Recommandations Pour La Maitrise Des Stocks Et Des Reactifs

Qualité et accréditation en biologie médicale
Ann Biol Clin 2013 ; 71 (Hors série no 1) : 301-324
SG6-06
Recommandations pour la maîtrise

des stocks et des réactifs
A. Szymanowicz
et les membres du sous-groupe « Processus supports »*
Groupe de travail SFBC « Accréditation des laboratoires de biologie médicale »
(coordonnateur Michel Vaubourdolle)
RÉSUMÉ
Les principaux éléments pertinents utiles à la gestion des stocks de réactifs et consommables
ainsi que les documents à élaborer pour répondre aux exigences de la norme d'accréditation
ISO/FDIS 15189-2012 sont décrits. Cet article est destiné à apporter une aide au biologiste
médical dans sa démarche vers l'accréditation obligatoire.
MOTS CLÉS : ISO 15189 | accréditation | gestion des stocks | réactif | fourniture de laboratoire
| rupture de stock
ABSTRACT Supplies: Inventory control and reagents

The main relevant features useful for the management of reagents and consumables as well
as documents to be developed to meet the requirements of the accreditation standard ISO/
FDIS 15189-2012 are listed. This article is intended to help the medical laboratory to get
mandatory accreditation.
KEY WORDS: ISO 15189 | accreditation | inventory management | reagent | laboratory sup-
plies | stock default
* Liste des membres du SG6 : Alain Daunizeau (coordonnateur), Pierre-Olivier Bazin, Jean-Louis Beaudeux,
Éric Chapuzet, Éric Charbonnier, Rémy Couderc, Marie-Laure Curutchet-Burtin, Gérard Desch, Gérard Domas,
Bernard Fovet, Frédérique Gerrier, Jean-Claude Ghnassia, Marie-Françoise Odou, Martine Otter, Alain Perard,
Pascal Pernet, Alain Suiro, Anton Szymanowicz, Anne Vassault, Michel Vaubourdolle, Élisabeth Vinner, Jean-
Pierre Yvert.
301
SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06
SG6-06 Recommandations pour la maîtrise

des stocks et des réactifs
Objet et domaine d'application
➥ Le laboratoire de biologie médicale (LBM) doit définir une politique et des

procédures pour décrire ce qui doit être fait pour assurer une maîtrise des stocks
de réactifs et consommables utilisés dans les délais requis à un coût raisonnable.
Toutes les mesures doivent être prises pour apporter la preuve de cette maîtrise
et de l'amélioration permanente pour la sécurité et le bon fonctionnement du
LBM d'une part, et la satisfaction des exigences des auditeurs d'autre part.
1 Exigences de la norme
Le domaine d'application de la norme ISO/FDIS 15189 : 2012 (F) [1] correspond aux
textes en gras des chapitres suivants :
5.2.3 Locaux de stockage
« L'espace et les conditions d'entreposage adaptés doivent être prévus pour assurer l'intégrité
permanente des échantillons, des documents, des équipements, des réactifs, des consommables, des
enregistrements, des résultats et d'autres éléments susceptibles d'affecter la qualité des résultats
d'analyse.
Les échantillons et matériaux biologiques utilisés dans les processus analytiques doivent être entreposés
de manière à éviter toute contamination croisée.
Les locaux de stockage et d'élimination des déchets pour les matériaux dangereux doivent être
appropriés aux dangers des matériaux et conformes aux exigences applicables. »
5.3.2 Réactifs et consommables
« NOTE 2 Les réactifs comprennent les matériaux de référence, les agents d'étalonnage et les maté-
riaux de contrôle de la qualité. Les consommables comprennent les boîtes de culture, les embouts
de pipettes, les lames de verre, etc. »
5.3.2.1 Généralités
« Le laboratoire doit disposer d'une procédure documentée pour la réception, le stockage, les essais
d'acceptation et la gestion des stocks des réactifs et consommables. »
5.3.2.2 Réactifs et consommables – Réception et stockage
« Si le laboratoire n'est pas le laboratoire destinataire, il doit vérifier que le lieu de destination
dispose des capacités de stockage et de manutention adéquates pour conserver les matériels
achetés de manière à éviter tout dommage ou toute détérioration.
Le laboratoire doit stocker tous les réactifs et consommables reçus conformément aux spécifications
du fabricant. »
5.3.2.4 Réactifs et consommables – Gestion des stocks
« Le laboratoire doit établir un système de gestion du stock des réactifs et consommables.
Le système de gestion des stocks doit distinguer les réactifs et consommables non inspectés et non
acceptables de ceux qui ont été acceptés pour utilisation. »
302
Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale 3
2 La gestion des stocks

Lorsque l'on parle de gestion des stocks, il s'agit à proprement parler de la tenue et du
suivi d'une quantité de « marchandises » dans un magasin [2] ; dans le cas du labora-
toire, il s'agit plus spécifiquement de matériaux (réactifs, calibrateurs, échantillons de
contrôle) et consommables (voir la définition note 1). Pour plus de simplicité dans la
rédaction de cet article, nous utiliserons le terme générique de « fournitures » tel qu'en
usage dans la norme NF EN ISO 15189-2007. Cette activité peut se diviser en gestion
des mouvements de fourniture dans le magasin (entrées et sorties) et gestion des
approvisionnements.
Selon l'organisation et l'importance du laboratoire, ces deux tâches peuvent être confiées
à une seule personne ou à deux profils de personnel différents : le magasinier pour la
gestion des mouvements d'entrée et de sortie ; le gestionnaire des stocks pour la gestion
des réapprovisionnements. De là, le laboratoire doit prévoir une procédure de gestion
des approvisionnements et une seconde pour celle des stocks.
Les stocks
Les stocks peuvent être constitués de matières premières, matières consommables, réac-
tifs achetés ou fabriqués, calibrateurs, échantillons de contrôle, articles de rechange, etc.
L'utilisation de certains critères permet de distinguer plusieurs catégories et fonctions
des stocks. Ces derniers sont tenus dans des locaux dédiés appelés « magasin ».
Le magasin de stockage
La notion de magasin dans la pratique s'étend à tout lieu sous contrôle où un stock de
fournitures peut être rangé, conservé et géré. Il peut donc aussi bien s'agir d'un espace
clos ou une salle fermée à température ambiante ou réfrigérée entre 4 et 8 oC (chambre
froide) ou d'enceintes (congélateurs) à basse température (< - 20 ou - 70 oC) ou de
pièces ou enceintes (armoires) spécifiquement aménagées pour les produits dangereux
(acides, bases, solvants, produits toxiques). La maîtrise des conditions de stockage doit
être prouvée par une traçabilité permanente des températures en particulier (enregis-
trements) et permettre des solutions de secours en cas d'incident (panne frigorifique,
de chauffage ou inondation). Une liste des différents lieux de stockage doit donc être
formalisée avec les diverses conditions environnementales précisant le type d'articles
qu'ils contiennent. Chacun de ces lieux doit être clairement identifié et/ou matérialisé,
comme le rapporte le paragraphe 5.2.3 de la norme.
➜ Ses fonctions
Le magasin est avant tout un espace de stockage où les fournitures sont rangées suivant
un ordre défini dans des espaces identifiés pour être aisément accessibles. Son contenu
correspond à ce qui est nécessaire pour assurer la jointure entre l'approvisionnement et
la consommation. C'est le lieu où l'on pointe les entrées et les sorties. Le magasin doit
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➜ TABLEAU I. INDICATEURS POUR LE TABLEAU DE BORD DE LA GESTION DES STOCKS
Liste des fournitures avec pourcentage du stock en temps réel par rapport au stock de sécurité
< 100 % (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).
Liste des fournitures avec pourcentage du stock en temps réel par rapport au stock maximal
> 100 % (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).
Liste des délais d'attente de lancement des demandes de commande > 15 jours (seuil à ajuster
en fonction de la politique locale).
Liste des lots de réactif avec date de péremption < 3 mois (seuil à ajuster en fonction de la
politique locale).
offrir des emplacements de stockage bien matérialisés, ce qui permet un approvision-

