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Qualité et accréditation en biologie médicale

Ann Biol Clin 2013 ; 71 (Hors série n o 1) : 301-324

SG6- 06
SG6- 06

Recommandations pour la maîtrise des stocks et des réactifs

A. Szymanowicz et les membres du sous-groupe « Processus supports » *

Groupe de travail SFBC « Accréditation des laboratoires de biologie médicale » (coordonnateur Michel Vaubourdolle)

RÉSUMÉ
RÉSUMÉ

Les principaux éléments pertinents utiles à la gestion des stocks de réactifs et consommables ainsi que les documents à élaborer pour répondre aux exigences de la norme d'accréditation ISO/FDIS 15189-2012 sont décrits. Cet article est destiné à apporter une aide au biologiste médical dans sa démarche vers l'accréditation obligatoire.

MOTS CLÉS : ISO 15189 | accréditation | gestion des stocks | réactif | fourniture de laboratoire | rupture de stock

Supplies: Inventory control and reagentsréactif | fourniture de laboratoire | rupture de stock The main relevant features useful for the

The main relevant features useful for the management of reagents and consumables as well as documents to be developed to meet the requirements of the accreditation standard ISO/ FDIS 15189-2012 are listed. This article is intended to help the medical laboratory to get mandatory accreditation.

KEY WORDS: ISO 15189 | accreditation | inventory management | reagent | laboratory sup- plies | stock default

* Liste des membres du SG6 : Alain Daunizeau (coordonnateur), Pierre-Olivier Bazin, Jean-Louis Beaudeux,

Éric Chapuzet, Éric Charbonnier, Rémy Couderc, Marie-Laure Curutchet-Burtin, Gérard Desch, Gérard Domas, Bernard Fovet, Frédérique Gerrier, Jean-Claude Ghnassia, Marie-Françoise Odou, Martine Otter, Alain Perard, Pascal Pernet, Alain Suiro, Anton Szymanowicz, Anne Vassault, Michel Vaubourdolle, Élisabeth Vinner, Jean- Pierre Yvert.

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 SG6- 06 Recommandations pour la maîtrise des stocks et des

SG6 PROCESSUS SUPPORTS SG6-06

SG6- 06 Recommandations pour la maîtrise des stocks et des réactifs

Objet et domaine d'application

Le laboratoire de biologie médicale (LBM) doit définir une politique et des procédures pour décrire ce qui doit être fait pour assurer une maîtrise des stocks de réactifs et consommables utilisés dans les délais requis à un coût raisonnable. Toutes les mesures doivent être prises pour apporter la preuve de cette maîtrise et de l'amélioration permanente pour la sécurité et le bon fonctionnement du LBM d'une part, et la satisfaction des exigences des auditeurs d'autre part.

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Exigences de la norme

Le domaine d'application de la norme ISO/FDIS 15189 : 2012 (F) [1] correspond aux textes en gras des chapitres suivants :

5.2.3 Locaux de stockage

« L'espace et les conditions d'entreposage adaptés doivent être prévus pour assurer l'intégrité

permanente des échantillons, des documents, des équipements, des réactifs, des consommables, des enregistrements, des résultats et d'autres éléments susceptibles d'affecter la qualité des résultats d'analyse.

Les échantillons et matériaux biologiques utilisés dans les processus analytiques doivent être entreposés de manière à éviter toute contamination croisée. Les locaux de stockage et d'élimination des déchets pour les matériaux dangereux doivent être appropriés aux dangers des matériaux et conformes aux exigences applicables. »

5.3.2 Réactifs et consommables

« NOTE 2 Les réactifs comprennent les matériaux de référence, les agents d'étalonnage et les maté- riaux de contrôle de la qualité. Les consommables comprennent les boîtes de culture, les embouts de pipettes, les lames de verre, etc. »

5.3.2.1 Généralités

« Le laboratoire doit disposer d'une procédure documentée pour la réception, le stockage, les essais d'acceptation et la gestion des stocks des réactifs et consommables. »

5.3.2.2 Réactifs et consommables Réception et stockage

« Si le laboratoire n'est pas le laboratoire destinataire, il doit vérifier que le lieu de destination dispose des capacités de stockage et de manutention adéquates pour conserver les matériels achetés de manière à éviter tout dommage ou toute détérioration. Le laboratoire doit stocker tous les réactifs et consommables reçus conformément aux spécifications du fabricant. »

5.3.2.4 Réactifs et consommables Gestion des stocks

« Le laboratoire doit établir un système de gestion du stock des réactifs et consommables.

Le système de gestion des stocks doit distinguer les réactifs et consommables non inspectés et non acceptables de ceux qui ont été acceptés pour utilisation. »

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des laboratoires de biologie médicale 3 La gestion des stocks Lorsque l'on parle de gestion des

La gestion des stocks

Lorsque l'on parle de gestion des stocks, il s'agit à proprement parler de la tenue et du suivi d'une quantité de « marchandises » dans un magasin [2] ; dans le cas du labora- toire, il s'agit plus spécifiquement de matériaux (réactifs, calibrateurs, échantillons de contrôle) et consommables (voir la définition note 1). Pour plus de simplicité dans la rédaction de cet article, nous utiliserons le terme générique de « fournitures » tel qu'en usage dans la norme NF EN ISO 15189-2007. Cette activité peut se diviser en gestion des mouvements de fourniture dans le magasin (entrées et sorties) et gestion des approvisionnements.

Selon l'organisation et l'importance du laboratoire, ces deux tâches peuvent être confiées à une seule personne ou à deux profils de personnel différents : le magasinier pour la gestion des mouvements d'entrée et de sortie ; le gestionnaire des stocks pour la gestion des réapprovisionnements. De là, le laboratoire doit prévoir une procédure de gestion des approvisionnements et une seconde pour celle des stocks.

Les stocks

Les stocks peuvent être constitués de matières premières, matières consommables, réac- tifs achetés ou fabriqués, calibrateurs, échantillons de contrôle, articles de rechange, etc. L'utilisation de certains critères permet de distinguer plusieurs catégories et fonctions des stocks. Ces derniers sont tenus dans des locaux dédiés appelés « magasin » .

Le magasin de stockage

La notion de magasin dans la pratique s'étend à tout lieu sous contrôle où un stock de fournitures peut être rangé, conservé et géré. Il peut donc aussi bien s'agir d'un espace clos ou une salle fermée à température ambiante ou réfrigérée entre 4 et 8 o C (chambre froide) ou d'enceintes (congélateurs) à basse température (< - 20 ou - 70 o C) ou de pièces ou enceintes (armoires) spécifiquement aménagées pour les produits dangereux (acides, bases, solvants, produits toxiques). La maîtrise des conditions de stockage doit être prouvée par une traçabilité permanente des températures en particulier (enregis- trements) et permettre des solutions de secours en cas d'incident (panne frigorifique, de chauffage ou inondation). Une liste des différents lieux de stockage doit donc être formalisée avec les diverses conditions environnementales précisant le type d'articles qu'ils contiennent. Chacun de ces lieux doit être clairement identifié et/ou matérialisé, comme le rapporte le paragraphe 5.2.3 de la norme.

