Análisis; “Teoría de Taylor: La administración Científica”.

Análisis; “Teoría de Taylor: La administración Científica”.

Taylor, conocido como el “padre de la administración científica”, provocó una verdadera

revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.
Este ingeniero, inició un estudio cronometrado de tiempos y movimientos para lograr la
evolución de la productividad y salarios más altos para los trabajadores.
Esta teoría científica, se basa en el énfasis puesto en las tareas que realiza el operario.
Taylor, pudo comprobar a través de diversos estudios que, el obrero medio producía
más de lo que era capaz. Para lograr la colaboración del operario, se introdujo el sistema de
incentivos de trabajador diferencial o también llamado “Planes de incentivos salariales y premios
por producción”. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados
pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida
por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza) es decir, quien
produce poco gana poco y quien produce mucho gana en producción a su producción.
En ese entonces, los talleres eran un caos total. Había problemas en las industrias
debido a que se derrochaba materiales y se despilfarraba tiempo.
Siendo así, Taylor brindó una solución a estos problemas. Propuso eliminar el
desperdicio y pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante
la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Taylor en su teoría, fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
Principio de planeación, el cual consistía en sustituir el criterio individual, la improvisación
y la actuación empíricopráctica del operario en el trabajo por los métodos basados en
procedimiento.
El segundo principio de la administración científica, según Taylor, es el Principio de
Preparación, el cual seleccionaba científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos para producir más y mucho mejor, en concordancia en el método planeado.
Otro, fue el Principio de Control, éste, como su nombre lo indicia, controlaba el trabajo
para confirmar que está realizándose de manera correcta, según las normas establecidas.
Por último, tenemos el Principio de Ejecución que asigna atribuciones y
responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
Los objetivos de Taylor, se dirigían a eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano, que
los obreros se adapten a la propia tarea con una mayor especialización en las actividades y el
establecimiento de normas bien detalladas en comportamiento en el trabajo.

Comentarios
jueves, 22 de noviembre de 2012

Análisis Crítico: Administración Científica

(Ensayo 8)

Introducción:

Taylor creía en una revolución, creía en que se podía modificar la forma como los
obreros hacían parte del proceso productivo, podía cambiar la forma como ellos
contemplaban sus deberes, quería revolucionar el estado de ánimo de los directivos y
 lo planteó en su escrito sobre la administración científica. (Taylor citado por Aktouf,
1998:65)

Los artículos analizan cómo la obra de Frederick Winslow Taylor, transformó a principios
del siglo XX, de una manera drástica el paradigma de administración de la producción y
que aún hoy en día sigue incidiendo en el pensamiento de académicos, administradores,
ingenieros, obreros y empresarios.

Hay varias razones para analizar la administración científica de Taylor según Mazzoti y
Solis (2010):

1. La administración científica es la primera y más definitiva aplicación del método científico

a la producción.

2. Fue concebida y elaborada como respuesta a las condiciones sociales y económicas

que marcaron la época.

3. Es una propuesta para un reordenamiento político de las fuerzas productivas, que buscó
enlazarlas en un esquema de alianza y cooperación para alcanzar una finalidad
económica (la producción del máximo superávit).

Se examina, como la teoría de Taylor parte en dos, la historia de la administración y

evidencia una época anterior, conocida como la administración industrial o
administración sistémica que abarcó desde la revolución industrial hasta 1911, y una
época de administración científica del trabajo que surgió después de la publicación de
la obra.

La administración científica tuvo influencia en muchas partes del mundo, no sólo en los
Estados Unidos, sino también en la Unión Soviética, Japón y en general en muchos
otros países, tanto así que siendo una teoría en principio capitalista, fue adoptada por
el comunismo y el socialismo pues es primordial para cualquier forma de gobierno, el
aumento de la eficiencia en la producción de cualquier tipo de cosas y fue tomada como
teorías validas en cuanto a ciencia y tecnología.

¿Cuál es el argumento principal del autor?

La obra de Taylor buscaba el aumento de la eficiencia, la racionalidad, la organización

del trabajo, la productividad y la ganancia, como objetivos claros, lo que llevo a una era
de producción en masa, maquinismo y automatización.
Taylor propuso una organización científica del trabajo, una optimización de la fuerza de
trabajo de la masa obrera y logró que sus principios trascendieran a través de más de
un siglo.

Estados Unidos, cuna de la administración científica era un entorno ideal para probar
las teorías de Taylor, la influencia de la revolución industrial, la producción masiva que
convirtió la manufactura en grandes industrias y el ánimo de muchas personas por
documentar y organizar la forma de trabajo mediante la reflexión y la discusión, eran
propicios para esto.

Durante la época anterior a la presentación de la obra: Principios de la administración

científica de Taylor, los artesanos tenían una creatividad innovadora y contaban con sus
habilidades manuales en pequeños talleres artesanales, pero luego se convirtieron en
fábricas de desarrollo industrial donde se organizó de manera diferente la producción
teniendo supervisores y mano de obra semi-calificada o descalificada que realizara el
trabajo, viéndose como principal problema la eficiencia de la producción, pues había un
aumento en el tamaño y la complejidad de las fabricas .

En 1911, Taylor publica su obra que a través de la observación y la experimentación

logra introducir algunos nuevos aspectos en la organización que buscaban tomar control
sobre el trabajo y las capacidades de los obreros.

Se incorpora el cronometro, se realiza un diseño del proceso de producción, se

incorpora un departamento pensante para la toma de decisiones y se establece una
política salarial mucho más elevada.

Una de las principales cuestiones que se analizan de lo que Taylor planteaba en los
conocimientos científicos de los ingenieros que incorporó en la industria como un
departamento pensante que planeaba y organizaba el trabajo.

Taylor planteó ante una comisión del congreso de los Estados Unidos, que la
administración científica pretendía mejorar la calidad de la producción, tener una
rentabilidad financiera y no dejar de lado la felicidad de los empleados (Barba, 2002),
sin embargo esta teoría llevo a que los artesanos perdieran sus habilidades propias,
pues la producción pasaba a estar en manos de la industria encabezada por los
supervisores o jefes y de esta forma mantener el control de la organización y de las
características propias del producto.

Fue toda una revolución en la que hubo una reinversión del método científico para
aplicarlo a la administración con la finalidad de tener una explotación racional del trabajo.
Taylor proponía, cuatro principios fundamentales: selección científica de los
trabajadores; análisis científico del trabajo; cooperación estrecha entre los
planificadores del trabajo y los trabajadores y, finalmente, igual responsabilidad entre
administración y trabajadores.

La verdad es que la administración científica como fue utilizada, supuso que los obreros
fueran apéndices de las maquinas que tomaron la mayor importancia.

Se monopolizó el conocimiento de los procesos de producción y se intensificó el trabajo,

se comprometieron a los obreros y se dominó su trabajo mediante contratos.

La inclusión del cronometro, pretendía disminuir el tiempo muerto entre jornadas y

convirtió a los obreros en entidades en que no se tenían ciclos de movimiento en los
puestos de trabajo, pues la teoría exigía colocar al trabajador justo en el puesto justo.

La administración científica era un mecanismo como se obtuvo control sobre sobre los
obreros, además de una inclusión de un departamento que controlara la distribución, la
fabricación, los salarios y el personal.

Tarde que temprano este método no terminaría dando el mejor resultado, pues cuando
no se tienen en cuenta las condiciones sociales de los obreros y la preocupación
principal es la producción, no se tiene un verdadero sistema que soporte este propósito.

¿Qué otros puntos propone el artículo?

Se analiza también como Henry Ford, complementó las teorías de Taylor, sobre todo en
la propuesta salarial y el control del ritmo de trabajo de los obreros para aumentar la
eficiencia de la producción.

También se muestra como el fordismo no podía solucionar los problemas ligados

propiamente a lo que Taylor planteaba y terminarían siendo teorías con deficiencias que
provocaban efectos psicológicos en los trabajadores, la oposición de los obreros
especializados frente a los jefes, al departamento de planeación y métodos, a los
cronometradores, entre otros, lo que supuso que se tenían que tener alternativas
organizaciones a la administración científica de Taylor.
Critica, Conclusiones y reflexiones.

Aunque Taylor planteaba una administración de base científica con miras a tener una
gran eficiencia, no fue interpretada siempre de la misma manera, lo que llevo a que
tuviera aciertos grandes en muchos contextos pero muchos inconvenientes en otros y
lo que obliga a que en la época posmoderna se tengan que analizar todas las posibles
alternativas de organización, pues el no darle importancia a nivel social al obrero dejo
lecciones que aprender, pues los tiempos posmodernos han cambiado el paradigma de
tener trabajadores y no valorar su posición como personas, ahora se debe valorar el
conocimiento y al sujeto, como principal recurso para la organización, cosa contraria a
los planteamientos taylorianos.

Taylor propone que lo más importante es la producción y enfoca todo sus esfuerzos por
aumentar la eficiencia. ¿Qué hay del conocimiento? ¿Es más importante ser productivo
que tener conocimiento? Se puede hacer un análisis que demuestra que las
oportunidades sirven mas que el tener un constante de producción, pues la falta de
innovación y gestión del conocimiento hacen que una organización corra el riesgo de
perder todo en un gran cambio en el ambiente productivo.

Además el conocimiento actualmente hace parte de la organización y contrario a Taylor

donde solo un grupo tiene este conocimiento, es la empresa la que tiene potestad sobre
este recurso. Ya no es totalmente propiedad de una persona y no se tiene que perder
dicho conocimiento si esa persona abandona la compañía. Al ser de esta manera se
tienen mas oportunidades de expandir la producción por medios correctos y no
ejerciendo un control sobre el obrero.

Es notoria la influencia que tuvo a lo largo del siglo XX la teoría de Taylor, trascendió
ideologías que políticamente son distintas y aun hoy en día es la base de muchas formas
de organización.

Hacemos bien en plantearnos si estamos en condiciones ideales para analizar un

método que de manera similar a Taylor cumpla con las condiciones sociales actuales y
que pueda trascender de tal manera que sea tomado en cuanta en el diseño de las
organizaciones modernas o que al menos podamos aplicar como gerentes con buenos
resultados.
La sociedad actual, no es igual a la sociedad industrial, ahora prima y da mayor valor a
el conocimiento, pues somos una sociedad más reflexiva y el modernismo actual, al
igual que el del finales siglo XIX exige que se hagan cambios en la manera de organizar
las empresas, con nuevas formas de producción social donde sí se tenga en cuenta el
interés y el bienestar de los empleados y que no sea el mismo método el que traicione
estos ideales.