nement ergonomique et de réaliser efficacement des inventaires.
➜ Ses objectifs
• Logistique : il permet de maintenir des articles disponibles à proximité de l'uti-

lisateur, ce qui réduit considérablement les délais de livraison au poste de tra-
vail lorsqu'une demande est émise.
• Économique : il est l'un des éléments qui permet au laboratoire d'accomplir sa
politique d'optimisation des coûts.
• Sécuritaire : c'est un lieu où l'on range les fournitures dans des conditions de
stockage spécifiques. L'accès y est limité à certaines personnes et les mouve-
ments des articles y sont contrôlés.
➜ Ses caractéristiques
Le magasin étant destiné à recevoir des fournitures dans le respect de contraintes défi-
nies. Il est important de s'assurer qu'il est adapté à la nature, à la quantité et au type
de fournitures qui y sont stockées. Trois principaux éléments sont alors à considérer :
• la capacité de stockage : c'est le nombre de références qu'un magasin est apte
à recevoir. Les quantités de produits commandés ne doivent pas dépasser la
capacité de stockage du magasin. Il convient donc de tenir compte de cette
contrainte lors des commandes d'approvisionnement ;
• la position sur la chaîne logistique : en amont de la chaîne logistique et d'acces-
sibilité optimale pour les utilisateurs ;
• le caractère homogène des conditions de stockage : hygrométrie, lumière (enso-
leillement) et la température interne adaptées aux besoins spécifiés.
➜ Son fonctionnement
L'affectation des fournitures dans le magasin prend toujours en compte les conditions de
stockage requises. À l'entrée, un contrôle quantitatif et qualitatif avec allotissement, poin-
tage et mise à jour des quantités en stock est requis. À l'intérieur, le stockage doit se faire
dans les emplacements appropriés, parfaitement et clairement identifiés. À la sortie, on doit
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effectuer le pointage, la mise à jour des quantités sorties, et vérifier le stock. En pratique, il
convient de limiter le stock intermédiaire (stockage dans le secteur où le produit est utilisé)
aux fournitures utilisables dans les 24 à 48 heures pour des examens urgents notamment,
lorsque le magasin est éloigné du lieu de leur utilisation technique. Dans ce cas, ce stock
intermédiaire est considéré comme « en utilisation » et par conséquent déduit du stock
théorique. Ces cas particuliers doivent être prévus dans la procédure de gestion des stocks.
Contrôle et réception des commandes

➜ La réception des fournitures
La réception est l'acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de
ces dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné (trans-
porteur). Elle est faite par un réceptionnaire. La remise de la marchandise par le trans-
porteur est effectuée dans tous les cas contre signature par le client réceptionnaire d'un
bon de livraison. En règle générale, elle matérialise le transfert de propriété et déclenche
le paiement de la facture commerciale selon la convention d'achat conclue avec le
fournisseur. La réception des marchandises met donc le réceptionnaire face à deux
acteurs responsables : le transporteur qui est responsable des avaries et manquants
survenus au cours du transport, à condition qu'ils soient constatés à l'arrivée de la mar-
chandise et en présence du transporteur ; le fournisseur qui est responsable de la confor-
mité des produits livrés par rapport à la commande.
Le réceptionnaire a pour obligation de vérifier la conformité de la marchandise livrée au
moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie concernant la
livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de livraison, colis endommagé,
non-respect de la chaîne du froid) doit être impérativement indiquée sur le bon de
livraison, accompagné de la signature du contrôleur. Ce dernier doit en effet émettre des
réserves écrites, précises et motivées à l'arrivée sur les documents de livraison (lettre de
voiture/bordereau de livraison, etc.) et en présence du transporteur. Les formules géné-
rales du type « sauf vérification ultérieure » ou « sous réserve de déballage » n'ont pas
de valeur juridique. Après contrôle, le réceptionnaire prend livraison et enregistre les
différentes fournitures. Son travail d'une manière globale se résume à surveiller le déchar-
gement des marchandises du camion ou d'autres moyens de transport et l'ouverture des
caisses et des colis palettisés ; si cela entre dans le cadre de ses responsabilités, faire
fonctionner des chariots élévateurs à fourche, des diables et autres appareils de manuten-
tion servant à décharger et entreposer des marchandises ; superviser le rangement des
marchandises dans les zones de réception ; déballer les marchandises et les acheminer
aux lieux d'entreposage appropriés ; vérifier les documents de livraison pour s'assurer que
ce qui y est inscrit correspond aux fournitures reçues, noter les quantités manquantes,
contrôler l'état des marchandises et refuser celles qui sont endommagées ; émettre les
réserves sur les documents. En effet, le client doit confirmer toute anomalie en adressant
au transporteur ou au fournisseur, suivant l'engagement de chacun, un e-mail, un fax ou
un courrier recommandé avec accusé de réception exposant toutes les réclamations. Les
coordonnées du transporteur doivent pour cela figurer sur le bon de livraison. Ces
305
réclamations sont transmises immédiatement après la livraison et au plus tard avant les
2 jours suivants. Dans les centres hospitaliers, généralement les livraisons pour le labora-
toire sont réceptionnées au « service livraison » ou « quai », et il est indispensable de
formaliser la collaboration de ce service avec le laboratoire par un mode opératoire.
➜ Le contrôle des fournitures avant l'entrée en stock