Ses fonctions

Le magasin est avant tout un espace de stockage où les fournitures sont rangées suivant un ordre défini dans des espaces identifiés pour être aisément accessibles. Son contenu correspond à ce qui est nécessaire pour assurer la jointure entre l'approvisionnement et la consommation. C'est le lieu où l'on pointe les entrées et les sorties. Le magasin doit

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 ➜ TABLEAU I. INDICATEURS POUR LE TABLEAU DE BORD DE

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TABLEAU I. INDICATEURS POUR LE TABLEAU DE BORD DE LA GESTION DES STOCKS

Liste des fournitures avec pourcentage du stock en temps réel par rapport au stock de sécurité < 100 % (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).

Liste des fournitures avec pourcentage du stock en temps réel par rapport au stock maximal > 100 % (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).

Liste des délais d'attente de lancement des demandes de commande > 15 jours (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).

Liste des lots de réactif avec date de péremption < 3 mois (seuil à ajuster en fonction de la politique locale).

offrir des emplacements de stockage bien matérialisés, ce qui permet un approvision- nement ergonomique et de réaliser efficacement des inventaires.

Ses objectifs

Logistique : il permet de maintenir des articles disponibles à proximité de l'uti- lisateur, ce qui réduit considérablement les délais de livraison au poste de tra- vail lorsqu'une demande est émise.

Économique : il est l'un des éléments qui permet au laboratoire d'accomplir sa politique d'optimisation des coûts.

Sécuritaire : c'est un lieu où l'on range les fournitures dans des conditions de stockage spécifiques. L'accès y est limité à certaines personnes et les mouve- ments des articles y sont contrôlés.

Ses caractéristiques

Le magasin étant destiné à recevoir des fournitures dans le respect de contraintes défi- nies. Il est important de s'assurer qu'il est adapté à la nature, à la quantité et au type de fournitures qui y sont stockées. Trois principaux éléments sont alors à considérer :

la capacité de stockage : c'est le nombre de références qu'un magasin est apte à recevoir. Les quantités de produits commandés ne doivent pas dépasser la capacité de stockage du magasin. Il convient donc de tenir compte de cette contrainte lors des commandes d'approvisionnement ;

la position sur la chaîne logistique : en amont de la chaîne logistique et d'acces- sibilité optimale pour les utilisateurs ;

le caractère homogène des conditions de stockage : hygrométrie, lumière (enso- leillement) et la température interne adaptées aux besoins spécifiés.

Son fonctionnement

L'affectation des fournitures dans le magasin prend toujours en compte les conditions de

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stockage requises. A l'entrée, un contrôle quantitatif et qualitatif avec allotissement, poin-

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tage et mise à jour des quantités en stock est requis. A l'intérieur, le stockage doit se faire

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dans les emplacements appropriés, parfaitement et clairement identifiés. A la sortie, on doit

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des laboratoires de biologie médicale 3 effectuer le pointage, la mise à jour des quantités

effectuer le pointage, la mise à jour des quantités sorties, et vérifier le stock. En pratique, il convient de limiter le stock intermédiaire (stockage dans le secteur où le produit est utilisé) aux fournitures utilisables dans les 24 à 48 heures pour des examens urgents notamment, lorsque le magasin est éloigné du lieu de leur utilisation technique. Dans ce cas, ce stock intermédiaire est considéré comme « en utilisation » et par conséquent déduit du stock théorique. Ces cas particuliers doivent être prévus dans la procédure de gestion des stocks.

Contrôle et réception des commandes

La réception des fournitures

La réception est l'acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné (trans- porteur). Elle est faite par un réceptionnaire. La remise de la marchandise par le trans- porteur est effectuée dans tous les cas contre signature par le client réceptionnaire d'un bon de livraison. En règle générale, elle matérialise le transfert de propriété et déclenche le paiement de la facture commerciale selon la convention d'achat conclue avec le fournisseur. La réception des marchandises met donc le réceptionnaire face à deux acteurs responsables : le transporteur qui est responsable des avaries et manquants survenus au cours du transport, à condition qu'ils soient constatés à l'arrivée de la mar- chandise et en présence du transporteur ; le fournisseur qui est responsable de la confor- mité des produits livrés par rapport à la commande. Le réceptionnaire a pour obligation de vérifier la conformité de la marchandise livrée au moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie concernant la livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de livraison, colis endommagé, non-respect de la chaîne du froid) doit être impérativement indiquée sur le bon de livraison, accompagné de la signature du contrôleur. Ce dernier doit en effet émettre des réserves écrites, précises et motivées à l'arrivée sur les documents de livraison (lettre de voiture/bordereau de livraison, etc.) et en présence du transporteur. Les formules géné- rales du type « sauf vérification ultérieure » ou « sous réserve de déballage » n'ont pas de valeur juridique. Après contrôle, le réceptionnaire prend livraison et enregistre les différentes fournitures. Son travail d'une manière globale se résume à surveiller le déchar- gement des marchandises du camion ou d'autres moyens de transport et l'ouverture des caisses et des colis palettisés ; si cela entre dans le cadre de ses responsabilités, faire fonctionner des chariots élévateurs à fourche, des diables et autres appareils de manuten- tion servant à décharger et entreposer des marchandises ; superviser le rangement des marchandises dans les zones de réception ; déballer les marchandises et les acheminer aux lieux d'entreposage appropriés ; vérifier les documents de livraison pour s'assurer que ce qui y est inscrit correspond aux fournitures reçues, noter les quantités manquantes, contrôler l'état des marchandises et refuser celles qui sont endommagées ; émettre les réserves sur les documents. En effet, le client doit confirmer toute anomalie en adressant au transporteur ou au fournisseur, suivant l'engagement de chacun, un e-mail, un fax ou un courrier recommandé avec accusé de réception exposant toutes les réclamations. Les coordonnées du transporteur doivent pour cela figurer sur le bon de livraison. Ces

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 réclamations sont transmises immédiatement après la livraison et au plus

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réclamations sont transmises immédiatement après la livraison et au plus tard avant les 2 jours suivants. Dans les centres hospitaliers, généralement les livraisons pour le labora- toire sont réceptionnées au « service livraison » ou « quai » , et il est indispensable de formaliser la collaboration de ce service avec le laboratoire par un mode opératoire.