No se trata de arrancarle la innovación a los obreros, ni el secreto de su oficio, sino de

compartir conocimientos, de no ponerlos por debajo de las máquinas sino saber valorar
al individuo como centro de la actividad moderna.

Aquella estructura firme que propone Taylor es hoy en día totalmente diferente pues la
red de conocimiento que exige la época posmoderna para afrontar la evolución de los
problemas de una manera dinámica y que involucre componentes teorías y cuyo pilar
es la comunicación es muy distinta a la manera de administrar que se tenía hace un
siglo.

Es necesaria una restructuración organizacional y las universidades que pueden ser

pilares de la formación en innovación y producción de nuevos conocimientos.

Podemos analizar los sistemas abiertos en los que los grupos aprenden y se crea
conocimiento al mismo tiempo que se modifica e interactúa con el ambiente, para
afianzar lazos sociales en los que los sujetos son nodos, cada uno importante por su
aporte a la red del conocimiento.

La flexibilización que debe tener el trabajo hoy en día es muy distinta a la rigurosidad y
control que proponía Taylor y necesaria pues debe existir un flujo de comunicación y un
componente de innovación constante.

Hoy en día son muchas más las preocupaciones que tiene un gerente en cuanto a la
empresa que lidera, pues no es la producción su mayor interés, sino también la
interacción de la empresa con el ámbito social, la calidad de vida de los trabajadores, la
equidad de género, la influencia en el medio ambiente, la integración humana, etc. de
tal manera que la generación de conocimiento sea toda una estrategia de participación
e inclusión en la que todas las partes obtengan un beneficio.

Bibliografía:

Barba, Antonio (2010), Frederick Winslow Taylor y La Administración Científica:

Contexto, Realidad Y Mitos. Gestión y estrategia Núm. 38, Julio/Diciembre.
Mazzoti, G. Solis, P (2010) A cien años de la administración científica: repensar a Taylor
para enfrentar los retos organizativos de la sociedad del conocimiento.

Gestión y estrategia Núm. 38, Julio/Diciembre

Barba, Antonio (2002), Calidad y cambio organizacional: ambigüedad, fragmentación e

identidad. El caso del LAPEM de México, CFE, UAM-CFE. — y Pedro Solís
(1997),Cultura organizacional. Enfoques y metáforas en los estudios
organizacionales,México, Vertiente.

Aktouf, Omar (1998), La administración: entre tradición y renovación, Colombia, Gaétan

Morin

Taylor, F. W., (1972), Scientific Management; Shop Management; Taylor's Testimony

before the Special House Committe, Connecticut, Greenwood Press. —
(1981),Principios de la administración científica, México, Herrero.

Arendt, Hannah (1998), La condición humana, Barcelona, Paidós. — (2008), Sobre

la violencia, Madrid, Alianza. Beck, Ulrich (1998), Barcelona, La sociedad del riesgo.
Hacia una nueva modernidad, Paidós. — (2008), Un nuevo mundo feliz: la precariedad
del trabajo en la era de la globalización, Barcelona, Paidós.
 ¿Para qué
estudiar las teorías de administración?

A la pregunta ¿Por qué estudiar teoría de la administración,? Stoner

responde que, al menos, por cuatro razones, que se resumen a
continuación.

Las teorías guían las decisiones administrativas.

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre

los cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el
curso de acción más adecuado. Las teorías, como generalizaciones de la
práctica, permiten predecir qué sucederá en determinadas situaciones.
“Con este conocimiento – concluye Stoner- podemos aplicar distintas
teorías a situaciones diferentes..”.
Las teorías conforman nuestro concepto de administración.

El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de

dónde provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que
las integra.

La teoría de la administración científica, que fue la base de la

organización de la producción en cadena, en la primera planta de la Ford,
donde el hombre era virtualmente una extensión de la máquina, partía de
considerar que el trabajador era una pieza más, que su función se
limitaba a la utilización de sus energías físicas.

Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del
comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la
interacción entre la gente y que su participación en el proceso de
producción podía elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban
sus mentes y participaban en los procesos de decisión.

Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios.

Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se

comprende como estas son producto de los cambios que se han
producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones, influido
por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. Este
conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son
adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qué el
enfoque taylorista, que prevaleció en los primeros años del siglo XX, era
válido en una situación en la que escaseaba la mano de obra calificada.
Pero, que sería contraproducente, en condiciones de una fuerza de
trabajo con niveles de calificación y expectativas superiores.

Las teorías son fuente de nuevas ideas.

Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y

hacer las cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al
pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teoría predomina en este
campo.

Por el contrario, el enfoque ecléctico, la costumbre de tomar principios de

distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es algo muy
común en la teoría y la práctica administrativa.

“Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta y

familiarizarse con cada una de las principales teorías que en la
actualidad coexisten”.
Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría,
siempre nos ofrece la posibilidad de comprender fenómenos, interpretar
acontecimientos y procesos que, si no existiera la teoría, nos resultaría
más difícil explicarnos.

Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo,

motivación y liderazgo, son de los más prolíficos en la cantidad de teorías
que se han generado. Algunas, con una base amplia de evidencias e
investigaciones, otras con menos “consistencia científica”.

No obstante, es difícil prescindir de alguna cuando se estudian estos

temas. A Maslow le critican que su teoría sobre la “Pirámide de
necesidades” no tiene suficientes evidencias empíricas que la sustenten.
Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir
de analizarla.

Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las

formulaciones de las teorías principales, los grupos tratan de identificar
¿qué nos puede servir de cada una de estas teorías en nuestro medio?.
Siempre llegamos a dos conclusiones:

1-Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa,

nuestras realidades.

2-En todas las teorías hay “algo que nos sirve”. Ninguna de las teorías,
incluyendo la de Maslow, se desecha completamente.

La conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con

independencia de las limitaciones que puedan presentar y la
insatisfacción con que nos dejen para comprender algunas cosas, las
teorías sobre la administración no son “abstracciones ni cosas del
pasado”.

Son interpretaciones sobre los procesos de administración que ayudan a

entender muchas cosas. En el peor de los casos, contribuyen a
desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades más
importantes en cualquier sociedad.

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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología y el método de
trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no
siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país democrático como Estados Unidos,
donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotación laboral
a favor de los recursos patronales.
A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para contrarrestar a la
deshumanización del trabajo.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
 Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin
fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador de
la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su concepción.
 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.
Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en Filadelfia, que
presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar
las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la
producción y disminuyo la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western
Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se
volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que
obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política
de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba
buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono,
trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez.
 En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada
en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en idénticas condiciones:
un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad
constante. Pretendiéndose averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los
obreros. No se encontró una relación entre las variables.
Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor psicológico: las
obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones personales, se creían en la obligación de
producir mas cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se
comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones
físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la
existencia del factor psicológico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a
la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de recesos, aspectos
básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS)
Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jóvenes de nivel
medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían eran idénticos a los usados en el
departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la producción de
cada empleada. La producción del grupo experimental se comparó con la del grupo de control, que
siguió trabajando en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenia un supervisor común, al igual que el de control, pero además contaba
con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose de mantener el
espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el observador fue auxiliado por otros, a medida que
se hacia mas complejo el experimento.
A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los objetivos de esta:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insistía en que trabajasen
con normalidad y voluntad. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en
12 periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
 Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que lo supiese, se
estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.
 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y
sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes (un grupo pequeño),
ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la
producción.
 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso
a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.
 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.
 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la producción no
aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde.
En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción aumento de nuevo.
 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.
 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.
 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento considerablemente.
 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía subiendo.
 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo,
duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado
(3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta el
periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes.
Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo
de producción de las jóvenes.
Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:
 Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar con mas libertad y menos
ansiedad.
 El ambiente amistoso permitía conversar.
 No había temor al supervisor.
 El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.
 El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del
grupo experimental con las de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la supervisión del vigilante y
coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinarían las
actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. En
septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprendía entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y el trato que recibían, e igualmente alguna sugerencia.
El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la
empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el
sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente.
Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización informal de los obreros,
para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.
 Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados
por ninguno de ellos.
 Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos
saboteadores.
 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de
incentivos por producción.
 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las
reglas de conducta.
 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por
el comportamiento de los obreros.
Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser leal a la
empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto. Para
estudiar ese fenómeno, se desarrollo una cuata fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la sección
de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde
había un observador; fuera de esta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros.
Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretendía conocer las
organizaciones informales de los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora y un salario
mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo podían ser
elevados si aumentaba la producción total.
El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:
 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.
 Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día se acreditaba a otro día en
que hubiese déficit.
 Solicitaban pago por exceso de producción.
Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad
grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones:
consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a
través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta fase permitió el
estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de
sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios básicos
de la teoría clásica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Conclusiones:
El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de producción
no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de
competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como
individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino que
debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas
grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a
los estándares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estándares
sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus
seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento
del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades
de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas
y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado
de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los
aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta
por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los
propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales,
sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal:
la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de
las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la
mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por la
teoría clásica) no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el
contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilización industrial
fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.
ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas:
 Humanos
 Sociales
 Políticos
Derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología.
Mayo destaca la eficiencia material aumento en los últimos 2001 años mientras que la capacidad
humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.
Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no
es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional, sino que tiene causas
mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los
siguientes puntos de vista:
 El trabajo es una actividad típicamente grupal
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de comprender y de comunicar,
compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compañía de “ ser
reconocida” de acceder a una comunicación adecuada.
Mayo esta en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del
trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al máximo
posible sus condiciones físicas se lo permiten para obtener una remuneración mas elevada.
La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la
familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la fabrica surge como una nueva
unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensión y la seguridad emocional
que los individuos.
Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas de a
sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada mediante la intervención estatal,
nos dice que los métodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la solución del
problema causan mas conflicto y no los resuelven.
Todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana y mucho menos a los
objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:
 Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales
 Los objetivos personales de los trabajadores
Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupación exclusiva para lograr
la eficiencia agobia al trabajador.
Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social.
El conflicto es la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el bienestar.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y
conciben la fabrica como un sistema social. Según ellos:
 La organización industrial esta conformada por una organización técnica y una organización humana
la cual tiene como base los individuos cada uno evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias
que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones humanas durante la
vida. La organización humana de una fabrica es mas que la simple suma de los individuos, debido a
que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la
organización social de la fabrica.
Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas
que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento “bueno o mala” y el nivel
social “superior”o “inferior”.
La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son
subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones
en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio.
La colaboración humana esta determinada por la organización informal mas que por organización
formal. Es estrictamente social no lógico, tomado por tradiciones, expectativas, y modos rutinarios
de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica sino de psicología.
Así, los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales y
económicas
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS
VARIABLES

TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA CLASICA HUMANAS

 Estudia la organización como grupos de

 Estudia la organización como una maquina. personas.