Le contrôle est une opération qui consiste à vérifier si les articles reçus sont conformes
aux prescriptions émises dans la demande d'achat. Il s'applique sur l'emballage et son
contenu. Ce contrôle des articles est à la fois qualitatif et quantitatif.
➜ Le contrôle quantitatif
Les vérifications sont basées sur le décompte des quantités. Selon les situations, les
articles sont comptés un par un ou bien en masse. Lorsque l'article reçu est un article
composé, le décompte des quantités se fait d'abord sur l'article même, ensuite sur ses
composants (si utile à la gestion des stocks). Cela est à adapter en fonction des condi-
tionnements et des pratiques de chaque fournisseur afin d'éviter toute erreur.
➜ Le contrôle qualitatif
Le jugement est porté sur la qualité de l'article reçu, c'est-à-dire sur son aptitude à satisfaire
le besoin de son utilisateur. Il s'applique aussi bien sur le contenant que sur le contenu. En
principe, il est recommandé d'ouvrir tous les emballages (cartons, caisses, charges paletti-
sées, etc.) afin d'en vérifier le contenu. Les critères de vérification lors du contrôle qualitatif
sont divers et diffèrent d'une fourniture à une autre. Ils peuvent porter sur :
• la référence du fabricant et la date de péremption : lorsque la référence marquée
sur l'article est différente de celle habituellement connue, des vérifications sont
absolument nécessaires dans les documents techniques. Il faut s'assurer que ce
dernier est compatible. L'avis d'un utilisateur final et la comparaison avec un article
déjà disponible en stock pourront aider à confirmer cette hypothèse. De même, l'avis
de l'utilisateur doit être requis pour s'assurer, en cas de doute sur le délai de
péremption, que le réactif sera consommé avant la date limite d'utilisation ;
• l'emballage : tenant compte de sa fonction, l'emballage d'une fourniture offre
certaines facilités d'utilisation et de manipulation (rôle logistique du contenant)
et une meilleure résistance à certaines conditions de travail. Dès lors, la néces-
sité de contrôler que celui-ci est adéquat s'impose ;
• la couleur du contenu : d'un point de vue technique, la couleur donnée à un
produit est un élément distinctif corrélativement à son utilisation ; si l'article
reçu ne porte pas sa couleur habituelle, il est essentiel de se renseigner qu'il
remplisse bien les mêmes fonctions ;
• la matière : la matière utilisée pour la fabrication d'un article est le plus souvent
liée à ses conditions d'utilisation, à sa résistance. En cas de doute, l'avis de
l'utilisateur est primordial ;
• l'unité de livraison : il peut arriver que l'unité de livraison soit différente de
l'unité de gestion de l'article dans le magasin. Face à un tel cas, une conversion
306
en nombre équivalent d'unités de gestion est recommandée avant le stockage

(pour les entrées) ou lors de la préparation des commandes. Cette conversion
porte le nom d'« allotissement ». Elle consiste à grouper des composants, des
articles ou alors à fragmenter un colis reçu de manière à obtenir des lots uni-
taires pour un même emplacement ou une même destination. L'allotissement
est une opération essentielle, voire obligatoire. Il vaut mieux ne jamais ranger
les articles avec des unités différentes de celles régulièrement utilisées. Car à
la sortie du magasin, une confusion ou une erreur d'unité peut provoquer des
écarts de stock considérables au niveau informatique. Toutefois, lorsque le
magasinier se trouve face à une énorme quantité d'un article, le contrôle qua-
➥
litatif peut être appliqué sur des échantillons. La réception effective des articles
ainsi que les réserves sont notées sur le bon de réception.
Les fournitures n'ayant pas encore fait l'objet d'un contrôle

ou ayant été identifiées comme non conformes doivent être
cantonnées dans un espace qui permet de les distinguer
du stock actif.
➜ Recours en cas de non-conformité de la livraison

Afin d'éviter de ranger des fournitures non conformes dans les magasins, la réception
obéit à toute une procédure qui intègre les contrôles quantitatif et qualitatif. Le but de
ce paragraphe est de présenter les moyens disponibles auxquels il faut se référer en
cas de doute sur la qualité des articles reçus. Ces propositions traitent des situations les
plus fréquentes. Toutefois elles sont à adapter en fonction des pratiques locales.
➜ Bon de livraison et bon de réception

Le bon de livraison (BL) est un document établi par le fournisseur et qui accompagne
une livraison de fournitures ou de services à un client. Le bon de réception (BR) est
quant à lui généré par le logiciel de gestion des stocks une fois que l'on a saisi une
livraison. Utilisé pour l'exécution des contrôles qualitatif et quantitatif des livraisons, ce
dernier est rempli par le magasinier/contrôleur puis retransmis au gestionnaire des
stocks qui se charge d'accomplir la mise à jour informatique des mouvements. Dans
certains systèmes d'information, le BR est aussi appelé « avis de livraison ».
➜ Bon de commande
Le bon de commande est le document adressé par l'acheteur à un fournisseur pour
matérialiser un achat ferme de matériel ou de service. Il récapitule les termes de l'offre :
les produits ou services achetés, les prix, les conditions d'emballage et d'expédition,
l'incoterm (contraction des mots anglais International Commercial Terms, termes nor-
malisés qui servent à définir les « droits et devoirs » des acheteurs et vendeurs partici-
pant à des échanges internationaux et nationaux), les adresses de livraison et de fac-
turation, les partenaires (transitaires, transporteurs, etc.).
307
Afin de s'assurer de la bonne conformité des fournitures reçues, le magasinier peut avoir
recours à 4 documents de référence : la copie du bon de commande ; la copie du bon de
livraison du fournisseur ; la copie du bon de réception éditée par le gestionnaire et le classeur
de documents relatifs aux requêtes des fournisseurs lors du traitement de l'appel d'offres.
Ces documents fournissent en général toutes les précisions sur d'éventuelles modifications
des fournitures ou de la demande d'achat avant la confirmation de la commande chez le
fournisseur. Lorsqu'il s'agit de pièces de rechange ou de fournitures présentes dans des
catalogues, le magasinier peut consulter les divers plans (dessins techniques) des équipe-
ments concernés ou les catalogues. Cependant, comparer l'article reçu avec un article
disponible dans le magasin est aussi un moyen efficace pour vérifier qu'il est conforme.
Une ultime voie de recours consiste enfin pour le magasinier contrôleur à saisir l'utilisateur
de l'article pour avis et à déclarer toutes les réserves sur les documents de réception.
➥
Les devoirs du magasinier/contrôleur/
réceptionnaire
■ Ne pas mettre en stock un article tant qu'il y a un doute sur
sa qualité.
■ Ne pas mettre en stock un article en unité différente de
celle régulièrement utilisée.
■ Ne pas oublier de comparer l'article reçu à celui qui est
disponible dans le magasin en cas de doute.
■ Ne pas hésiter à consulter l'utilisateur du matériel lorsque
cela s'avère nécessaire et possible.
■ Ne pas ranger dans le magasin un carton ou une caisse dont
le contenu n'a pas été vérifié au préalable et jugé
conforme.
■ Déclarer par écrit sur le bon de réception toute modification
nécessaire sur la fiche informatique de l'article (nouvel
emplacement, ajout d'un texte sur la désignation,
modification de la référence du fabricant, etc.).
■ Déclarer toute anomalie liée à la quantité ou à la qualité
des articles reçus sur le bon de réception avant de le
retourner chez le gestionnaire des stocks.
■ Déclarer le plus tôt possible les livraisons partielles.
■ Déclarer honnêtement toute réception d'article supérieure
à la quantité demandée et toute réception d'article non
commandé par le magasin.
■ Toujours émettre en cas de nécessité des réserves sur le
bon de réception ; il est souhaitable que ces déclarations ou
réserves soient à la fois écrites et verbales.
■ Ne pas prendre d'initiatives unilatérales. Il faut toujours
attendre les recommandations du gestionnaire des stocks.
■ Garder soigneusement tous les documents pouvant servir
de preuve (enregistrements).
308
➥
Les devoirs du gestionnaire des stocks
■ Traiter avec diligence toutes les réserves émises par le
magasinier.
■ Faire le plus tôt possible les mises à jour informatiques.
■ Si un article reçu ne correspond pas à celui qui a été
demandé, mais qu'il est lui aussi géré en stock et
régulièrement consommé, faire une réception normale et
un transfert vers l'article auquel il correspond, puis une
autre commande identique à la précédente.
■ Ne retourner l'article au fournisseur que si cela s'avère
absolument nécessaire (coût de stockage élevé, stock
disponible estimé assez suffisant, date de péremption trop
courte par rapport à la période d'utilisation prévisible,
utilisation rare ou impossible de l'article reçu non conforme,
etc.).
■ Informer le fournisseur dans le délai légal de toute livraison
non conforme ou partielle.
■ Avoir l'honnêteté d'informer le fournisseur en cas de
réception double d'un article ou de réception d'un article
destiné à un autre client.
■ Mener la gestion de toutes les situations non conformes
jusqu'à l'obtention d'une solution finale satisfaisante.
Gestion des livraisons non conformes