Le contrôle des fournitures avant l'entrée en stock

Le contrôle est une opération qui consiste à vérifier si les articles reçus sont conformes aux prescriptions émises dans la demande d'achat. Il s'applique sur l'emballage et son contenu. Ce contrôle des articles est à la fois qualitatif et quantitatif.

Le contrôle quantitatif

Les vérifications sont basées sur le décompte des quantités. Selon les situations, les articles sont comptés un par un ou bien en masse. Lorsque l'article reçu est un article composé, le décompte des quantités se fait d'abord sur l'article même, ensuite sur ses composants (si utile à la gestion des stocks). Cela est à adapter en fonction des condi- tionnements et des pratiques de chaque fournisseur afin d'éviter toute erreur.

Le contrôle qualitatif

Le jugement est porté sur la qualité de l'article reçu, c'est-à-dire sur son aptitude à satisfaire le besoin de son utilisateur. Il s'applique aussi bien sur le contenant que sur le contenu. En principe, il est recommandé d'ouvrir tous les emballages (cartons, caisses, charges paletti- sées, etc.) afin d'en vérifier le contenu. Les critères de vérification lors du contrôle qualitatif sont divers et diffèrent d'une fourniture à une autre. Ils peuvent porter sur :

la référence du fabricant et la date de péremption : lorsque la référence marquée sur l'article est différente de celle habituellement connue, des vérifications sont absolument nécessaires dans les documents techniques. Il faut s'assurer que ce dernier est compatible. L'avis d'un utilisateur final et la comparaison avec un article déjà disponible en stock pourront aider à confirmer cette hypothèse. De même, l'avis de l'utilisateur doit être requis pour s'assurer, en cas de doute sur le délai de péremption, que le réactif sera consommé avant la date limite d'utilisation ;

l'emballage : tenant compte de sa fonction, l'emballage d'une fourniture offre certaines facilités d'utilisation et de manipulation (rôle logistique du contenant) et une meilleure résistance à certaines conditions de travail. Dès lors, la néces- sité de contrôler que celui-ci est adéquat s'impose ;

la couleur du contenu : d'un point de vue technique, la couleur donnée à un produit est un élément distinctif corrélativement à son utilisation ; si l'article reçu ne porte pas sa couleur habituelle, il est essentiel de se renseigner qu'il remplisse bien les mêmes fonctions ;

la matière : la matière utilisée pour la fabrication d'un article est le plus souvent liée à ses conditions d'utilisation, à sa résistance. En cas de doute, l'avis de l'utilisateur est primordial ; l'unité de livraison : il peut arriver que l'unité de livraison soit différente de l'unité de gestion de l'article dans le magasin. Face à un tel cas, une conversion

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des laboratoires de biologie médicale 3 en nombre équivalent d'unités de gestion est

en nombre équivalent d'unités de gestion est recommandée avant le stockage (pour les entrées) ou lors de la préparation des commandes. Cette conversion porte le nom d' « allotissement » . Elle consiste à grouper des composants, des articles ou alors à fragmenter un colis reçu de manière à obtenir des lots uni- taires pour un même emplacement ou une même destination. L'allotissement est une opération essentielle, voire obligatoire. Il vaut mieux ne jamais ranger les articles avec des unités différentes de celles régulièrement utilisées. Car à la sortie du magasin, une confusion ou une erreur d'unité peut provoquer des écarts de stock considérables au niveau informatique. Toutefois, lorsque le magasinier se trouve face à une énorme quantité d'un article, le contrôle qua- litatif peut être appliqué sur des échantillons. La réception effective des articles ainsi que les réserves sont notées sur le bon de réception.

Les fournitures n'ayant pas encore fait l'objet d'un contrôle ou ayant été identifiées comme non conformes doivent être cantonnées dans un espace qui permet de les distinguer du stock actif.

Recours en cas de non-conformité de la livraison

Afin d'éviter de ranger des fournitures non conformes dans les magasins, la réception obéit à toute une procédure qui intègre les contrôles quantitatif et qualitatif. Le but de ce paragraphe est de présenter les moyens disponibles auxquels il faut se référer en cas de doute sur la qualité des articles reçus. Ces propositions traitent des situations les plus fréquentes. Toutefois elles sont à adapter en fonction des pratiques locales.

Bon de livraison et bon de réception

Le bon de livraison (BL) est un document établi par le fournisseur et qui accompagne une livraison de fournitures ou de services à un client. Le bon de réception (BR) est quant à lui généré par le logiciel de gestion des stocks une fois que l'on a saisi une livraison. Utilisé pour l'exécution des contrôles qualitatif et quantitatif des livraisons, ce dernier est rempli par le magasinier/contrôleur puis retransmis au gestionnaire des stocks qui se charge d'accomplir la mise à jour informatique des mouvements. Dans certains systèmes d'information, le BR est aussi appelé « avis de livraison » .

Bon de commande

Le bon de commande est le document adressé par l'acheteur à un fournisseur pour matérialiser un achat ferme de matériel ou de service. Il récapitule les termes de l'offre :

les produits ou services achetés, les prix, les conditions d'emballage et d'expédition,

l'incoterm (contraction des mots anglais International Commercial Terms, termes nor- malisés qui servent à définir les « droits et devoirs » des acheteurs et vendeurs partici- pant à des échanges internationaux et nationaux), les adresses de livraison et de fac- turation, les partenaires (transitaires, transporteurs, etc.).

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 Afin de s'assurer de la bonne conformité des fournitures reçues,

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Afin de s'assurer de la bonne conformité des fournitures reçues, le magasinier peut avoir recours à 4 documents de référence : la copie du bon de commande ; la copie du bon de livraison du fournisseur ; la copie du bon de réception éditée par le gestionnaire et le classeur de documents relatifs aux requêtes des fournisseurs lors du traitement de l'appel d'offres. Ces documents fournissent en général toutes les précisions sur d'éventuelles modifications des fournitures ou de la demande d'achat avant la confirmation de la commande chez le fournisseur. Lorsqu'il s'agit de pièces de rechange ou de fournitures présentes dans des catalogues, le magasinier peut consulter les divers plans (dessins techniques) des équipe- ments concernés ou les catalogues. Cependant, comparer l'article reçu avec un article disponible dans le magasin est aussi un moyen efficace pour vérifier qu'il est conforme. Une ultime voie de recours consiste enfin pour le magasinier contrôleur à saisir l'utilisateur de l'article pour avis et à déclarer toutes les réserves sur les documents de réception.

Les devoirs du magasinier/contrôleur/

Les devoirs du magasinier/contrôleur/

réceptionnaire

Les devoirs du magasinier/contrôleur/ réceptionnaire

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Ne pas mettre en stock un article tant qu'il y a un doute sur sa qualité.

Ne pas mettre en stock un article en unité différente de celle régulièrement utilisée.

Ne pas oublier de comparer l'article reçu à celui qui est disponible dans le magasin en cas de doute.