 Hace énfasis en las tareas o en la tecnología. Hace énfasis en las personas.

 Se inspira en sistemas de ingeniería.  Se inspira en sistemas de psicología.

 Autoridad centralizada.  Delegación plena de autoridad.

 Líneas claras de autoridad.  Autonomía del trabajador.

 Especialización y competencia técnica.  Confianza y apertura.

 Énfasis en las relaciones humanas entre los

 Acentuada división del trabajo. empleados.

 Confianza en reglas y reglamentos.  Confianza en las personas.

 Clara separación entre línea y staff.  Dinámica grupal e interpersonal.

CONCLUSION
Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increíble experimento en
Hawthorne.
El experimento de Hawthorne marcó, el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en
valores humanísticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la integración y el comportamiento
social.
Dentro de este enfoque humanístico se abre un marco mayor de los investigadores: la propia
civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y
la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos
los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos
humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organización contra los
objetivos individuales de los participantes).Siendo indispensable conciliar un equilibrio en
organización industrial: en la función económica y social.

GLOSARIO
SOSEGADA: aplacar, pacificar, aquietar.
COERCITIVA: contener, refrentar, sujetar.
ESTANDARES: tipo, modelo, patrón, nivel.
DÉFICIT: lo que falta a las ganancias para que se equilibren con los gastos.
UNIFORMIDAD: de dos o mas cosas que tiene la misma forma, igual semejante.
AVASALLADOR: someter a obediencia.
Equilibrio externo
Función económica: producir bienes o servicios.
Organización industrial
Equilibrio interno
Función social: brindar satisfacciones a los particulares.

Introducción
Antes del desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, la administración descansaba totalmente en
los postulados de la teoría científica de la administración, de Fredderick Taylor por un lado, y en los
postulados de la administración científica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo
o función por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar
la eficiencia.
Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una
verdadera revolución conceptual. Se hizo una transferencia del énfasis puesto en la tarea y en la
estructura organizacional, al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.
Con este nuevo enfoque de la administración, la preocupación por la máquina, por el método de trabajo y
por la organización formal y los principios de administración, ceden prioridad a la preocupación por el
hombre y su grupo social. Se pasa del aspecto técnico al psicológico.
La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, en especial de la psicología. Esta teoría no fue aceptada en Europa sino hasta
después de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran
totalitarios, en contraste con los gobiernos democráticos de la nación norteamericana.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas podemos citar
a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un científico australiano el cual fue
además profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administración de
Empresas de la Universidad de Harvard; éste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, además de
escribir volúmenes como "Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial". Juntamente con él,
John Dewey, que escribió "El Público y sus Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana";
indirectamente grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles, quienes escribieron "Los
Principios de la Psicología" y "Psicología Industrial" respectivamente.
Biografía de Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de
septiembre de 1949.Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca
de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la
Universidad de Pennsylvania.Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard
Business School.Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o
"Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia'
de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.Afirma que el estudio
aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracion de varias perspectivas.La idea principal de
este sociologo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo
por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos
del sujeto humano.

Teoría de las relaciones humanas

• La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker
Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año 1,930.
• Fue básicamente UN movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una
armonía laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que
con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores
quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue básicamente un movimiento de reacción y
de oposición a la teoría clásica de la administración
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS :

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/teoria-relaciones-

humanas.shtml#ixzz4ar80edM7

• Estudia la organización Como grupo de personas.

• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistemas de psicología.
• Delegación plena de autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura
• Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
• Confianza en las personas.
• Dinámica grupal e interpersonal
 LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS SON:
 Necesidad de humanizar y democratizar la administracion.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
 Las ideas de la filosofia pragmatica de jhon y de la psicologia dinamica de Kurt lewin.
 Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.
La experiencia de Hawthorne Elton Mayo
• En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
 PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.
 SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE
RELES)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo • La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para
observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias:
 TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo.
 CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE DE
TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la
sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala especial
cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento. • El experimento de Hawthorne, fue
suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
La civilización industrializada y el hombre
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a
manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador
del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de
una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y
la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
b) El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser
reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación
de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
 e) La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la
familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social
que proporcionará un nuevo hogar, un sitio par la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas
Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos de personas
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
 Acentuada división del trabajo Enfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre líneas y staff Dinámica grupal de interpersonal
Conclusión
Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teoría de las relaciones humanas
aparece en los Estados Unidos debido a un grupo de factores entre los que se encontraban los
trabajadores mismos y los gremios, así como la aparición de las ciencias sociales. George Elton Mayo,
fundador, por así llamarlo, de esta teoría obtuvo sus mayores conocimientos aplicados de la llamada
experiencia de Hawthorne.
A partir de entonces, las teorías científicas y clásicas decaerían, dando paso a la naciente teoría de las
relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el trabajador constituiría el epicentro de
la administración.
Tomando en consideración que el factor psicológico es una determinante mayor (en muchos casos) que
el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol.
Finalmente, habremos de decir que a ésta teoría debemos la humanización de la administración, por
tanto sabemos que cumplió con su cometido inmediato además de ingresar su generoso aporte a la
Teoría General de la Administración.
Bibliografía
 http://es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
 http://www.monografias.com/trabajos6/mayo/mayo.shtml

 http://www.scribd.com/doc/4260660/Elton-Mayo
 http://www.monografias.com/trabajos32/teoria-relaciones-humanas/teoria-relaciones-humanas.shtml
 http://html.rincondelvago.com/teoria-de-las-relaciones-humanas.html

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/teoria-relaciones-

humanas2.shtml#ixzz4ar8AyI9Q

TEORIAS CLÁSICA Y NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

SANTAFE DE BOGOTA, D.C.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
2000.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
 Mostrar los fundamentos de las denominadas teorías clásica y neoclásica de la administración.
 Identificar el exagerado énfasis en la estructura de la organización como base para lograr la
eficiencia (T. Clásica).
 Definir los elementos y principios de la administración como base del proceso administrativo.
 Identificar las limitaciones y las restricciones de cada una de las teorías.
 Mostrar el eclecticismo y similitudes que existen entre la teoría neoclásica y las demás teorías de la
época de la administración.
 Afirmar la administración como una técnica social básica, mediante la cual el administrador alcanza
resultados por medio de las personas con quienes trabaja.
 Definir las funciones del administración en ambas escuelas.
 Considerar los dilemas y controversias entre centralización y descentralización, y la eficiencia
y la eficacia.
1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA
La teoría clásica de la administración (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Científica,
eficiencia a través de la racionalización del trabajo del obrero, se caracterizó por el énfasis
y la importancia dada en la estructura y la organización que debe tener una empresa para
lograr la eficiencia.
Como es de notar, en las dos teorías el objetivo común era el de lograr la eficiencia y
productividad.
En la escuela científica prima el trabajo individual, en la escuela clásica, por lo contrario, se
parte de un todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas, éstas últimas se pueden distinguir e identificar como departamentos,
secciones, ó simplemente personas, es decir se hace presente la división y especialización
del trabajo formando así de labor individual la parte fundamental de un todo u objetivo
general.
La teoría clásica argumentaba que con los conocimientos científicos y con una
metodología adecuada y encaminada a la gerencia, se podían obtener excelentes
resultados.
Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol
mencionó las Seis Funciones Básicas de la Empresa, demostrando así su participación y
respaldo a la División y Especialización del Trabajo partiendo de lo individual como parte
de un todo, y un todo para lograr los objetivos.
1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Según Fayol):
1.2.1 Funciones Técnicas: Las relacionadas con la producción de Bienes ó Servicios de
la Empresa.
1.2.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta ó intercambio del
bien ó servicio.
1.2.3 Funciones Financieras: Relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales.
1.2.4 Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservación y protección de los
bienes y personal de la empresa.
1.2.5 Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
1.2.6 Funciones Administrativas: Relacionada con la investigación por parte de la
dirección y correlación de las cinco funciones anteriores.
Esta última (La Administración), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estará
encima de ellas.
Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar
esfuerzos individuales y armonizar sus acciones. Dicha atribución constituye otra actividad
la cual se ha denominado como Administración.
1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN
Fayol define la Administración como el acto de:
1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción
1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa
 1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal
1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos
1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas
Tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administración según la siguiente
estructura jerárquica, y afirma que la administración no es una función estática, exclusiva
para la alta jerarquía, si no que es una función que se disminuye de manera proporcional
entre la estructura jerárquica; a medida en que se desciende, aumenta la proporción de
otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administración.
Niveles Jerárquicos:
 Planear Mas Alto
 Organizar
 Dirigir Otras Funciones
 Coordinar Administrativas
 Controlar Mas Bajo
1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL:
La teoría clásica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales
elementos de la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales
debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por lo tanto, en la
razón de ser principal de la teoría clásica.
La ciencia de la Administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes ò principios.
Fayol intento definir los principios generales de administración:
1.4.1 División del trabajo: ò especialización de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
1.4.2 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar equilibradas entre si.
1.4.3 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y
el respeto de los acuerdos establecidos.
1.4.4 Unidad de Mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
1.4.5 Unidad de Dirección: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
1.4.6 Subordinación de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los
intereses generales deben estar por encima de los particulares.
1.4.7 Remuneración de Personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para
los empleados y para la organización en términos de retribución.
1.4.8 Centralización: Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
1.4.9 Jerarquía ò Cadena Escalar: Línea de autoridad que va del escalón mas alto hasta
el mas bajo. Es el principio del mando.
1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser
humano.
 1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
1.4.12 Estabilidad y Duración del Personal en su cargo: La rotación tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto mas tiempo permanezca una
persona en un cargo, mejor.
1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
1.4.14 Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen fortalezas
para la organización.
1.5 DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
Es muy importante distinguir entre administración y dirección, a continuación veremos sus
diferencias:
1.5.1 La Dirección constituye la acción de conducir la empresa teniendo en cuenta los
fines ya provistos y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos disponibles, pero no implica ni recae sobre en la
Dirección, la responsabilidad, la planeación ni la toma de decisiones que si se observa en
la Administración.
1.5.2 La Organización como tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la
forma, y es por lo tanto estática. Con relación a la organización, los clásicos la utilizaban
en dos términos:
1.5.2.1 Organización como unidad social: En la cual un grupo de personas interactúan
entre sí para lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organización denota
cualquier iniciativa humana para lograr un objetivo. Así mismo dentro de este marco de
Organización como unidad social, se desprende dos conceptos:
 Organización formal: Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el objetivo y los
métodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarquía mayor y a su vez son
impartidos y explicados mediante manuales de organización, organigramas, etc. En definitiva es la
organización ya formalizadas oficialmente.
 Organización Informal: son las que emergen natural y espontáneamente entre las personas que
ocupan posiciones entre la organización formal y que no aparecen en el organigrama o en cualquier
otro documento formal.
1.5.2.2 La Organización Como función Administrativa: Parte del proceso administrativo
como la plantación, la dirección, la coordinación y el control. En este sentido Organización
significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y órganos responsables de
las administración; así como establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones
respectivas
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de
las partes que constituyen la empresa, además de la interrelación entre esas partes.
Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo
(de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes ( de la síntesis al análisis).
1.6 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
La organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. La
división del trabajo constituye la base de la organización; La división del trabajo conduce a
la especialización y a la diferenciación de tareas. La idea básica era de que las empresas
con mayor índice de división del trabajo, serian las mas eficientes.
Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo a nivel del
obrero, fragmentando las tareas de este, la administración clásica se preocupaba por la
división en los órganos que componen la organización. Esto es por departamentos,
divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teoría clásica puede darse esta división en
dos direcciones:
1.6.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la
escala jerárquica, definiendo los diferentes niveles de la organización con sus varios
niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la
organización.
1.6.2 Horizontalmente: Esta dada según los diferentes tipos de actividades desarrolladas
en la organización, como la especialización del trabajo, en un mismo nivel jerárquico, cada
departamento o sección pasa a ser responsable de una actividad especifica y propia.
2. TEORIA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, si no un
movimientos relativamente heterogéneo. Algunos autores definen este movimiento como
Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalita de la
administración; esto debido a que sus ideas no difieren de las clásicas, esto es, que se
basan y fundamentan en las teorías de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material
fundamental como el de la aplicación y la verdadera practica para poder llevar a cabo los
objetivos planteados en cada administración de una organización.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mínimo de
recursos utilizados.
2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA
2.1.1 Énfasis en la practica de la administración
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clásicos
2.1.3 Énfasis en los principios básicos de la administración
2.1.4 Énfasis en los objetivo y los resultados
2.1.5 Eclecticismo
2.1.1 Énfasis en la practica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza
por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupo mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su
pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica”
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran
parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito moderno
y de época actual, dándole así una configuración mas flexible y amplia.
2.1.3 Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la
administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentación de y
discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar.
2.1.4 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración científica
hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su
parte, en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los considera
medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los
resultados, en la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio
hacia los objetivos y los resultados.
2.1.5 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece
verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las
teorías administrativas a saber:

 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la Organización

informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto
como una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra
mediante la socialización y establecimiento de comunidades productivas.

 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organización y el

ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización
informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos de

administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e
individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

 De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de

cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas

su de integración y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica
actualizada.
2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,
simultáneamente; a continuación veremos de que trata cada una y sus diferencias.
2.2.1 La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa
por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente
que la rodea. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos
(bienes ó servicios).
Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención dirigida
hacia los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a que el
objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el
proceso productivo, pero satisfacerla.
“La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.”
2.2.2 La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso, es
una relación técnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de
hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor utilización
de los recursos disponibles.
“La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.”
EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los Medios Énfasis En Los Resultados

Hacer Correctamente las Cosas Hacer Las Cosas Correctas

Resolver Problemas Alcanzar Objetivos

Salvaguardar los Recursos Optimizar la Utilización de los Recursos

Cumplir Tareas y Obligaciones Obtener Resultados

Entrenar Subordinados Proporcionar Eficacia a Subordinados

Mantener las Maquinas Maquinas Disponibles

Jugar Fútbol Con Arte Ganar El Partido

Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia.

2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la
organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría
científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralización y descentralización.
2.3.1 CENTRALIZACION
Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen
sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la
escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de
un alto ejecutivo de la organización.
2.3.1.1 Ventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
 Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados
que quienes están en niveles mas bajos.
 Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
2.3.1.2 Desventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos
de los hechos reales de la empresa.
 Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
 Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales
 Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
2.3.2 DESCENTRALIZACIÓN
 La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los
niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la
acción de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administración de la organización , procurando así
una aumento considerable de eficiencia.
2.3.2.1 Ventajas de la Descentralización:
 Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores
distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,
evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fácil el transitar la estructura
organizacional ó llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen,
aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas
mas importantes, dejando de lado trivialidades.
 La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del
personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana
tiempo, ya que se tomas mas rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus
resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce
gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos.
2.3.2.2 Desventajas de la Centralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual existen
reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las
oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la
delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de
cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.
 Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores
personales en el proceso.
CONCLUSIONES
Vemos al estudiar las teorías clásicas y neoclásicas, que muchos de los pensamientos se
reafirman y actualizan, como se puede observar en la funciones del administrador: según
la teoría neoclásica las funciones del administrador corresponden a los elementos de
administración que inicialmente planteó la teoría clásica, pero con una apariencia mas
actualizada.
A continuación, con relación a l punto de las funciones del administrador, a continuación
veremos un cuadro comparativo entre estas dos corrientes con sus principales
expositores:
ESCUELA CLÁSICA:

FAYOL URWIK GULICK

 Plantación
Investigación
Organización
Previsión
Designación de
Prever Plantación personal
Organizar Organización Dirección
Comandar Coordinación Coordinación
Coordinar Comando Información
controlar Control apoyo

vEl principio analítico de la teoría neoclásica consiste en descríbir un sistema económico

general, a partir de las siguientes hipótesis:

1. Los agentes económicos se definen por sus dotaciones de bienes físicos y

derechos sobre las ganancias de las firmas, sus preferencias y por sus
dotaciones iniciales.

2. Existe un conjunto de producción disponible para las firmas dadas

3. Todos los agentes tratan los precios paramétricamente.

4. Todos los agentes son racionales y deciden el conjunto de acciones que les
represente lo mejor respecto a sus preferencias y de acuerdo con ciertos precios
dados.

5. El mercado y el sistema de precios son los mecanismos de relación entre los

individuos, con los que se deben lograr la compatibilidad de las decisiones
económicas privadas y resultados aceptables.

Una vez aceptado este conjunto de hipótesis básicas, se pueden construir unos modelos
que constituyen el conjunto de la teoría neoclásica, cuyo centro es el modelo
de equilibrio general competitivo, en lo sucesivo, EGC.

TEORIA NEOCLASICA PETER DRUCKER

Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en
Londres se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of the Corporation en
1946, desde entonces sus obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene
más de 30) A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y
trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administración
por objetivos. Ha sido profesor durante tres décadas (1971 - ...) en la escuela
para graduados de Claremont, California.

Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión, su

compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento
de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales
más importantes del mundo y que se mantendrían como tales; más influyentes,
más absorbentes y frecuentemente más entrometidas que la iglesia o el estado.
Une lo teórico con lo práctico, lo analítico con lo emotivo, lo privado y lo social
con más perfección que cualquier otro escritor de temas de gestión.

Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se

encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una
definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no
los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de
negocios.

La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que
se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado
la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba
de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios
la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

Los libros más importantes de Drucker, aunque todos son importantes son:
 The future of the industrial man; Concept of the corporation; The practice of
management; The age of discontinuity; Innovation and entrepreneurship;
Adevntures of a bystander; The effective executive; Managing for results;
Management challenges for the 21st century; Managing oneself and others.

TEORIA
La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la
administración: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas
y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2.Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).

Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la

escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de
producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.

Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a

través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.

Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos

transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar
formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia
y racionalización.

Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los

Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución
del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos productivos.

2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento
horizontal.

Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que
Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.

2. Una rígida estructura de dirección.

Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.

2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad
de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de
las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional
para atender los múltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias
del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA
NEOCLÁSICA.
 Énfasis en la practica de la administración: La teoría neoclásica se
caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupo mucho por los conceptos teóricos de la
administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma practica y utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor
cuando se operacionaliza en la practica”
 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman
gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito
moderno y de época actual, dándole así una configuración mas flexible y amplia.
 Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la
administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentación
de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración
científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría
clásica por su parte, en los principios generales de la administración, la teoría
neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le
parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido
de casi todas las teorías administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en
la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización
y establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la
organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de
organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos
de administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
 De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus
métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.
 Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría
clásica actualizada.

EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA

ADMINISTRACIÓN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia, simultáneamente; a continuación veremos de que trata cada una y sus
diferencias.
La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se
preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la
empresa y el ambiente que la rodea. En términos económicos, la eficacia de una
empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a
través de proveerle productos (bienes ó servicios).
Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención
dirigida hacia los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso
real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como
sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.
“La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los
objetivos.”
La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese
proceso, es una relación técnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best
way) de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos
(personas, máquinas, materias p
Análisis y
Ejecución de
Proyectos Prof.
Ángel Morillo
martes, 17 de mayo de 2011

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Sidney Rojas, Janet Garcés, Gary González y Gaylor Perez

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

CONCEPTO BÁSICO

La teoría del comportamiento se concentra en definir el comportamiento organizacional

y las relaciones existentes entre las personas y organizaciones y sus diferencias,
conflictos e interacciones, el énfasis permanece en las personas pero dentro del
contexto organizacional.
SURGIMIENTO DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

En 1919 se establecen las bases mediante una reunión, de una legislación mundial del
trabajo para rechazar la situación de explotación de los trabajadores. Las reuniones
continuaron y de ellas se derivaron las normas sobre el trabajo de los marinos, el trabajo
de los niños, el de los agricultores, huelgas, indemnizaciones por enfermedades
profesionales, seguro social, entre otros. Estas reuniones influyeron también en el
sector empresarial cambiando los enfoques pautados por la Escuela Tradicional.