Lors des opérations de contrôle quantitatif et qualitatif des marchandises à l'entrée du
magasin ou de la zone de stockage, le magasinier peut faire face à divers types de
non-conformité. Cette section propose quelques solutions élémentaires qu'il convient de
➥
suivre surtout lorsque la communication avec les utilisateurs du stock est possible. Ces
propositions sont à adapter en fonction des pratiques locales.
■ Le fabricant et la référence de la fourniture sont différents. Si

cette information est contenue dans les documents de
référence, accepter l'article ; sinon, consulter l'utilisateur du
matériel et le laisser prendre la décision finale ; si en
revanche rien n'indique que cet article peut être conforme,
déclarer la situation au gestionnaire des stocks, bloquer son
entrée dans le magasin et attendre ses recommandations.
■ L'unité de livraison de l'article est différente de son unité
de gestion dans le magasin. Si les documents de
référence indiquent cette modification, faire une
réception normale ; sinon, faire un regroupement ou un
éclatement par lot. La taille du lot doit être égale à
l'unité de gestion de cet article dans le magasin ; si cette
opération est impossible, transférer le problème chez le
gestionnaire des stocks qui proposera une solution.
309
➥ ■
■
L'identification de l'article est impossible. Consulter
l'utilisateur du matériel : si l'article demeure non identifié,
laisser le gestionnaire des stocks gérer la situation.
L'emballage actuel est différent de l'emballage habituel.
Vérifier que le contenu est conforme. Si oui, faire une
entrée en stock normale ; sinon, suspendre l'entrée en
stock, émettre des réserves sur le bon de réception,
attendre les recommandations du gestionnaire.
La couleur du produit est différente de la couleur habituelle.
En cas de doute, consulter l'utilisateur de l'article : si ce
dernier le déclare conforme, faire une entrée en stock
normale ; sinon, suspendre cette entrée, émettre des
réserves sur le bon de réception, attendre les
recommandations du gestionnaire.
■ Le jeu de pièces est incomplet. Il manque certains
composants de l'article. Suspendre l'entrée en stock de
l'article ; informer immédiatement le gestionnaire ;
attendre ses recommandations.
■ L'article figure sur le bon de réception mais il n'est pas reçu.
Déclarer cette situation sur le bon de réception (émission
de réserves) ; informer aussi verbalement le gestionnaire.
■ L'article livré n'est pas celui que l'on a commandé. La
matière est différente. Informer le gestionnaire des stocks ;
consulter l'utilisateur du matériel ; réagir par rapport à leur
réponse.
■ Par erreur, le fournisseur a fait une livraison double. Vérifier
s'il s'agit de la livraison de deux commandes en une seule ;
si oui, demander au gestionnaire le second bon de
réception ; sinon, faire une réception normale pour les
quantités commandées. Pour le surplus, informer le
gestionnaire des stocks et attendre ses recommandations.
■ La quantité reçue est supérieure à la commande. Vérifier
qu'il y avait plus d'une commande en cours pour l'item. Si
oui, demander le second bon de réception et faire une
entrée en stock normale ; sinon, faire l'entrée en stock de
l'article en quantité commandée ; informer le gestionnaire
de la présence des pièces en plus ; attendre ses
recommandations.
■ L'emballage de l'article porte la bonne référence mais le
contenu est non conforme. Bloquer immédiatement
l'entrée en stock pour cet article ; informer le plus tôt
possible le gestionnaire des stocks ; attendre ses
recommandations.
■ Un article a été commandé. Trois articles non reconnus sont
reçus à la place. Vérifier sur les documents de référence
qu'il s'agit d'un article composé ; si oui, vérifier que les
composants sont conformes et livrés en totalité. Faire
ensuite une entrée normale en stock de l'article composé
(après avoir regroupé les composants) ; sinon, déclarer
cette situation auprès du gestionnaire ; attendre ses
recommandations.
310
➥ ■
■
La quantité reçue est inférieure à la quantité commandée.
Faire une réception normale pour les quantités reçues ;
faire-part au gestionnaire de cette livraison partielle.
Un article non identifié est sorti d'un colis mais ne figure pas
sur le bon de réception. Si c'est un article régulièrement
géré en stock, vérifier qu'il avait une commande en cours ;
si oui, demander une copie du bon de réception. Faire une
entrée normale en stock ; sinon, déclarer simplement la
situation auprès du gestionnaire ; attendre ses
recommandations.
Des avaries sont découvertes (casses, humidité, fuites,
non-respect de la chaîne du froid, etc.). Déclarer la nature
de l'avarie et les quantités d'articles endommagés sur les
documents de réception ; prévenir dans les délais le
gestionnaire.
Ces diverses situations anormales impliquent pour les résoudre des responsabilités par-
tagées entre le magasinier, le contrôleur et le gestionnaire des stocks. Par conséquent,
il convient de les formaliser clairement au sein des deux procédures initialement citées.
Les inventaires
L'inventaire est le décompte manuel des quantités de marchandises stockées. Le but
principal de ce décompte est de faire une comparaison entre le stock théorique (celui
fourni par le logiciel) et le stock physique, afin de déceler les différences de quantité,
les erreurs d'adressage, les stocks dormants, les risques de péremption... Les opérations
d'inventaire sont généralement effectuées sous la supervision du responsable des appro-
visionnements. Le magasinier, associé à des personnes formées pour la circonstance,
accomplit le décompte physique des quantités. Le contrôle des écarts, la régularisation
et la validation des données sont faits par le contrôleur de gestion (interne et/ou externe
au laboratoire). L'inventaire peut être effectué sur la totalité des articles stockés ou sur
des catégories, voire sur des classes d'articles sélectionnées sur la base de critères pro-
pres à chaque gestionnaire. Selon la fréquence de décompte, on distingue trois types
d'inventaires : l'inventaire permanent, l'inventaire tournant et, enfin, l'inventaire annuel.
➜ Principe de l'inventaire
• Déclenchement : l'inventaire peut être déclenché par une demande formelle