Ne pas hésiter à consulter l'utilisateur du matériel lorsque cela s'avère nécessaire et possible.

Ne pas ranger dans le magasin un carton ou une caisse dont le contenu n'a pas été vérifié au préalable et jugé conforme.

Déclarer par écrit sur le bon de réception toute modification nécessaire sur la fiche informatique de l'article (nouvel emplacement, ajout d'un texte sur la désignation, modification de la référence du fabricant, etc.).

Déclarer toute anomalie liée à la quantité ou à la qualité des articles reçus sur le bon de réception avant de le retourner chez le gestionnaire des stocks.

Déclarer le plus tôt possible les livraisons partielles.

Déclarer honnêtement toute réception d'article supérieure à la quantité demandée et toute réception d'article non commandé par le magasin.

Toujours émettre en cas de nécessité des réserves sur le bon de réception ; il est souhaitable que ces déclarations ou réserves soient à la fois écrites et verbales.

Ne pas prendre d'initiatives unilatérales. Il faut toujours attendre les recommandations du gestionnaire des stocks.

Garder soigneusement tous les documents pouvant servir de preuve (enregistrements).

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des laboratoires de biologie médicale 3 Les devoirs du gestionnaire des stocks ➥ ■ Traiter avec

Les devoirs du gestionnaire des stocks

Traiter avec diligence toutes les réserves émises par le magasinier.

Faire le plus tôt possible les mises à jour informatiques.

Si un article reçu ne correspond pas à celui qui a été demandé, mais qu'il est lui aussi géré en stock et régulièrement consommé, faire une réception normale et un transfert vers l'article auquel il correspond, puis une autre commande identique à la précédente.

Ne retourner l'article au fournisseur que si cela s'avère absolument nécessaire (coût de stockage élevé, stock disponible estimé assez suffisant, date de péremption trop courte par rapport à la période d'utilisation prévisible, utilisation rare ou impossible de l'article reçu non conforme, etc.).

Informer le fournisseur dans le délai légal de toute livraison non conforme ou partielle.

Avoir l'honnêteté d'informer le fournisseur en cas de réception double d'un article ou de réception d'un article destiné à un autre client.

Mener la gestion de toutes les situations non conformes jusqu'à l'obtention d'une solution finale satisfaisante.

Gestion des livraisons non conformes

Lors des opérations de contrôle quantitatif et qualitatif des marchandises à l'entrée du magasin ou de la zone de stockage, le magasinier peut faire face à divers types de non-conformité. Cette section propose quelques solutions élémentaires qu'il convient de suivre surtout lorsque la communication avec les utilisateurs du stock est possible. Ces propositions sont à adapter en fonction des pratiques locales.

Le fabricant et la référence de la fourniture sont différents. Si cette information est contenue dans les documents de référence, accepter l'article ; sinon, consulter l'utilisateur du matériel et le laisser prendre la décision finale ; si en revanche rien n'indique que cet article peut être conforme, déclarer la situation au gestionnaire des stocks, bloquer son entrée dans le magasin et attendre ses recommandations.

L'unité de livraison de l'article est différente de son unité de gestion dans le magasin. Si les documents de référence indiquent cette modification, faire une réception normale ; sinon, faire un regroupement ou un éclatement par lot. La taille du lot doit être égale à l'unité de gestion de cet article dans le magasin ; si cette opération est impossible, transférer le problème chez le gestionnaire des stocks qui proposera une solution.

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 ➥ 310 ■ L'identification de l'article est impossible. Consulter

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L'identification de l'article est impossible. Consulter l'utilisateur du matériel : si l'article demeure non identifié, laisser le gestionnaire des stocks gérer la situation.

L'emballage actuel est différent de l'emballage habituel. Vérifier que le contenu est conforme. Si oui, faire une entrée en stock normale ; sinon, suspendre l'entrée en stock, émettre des réserves sur le bon de réception, attendre les recommandations du gestionnaire.

La couleur du produit est différente de la couleur habituelle. En cas de doute, consulter l'utilisateur de l'article : si ce dernier le déclare conforme, faire une entrée en stock normale ; sinon, suspendre cette entrée, émettre des réserves sur le bon de réception, attendre les recommandations du gestionnaire.

Le jeu de pièces est incomplet. Il manque certains composants de l'article. Suspendre l'entrée en stock de l'article ; informer immédiatement le gestionnaire ; attendre ses recommandations.

L'article figure sur le bon de réception mais il n'est pas reçu. Déclarer cette situation sur le bon de réception (émission de réserves) ; informer aussi verbalement le gestionnaire.

L'article livré n'est pas celui que l'on a commandé. La matière est différente. Informer le gestionnaire des stocks ; consulter l'utilisateur du matériel ; réagir par rapport à leur réponse.

Par erreur, le fournisseur a fait une livraison double. Vérifier s'il s'agit de la livraison de deux commandes en une seule ; si oui, demander au gestionnaire le second bon de réception ; sinon, faire une réception normale pour les quantités commandées. Pour le surplus, informer le gestionnaire des stocks et attendre ses recommandations.

La quantité reçue est supérieure à la commande. Vérifier qu'il y avait plus d'une commande en cours pour l'item. Si oui, demander le second bon de réception et faire une entrée en stock normale ; sinon, faire l'entrée en stock de l'article en quantité commandée ; informer le gestionnaire de la présence des pièces en plus ; attendre ses recommandations.

L'emballage de l'article porte la bonne référence mais le contenu est non conforme. Bloquer immédiatement l'entrée en stock pour cet article ; informer le plus tôt possible le gestionnaire des stocks ; attendre ses recommandations.

Un article a été commandé. Trois articles non reconnus sont reçus à la place. Vérifier sur les documents de référence qu'il s'agit d'un article composé ; si oui, vérifier que les composants sont conformes et livrés en totalité. Faire ensuite une entrée normale en stock de l'article composé (après avoir regroupé les composants) ; sinon, déclarer cette situation auprès du gestionnaire ; attendre ses recommandations.

Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

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des laboratoires de biologie médicale 3 ■ La quantité reçue est inférieure à la quantité

La quantité reçue est inférieure à la quantité commandée. Faire une réception normale pour les quantités reçues ; faire-part au gestionnaire de cette livraison partielle.

Un article non identifié est sorti d'un colis mais ne figure pas sur le bon de réception. Si c'est un article régulièrement géré en stock, vérifier qu'il avait une commande en cours ; si oui, demander une copie du bon de réception. Faire une entrée normale en stock ; sinon, déclarer simplement la situation auprès du gestionnaire ; attendre ses recommandations.

Des avaries sont découvertes (casses, humidité, fuites, non-respect de la chaîne du froid, etc.). Déclarer la nature de l'avarie et les quantités d'articles endommagés sur les documents de réception ; prévenir dans les délais le gestionnaire.