La fuerza obtenida por el crecimiento de los sindicatos, influyó notablemente en el

advenimiento de la corriente sociológica que implica el análisis más profundo de las
relaciones entre el hombre, su trabajo y la productividad.

Se desarrolla las Ciencias de la Conducta, como la Psicología, la Sociología y la

Antropología; facilitando a la industria la posibilidad, a través de ellas, analizar el factor
humano. El fracaso del enfoque tradicionalista no se mantenía y por el contrario la
aplicación de sus sistemas daba lugar a huelgas y a un clima de enfrentamiento con el
personal obrero.

La fuerte oposición entre la Teoría de las relaciones humanas, la cual hace énfasis en
las personas, y la Teoría clásica, que enfatiza la estructura organizacional, abrió paso a
la Teoría del comportamiento o Teoría conductista.Surge en los Estados Unidos, a
finales de la década 1940, pero es en la década de 1950, que se desarrolló con una
nueva concepción intraorganizacional, redefiniendo los conceptos administrativos, en la
búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los problemas
organizacionales, dando una nueva dirección y un nuevo enfoque a la teoría de la
administración.

Las ciencias del comportamiento han brindado a la teoría administrativa una

multiplicidad de conclusiones acerca de la naturaleza y características del hombre, entre
ellas:

- El hombre es un animal social dotado de necesidades.

- El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico y tiene capacidad de

organizar sus percepciones en un todo integrado.

- El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto, capacidad

de comunicación.

- El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprender.

- El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos muy complejos y

variables.

- El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento, puede cooperar y

compartir con otros.

Entre sus principales autores se puede mencionar: Kurt Lewin (1890-1947), quien
trabajo sobre la llamada psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología
organizacional. Herbert Alexander Simon, Douglas McGregor, Rensis Likert, Cris
Argyris, Abraham Maslow (1908-1970) y Frederick Herzberg (1923-1981). Este último
para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo formuló dos factores:
a) Factores higiénicos o factores extrínsecos, refiriéndose al ambiente que rodea a la
persona y las condiciones para el desempeño de su trabajo. Los principales factores
son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben
de sus superiores, normas o directrices de la empresa, entre otros. b)
Factoresmotivacionales o factores intrínsecos, que se encuentra bajo control del
individuo, pues se relacionan con lo que hace y desempeña, tales como: sentimiento de
crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.

Su fundamentación filosófica radica en el nuevo concepto democrático y humano de

colaboración y aceptación, y de ecualización del poder, privilegiando a las
organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos
autocráticas. Se considera que para el desarrollo satisfactorio de las organizaciones en
necesario la delegación de responsabilidades para que las personas alcancen objetivos
conjuntos, la utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos, el
enriquecimiento del cargo con la amplitud de variedad y de significado, retroalimentación
(feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el desempeño, y la capacitación y
desarrollo de las personas.

La Teoría del comportamiento se caracteriza fundamentalmente por:

- Resalta al “hombre administrativo”, quien procura la forma satisfactoria y no la mejor

forma de hacer un trabajo.

- Hace énfasis en la conducta individual de las personas, pero dentro del contexto
organizacional.

- El estudio de la conducta individual se hace mediante el estudio de la motivación

humana.

- Enfatiza el proceso decisorio, es decir, todo individuo es un tomador de decisiones.

Metodología

A diferencia de la Escuela Tradicional o Clásica que basaba su metodología en el

empirismo, la Escuela Conductista la basaba en el método científico, la comprobación
de hipótesis, la recolección de pruebas, el uso de las estadísticas para recopilar datos
sociales en forma sistemática. Es a partir de este método que se establece el primer
experimento para el estudio del comportamiento humano en una organización. Dicho
experimento llamadoHAWTHORNE es subdividido en tres etapas:

1era. Llamada La Sala de Prueba, partía de una hipótesis de que existía una relación
entre la intensidad de la iluminación y la producción. Colocaron a un grupo de obreros
en un cuarto de prueba en que la iluminación podía variar, y un segundo grupo en un
cuarto de control con condiciones constantes.Condiciones en la que la producción no
disminuyó.

2da. Llamada El Programa de la Entrevista, en el cual se llevaba a cabo una serie de

entrevistas a grandes grupos de trabajadores. Entrevista que logró una alta
comunicación con los trabajadores, exponiendo sus quejas, conflictos, descontentos,
entre otros. Este estudio determinó que la estructura social del grupo que se forma en
la empresa es la que establece sus actividades en la organización.

3ero. Llamada Sala de Observación de Alambrado en Serie, esta prueba demostró

que la administración está relacionada con los grupos de trabajo y no con los
trabajadores en forma aislada.

PRINCIPALES APORTES

La Teoría de la motivación de Maslow, con los siguientes postulados:

 - Los motivos del adulto son muy complejos y ningún motivo único afecta el
comportamiento.

- El hombre es un animal de deseos y sus necesidades dependen de lo que ya

posee. Sólo las necesidades insatisfechas influyen en su conducta.

- Las necesidades del hombre constituyen una serie de categorías, que forman una
jerarquía por orden de importancia. Una vez satisfecha una necesidad aparece
inmediatamente otra que debe ser satisfecha. El hombre siempre está
insatisfecho.

- La jerarquía de necesidades de Maslow esta constituido por cinco niveles, según su

importancia: 1. Necesidades Fisiológicas. 2. Necesidades de Seguridad.
3. Necesidades Sociales. 4. Necesidades de Estima y 4. Necesidades de
Realización Personal.

La Teoria X-Y de Douglas McGregor. Postulados:

Teoría X o enfoque tradicional sobre la Dirección y control:

- El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.

- Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen

que ser obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con
castigo para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización.

- El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades,

tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría “Y” y sus principios:

- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar si es
satisfactorio.

- El control y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo

humano hacia los objetivos de la organización. El hombre mismo debe dirigirse y
controlarse en servicio de los objetivos a cuya realización comprende.

- Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociada con su logro (necesidades de la personalidad y
realización de sí mismo)

- El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar

sino a buscar nuevas responsabilidades.
 - La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y
la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es
característica de la experiencia y no características esenciales humanas.

- Las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en
parte.

La Teoría de los Sistemas de Dirección de Rensis Likert:

Likert describe las organizaciones en términos de sistema de comportamiento

administrativo y los subdivide en:

- Sistema 1: Autoritario-explorador. Poca confianza en sus subordinados, los

objetivos se transmiten a través de la cadena de mando, se usa el miedo, las
amenazas. No existe cooperación.

- Sistema 2: Autoritario-benevolente. Se hace uso de premios, actitud de servidumbre

por parte de los empleados, comunicación de abajo hacia arriba pero sólo
limitada, a lo que al jefe le interesa oír. Decisiones importantes son siempre
tomadas arriba.

- Sistema 3: Consultivo. La administración hace uso de premios y castigos

ocasionales, la comunicación se da en sentido descendente y ascendente, esta
última en forma limitada y cautelosa. Los subordinados ejercen una influencia
importante en las decisiones de sus respectivas unidades, las decisiones de tipo
general son tomadas por los altos ejecutivos, las específicas son legadas a
niveles medio y bajos.

- Sistema 4: Participativo. Confianza en los subordinados, toma de decisiones en

todos los niveles de la organización, la comunicación se da libremente, tanto en
sentido vertical como horizontal, motivación de los trabajadores por participar en
la fijación de objetivos, interacción entre superiores y subordinados con alto grado
de confianza mutua.

ASPECTOS NEGATIVOS: Obstáculos y Debilidades de la Teoría del

Comportamiento

 Como debilidad se puede mencionar la falta de confirmación y demostración

científica de la teoría del comportamiento en cuanto la jerarquía de las necesidades,
según Marlon, a pesar de que dicha teoría ofrece un esquema orientador y útil para el
comportamiento del administrador.
 Un obstáculo relacionado a lo que plantea Herzberg, según el enriquecimiento
de tareas, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables,
como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y
desafíos.

ASPECTOS POSITIVAS: Ventajas y Fortalezas

 Como fortaleza se puede resaltar la fundamentación que plantea esta teoría en
relación al comportamiento y conducta individual de las personas. Para explicar cómo
se comportan las personas, es necesario estudia la motivación humana, como en efecto
esta teoría describe detalladamente dándole gran aporte y contribución a la teoría de la
administración.
 Con la constatación que realizaron los teóricos de esta teoría del
comportamiento se evidencio que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones
lo que hace de este aspecto de las ventajas de esta teoriza.
 En el marco de esta teoría también surgen los postulados (factores) de Herzberg
donde propone “el enriquecimiento de tareas”, también llamado enriquecimiento del
cargo”, el cual consiste en sustituir constantemente las tareas más simples y
elementales del cargo por tareas más complejas que ofrezcan desafíos y satisfacción
profesional ayudando al crecimiento individual del empleado, este fundamento resulta
ser una gran fortaleza de esta teoría debido a que se mantiene hoy en día vigente.
 Con la aplicación de los fundamentos de esta teoría, específicamente con lo
abordado por el autor supra señalado se logra el aumento de la motivación y la
productividad, la reducción del ausentismo (faltas y atrasos en el servicio) y la reducción
de la rotación de personal despidos de empleados).

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA TEORIA CLASICA Y LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

TEORIA CLASICA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Considera que el hombre es una unidad

1. El hombre es considerado como una biológica con iniciativa e inteligencia queno
máquina programable. puede programarse.

2. El hombre es flojo por naturaleza y solo lo El hombre tiende a trabajar y persigue diversos
incentiva el salario. objetivos, entre estos el dinero.

3. En la empresa el hombre debe estar Considera que el hombre pertenece a múltiples

aislado y actuar frente a los demás en grupos: de trabajo, de juego, religiosos, entre
competencia. otros.