du décompte des articles suivant des listes fournies à des périodes définies ou
simplement après constat d'une anomalie critique dans les stocks.
• Déroulement : comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts
(écarts sur le nombre de références et écarts de quantité) ; vérification et vali-
dation des nouvelles valeurs.
• Fin : mise à jour des quantités dans le logiciel de gestion des stocks. Ces mises
à jour font l'objet de mouvements d'entrée ou de sortie selon la nature de
311
l'écart. La régularisation de ces écritures est effectuée par le service financier

et comptable, après valorisation des stocks.
Afin d'assurer une bonne gestion des stocks et de garantir la fiabilité permanente des
fiches articles, il faut faire :
■ un bon référencement des fournitures ;
■ une bonne organisation des familles et sous-familles des articles ;
■ un adressage juste dans les zones de stockage ;
■ un tableau de bord de suivi des stocks en temps réel si possible ;
■ un planning et un mode opératoire d'inventaire.
➜ L'inventaire permanent
L'inventaire permanent est le décompte des quantités disponibles en stock immédiate-
ment après chaque entrée et chaque sortie de fournitures. C'est une méthode d'inven-
taire particulièrement adaptée pour les stocks dont les quantités par référence sont
petites et les unités stockées faciles à dénombrer. Les logiciels qui offrent la possibilité
d'effectuer de telles écritures donnent lieu à deux opérations de saisie à chaque occa-
sion : lors d'une entrée, saisie des quantités entrées et saisie du stock final ; lors d'une
sortie, saisie des quantités sorties et saisie du stock restant. Des listes regroupant les
écarts (positifs et négatifs) sont automatiquement générées. Après vérification, les stocks
sont régularisés. Il est bien entendu nécessaire que les documents utilisés pour les
entrées de fournitures (BR) et ceux utilisés pour les sorties (listes de retrait, bon de
sortie, etc.) soient adaptés pour permettre l'enregistrement manuel de ces écritures
(une colonne pour les quantités reçues ou sorties et une colonne pour les stocks dispo-
nibles après opération). L'inventaire permanent présente l'avantage d'assurer en per-
manence des écritures justes. Chaque écart constaté est immédiatement corrigé. Son
point faible réside cependant dans sa lourdeur. En effet, lorsque le nombre de références
est élevé ou simplement l'activité du magasin haute, l'ampleur du travail de saisie que
cela représente est importante. Malgré ces inconvénients, dans le cas du LBM, ce pro-
cessus de gestion des stocks s'avère être un optimum à atteindre. Cela sera d'autant
plus aisé que le logiciel de gestion choisi sera performant.
➜ L'inventaire annuel
L'inventaire annuel est le comptage de toutes les quantités en stock et dans tous les
magasins à la fin de chaque exercice comptable. Il est normalement réclamé par les
contrôleurs financiers lors du calcul des soldes de gestion. Compter les quantités de
toutes les références enregistrées est un travail fastidieux, qui nécessite une bonne
organisation des équipes, une bonne préparation du personnel de comptage et une
célérité dans l'analyse des écarts. L'inventaire physique annuel s'étend parfois sur plu-
sieurs jours. C'est sur ce point que réside sa faiblesse.
➜ L'inventaire tournant
L'inventaire tournant est le comptage périodique et planifié des stocks sur l'année. Dans
la pratique, il peut se révéler une meilleure alternative aux inventaires permanent et
312
annuel. Avec un inventaire tournant, des listes d'articles classés sont fournies à des
périodes bien définies et le décompte des quantités disponibles pour chacune des listes
se fait plusieurs fois dans l'année. Les inventaires tournants permettent
particulièrement :
• d'alléger, voire supprimer la pratique d'un inventaire annuel (trop lourd, pénible
et très coûteux lorsque l'arrêt des opérations s'avère indispensable durant cette
période) ;
• d'éviter la rupture des stocks critiques : ce sont des articles dont le manque
engendre des conséquences graves sur les opérations (arrêt de la production
des examens, ce qui n'est pas envisageable au LBM) ;
• d'éviter les risques de dépassement des délais de péremption ;
• d'éviter de conserver trop longtemps les erreurs d'écriture.
Tout ceci sous-entend bien sûr que le décompte concerne en priorité les articles ayant
subi soit un mouvement d'entrée, soit un mouvement de sortie durant la période. En
règle générale, les articles faisant l'objet d'un inventaire tournant ne sont pas sélec-
tionnés de façon aléatoire. Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour générer ces
listes. Les techniques décrites ci-dessous ne sont pas exclusives les unes des autres. Il
est même fréquent qu'on les combine dans le même magasin :
• la classification ABC : l'élément principal de cette classification est la valeur
financière du stock. Les inventaires tournants peuvent par exemple se concen-
trer sur articles de la classe A qui, à eux seuls, représentent environ 80 % de
la valeur totale du stock ;
• la sélection des stocks critiques de production : l'élément clé de sélection
est l'importance de chaque article dans la production ou les opérations (réactifs
pour examens urgents ou à décision clinique rapide). Le but du comptage pério-
dique de cette catégorie d'articles est d'éviter à tout prix les ruptures de stock
dont les conséquences sur l'activité du LBM sont toujours graves ;
• le découpage des zones de stockage : l'ensemble des articles du magasin est
compté au moins 2 fois en une année. L'inventaire se fait d'une zone de stoc-
kage à une autre suivant un calendrier ;
• la classification des familles d'articles : là aussi, l'ensemble des articles du
magasin est compté au moins 2 fois dans l'année. L'inventaire se fait d'une
famille d'articles à une autre suivant un calendrier.
La périodicité de l'inventaire tournant est déterminée en fonction de l'importance des
stocks concernés et de la technique de découpage utilisée. Par exemple, si l'on utilise
la classification ABC, les fréquences assignées peuvent être de 12 rotations/an pour les
articles de la classe A, 6 rotations/an pour ceux de la classe B et 1 seule rotation pour
la classe C. Les inventaires par zone de stockage ou par famille d'articles suivront sim-
plement un cycle de comptage régulier.
313
3 La gestion des approvisionnements