Ces diverses situations anormales impliquent pour les résoudre des responsabilités par- tagées entre le magasinier, le contrôleur et le gestionnaire des stocks. Par conséquent, il convient de les formaliser clairement au sein des deux procédures initialement citées.

Les inventaires

L'inventaire est le décompte manuel des quantités de marchandises stockées. Le but principal de ce décompte est de faire une comparaison entre le stock théorique (celui fourni par le logiciel) et le stock physique, afin de déceler les différences de quantité, les erreurs d'adressage, les stocks dormants, les risques de péremption Les opérations d'inventaire sont généralement effectuées sous la supervision du responsable des appro- visionnements. Le magasinier, associé à des personnes formées pour la circonstance, accomplit le décompte physique des quantités. Le contrôle des écarts, la régularisation et la validation des données sont faits par le contrôleur de gestion (interne et/ou externe au laboratoire). L'inventaire peut être effectué sur la totalité des articles stockés ou sur des catégories, voire sur des classes d'articles sélectionnées sur la base de critères pro- pres à chaque gestionnaire. Selon la fréquence de décompte, on distingue trois types d'inventaires : l'inventaire permanent, l'inventaire tournant et, enfin, l'inventaire annuel.

Principe de l'inventaire

Déclenchement : l'inventaire peut être déclenché par une demande formelle du décompte des articles suivant des listes fournies à des périodes définies ou simplement après constat d'une anomalie critique dans les stocks.

Déroulement : comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le nombre de références et écarts de quantité) ; vérification et vali- dation des nouvelles valeurs.

Fin : mise à jour des quantités dans le logiciel de gestion des stocks. Ces mises à jour font l'objet de mouvements d'entrée ou de sortie selon la nature de

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 l'écart. La régularisation de ces écritures est effectuée par le

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l'écart. La régularisation de ces écritures est effectuée par le service financier et comptable, après valorisation des stocks. Afin d'assurer une bonne gestion des stocks et de garantir la fiabilité permanente des fiches articles, il faut faire :

un bon référencement des fournitures ;

une bonne organisation des familles et sous-familles des articles ;

un adressage juste dans les zones de stockage ;

un tableau de bord de suivi des stocks en temps réel si possible ;

un planning et un mode opératoire d'inventaire.

L'inventaire permanent

L'inventaire permanent est le décompte des quantités disponibles en stock immédiate- ment après chaque entrée et chaque sortie de fournitures. C'est une méthode d'inven- taire particulièrement adaptée pour les stocks dont les quantités par référence sont petites et les unités stockées faciles à dénombrer. Les logiciels qui offrent la possibilité d'effectuer de telles écritures donnent lieu à deux opérations de saisie à chaque occa- sion : lors d'une entrée, saisie des quantités entrées et saisie du stock final ; lors d'une sortie, saisie des quantités sorties et saisie du stock restant. Des listes regroupant les écarts (positifs et négatifs) sont automatiquement générées. Après vérification, les stocks sont régularisés. Il est bien entendu nécessaire que les documents utilisés pour les entrées de fournitures (BR) et ceux utilisés pour les sorties (listes de retrait, bon de sortie, etc.) soient adaptés pour permettre l'enregistrement manuel de ces écritures (une colonne pour les quantités reçues ou sorties et une colonne pour les stocks dispo- nibles après opération). L'inventaire permanent présente l'avantage d'assurer en per- manence des écritures justes. Chaque écart constaté est immédiatement corrigé. Son point faible réside cependant dans sa lourdeur. En effet, lorsque le nombre de références est élevé ou simplement l'activité du magasin haute, l'ampleur du travail de saisie que cela représente est importante. Malgré ces inconvénients, dans le cas du LBM, ce pro- cessus de gestion des stocks s'avère être un optimum à atteindre. Cela sera d'autant plus aisé que le logiciel de gestion choisi sera performant.

L'inventaire annuel

L'inventaire annuel est le comptage de toutes les quantités en stock et dans tous les magasins à la fin de chaque exercice comptable. Il est normalement réclamé par les contrôleurs financiers lors du calcul des soldes de gestion. Compter les quantités de toutes les références enregistrées est un travail fastidieux, qui nécessite une bonne organisation des équipes, une bonne préparation du personnel de comptage et une célérité dans l'analyse des écarts. L'inventaire physique annuel s'étend parfois sur plu- sieurs jours. C'est sur ce point que réside sa faiblesse.

L'inventaire tournant

L'inventaire tournant est le comptage périodique et planifié des stocks sur l'année. Dans la pratique, il peut se révéler une meilleure alternative aux inventaires permanent et

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Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

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des laboratoires de biologie médicale 3 annuel. Avec un inventaire tournant, des listes

annuel. Avec un inventaire tournant, des listes d'articles classés sont fournies à des périodes bien définies et le décompte des quantités disponibles pour chacune des listes se fait plusieurs fois dans l'année. Les inventaires tournants permettent particulièrement :

d'alléger, voire supprimer la pratique d'un inventaire annuel (trop lourd, pénible et très coûteux lorsque l'arrêt des opérations s'avère indispensable durant cette période) ;

d'éviter la rupture des stocks critiques : ce sont des articles dont le manque engendre des conséquences graves sur les opérations (arrêt de la production des examens, ce qui n'est pas envisageable au LBM) ;

d'éviter les risques de dépassement des délais de péremption ;

d'éviter de conserver trop longtemps les erreurs d'écriture. Tout ceci sous-entend bien sûr que le décompte concerne en priorité les articles ayant subi soit un mouvement d'entrée, soit un mouvement de sortie durant la période. En règle générale, les articles faisant l'objet d'un inventaire tournant ne sont pas sélec- tionnés de façon aléatoire. Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour générer ces listes. Les techniques décrites ci-dessous ne sont pas exclusives les unes des autres. Il est même fréquent qu'on les combine dans le même magasin :

la classification ABC : l'élément principal de cette classification est la valeur financière du stock. Les inventaires tournants peuvent par exemple se concen- trer sur articles de la classe A qui, à eux seuls, représentent environ 80 % de la valeur totale du stock ;

la sélection des stocks critiques de production : l'élément clé de sélection est l'importance de chaque article dans la production ou les opérations (réactifs pour examens urgents ou à décision clinique rapide). Le but du comptage pério- dique de cette catégorie d'articles est d'éviter à tout prix les ruptures de stock dont les conséquences sur l'activité du LBM sont toujours graves ;

le découpage des zones de stockage : l'ensemble des articles du magasin est compté au moins 2 fois en une année. L'inventaire se fait d'une zone de stoc- kage à une autre suivant un calendrier ;

la classification des familles d'articles : là aussi, l'ensemble des articles du magasin est compté au moins 2 fois dans l'année. L'inventaire se fait d'une famille d'articles à une autre suivant un calendrier. La périodicité de l'inventaire tournant est déterminée en fonction de l'importance des stocks concernés et de la technique de découpage utilisée. Par exemple, si l'on utilise la classification ABC, les fréquences assignées peuvent être de 12 rotations/an pour les articles de la classe A, 6 rotations/an pour ceux de la classe B et 1 seule rotation pour la classe C. Les inventaires par zone de stockage ou par famille d'articles suivront sim- plement un cycle de comptage régulier.

