasa cuando los proveedores no están
disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todavía tiene
que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no
proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en
tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa
reaccione en forma razonable a cualquier fluctuación en el suministro. La solución
en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad
para programación a futuro.

9.2.4. Administración De Cadenas De Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como


electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene
una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la
demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía tendría
un problema de administración compleja en sus manos.

Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización


y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es
grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica
en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los
estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qué pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar,
fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más
confusión en la planta.

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Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan
rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e
inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de
programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más
efectivo para administrar esas plantas.

9.2.5. DBR - Más Que Programación Y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su


capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseñanza del Dr. Eli
Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción no
son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando
para el objetivo de hacer dinero. Así como el eslabón más débil determina la
resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos críticos (llamados cuellos de
botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando
primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fábrica.
Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir a los que sí lo son,
es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima


performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material está controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fábrica consigue
el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará
maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados
será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener todo funcionando
será el más bajo."

"Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de tamaño


fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc.
incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita


soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al azar
cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada
problema, sino proteger los recursos críticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS
(amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los
trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin

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embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para


que el recurso crítico siga funcionando.

Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las


plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de
garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse
con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto
debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos productos.
Mover el material más rápidamente a través de la planta es la única alternativa
sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa más
del 80%.

Como cualquier administrador de producción puede aseverar, un inventario


innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR
indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las máquinas ocupadas. Además, el tiempo de salida de
materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar
(con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de
operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput

a) Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la


exposición de resultados en algo que da en denominar "contabilidad del
throughput".

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del
throughput", contraponiéndolo al "mundo de los costos" y criticando los métodos
convencionales de identificación y determinación de costos.

c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del


throughput.

d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo


que luego se hace extensivo a otras variables.

¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt


sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para
saber si una empresa está ganando dinero son

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Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya
función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia
de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía.

Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la


empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la
capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.

E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que
producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la
demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad
de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E.
Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento
de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios
que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solución.

Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es


un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma
más eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si
aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se
puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración.
Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que
se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las
características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de
parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta: no importan
los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo importante es
saber qué entiende por cada uno de ellos

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Nótese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de


los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término significa: planta
industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá
más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como
sinónimo de empresa.

En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa


(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
finalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).
A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que
se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de
operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los
parámetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican


desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la
ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo
ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta
el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la
ganancia neta.

Analisis crítico de la contabilidad del THROUGHPUT: E. Goldratt comenzó sus


desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa
estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y
flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una
planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación.
Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis
de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos,
exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de
terminología. De esta manera:

¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aun aceptando que la materia prima es el
único costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado
de que también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía
han caído en la trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución
marginal; no hay una sola línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a
suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han
hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina
que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales
de la materia.

El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de


ello es que en los libros posteriores a " La Meta" intentó modificar la definición
restando al precio de venta, además de la materia prima, los servicios

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subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos


aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algún lector imagina que
deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente
equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero;
throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto
cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que
hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero
que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte
realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio sí se realizó con
vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la
categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos
preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de
costos y gestión.

Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye


dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las
secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la
fuerza motriz, etc. No clasifica por función, ni por variabilidad; no separa en costos
de operación y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de
que para él no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe
hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt
sostiene que el costo de un producto es " un fantasma matemático " porque no es
posible asignar los gastos de operación al producto; pero esta afirmación no la
hace a partir de un convencimiento profundo como podrían tener los defensores
del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de
ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus libros: " antes los gastos de
operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible
por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos está obsoleta".

9.2.5. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Físicas

La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso


no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan
el flujo de producto a través de los recursos.

Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento,


Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las
restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco
pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

 Identificar la restricción.
 Decidir cómo explotarla.
 Subordinar todo lo demás a esa decisión.
 Elevar la restricción.

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Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación


económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de
"Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la
solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo
de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y
largo plazo.

Las Restricciones Políticas

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones


de Política:

Arboles de Realidad Actual: Técnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.

Evaporación de Nubes: Técnica para la generación de soluciones simples y


efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

Árboles de Realidad Futura: Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas


negativas y la forma de neutralizarlas.

Árboles de Prerrequisitos: Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que


se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva
realidad.

Árboles de transición: Técnica final, en la que se materializa la táctica que


permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se
cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan
de Acción. >

El árbol de realidad actual es la herramienta creada para llevar a cabo el paso 1.


La nube de conflicto y el árbol de realidad futura son las herramientas creadas
para facilitar el paso 2. El árbol de pre-requisitos y el árbol de transición son las
herramientas creadas para facilitar el paso 3. Paso 1: identificar las restricciones
de la empresa.

Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos


"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas,

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falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,


ausentismo, exceso de stocks, etc.

La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su


meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.

¿Cómo identificar esos elementos?

Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es


imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de
restricciones:

Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen
restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas.

Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con


la meta del sistema.

¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas:
políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar?

En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en
relación a su meta.

Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede


obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que
no las estamos gestionando como tales.

El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:

¿Cómo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica


que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (O restricciones).

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Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar


que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema.
Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que
existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar,


apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las
interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio,
el médico está varios minutos esperando que le llegue la historia clínica
correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción física o política?.

En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la máquina A


y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son
restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A
abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la
operación de ensamblaje y que delante de la máquina B hay stock de todos los
componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro componente
comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no
le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del
sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.

Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las


interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede
descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento sobre las
otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de
Realidad Actual del sistema

Decidir cómo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a


su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel
cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos


métodos para obtener de ellas el máximo provecho:

- En la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones pueden


encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado,
sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones y no en todos los
recursos.
En "El Síndrome del Pajar", se presenta un método para explotar una restricción
física interna. En otra sección del mismo libro, se analiza en detalle qué significa
EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del área de Producción.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

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- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles,


se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debería evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debería evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporación de buffers de
tiempo), se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

- La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que


todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No
hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la
demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad
de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc.

- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las


necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe
obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
según lo decidido en el Paso 2.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se


quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso
la NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.


Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son


restricción

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La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en


crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder
ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.

Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue


siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los
pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han
cambiado se deberán modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir,


debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES
GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC está diseñado para
ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto
en cada momento de la vida del sistema.

9.3. CONCEPTO SCM

La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación,


puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

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9.4. AREAS DE EJECUCION

La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

1. Configuración de una red de distribución: número y localización de


proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución,
almacenes y clientes.
2. Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado,
envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias,
logística de terceros.
3. Información: integra los sistemas y los procesos a través de la
cadena de suministros para compartir la información valiosa,
incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y
transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario
incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías
acabadas

9.3. PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la


cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un


excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más
rápidas, más baratas y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes


grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal


de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

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Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de


los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los


requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión
de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas


industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en


consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el


diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la
asignación optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en


los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación
entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente
final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma


de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

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Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros


es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que


monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por
cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades


que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene


que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar
un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la


tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a
la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto


plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la
planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la

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planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en


general la asignación optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico


al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los
datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros
de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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