Approvisionner, c'est alimenter le magasin, c'est faire du stock. En d'autres termes,
l'activité d'approvisionnement des stocks est génératrice d'immobilisations financières.
Afin d'éviter tout risque de rupture de stock ou de cumul de charge, des méthodes
d'optimisation appropriées à chaque catégorie de stocks sont appliquées lors des appro-
visionnements. Il existe deux méthodes principales de planification des
réapprovisionnements :
• les méthodes empiriques : elles sont fondées sur l'utilisation des historiques
de consommation dans le calcul des besoins futurs ;
• les méthodes prévisionnelles : bien que tenant compte des historiques,
celles-ci sont essentiellement fondées sur l'utilisation des variables de l'envi-
ronnement, des pratiques de prescription des examens.
Tenant compte de la complémentarité qui règne entre les fonctions « achats » et « logis-
tique », nous abordons ici les notions d'« achats » et d'« approvisionnement ». À l'ori-
gine, tout système ne peut être bien géré, intégré, piloté que si les rôles et les missions
des uns et des autres sont clairement définis, les mécanismes et processus suffisamment
bien élaborés et formalisés. Dans le cas du LBM, c'est le plus souvent la même personne
qui réalise ces deux fonctions sous la responsabilité du biologiste médical. Par consé-
quent, il n'est pas rare, surtout dans les petites et moyennes structures, que l'on fasse
un amalgame entre la fonction « achats » et la fonction « approvisionnement ». Bien
que ces deux fonctions partagent le but de satisfaire les besoins en fournitures...
exprimés pour le laboratoire, leurs missions respectives ne sont absolument pas les
mêmes. Malgré l'étroite collaboration entre ces fonctions, il convient de distinguer achats
et approvisionnements.
La fonction achats
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs
externes. Elle couvre également tous les autres besoins d'exploitation de l'entreprise,
notamment celle de recevoir les besoins exprimés par les responsables de tous les
secteurs d'activité du laboratoire, consulter et sélectionner les fournisseurs, négocier
avec ces derniers les meilleures conditions commerciales, assurer le suivi des
commandes. Cette fonction est développée dans l'article SG6-05 « Recommandations
pour la maîtrise des procédures d'achat » correspondant au chapitre 4.5 « Services
externes et approvisionnement » de la norme ISO 15189-2012 [1].
La fonction approvisionnement
D'une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d'organiser, planifier et
contrôler l'ensemble des stocks appartenant au LBM. Elle agit de ce fait principalement sur :
• la planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates
d'émission des ordres d'approvisionnement) ;
314
• la détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à appro-

visionner). Ce point est crucial pour éviter la vulnérabilité du LBM ;
• le déclenchement des commandes à travers des demandes d'achat ou ordres
d'approvisionnement fermes ;
• la gestion des moyens de manutention et de stockage.
Les fonctions « achats » et « approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car
elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des
litiges, la détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition
des produits) et le choix des moyens de transport. Il convient donc de les apprécier dans
une logique de complémentarité.
4 Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement rechercher l'équilibre
juste entre le niveau de satisfaction des utilisateurs et clients et les coûts engendrés par
la constitution des stocks. Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :
• des charges financières élevées : des charges fixes (bâtiments, chambres
froides, réfrigérateurs, congélateur, étagères, etc.) et des charges variables
(salaires du personnel, frais d'entretien, quittances d'électricité, pertes dues à
la détérioration, la péremption ou à l'obsolescence des produits stockés, etc.) ;
• des immobilisations de capitaux : chaque article qui entre en stock est valorisé
et réduit ainsi les facilités de trésorerie.
Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :
• une augmentation des risques de rupture de stocks, avec parfois des risques
de perte de chance pour les patients (résultats non rendus dans les délais),
parfois des conséquences financières graves ;
• la désorganisation d'un système de production entier (augmentation des délais
de rendu d'examens, goulots d'étranglement, augmentation des stockages sau-
vages intermédiaires) ;
• une diminution de la confiance de la clientèle, déçue par la mauvaise qualité
de service (retard de résultats, disponibilités insuffisantes, etc.) avec détério-
ration de l'image de marque du LBM.
Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d'approvisionnement sûrs ne
devrait pas donner lieu à la constitution d'un stock surdimensionné. L'influence des
fluctuations de la demande, les risques pouvant engendrer des retards de réalisation
des examens, exige pour plus de fiabilité de mettre en place des stocks de sécurité. La
figure 1 illustre les différentes définitions des stocks qui peuvent aider à leur dimen-
sionnement pertinent.
La planification des approvisionnements est un processus d'optimisation qui consiste à
identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle) et à programmer le
réapprovisionnement des magasins (en quantité et suivant un calendrier) de manière à
générer le moins de charges possible pour le laboratoire. Définir une politique
315
d'approvisionnement consiste donc à identifier les matières à réapprovisionner dans le

stock, établir un calendrier de passation des commandes et, enfin, décider des quantités à
commander. Ces deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose
le choix de la politique d'approvisionnement. Suivant les combinaisons, il est en théorie
possible de définir quatre politiques de base pour le réapprovisionnement du stock :
• le réapprovisionnement à date et quantité fixes ;
• le réapprovisionnement à date et quantité variables ;
• le réapprovisionnement à date fixe et quantité variable.
• le réapprovisionnement à date variable et quantité fixe.
Après une étude d'optimisation des stocks menée conjointement par le biologiste médical
et le gestionnaire des stocks en vue de définir chaque niveau des éléments constitutifs
des stocks [Figure 1], chacune de ces politiques s'adapte soit à un produit, soit à une
f:\2000\image\152259\szymanowicz2\1
catégorie de produits. Il est possible d'adopter pour les stocks d'un même magasin l'utili-
sation de plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité
du gestionnaire des stocks consiste à choisir la mieux appropriée pour chaque produit. Des
graphiques peuvent permettre le choix optimal des politiques [Figure 2].
➜ FIGURE 1 : ILLUSTRATION DES DÉFINITIONS DES DIFFÉRENTS STOCKS UTILES À UNE GESTION OPTIMALE
f:\2000\image\152259\szymanowicz2\2
^
➜ FIGURE 2 : LE COUT DE GESTION DU STOCK
316
Approvisionnement à date et quantité fixes

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s'utilise le plus souvent dans
le cadre d'un contrat de livraison annuelle conclu avec un fournisseur parfois appelé
« abonnement ». Des quantités presque équivalentes de matière sont livrées à des dates
fixes. Cette politique est adaptée aux produits dont la consommation est constante et
régulière. Ses avantages sont la simplification de la gestion des stocks et les gains
d'échelle négociables au vu de la quantité souvent élevée de ce type de commande
annuelle. Ses inconvénients, si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou
si la consommation n'est pas régulière, sont le risque de cumul de stock (immobilisation
financière à éviter) ou de rupture de stock. En cas rupture du stock, les livraisons urgentes
ou hors contrat peuvent être très coûteuses (recours aux messageries spécialisées et au
fret aérien parfois, lancement spécial de fabrication chez le fournisseur, etc.).
Approvisionnement à date fixe et quantité variable

Cette « méthode de recomplètement » est adaptée aux produits coûteux, périssables
ou encombrants et dont la consommation est régulière. Pour chaque produit concerné,
un niveau de stock maximum est défini. À période fixe, le gestionnaire analyse son
stock restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau
de stock maximum autorisé. Ses avantages sont la simplification de la gestion et la
maîtrise des immobilisations financières. Ses inconvénients, si la consommation pour
une raison quelconque devient irrégulière, sont le risque de cumul de stock (immobili-
sation financière à éviter) ou de rupture de stock.
Approvisionnement à date variable et quantité fixe

Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à
définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois
de déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir
les besoins durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de
commande à la date de livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour
les articles très coûteux et dont les consommations sont peu régulières. Le lot écono-
mique est une quantité fixe et invariable d'un article que le gestionnaire des stocks
demande à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d'une formule appelée
« formule de Wilson ». Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes pour
un article donné et d'obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article. Son
avantage est la commande par lot économique qui permet de faire une meilleure opti-
misation des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisa-
tions financières. Son inconvénient, si la consommation subit une croissance subite et
irrégulière, est le risque de rupture de stock. Cela impose parfois la mise en place d'un
stock de sécurité, ce qui ne résout alors le problème d'immobilisation financière que
dans une moindre mesure.
317
Approvisionnement à date et quantité variables

Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement
sur besoin. En d'autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d'une esti-
mation des besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre
à une étape dudit projet. L'avantage est la limitation des immobilisations financières
inutiles à une date donnée. L'inconvénient est d'être très sensible aux aléas de l'envi-
ronnement. Un incident mineur peut avoir des conséquences majeures sur l'ensemble
du projet. Ce type d'approvisionnement peut être intéressant lors de la mise en route
d'un nouvel examen dont la pratique de prescription n'est pas encore totalement entrée
dans une pratique courante.
5 Les prévisions de consommation

La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir. D'après ces estimations, on planifie à l'intérieur du laboratoire la
consommation. Les prévisions dans ce contexte particulier aident à définir des quantités
proches de la demande réelle. Le besoin peut être décomposé en quatre éléments
distinctifs :
• la tendance : elle matérialise l'évolution de la demande sur le long terme ;
• le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l'activité ;
• la saisonnalité : elle ressort de l'ensemble des variations périodiques influen-
cées par le temps (saisons, mois, jours) ;
• les résidus aléatoires : il s'agit de l'ensemble des variations non expliquées
par les autres facteurs.
Les méthodes de prévision

Les méthodes de prévision reposent majoritairement sur la méthode d'extrapolation de
la demande dans le temps en utilisant les données des consommations passées selon
deux principes :
•méthode quantitative simple (prise en compte de la demande actuelle plus ou
moins un certain pourcentage) ;
• méthode des moyennes glissantes (moyenne de la demande réelle de (n)
périodes antérieures les plus récentes).
La démarche générale des prévisions

Les prévisions de la demande sont à l'origine faites au niveau des maillons situés en
aval de la chaîne logistique par le biologiste responsable et le responsable des appro-
visionnements. Elles ont une périodicité précise. En fonction des quantités disponibles
et grâce à l'application de calculs des besoins, elles facilitent la planification des
318
approvisionnements des magasins sur les périodes à venir. Dans la pratique, elles sont
systématiquement faites au moins une fois par an. Lorsque la courbe d'activité habituelle
des examens présente une tendance à la croissance ou à la régression, les prévisions
imposent la révision des modèles d'approvisionnement, des stocks minimum et
maximum des réactifs. Cette révision doit être faite au moment opportun et notamment
avant le lancement d'une nouvelle commande et/ou du futur programme d'achat. Évi-
demment une révision est indispensable lorsqu'un projet de changement d'appareil est
prévu.
6 Aspect financier de la gestion des stocks

Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses charges.
Outre les charges immobilisées (coût des stocks disponibles, coût des bâtiments, etc.),
on y trouve des charges variables, associées aux diverses opérations d'entretien et de
réapprovisionnement des stocks. Gérer l'équilibre d'un magasin passe d'abord par une
maîtrise de ces différentes charges. Car une optimisation ratée provoque incontestable-
ment un déséquilibre qui, d'une manière ou d'une autre, génère soit des coûts supplé-
mentaires liés aux ruptures de stock, soit une croissance des immobilisations financières
due au surstockage.
Le coût de pénurie interne (rupture de stock de réactifs pour la réalisation des examens)
est surtout lié à la désorganisation du laboratoire et aux pertes engendrées par cette
pénurie. Gérer les stocks nécessite donc d'avoir, dans une certaine mesure, un regard sur
le marché de la consommation afin de prévoir et d'anticiper sur les situations de pénurie.
Ce problème peut être résolu en partie par la mise en place d'un tableau de bord.
La prévention d'une éventuelle rupture de stock se résout le plus souvent par la mise
en place d'un stock de sécurité. Évidemment, ce stock engendre une immobilisation
financière et des charges d'entretien. Généralement ce stock de sécurité correspond à
environ 1 mois de consommation moyenne (à adapter aux pratiques et conditions
➥
locales). Par conséquent, faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une
surcharge financière qui peut avoir des conséquences préjudiciables à l'entreprise.
Réussir sa gestion des stocks repose sur :

■ un dimensionnement approprié des magasins,
■ une maîtrise des procédures et des enregistrements,
■ une organisation et classification appropriée des
fournitures,
■ le choix de la méthode d'approvisionnement appropriée
pour chaque classe d'article,

■ la mise en place d'un système d'alerte (tableau de bord).
L'étude des coûts de la gestion des stocks est illustrée sur la figure 2.
319
7 Définition et rôle du tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d'aide à la gestion [3, 4]. Il est composé d'un ensemble
de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation
actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés. C'est en théorie un ensemble
d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle
d'alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une per-
formance dans le fonctionnement du système. Il renseigne à tout moment le gestion-
naire sur l'état de fiabilité, d'efficience et d'efficacité de l'ensemble de son système.
C'est un instrument de comparaison et d'amélioration. Il est un déclencheur d'enquête.
Lorsqu'un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le
tableau de bord aide par sa simplicité et clarté. Il ne doit posséder qu'un nombre limité
d'indicateurs (4 à 5). Leurs qualités doivent être la pertinence (indicateurs relatifs uni-
quement aux responsabilités de son utilisateur) et la facilité d'obtention (les sources des
données doivent être existantes et fiables, avec des délais de traitement courts).
Il n'existe pas de modèle standard de tableau de bord. C'est un instrument personnel,
conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur. Nous
rappelons dans la prochaine section les caractéristiques de tels indicateurs.
Les caractéristiques d'un indicateur

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple
constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestion-
naire. Chaque indicateur doit être analysé dans le temps. On le compare dans son état à
des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance/
décroissance, amélioration/dégradation, etc.). La comparaison peut aussi être faite par
➥
rapport aux standards de la profession (ratios, normes, mouvements observés chez les
laboratoires comparables, etc.). La gestion d'un indicateur se décompose en trois phases :
■ Analyse : Que nous dit l'indicateur ? Que lisons-nous ?

Que comprenons-nous ?
■ Interprétation : Quelles peuvent être les conséquences ?
Quel est leur niveau de gravité ? Quels sont les risques
possibles ?
■ Réaction : Quelles sont les actions correctives ou
d'amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels
éléments ? De combien de temps dispose-t-on pour le
faire ? Qui doit-on saisir ?
Traditionnellement, on distingue trois catégories d'indicateurs. Partant de l'expérience

acquise dans la gestion des stocks, on a :
• les indicateurs d'alerte qui signalent la présence d'un dysfonctionnement, d'un
état anormal impliquant une action corrective ;
320
• les indicateurs d'efficience et d'équilibrage qui permettent de mesurer la situa-

tion actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ ;
• les indicateurs d'anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins
futurs.
Un indicateur peut prendre la forme d'un ratio, d'un graphique, d'un tableau, d'une
liste... Il est mis à jour à des périodes bien déterminées à l'avance. Une fréquence
mensuelle est un idéal, la fréquence annuelle étant un minimum à respecter impérati-
vement. Une proposition de tableau de bord pour la gestion des stocks est faite sur le
tableau II. Avec l'aide d'un logiciel de gestion de stock performant, il est aisé de construire
un tel outil de pilotage.
^
➜ TABLEAU II. INDICATEURS QUALITÉ POUR LA MA ITRISE DE LA GESTION DES STOCKS
ET APPROVISIONNEMENT
Indicateurs Quantitatif En pourcentage par rapport Suivi