313

SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 3 La gestion des approvisionnements Approvisionner, c'est alimenter le magasin,

SG6 PROCESSUS SUPPORTS SG6-06

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La gestion des approvisionnements

Approvisionner, c'est alimenter le magasin, c'est faire du stock. En d'autres termes, l'activité d'approvisionnement des stocks est génératrice d'immobilisations financières. Afin d'éviter tout risque de rupture de stock ou de cumul de charge, des méthodes d'optimisation appropriées à chaque catégorie de stocks sont appliquées lors des appro- visionnements. Il existe deux méthodes principales de planification des réapprovisionnements :

les méthodes empiriques : elles sont fondées sur l'utilisation des historiques de consommation dans le calcul des besoins futurs ; les méthodes prévisionnelles : bien que tenant compte des historiques, celles-ci sont essentiellement fondées sur l'utilisation des variables de l'envi- ronnement, des pratiques de prescription des examens.

Tenant compte de la complémentarité qui règne entre les fonctions « achats » et « logis-

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tique » , nous abordons ici les notions d'« achats » et d' « approvisionnement » . A l'ori- gine, tout système ne peut être bien géré, intégré, piloté que si les rôles et les missions des uns et des autres sont clairement définis, les mécanismes et processus suffisamment bien élaborés et formalisés. Dans le cas du LBM, c'est le plus souvent la même personne qui réalise ces deux fonctions sous la responsabilité du biologiste médical. Par consé- quent, il n'est pas rare, surtout dans les petites et moyennes structures, que l'on fasse un amalgame entre la fonction « achats » et la fonction « approvisionnement » . Bien que ces deux fonctions partagent le but de satisfaire les besoins en fournitures exprimés pour le laboratoire, leurs missions respectives ne sont absolument pas les mêmes. Malgré l'étroite collaboration entre ces fonctions, il convient de distinguer achats et approvisionnements.

La fonction achats

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs externes. Elle couvre également tous les autres besoins d'exploitation de l'entreprise, notamment celle de recevoir les besoins exprimés par les responsables de tous les secteurs d'activité du laboratoire, consulter et sélectionner les fournisseurs, négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales, assurer le suivi des commandes. Cette fonction est développée dans l'article SG6-05 « Recommandations pour la maîtrise des procédures d'achat » correspondant au chapitre 4.5 « Services externes et approvisionnement » de la norme ISO 15189-2012 [1].

La fonction approvisionnement

D'une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d'organiser, planifier et contrôler l'ensemble des stocks appartenant au LBM. Elle agit de ce fait principalement sur :

la planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission des ordres d'approvisionnement) ;

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Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

3

des laboratoires de biologie médicale 3 • la détermination des quantités de commandes (calcul

la détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à appro- visionner). Ce point est crucial pour éviter la vulnérabilité du LBM ;

le déclenchement des commandes à travers des demandes d'achat ou ordres d'approvisionnement fermes ;

la gestion des moyens de manutention et de stockage. Les fonctions « achats » et « approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition des produits) et le choix des moyens de transport. Il convient donc de les apprécier dans une logique de complémentarité.

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Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement rechercher l'équilibre juste entre le niveau de satisfaction des utilisateurs et clients et les coûts engendrés par la constitution des stocks. Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :

des charges financières élevées : des charges fixes (bâtiments, chambres froides, réfrigérateurs, congélateur, étagères, etc.) et des charges variables (salaires du personnel, frais d'entretien, quittances d'électricité, pertes dues à la détérioration, la péremption ou à l'obsolescence des produits stockés, etc.) ;

des immobilisations de capitaux : chaque article qui entre en stock est valorisé et réduit ainsi les facilités de trésorerie. Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :

une augmentation des risques de rupture de stocks, avec parfois des risques de perte de chance pour les patients (résultats non rendus dans les délais), parfois des conséquences financières graves ;

la désorganisation d'un système de production entier (augmentation des délais de rendu d'examens, goulots d'étranglement, augmentation des stockages sau- vages intermédiaires) ;

une diminution de la confiance de la clientèle, déçue par la mauvaise qualité de service (retard de résultats, disponibilités insuffisantes, etc.) avec détério- ration de l'image de marque du LBM. Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d'approvisionnement sûrs ne devrait pas donner lieu à la constitution d'un stock surdimensionné. L'influence des fluctuations de la demande, les risques pouvant engendrer des retards de réalisation des examens, exige pour plus de fiabilité de mettre en place des stocks de sécurité. La figure 1 illustre les différentes définitions des stocks qui peuvent aider à leur dimen- sionnement pertinent. La planification des approvisionnements est un processus d'optimisation qui consiste à identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle) et à programmer le réapprovisionnement des magasins (en quantité et suivant un calendrier) de manière à générer le moins de charges possible pour le laboratoire. Définir une politique

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 d'approvisionnement consiste donc à identifier les matières à

SG6 PROCESSUS SUPPORTS SG6-06

d'approvisionnement consiste donc à identifier les matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des commandes et, enfin, décider des quantités à commander. Ces deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique d'approvisionnement. Suivant les combinaisons, il est en théorie possible de définir quatre politiques de base pour le réapprovisionnement du stock :

le réapprovisionnement à date et quantité fixes ;

le réapprovisionnement à date et quantité variables ;

le réapprovisionnement à date fixe et quantité variable.

le réapprovisionnement à date variable et quantité fixe. Après une étude d'optimisation des stocks menée conjointement par le biologiste médical et le gestionnaire des stocks en vue de définir chaque niveau des éléments constitutifs des stocks [Figure 1] , chacune de ces politiques s'adapte soit à un produit, soit à une catégorie de produits. Il est possible d'adopter pour les stocks d'un même magasin l'utili- sation de plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité du gestionnaire des stocks consiste à choisir la mieux appropriée pour chaque produit. Des graphiques peuvent permettre le choix optimal des politiques [Figure 2] .