4. En su concepción de la autoridad la
organización formal es la única fuente de
Existen otras fuentes de autoridad derivadas de
poder y autoridad por el cual el hombre es
la organización informal.
dirigido.
 Existen múltiples conflictos latentes en la
organización que inciden en la eficiencia y la
5. En su concepto individuo empresa no
conducta de los indivi
debe existir conflictos.

1. Introducción
2. Teoría del comportamiento humano
3. Pensamiento económico de Becker en la psicología y sociología
4. Gary Becker y el problema de los inmigrantes
5. Ampliación del concepto de la teoría del comportamiento humano
6. Conclusión

Introducción
GARY BECKER Economista Americano nació el 2 de de diciembre 1930. Estudió en la Universidad de
Princeton, Matemáticas y posteriormente amplió estudios en Economía en la Universidad de Chicago.
Tras licenciarse en 1951 colaboró con el departamento de economía de la Universidad, trabajando
como profesor asistente durante 3 años, lo que le permitió doctorarse en la misma Institución en el año
1955.
Ha publicado varios trabajos como "Economía de la discriminación" (1957); "El capital humano"
(1964),en donde extendió el dominio del análisis microeconómico a un campo más amplio
del comportamiento y la interacción humana, incluido comportamiento no propio de mercado.
Por el cual recibiría el premio Nobel de Economía casi tres décadas después, es decir, en el año 1992.
En este ensayo analizaremos y trataremos de explicar en términos sencillos, práctico y cotidianos cómo
es que las acciones que tomamos a diario en nuestro presente, y que afectan necesariamente nuestro
futuro, como por ejemplo casarnos, comprarnos una casa, o divorciarnos, pueden explicarse y entenderse
desde un punto de vista económico.
Teoría del comportamiento humano
En el año 1964 Becker publicó el libro "El Capital Humano", trabajo por el cual fue premiado por el Nobel
(1992), por desarrollar el concepto del Capital Humano. Sin embargo, por casi tres décadas su trabajo
acerca de este tema fue criticado y ignorado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero especialista por dedicar su atención y estudios a extender el dominio del
análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, no teniendo
siempre relación con el mercado y llevándolo a nuevos territorios como la psicología y la sociología.
Por ejemplo, desde el punto de vista económico, Becker plantea que para los padres, sus hijos pueden
ser considerados como bienes de consumo que producen muchas satisfacciones, como sus primeras
palabras, el primer día de colegio, o la llegada de los nietos, pero que a su vez tienen un precio. El precio
consiste en el tiempo y los bienes asociados a su nacimiento y crianza. (Pañales, tiempo sin
dormir, enfermedades, pago de colegiatura y universidad). Además acá es fundamental el costo de
oportunidad de la madre, pues a medida que la madres es más exitosa en su plano profesional, el costo
de tener un hijo va siendo mayor. Por otra parte, en muchos países subdesarrollados,
los niños representan unidades de trabajo directo que permite aumentar el ingreso familiar (es común ver
en los semáforos de nuestra ciudad, niños realizando actividades como limpiar parabrisas y brindar mini
espectáculos a los automovilistas a cambio de algunas monedas). En palabras de Becker, los padres
realizan todo eso en pos de sus hijos, por que son altruistas y le dan un valor superior a este altruismo
que a cualquier otro bien.
La sociedad no crece ni se desarrolla si no invierte en capital humano. Si no existieran padres interesados
en el bienestar de sus niños, no se hubiese dado un desarrollo económico como el que sucedió
en Estados Unidos cuando, a mediados del siglo pasado, muchos padres enviaron a sus hijos a
Universidades en lugar de ponerlos a trabajar desde jóvenes.
Esta decisión de los padres posibilitó el que ese país se desarrollarse pues el capital humano fue óptimo.-
Para Becker, Capital humano lo define como el conjunto de las capacidades productivas que
un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. La idea de un stock
inmaterial imputado a un individuo que puede ser acumulado, usarse. Es una opción individual,
una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos de educación y los
gastos correspondientes, versus el costo de productividad, es decir, el sueldo que recibiría si estuviera
desarrollando una actividad económica, y sus rentas futuras actualizadas.
Asi por ejemplo, un individuo no capacitado que no invierte en él, solo podrá aspirar a trabajos poco
remunerados. Sin embargo, si ese mismo individuo se capacita, es decir si invierte tiempo
y recursos económicos como matriculas, mensualidades, libros, etc, al final de sus estudios sus beneficios
serán muchos mas amplios que si no hubiese optado por la capacitación.
El individuo hace, así, una valoración arbitraria entre trabajar y continuar una formación que le permita, en
el futuro, percibir sueldos más elevados que los actuales. Acá se toma también en cuenta
el mantenimiento de su capital sicológico como la salud, educación alimentación. Pero estas capacidades
también puede depreciarse, ya sea por una desvalorización de sus conocimientos generales y específicos
(debido a la falta de capacitación o actualización en materias como tecnología), o bien por el desgaste de
su salud física y moral (como la edad, stress, etc).
La teoría del capital humano distingue dos formas posibles de formación : La formación
general y formación específica.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos82/teoria-comportamiento-humano-gary-becker/teoria-

comportamiento-humano-gary-becker.shtml#ixzz4arAhYz4K

Partes: 1, 2

Por formación general entendemos la adquirida en la educación básica y media y cualquier