annuel au total longitudinal
Nombre de ruptures de stock Oui Non Oui
Surcoût des commandes Oui Oui : % par rapport au coût Oui

urgentes annuel des réactifs
Coût annuel des Oui Oui : % par rapport Oui

approvisionnements aux dépenses totales
Coût des réactifs périmés Oui Oui : % par rapport au coût Oui
ou détruits annuel des réactifs
Nombre de livraisons Oui Oui Oui

non conformes
Nombre de retards de livraison Oui Oui Oui
Nombre de fiches Oui Oui : % par rapport à toutes Oui

de non-conformité les fiches
Limites du tableau de bord

Le tableau de bord compare l'état actuel aux objectifs fixés au départ. C'est un outil
d'analyse a posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers
sont effectivement présents. Il aide à éviter leur aggravation. S'il est judicieusement
établi, il permet de les prévoir et d'empêcher leur genèse. Dans la fonction logistique
d'un laboratoire, assurer une bonne gestion des opérations de transport et d'entreposage
exige de mettre en place un système :
• réactif : avoir une vision permanente de l'état des stocks, des ordres, des capa-
cités de transport ;
• préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de
l'ensemble du site, dans un mode planning ;
321
• interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel
en prenant en compte tous les acteurs, y compris les autres fonctions de l'entre-
prise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif ;
• proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la
prestation logistique et des niveaux de stock.
Pour devenir compétitif, il convient d'intégrer ces quatre facteurs. Une analyse a poste-
riori ne permet pas d'entrevoir l'avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne
logistique. Tous les maillons de la chaîne peuvent ainsi être véritablement pris en compte
pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d'amélioration peuvent être
➥
par la suite mises en place avec plus de sérénité. Une proposition d'indicateurs qualité
est formalisée sur le tableau II.
Conclusion : la gestion des stocks et des approvisionnements

est une responsabilité stratégique dans le fonctionnement
d'un laboratoire. Une compétence acquise dans ce domaine
doit compléter utilement toutes celles des métiers spécifiques
à l'activité des LBM. Un système documentaire adapté au
besoin et un mode de fonctionnement formalisé avec une
traçabilité pertinente [Tableau III] sont indispensables.
Cela permet à la fois de résoudre utilement les
dysfonctionnements et de participer efficacement à
l'amélioration continue de la qualité dans ce secteur, support
indispensable de l'exercice du biologiste médical.
➜ TABLEAU III. DOCUMENTS QUALITÉ À PRÉVOIR
Titre Type de document

Processus d'approvisionnement des réactifs et Procédure
consommables : négociations avec les
fournisseurs, contrat d'achat, logistique
Gestion des stocks et des consommables Procédure
+ mode opératoire réception +
enregistrements :
– des bons de commande et livraison
– des non-conformités
Évaluation des fournisseurs Procédure
+ enregistrements des évaluations
Évaluation du domaine Procédure
+ suivi des indicateurs qualité
+ enregistrement des actions d'amélioration
Liste des fournisseurs critiques Liste
Liste des réactifs et consommables Liste
Liste des magasins Liste
Tableau de bord Tableau
322
Liens d'intérêts : aucun
• Références
1. Norme ISO/FDIS 15189 : 2012 (F) : Laboratoire d'analyses de biologie médicale – Exigences parti-
culières concernant la qualité et la compétence. Saint-Denis : AFNOR, 2012.
2. http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Gestion-des-stocks.htm
3. http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Tableau-de-bord.htm
4. Szymanowicz A, Neyron MJ, Champagnon N, Prefol M, Bourgne MO, Massacrier G. Proposition de
tableaux d'indicateurs utiles à la bonne marche d'un service de biochimie hospitalier. Immuno-analyse
et biologie spécialisée 2008 ; 23 : 159-78.
323

Recommandations Pour La Maitrise Des Stocks Et Des Reactifs

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Qualité et accréditation en biologie médicale

Ann Biol Clin 2013 ; 71 (Hors série no 1) : 301-324

Recommandations pour la maîtrise

ABSTRACT Supplies: Inventory control and reagents

SG6-06 Recommandations pour la maîtrise

➥ Le laboratoire de biologie médicale (LBM) doit définir une politique et des

2 La gestion des stocks

➜ TABLEAU I. INDICATEURS POUR LE TABLEAU DE BORD DE LA GESTION DES STOCKS

offrir des emplacements de stockage bien matérialisés, ce qui permet un approvision-

• Logistique : il permet de maintenir des articles disponibles à proximité de l'uti-

Contrôle et réception des commandes

➜ Le contrôle des fournitures avant l'entrée en stock

en nombre équivalent d'unités de gestion est recommandée avant le stockage

Les fournitures n'ayant pas encore fait l'objet d'un contrôle

➜ Recours en cas de non-conformité de la livraison

➜ Bon de livraison et bon de réception

Gestion des livraisons non conformes

■ Le fabricant et la référence de la fourniture sont différents. Si

• Déclenchement : l'inventaire peut être déclenché par une demande formelle

l'écart. La régularisation de ces écritures est effectuée par le service financier

■ une bonne organisation des familles et sous-familles des articles ;

■ un adressage juste dans les zones de stockage ;

■ un tableau de bord de suivi des stocks en temps réel si possible ;

■ un planning et un mode opératoire d'inventaire.

3 La gestion des approvisionnements

• la détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à appro-

4 Les enjeux de la gestion des stocks

d'approvisionnement consiste donc à identifier les matières à réapprovisionner dans le

Approvisionnement à date et quantité fixes

Approvisionnement à date fixe et quantité variable

Approvisionnement à date variable et quantité fixe

Approvisionnement à date et quantité variables

5 Les prévisions de consommation

Les méthodes de prévision

La démarche générale des prévisions

6 Aspect financier de la gestion des stocks

Réussir sa gestion des stocks repose sur :

■ une maîtrise des procédures et des enregistrements,

■ une organisation et classification appropriée des

pour chaque classe d'article,

7 Définition et rôle du tableau de bord

Les caractéristiques d'un indicateur

■ Analyse : Que nous dit l'indicateur ? Que lisons-nous ?

Traditionnellement, on distingue trois catégories d'indicateurs. Partant de l'expérience

• les indicateurs d'efficience et d'équilibrage qui permettent de mesurer la situa-

Indicateurs Quantitatif En pourcentage par rapport Suivi

Nombre de ruptures de stock Oui Non Oui

Surcoût des commandes Oui Oui : % par rapport au coût Oui

Coût annuel des Oui Oui : % par rapport Oui

Nombre de livraisons Oui Oui Oui

Nombre de retards de livraison Oui Oui Oui

Nombre de fiches Oui Oui : % par rapport à toutes Oui

Limites du tableau de bord

Conclusion : la gestion des stocks et des approvisionnements

➜ TABLEAU III. DOCUMENTS QUALITÉ À PRÉVOIR

Titre Type de document

Liens d'intérêts : aucun

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