FIGURE 1 : ILLUSTRATION DES DÉFINITIONS DES DIFFÉRENTS STOCKS UTILES A UNE GESTION OPTIMALE

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DES DÉFINITIONS DES DIFFÉRENTS STOCKS UTILES A UNE GESTION OPTIMALE ` ^ ➜ FIGURE 2 :
^ ➜ FIGURE 2 : LE CO UT DE GESTION DU STOCK
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➜ FIGURE 2 : LE CO UT DE GESTION DU STOCK
DES DÉFINITIONS DES DIFFÉRENTS STOCKS UTILES A UNE GESTION OPTIMALE ` ^ ➜ FIGURE 2 :
DES DÉFINITIONS DES DIFFÉRENTS STOCKS UTILES A UNE GESTION OPTIMALE ` ^ ➜ FIGURE 2 :

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Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

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des laboratoires de biologie médicale 3 Approvisionnement à date et quantité fixes Aussi connue

Approvisionnement à date et quantité fixes

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire » , elle s'utilise le plus souvent dans le cadre d'un contrat de livraison annuelle conclu avec un fournisseur parfois appelé « abonnement » . Des quantités presque équivalentes de matière sont livrées à des dates fixes. Cette politique est adaptée aux produits dont la consommation est constante et régulière. Ses avantages sont la simplification de la gestion des stocks et les gains d'échelle négociables au vu de la quantité souvent élevée de ce type de commande annuelle. Ses inconvénients, si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas régulière, sont le risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En cas rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat peuvent être très coûteuses (recours aux messageries spécialisées et au fret aérien parfois, lancement spécial de fabrication chez le fournisseur, etc.).

Approvisionnement à date fixe et quantité variable

Cette « méthode de recomplètement » est adaptée aux produits coûteux, périssables

ou encombrants et dont la consommation est régulière. Pour chaque produit concerné,

`

un niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le gestionnaire analyse son stock restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock maximum autorisé. Ses avantages sont la simplification de la gestion et la maîtrise des immobilisations financières. Ses inconvénients, si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, sont le risque de cumul de stock (immobili- sation financière à éviter) ou de rupture de stock.

Approvisionnement à date variable et quantité fixe

Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande » , celle-ci consiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclencher la commande en quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de livraison (délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de livraison). Cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux et dont les consommations sont peu régulières. Le lot écono- mique est une quantité fixe et invariable d'un article que le gestionnaire des stocks demande à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d'une formule appelée « formule de Wilson » . Elle permet à la fois de faire le minimum de commandes pour un article donné et d'obtenir le coût de stockage optimal pour ce même article. Son avantage est la commande par lot économique qui permet de faire une meilleure opti- misation des approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisa- tions financières. Son inconvénient, si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, est le risque de rupture de stock. Cela impose parfois la mise en place d'un stock de sécurité, ce qui ne résout alors le problème d'immobilisation financière que dans une moindre mesure.

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 Approvisionnement à date et quantité variables Cette méthode est adaptée

SG6 PROCESSUS SUPPORTS SG6-06

Approvisionnement à date et quantité variables

Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement sur besoin. En d'autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d'une esti- mation des besoins à court terme. Ces derniers peuvent aussi simplement correspondre à une étape dudit projet. L'avantage est la limitation des immobilisations financières inutiles à une date donnée. L'inconvénient est d'être très sensible aux aléas de l'envi- ronnement. Un incident mineur peut avoir des conséquences majeures sur l'ensemble du projet. Ce type d'approvisionnement peut être intéressant lors de la mise en route d'un nouvel examen dont la pratique de prescription n'est pas encore totalement entrée dans une pratique courante.

5
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Les prévisions de consommation

La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les périodes à venir. D'après ces estimations, on planifie à l'intérieur du laboratoire la consommation. Les prévisions dans ce contexte particulier aident à définir des quantités proches de la demande réelle. Le besoin peut être décomposé en quatre éléments distinctifs :

la tendance : elle matérialise l'évolution de la demande sur le long terme ;

le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l'activité ;

la saisonnalité : elle ressort de l'ensemble des variations périodiques influen- cées par le temps (saisons, mois, jours) ;

les résidus aléatoires : il s'agit de l'ensemble des variations non expliquées par les autres facteurs.

Les méthodes de prévision

Les méthodes de prévision reposent majoritairement sur la méthode d'extrapolation de la demande dans le temps en utilisant les données des consommations passées selon deux principes :

méthode quantitative simple (prise en compte de la demande actuelle plus ou moins un certain pourcentage) ;

méthode des moyennes glissantes (moyenne de la demande réelle de (n) périodes antérieures les plus récentes).

La démarche générale des prévisions

Les prévisions de la demande sont à l'origine faites au niveau des maillons situés en aval de la chaîne logistique par le biologiste responsable et le responsable des appro- visionnements. Elles ont une périodicité précise. En fonction des quantités disponibles et grâce à l'application de calculs des besoins, elles facilitent la planification des

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Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

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des laboratoires de biologie médicale 3 approvisionnements des magasins sur les périodes à venir.

approvisionnements des magasins sur les périodes à venir. Dans la pratique, elles sont systématiquement faites au moins une fois par an. Lorsque la courbe d'activité habituelle des examens présente une tendance à la croissance ou à la régression, les prévisions imposent la révision des modèles d'approvisionnement, des stocks minimum et maximum des réactifs. Cette révision doit être faite au moment opportun et notamment avant le lancement d'une nouvelle commande et/ou du futur programme d'achat. Évi- demment une révision est indispensable lorsqu'un projet de changement d'appareil est prévu.

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Aspect financier de la gestion des stocks

Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses charges. Outre les charges immobilisées (coût des stocks disponibles, coût des bâtiments, etc.), on y trouve des charges variables, associées aux diverses opérations d'entretien et de réapprovisionnement des stocks. Gérer l'équilibre d'un magasin passe d'abord par une maîtrise de ces différentes charges. Car une optimisation ratée provoque incontestable- ment un déséquilibre qui, d'une manière ou d'une autre, génère soit des coûts supplé- mentaires liés aux ruptures de stock, soit une croissance des immobilisations financières due au surstockage. Le coût de pénurie interne (rupture de stock de réactifs pour la réalisation des examens) est surtout lié à la désorganisation du laboratoire et aux pertes engendrées par cette pénurie. Gérer les stocks nécessite donc d'avoir, dans une certaine mesure, un regard sur le marché de la consommation afin de prévoir et d'anticiper sur les situations de pénurie. Ce problème peut être résolu en partie par la mise en place d'un tableau de bord. La prévention d'une éventuelle rupture de stock se résout le plus souvent par la mise en place d'un stock de sécurité. Évidemment, ce stock engendre une immobilisation financière et des charges d'entretien. Généralement ce stock de sécurité correspond à environ 1 mois de consommation moyenne (à adapter aux pratiques et conditions locales). Par conséquent, faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une surcharge financière qui peut avoir des conséquences préjudiciables à l'entreprise.

Réussir sa gestion des stocks repose sur :

un dimensionnement approprié des magasins,

une maîtrise des procédures et des enregistrements,

une organisation et classification appropriée des fournitures,

le choix de la méthode d'approvisionnement appropriée pour chaque classe d'article,

la mise en place d'un système d'alerte (tableau de bord).