otra educación , que sea financiada por el propio trabajador, en resumen en esta formación la Empresa no
está, de modo alguno obligada a pagar los costos de formación de una persona. Por su parte la formación
específica es la adquirida dentro de una unidad de produccióno de servicio, y permite desarrollar al
trabajador su productividad dentro de la empresa y no fuera de ella. En este caso, la financiación se
asegura al mismo tiempo por la empresa y por el trabajador.
Durante el periodo de entrenamiento, la remuneración recibida por el trabajador es inferior al que hubiera
podido percibir fuera de la empresa.
Así, el conocimiento no se mide más que por su contribución monetaria, y no porque pueda aportar a
un proceso de acumulación y de conocimiento. La teoría del capital humano niega, así,
el carácter colectivo del proceso de acumulación de conocimiento, haciendo del individuo un ser que
maximiza sus rentas futuras optando entre trabajar y educarse.
Entonces, lo que busca mostrar Becker es aplicar la racionalidad económica a todos los
comportamientos en general de las personas, ya que el sostiene que "gran parte de
los problemas cotianos, pueden ser analizados desde una perspectiva económica", y lo hace realizando
el costo- beneficio de éstos, de este modo, señala que la economía permite analizar diversos problemas
humanos, como el matrimonio, la natalidad, la discriminación, la pobreza e incluso el crimen, esto,
mediante una mira económica.
Pensamiento económico de Becker en la psicología y sociología.
Algunos de los planteamientos señalados por Becker parecer ser simples y muy obvios, sin embargo,
parte éstos consiste en explicar, en términos entendibles para las personas, conceptos económicos que
muchas veces nos cuesta relacionar con las acciones que realizamos a diario en nuestra vida cotidiana.
Así, lo que busca Becker es explicar y demostrar que la racionalidad económica se aplica a todos los
comportamientos humanos.
Por ejemplo: El considera a la familia como una pequeña empresa, concluyendo que ha medida que
los ingresos aumentan en la familia, los padres invierten más tiempo y dinero en la educación de sus hijos
y limitan el tamaño del grupo familiar.
De la misma manera, Becker visualiza el matrimonio como un contrato que tiene costos y beneficios.
¿cuáles serían esos costos?, pues en primer lugar sacrificar la independencia y asumir un compromiso. El
beneficio o la ganancia que presenta el matrimonio tanto para el hombre o para la mujer, es mayor al que
obtendrían permaneciendo soltero, y es que el matrimonio proporciona compañía y oportunidad de
especializar el trabajo en el hogar……¿y las relaciones prematrimoniales?.... simplemente se deben
considerar como una inversión en información sobre la pareja.
Becker define que los hijos son una de las razones por las que una pareja desea casarse. Y recuerda,
desde la óptica de la economía, que éstos son considerados un bien durable por los padres, pues,
aunque se pequeños no producen nada, en el futuro si lo harán. Por eso, se permite afirmar que es
necesario que los matrimonios tengas niños, pues únicamente así, garantizarán el crecimiento
económico prolongado de un país. Así señala: Un país sin personas no contará con el capital humano ni
con la mano de obra necesaria para seguir generando riqueza. Sólo con familias numerosas se puede
resolver el problema de pobreza en el mundo.
Esto se contradice con lo que actualmente esta sucediendo en el mundo y en nuestro país, pues si bien a
mediados del siglo XX la tasa natalidad era de 5 hijos por mujer, en la década del 90 la tasa bajó a 2,6
hijos por mujer.
Cabe señalar también que en países como China existe una estricto control de la natalidad, en donde a
cada familia solo se le permite tener un hijo, las parejas que infringen esta norma son condenadas a
pagar elevadas multas. En los países en los que hay más libertad, el objetivo de reducir el crecimiento de
la población se logra menos directamente informándola de las técnicas de control de la natalidad.
Otra afirmación de importancia en relación con la familia es la incidencia negaría desde el punto de vista
económico tiene el divorcio en la sociedad. ¿Por qué un individuo busca divorciarse de su pareja?. La
respuesta es porque ve en esa acción un beneficio mayor que al de permanecer casado. Pero realmente
lo es?, Becker deja ver que esa concepción del divorcio es errónea, pues provoca serios daos tanto en
individuos como en la sociedad.
En el ámbito de la delincuencia, Becker también plantea una teoría interesante: Si se castiga de manera
mas drástica a los que infringen la ley, necesariamente tendría que baja la tasa de delincuencia. Estos por
que los individuos que delinquen evalúan los costos y beneficios antes de cometer un delito, de forma tal
de utilizar los medios mas eficaces para el logro del ilícito. Por ejemplo: si se aumentan los impuestos a
las armas (que se refleja en condenas más altas para aquellos antisociales que las usen),
necesariamente deberá ajar el uso de éstas a la hora de delinquir.
Gary Becker y el problema de los inmigrantes
Los mexicanos pagan "mulas" para cruzar la frontera con los Estados Unidos, o lo hacen nadando a
través del Río Bravo. Otros como los Afganos acampan a las afueras de Calais en un entorno sucio y
peligroso, esperando para cruzar a Gran Bretaña. En todas partes, al parecer, siempre hay hombres,
mujeres y niños tratando de entrar ilegalmente a otro país.
Las personas con visas de trabajo representan un 70% de los inmigrantes legales en Alemania, por
ejemplo, pero solo el 5,6% entra a Estados Unidos, la tierra original de las oportunidades. El resto llega
porque un miembro de su familia ya está en el país. La cuota anual de los Estados Unidos de visados
para trabajadores altamente cualificados puede agotarse en cuestión de semanas. Más gente de la que
puede quiere trasladarse a países ricos.
En una de sus últimas conferencia Gary Becker propuso una solución "radical" a este problema
complicado. Becker sostuvo que la inmigración está fuera de orden debido a la ausencia de un precio de
la oferta y la demanda. Los gobiernos, sugirió, podrían utilizar los principios económicos para asignar los
visados, ya sea mediante la venta del derecho a migrar a un precio que atraiga una cantidad deseada de
emigrantes, o por la subasta de visas de inmigrante.
Al igual que con cualquier precio, uno para la inmigración sería la de asignar la capacidad de migrar a los
que más lo deseen. El éxito de los emigrantes, indicó Becker, todavía sería mejor, incluso después de
pagar una tarifa considerable por ese privilegio. Pero el país receptor también se beneficiaría. Ajustando
el precio de año en año permitiría a los gobiernos mantener el control sobre el número de inmigrantes que
llegó, mientras responde a las cambiantes condiciones del mercado laboral. Y los ingresos obtenidos
podrían apaciguar las preocupaciones de aquellos que se oponen a la inmigración, sobre todo ahora
cuando se necesitan ideas para mejorar las finanzas públicas. Cobrando $ 50.000 por el derecho a
inmigrar, dejaría a los Estados Unidos un valor neto de 50 mil millones de dólares si se deja en un millón
de inmigrantes, más o menos la cantidad que admite legalmente en la actualidad.
La mayoría de los inmigrantes tentados por un sistema de cuotas sería aquella que busca el mayor
beneficio económico de la migración, tales como aquellos que desean incrementar sus salarios. O
personas con talentos y habilidades específicas. El joven, según Becker, también estaría más interesado
porque tendrían más años para recuperar los costos de la visa. Una idea atractiva, tal vez, para
una Europa de rápido envejecimiento.
Países como Gran Bretaña y Canadá usan el sistema de "puntos", que tiene por objeto seleccionar a los
inmigrantes que tienen niveles educativos o habilidades especializadas que consideran económicamente
convenientes. La política de inmigración en los países ricos es demasiado tóxica para el replanteamiento
radical de Becker. Pero no está claro si una incluso sea necesaria.
Ampliación del concepto de la teoría del comportamiento humano
Gary Becker, gran economista, Premio Nobel y Medalla Presidencial de la Libertad en Estados Unidos,
Centra sus estudios de la economía en el Capital Humano, como incide la economía en la vida
del hombre, y diversos aspectos como la familia, la discriminación, la drogadicción, y la delincuencia.
Por lo cual aún cuando resulte polémico, no es extraño que cause revuelo sus planteamientos ahora
en políticas relacionadas con la inmigración, ya que critíca que las políticas de inmigración actuales no
funcionan por lo cual plantea la idea de soluciones radicales.Sus política sostiene ni más mi menos que
gravar con impuestos el derecho a instalarse para los inmigrantes. Para él la inmigración es un reto a
largo plazo, toda vez que deberá hacerse cargo del gasto de las pensiones, ante lo cual , hace un llamado
a aumentar la edad de jubilación.
Para Europa el tema de la Edad de jubilación, no es un tema menor, debemos tener presente que Europa
es un continente que esta envejeciendo cada día más , cuyas tasas de natalidad son bajas y tasas de
longevidad en la población son altas, por lo cual el tema de la edad de jubilación cobra gran importancia
en la economía de los países ricos. Ante esto, la tibia propuesta Francesa de aumentar la edad de
jubilación de 60 a 62 años, no satisface a Becker, quien mira con buenos ojos el sistema de Japón que
tiene como promedio de jubilación los 68 años, y propone un aumento gradual entre 68 y 70 años, lo cual
conllevaría beneficios enormes en pensiones y salud. En Gran Bretaña la edad de jubilación se eleva
entre 65 y 66, no obstante no hay un compromiso gubernamental al respecto.
Gary Becker causa revuelo no sólo con estas declaraciones, sino también con respecto a las políticas de
la llamada eurozona, ante las economías de Portugal, España y Grecia, que presentaron, sobre todo en
Grecia, problemas a principios de este año. Ha habido un aumento del gasto público demasiado rápido, lo
cual trae sin duda repercusiones en el euro, por lo cual llama a adoptar mediadas de austeridad, adoptar
políticas de flexibilidad laboral. Augura un papel preponderante de Asia en la economía transformándolo
en el centro de gravedad económico.
La política económica de Becker, se caracteriza por la importancia que le da a la inversión en la gente
como capital humana, ya que señala que las personas son el centro de la economía.
Conclusión
Para Gary Becker la economía va mas allá del comportamiento de las personas en el mercado, señala
que en todas las actividades que realizamos a diario esta inserta en la economía, aunque no se
transen bienes o servicios. Este concepto de economía lo lleva a ámbitos de la psicología y sociología.
Para él, el individuo en la toma de decisiones tan particulares y personales como el planificar una familia o
el pensar en divorciarse, tiene connotaciones económicas.
En sus últimas conferencias, incluso se ha aventurado a temas más macro, como el problema que
presente Estados Unidos y los Ilegales (latinos en su mayoría) o el aumento en la edad de jubilación de la
masa trabajadora.
Si no nos damos cuenta entonces, todo nuestro diario vivir lo podemos llevar a un ámbito económico.
Entonces, ahora, antes de tomar una decisión como el de pensar en vivir en pareja, tendremos
primeramente que anilizar los costos y beneficios que conlleva esta acción, ponerlos en una balanza y
darle un valor a los pro y contra, y solo así tomar la decisión que creemos cumpla con nuestra
expectativas y satisfaga nuestras necesidades.

Autor:
Patricia Álvarez

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos82/teoria-comportamiento-humano-gary-becker/teoria-

comportamiento-humano-gary-becker2.shtml#ixzz4arAosJjx

Introducción
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación de las actividades y
el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y
se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer
sus políticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organización se acercará lo más
posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos
asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como
una estrategia singular para mejorar la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o
ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en
las organizaciones y de cómo funcionan; también del cambio planificado, es decir, de lograr que los
individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo
del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento válido acerca de la
dinámica de la organización y de la forma de cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una más completa utilización
del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempeña un papel principal, la importancia de tal
entrenamiento está en la creación del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre
los grupos más que en el entrenamiento individual.
El estudio realizado se estructuró en tres capítulos, los cuales aparecen desglosados de la siguiente
manera:
Capítulo I: Especificidad del tema, característica, naturaleza y justificación.
Capítulo II: Estudio de viabilidad, fundamentación teórica del área, definición de términos, metodología del
área y plan de actividades.
Capítulo III: Análisis crítico, resumen analítico, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.
CAPÍTULO I
Diagnóstico de la temática
1.1.- Especificidad del Tema.
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando
se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y
se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las
personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes,
desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas.
Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se
establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.
El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con
anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En
cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se
habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y
no a corto plazo ni a mediano plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en
los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y
se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas
en procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores
de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones
variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y
de consultoría que va a delinearse.
Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un
grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional.
Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en
la empresa directamente con la administración de línea.
Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia
delante.
Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo
organizacional dentro de las empresas modernas.
1.2.- Características del Tema.
Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las
siguientes características.
- Produce cambios en toda la organización.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml#ixzz4arB3I5nl

DIFERENCIACION E INTEGRACION

Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias
ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos.

DISEÑO ESTRUCTURAL

Las organizaciones pueden tener:

* La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división
de la mano de obra.
* La prioridad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema
de organizacional total.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones
son:
* Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes, departamentales,
matricial, por proyecto, o por (UEN) unidades estratégicas de negocio.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un

ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.

CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

TRABAJO HUMANIZADO
La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las
necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las
habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los estimule a
mejorar y a constituir el capital humano.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante.

Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la
humanización del trabajo: asimismo, es tina ampliación del concepto de expansión del
trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin
de reducir la monotonía.

El trabajo es la motivación interna, y logran un trabajo más humano y productivo, la

rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse, el
trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autorrealizado,
y la sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia.

DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO

Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones que pueden enriquecer el trabajo.

Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los
trabajadores se marginan psicológicamente y la motivación suele reducirse. Las
dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del
trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.
* Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones.
* Identificación con la tarea: desempeño de una unidad completa de trabajo.
* Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
* Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
* Retroalimentación: información sobre el desempeño.

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros

beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su
desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez más por atender el
diseño e implantación de dichos sistemas, estas recompensas deben ser suficientes
para satisfacer las necesidades del personal.
Por que de no ser así, los empleados, tienden a comparar los sistemas de
recompensas de su empresa con otras.

EL PAGO COMO HERRAMIENTAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

En años recientes, el interés por este tema se ha incrementado, ya que se le considera

como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a
partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, como son los
pagos por desarrollar habilidades, pagos para incentivar a la fuerza de ventas y se les
otorga un porcentaje de las ganancias.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de

recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se
pueden mencionar algunas:

• Pólizas de seguros, que abarcan hospitalización cirugía y maternidad.

• Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la
indemnización varía según la profesión.
• Días feriados o vacaciones
• Ausencias con o sin goce de sueldo.
• Actividades deportivas, etc.

Cuadro de Equidad: Lo que se brinda y que se espera.

INSUMOS (Aporte que Brindo como Empresa)

- Experiencia
- Antigüedad
- Educacion
- Compromiso

RECOMPESAS (Lo que espero tener como empleado)

- Dinero
- Reconocimiento
- Ascensos
- Supervisión Justa
- Prestigio Social

MODELO DE EQUIDAD Y J. STACY ADAMS

Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario

considerar diversas situaciones.

Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues
comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.

La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican los empleados según su

desempeño económico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA

ORGANIZACION

Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la
planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el
comportamiento de éstos.

Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:

* ¿Qué futuro me espera?

* ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
* ¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?

Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de

la carrera profesional.

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una
persona.

Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades

desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se

busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los

objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.

FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN

PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN

Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempeñan profesionalmente dentro de una organización.

* Igualdad de oportunidades.
* Apoyo del jefe inmediato.
* Conocimiento de las oportunidades.
* Interés del empleado.
* Satisfacción profesional

ANCLAS DE CARRERA

Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el

mejor desempeño posible en un determinado puesto.

ADMINISTRACION DEL ESTRÉS LABORAL

La mejor técnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera

eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el
fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrés.

Existen diferentes formas de prevenir el estrés pero estas pueden ser aplicadas de
diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario
mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar
nuevos hábitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solución a
importantes problemas de salud física y mental originados por el estrés, sin embargo
estos hábitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.
Publicado por Desarrollo Organizacional Grupo 13 en 17:11 No hay comentarios:
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UNIDAD 6 - INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACION

Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante

cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los
miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar
planes de acción para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes
aspectos:

* La persona y su trabajo
* El trabajo en sí
* Relación del empleado con diversos grupos
* Supervisión
* Otorgamiento de recompensas
* Satisfacción en el trabajo
* Problemas y cambios para enfrentarlos
* Actividad sindical

REUNIONES DE CONFRONTACION

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los

recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios.
Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto
proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El
primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la
organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de
confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

* Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

* Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

RELACIONES INTERGRUPOS

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver

conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es
necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake
y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas,
existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos
que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al
otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.

La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus

resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del
conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o
reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria
la toma de decisiones grupal.
ENFOQUES NORMATIVOS

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que

existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales
exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

* Motivación positiva general

* Perfiles de Likert

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a

saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los
problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en
grupo, por consenso).

El enfoque de Likert del D. O. se puede medir y representar gráficamente. Para

comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características
organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:

* Liderazgo
* Motivación
* Comunicación
* Decisiones
* Metas
* Control

EL ENFOQUE DE LIKERT PARA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características

organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan
con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal
intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva
cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.

METODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL D.O.

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al
cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los
administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las
compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en
primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.

COMO COMPRENDER LA PROGRAMACION NEUROLINGÜISTICA

PNL significa Programación Neurolingüística, Programación se refiere a nuestra

aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las
percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo.
Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no
verbal.

Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informática y en los

ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso de cambio, se puede imaginar
a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa,
almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las
experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es
procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante
determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo
tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada
en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las
condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia.

UTILIDAD DE LA PROGRAMACION NEUROLINGÚISTICA

La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de
aprendizaje y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor
ventaja frente a nuestros adversarios, etc.

En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes

tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la
Inteligencia emocional. Entre otras cosas, la PNL

• Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.

• Mejora las relaciones interpersonales.
• Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.
• Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
• Sirve para reducir el estrés.
• Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
Publicado por Desarrollo Organizacional Grupo 13 en 17:05 No hay comentarios:
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UNIDAD 5 - TIPOS DE INTERVENCIONES DEL D. O.

TIPOS DE INTERVENCIONES DEL D.O.

Intervenciones en Procesos Humanos: Dirigidas fundamentalmente al personal de las

organizaciones así como a sus procesos de interacción, tales como la comunicación,
solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupos.
Intervenciones Tecnoestructurales: Orientadas hacia la tecnología y estructuras de las
organizaciones para “ligarlas” con el personal.

Intervenciones en Administración de Recursos Humanos: Se enfocan en las relaciones

del personal, tales como los sistemas de recompensa, planeación y desarrollo de
carreras.

Intervenciones Estratégicas y del Medio: Están dirigidas hacia la estrategia general de

la organización, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja
competitiva en el medio.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

GRUPOS "T"

Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta

a los miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.

Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.

Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las
diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de
conflictos.

CONSULTORIA DE PROCESOS

Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un

administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de
un proceso

que debe afrontar.

La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad

(grupos "t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se
resuelven los problemas interpersonales.

Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el

cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción
con otro.

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una
organización.

Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando
se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización .

El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución

o control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de
trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:

* Identificación de metas comunes

* Funciones aceptadas de común acuerdo
* Respeto y confianza mutuos
* Normas y expectativas compartidas
* Respeto a las diferencias individuales

FORMACION DE DESARROLLO DE EQUIPOS

Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar
un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención
a este aspecto.

El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal

cuando las actividades son interdependientes.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEÑO (EAD)

Se sostiene que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos de auto

dirigidos o bien de alto desempeño en un etapa posterior.

Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas tienen auto
administración permanente, lo cual conviene que no estén integrados por más de 15
miembros para facilitar su clara y abierta comunicación.

BENEFICIOS QUE PUEDEN PROPORCIONAR LOS ETA

* Contar con personal altamente comprometido con la empresa
* Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas
* El líder, como profesional en la administración cumple la importante misión de
desarrollar a sus colaboradores
* Se convierten en agentes de cambio organizacional
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UNIDAD 4 - INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE

INFORMACION
LA COMUNICACIÓN

Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cómo se
realizan los intercambios comunicativos y cómo estos intercambios afectan a la
sociedad y comunicación. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y
regularidades que sirven de base al estudio de la comunicación como proceso social.

LA INFORMACION

Es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante

códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La información
por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Aunque muchos seres vivos se
comunican transmitiendo información para su supervivencia, la diferencia de los seres
humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar tanto códigos como
símbolos con significados que conformaron lenguajes comunes útiles para la
convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de señales y
lenguajes para la comunicación.

VALOR AGREGADO

La comunicación es el acto de enviar un mensaje desde un emisor a un receptor en el

cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el
contenido del mensaje; esta comunicación permite el intercambio e interrelaciones
compartidas que llevan un mensaje que pasa por un largo y complejo proceso de
transformaciones e interpretaciones, desde que ocurre hasta que llega al destino.

La información está referida a como los seres humanos toman los datos que perciben
mediante los sentidos, una vez recibidos los integran y generan la información
necesaria para producir el conocimiento que es el que finalmente permite tomar
decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia social. La
sabiduría consiste en juzgar correctamente cuándo, cómo, dónde y con qué objetivo
emplear el conocimiento adquirido.

A través del tiempo el ser humano ha logrado simbolizar los datos en forma
representativa (lenguaje) para posibilitar el conocimiento de algo concreto y creó las
formas de almacenar y utilizar el conocimiento representado como lo son: el lenguaje -
oral, escrito, gesticular, etc., y un sistema de señales y símbolos interrelacionados.

Son informaciones: la noticia, la entrevista de declaraciones o entrevista objetiva, el

reportaje informativo y la documentación.
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UNIDAD 3 - INSTALACIONES DE OBJETIVOS Y METAS

DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en definir en que hace la empresa y hasta donde pretende
llegar, Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

PROCESO DE LA APO

El proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del Director

General, quien le da dirección a la organización. Sin embargo, no es esencial que la
fijación de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de división, al nivel
del gerente de mercadotecnia o incluso más abajo.

Al igual que en toda planificación, una de las necesidades críticas en la APO es el

desarrollo y la difusión de premisas de planeación consistentes. No se puede esperar
de ningún gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guías de
acción.

Consiste en fijar metas al nivel más alto de la organización, clarificar los papeles
específicos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los
objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de
línea así como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o
cuantitativas.

Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con
frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones,
estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar
controles efectivos, como son:

• Fijación en la cima de objetivos preliminares, Clarificación de los papeles

organizacionales, Establecimiento de los objetivos de los subordinados y el Reciclaje
de los Objetivos.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

* Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a
dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.

* El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice

que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los
objetivos. Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales
y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y”
de McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland.

La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con
base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con
este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la
identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación.

REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que esté la administración con el

empleo de la APO, y sin importar cómo se utilice, esta herramienta se requiere de un
enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñado para
evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que sus cualidades
personales y su potencial.

En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales

específicos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser
logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de
los objetivos actuales.

En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los
objetivos de la organización, para que luego sean traducidos en metas por los
gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar
sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores
para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado -por lo general de seis
meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas
establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella.

Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera

sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
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UNIDAD 2 - LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

EL CAMBIO PLANEADO

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado

de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un
nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una
respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la

década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda
a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En
ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un
nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario
comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo
Organizacional.

ADMINISTRACION Y PROCESO DEL CAMBIO

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con
éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente
de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso
de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico,
con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En
ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y
la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación
deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en
términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explican esos resultados.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del
cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al
cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo
previamente establecido.

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el status. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-
estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.

Modelo de Lippitt, Watson y Westley

Este se adecua según las necesidades de cada organización, indica que toda la
información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de
cambio y que esta información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida
en planes de acción.
Este es mucho más parecido a otros procesos que utilizo. El proceso de desarrollo de
software es muy parecido y es porque ambos tienen su base en el proceso
administrativo (Planear, organizar, dirigir y controlar.

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o

nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y
hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación

determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía).

c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar
el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud
de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se
integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios
manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio

planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de
consultoría.

La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo
menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del
contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el
contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se
funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.

Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una
“exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento
mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la

celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos
entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos
conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por
escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo, esbozo del plan de
trabajo, que incluya un cronograma del mismo, actividades a desarrollar por el
consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo, expectativas y
compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que

“sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles

de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis
antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio
y de sus consecuencias.
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:

Aceptación • Cooperación y apoyo entusiasta.
• Cooperación bajo presencia del jefe
• Aceptación
• Resignación pasiva
Indiferencia • Indiferencia
• Pérdida de interés en el trabajo
• Apatía
• Solo hace lo que se le solicita
• Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva • No aprendizaje
• Protestas
• Sigue estrictamente las reglas
• Hace lo mínimo posible
Resistencia Activa • Atrasa o retarda el trabajo
• Alejamiento personal
• Comete errores
• Deterioro o desperdicio
• Sabotaje deliberado

TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas
establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a
resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y
dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente
de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El
hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una
fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo
que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de
poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o
los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e
influencia.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las
personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae
consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el
posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde
luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:

Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente

y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a
ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una
clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la
vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los
integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para
que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a
los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.

Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a

implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el
cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de
esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene
beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están
interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información
que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de

obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma
tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia.

En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que
la resistencia original