L'étude des coûts de la gestion des stocks est illustrée sur la figure 2 .

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 7 Définition et rôle du tableau de bord Le tableau

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Définition et rôle du tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d'aide à la gestion [3, 4]. Il est composé d'un ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés. C'est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle d'alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une per- formance dans le fonctionnement du système. Il renseigne à tout moment le gestion- naire sur l'état de fiabilité, d'efficience et d'efficacité de l'ensemble de son système. C'est un instrument de comparaison et d'amélioration. Il est un déclencheur d'enquête. Lorsqu'un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le tableau de bord aide par sa simplicité et clarté. Il ne doit posséder qu'un nombre limité d'indicateurs (4 à 5). Leurs qualités doivent être la pertinence (indicateurs relatifs uni- quement aux responsabilités de son utilisateur) et la facilité d'obtention (les sources des données doivent être existantes et fiables, avec des délais de traitement courts). Il n'existe pas de modèle standard de tableau de bord. C'est un instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur. Nous rappelons dans la prochaine section les caractéristiques de tels indicateurs.

Les caractéristiques d'un indicateur

Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestion- naire. Chaque indicateur doit être analysé dans le temps. On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance/ décroissance, amélioration/dégradation, etc.). La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards de la profession (ratios, normes, mouvements observés chez les laboratoires comparables, etc.). La gestion d'un indicateur se décompose en trois phases :

Analyse : Que nous dit l'indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?

Interprétation : Quelles peuvent être les conséquences ? Quel est leur niveau de gravité ? Quels sont les risques possibles ?

Réaction : Quelles sont les actions correctives ou d'amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose-t-on pour le faire ? Qui doit-on saisir ?

Traditionnellement, on distingue trois catégories d'indicateurs. Partant de l'expérience acquise dans la gestion des stocks, on a :

les indicateurs d'alerte qui signalent la présence d'un dysfonctionnement, d'un état anormal impliquant une action corrective ;

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Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

3

des laboratoires de biologie médicale 3 • les indicateurs d'efficience et

les indicateurs d'efficience et d'équilibrage qui permettent de mesurer la situa- tion actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ ;

les indicateurs d'anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins futurs. Un indicateur peut prendre la forme d'un ratio, d'un graphique, d'un tableau, d'une liste Il est mis à jour à des périodes bien déterminées à l'avance. Une fréquence mensuelle est un idéal, la fréquence annuelle étant un minimum à respecter impérati- vement. Une proposition de tableau de bord pour la gestion des stocks est faite sur le tableau II . Avec l'aide d'un logiciel de gestion de stock performant, il est aisé de construire un tel outil de pilotage.

^

TABLEAU II. INDICATEURS QUALITÉ POUR LA MA ITRISE DE LA GESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENT

Indicateurs

Quantitatif

En pourcentage par rapport au total

Suivi

annuel

longitudinal

Nombre de ruptures de stock

Oui

Non

Oui

Surcoût des commandes urgentes

Oui

Oui : % par rapport au coût annuel des réactifs

Oui

Coût annuel des approvisionnements

Oui

Oui : % par rapport aux dépenses totales

Oui

Coût des réactifs périmés ou détruits

Oui

Oui : % par rapport au coût annuel des réactifs

Oui

Nombre de livraisons non conformes

Oui

Oui

Oui

Nombre de retards de livraison

Oui

Oui

Oui

Nombre de fiches de non-conformité

Oui

Oui : % par rapport à toutes les fiches

Oui

Limites du tableau de bord

Le tableau de bord compare l'état actuel aux objectifs fixés au départ. C'est un outil d'analyse a posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide à éviter leur aggravation. S'il est judicieusement établi, il permet de les prévoir et d'empêcher leur genèse. Dans la fonction logistique d'un laboratoire, assurer une bonne gestion des opérations de transport et d'entreposage exige de mettre en place un système :

réactif : avoir une vision permanente de l'état des stocks, des ordres, des capa- cités de transport ;

préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble du site, dans un mode planning ;

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SG6 PROCESSUS SUPPORTS – SG6-06 • interactif : avoir une vision globale et détaillée des

SG6 PROCESSUS SUPPORTS SG6-06

interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs, y compris les autres fonctions de l'entre- prise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif ;

proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation logistique et des niveaux de stock. Pour devenir compétitif, il convient d'intégrer ces quatre facteurs. Une analyse a poste- riori ne permet pas d'entrevoir l'avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Tous les maillons de la chaîne peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d'amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité. Une proposition d'indicateurs qualité est formalisée sur le tableau II .

Conclusion : la gestion des stocks et des approvisionnements est une responsabilité stratégique dans le fonctionnement d'un laboratoire. Une compétence acquise dans ce domaine doit compléter utilement toutes celles des métiers spécifiques à l'activité des LBM. Un système documentaire adapté au besoin et un mode de fonctionnement formalisé avec une traçabilité pertinente [Tableau III] sont indispensables. Cela permet à la fois de résoudre utilement les dysfonctionnements et de participer efficacement à l'amélioration continue de la qualité dans ce secteur, support indispensable de l'exercice du biologiste médical.

TABLEAU III. DOCUMENTS QUALITÉ A PRÉVOIR

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Titre

 

Type de document

Processus d'approvisionnement des réactifs et consommables : négociations avec les fournisseurs, contrat d'achat, logistique

Procédure

Gestion des stocks et des consommables

Procédure

+

mode opératoire réception +

enregistrements :

des bons de commande et livraison

des non-conformités

Évaluation des fournisseurs

Procédure

+

enregistrements des évaluations

Évaluation du domaine

Procédure

+ suivi des indicateurs qualité

+ enregistrement des actions d'amélioration

Liste des fournisseurs critiques

 

Liste

Liste des réactifs et consommables

Liste

Liste des magasins

Liste

Tableau de bord

Tableau

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Liens d'intérêts : aucun

Recommandations pour l'accréditation des laboratoires de biologie médicale

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des laboratoires de biologie médicale 3 • Références 1. Norme ISO/FDIS 15189 : 2012 (F) :

Références

1. Norme ISO/FDIS 15189 : 2012 (F) : Laboratoire d'analyses de biologie médicale Exigences parti-

culières concernant la qualité et la compétence. Saint-Denis : AFNOR, 2012.

2. http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Gestion-des-stocks.htm

3. http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Tableau-de-bord.htm

4. Szymanowicz A, Neyron MJ, Champagnon N, Prefol M, Bourgne MO, Massacrier G. Proposition de

tableaux d'indicateurs utiles à la bonne marche d'un service de biochimie hospitalier. Immuno-analyse et biologie spécialisée 2008 ; 23 : 159-78.

323