Plantas 100 Por Ciento Terminado

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA DE PLANTAS
Ciclo: V
DOCENTE:
HECTOR SALAZAR ROBLES
TEMA:
REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA DE LA PANADERIA ELIANITA
ALUMNOS:
DE LA CRUZ MANRIQUE, KARLA
GALLARDO JACOBO, JOSÉ
HUAMAN MOTTA, ANTHONY
HUANCA SARMIENTO, JUAN JOSÉ
CALDERÓN RAMIREZ, ARTURO
VIVAS TOMAS, MIGUEL
QUISPE QUISPE, ANGGELLA
SAAVEDRA YACTAYO, ANTHONY
DE LA CRUZ CUBILLAS, JOSEMARIA
SANCHEZ CAMA, JAILENE
CAÑETE - PERÚ
JULIO - 2018
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INDICE
RESUMEN ................................................................................................................................. 7
ABSTRAC ................................................................................................................................. 8
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 9
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 11
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................................................................. 11
1.2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION .............................................................. 12
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 13
Problema general: ............................................................................................................. 13
Problemas Específicos: ..................................................................................................... 13
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 13
Objetivo General: .............................................................................................................. 13
Objetivos Específicos: ...................................................................................................... 14
II. MARCO TEORICO CONCEPTUAL ................................................................................. 15
2.1 INTRODUCCION A LA DISTRIBUCION EN PLANTA ........................................... 15
2.2 PRINCIPIOS BASICOS EN LA DISTRIBUCION EN PLANTA ............................... 16
2.2.1 Principio de la mínima distancia recorrida: ............................................................. 16
2.2.2 Principios de la circulación o flujo de materiales: ................................................... 17
2.2.3 Principio del espacio cubico: ................................................................................... 17
2.2.4 Principio de la flexibilidad:...................................................................................... 18
2.3 TIPOS DE DISTRIBUCION EN PLANTA .................................................................. 18
2.3.1 Distribución por posición fija: ................................................................................. 18
2.3.2 Distribución por proceso, o distribución por función: ............................................. 19
2.3.3 Producción en cadena, en línea o por producto: ...................................................... 19
2.4 VENTAJAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA ......................................................... 20
2.4.1 Ventajas de la «distribución por proceso», para elaboración y tratamiento: ........... 20
2.4.2 Ventajas de la «producción en cadena», para la elaboración y tratamiento: ........... 21
2.4.3 Ventajas de una «distribución por posición fija» en una planta de montaje: .......... 22
2.4.4 Ventajas de la «producción en cadena» pare el trabajo de montaje: ....................... 22
2.5. FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCION EN PLANTA ....................... 23
3
2.5.1 Factor 1- Material: ................................................................................................... 23

2.5.2 Factor 2- Maquinaria: .............................................................................................. 24
2.5.3 Factor 3- Hombre:.................................................................................................... 25
2.5.4 Factor 4- Movimiento: ............................................................................................. 27
2.5.5 Factor 5- Espera: ...................................................................................................... 28
2.5.6 Factor 6- Servicio: ................................................................................................... 30
2.5.7 Factor 7- Edificio: .................................................................................................... 31
2.5.8 Factor 8- Cambio: .................................................................................................... 33
2.6 ANALISIS P-Q .............................................................................................................. 34
2.6.1 Análisis Productos -Cantidades (P-Q): .................................................................... 34
2.6.2 Diagrama Pareto: ..................................................................................................... 35
2.6.3 Análisis de la curva ABC: ....................................................................................... 36
2.6.4 Agrupación en gamas: ............................................................................................. 37
2.6.5 Tipos de diagramas P-Q:.......................................................................................... 37
.......................................................................................................................................... 37
2.6.6 Volumen y rotación: ................................................................................................ 38
2.7 METODOS ..................................................................................................................... 39
2.7.1 Relaciones entre actividades: ................................................................................... 39
2.7.2 Diagrama relacional de actividades: ........................................................................ 41
2.7.3 Método de Guerchet: ............................................................................................... 42
III. MATERIALES Y METODOLOGIA ................................................................................ 44
3.1 LUGAR DE EJECUCIÓN ............................................................................................. 44
3.2. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA ................................................................. 47
3.3 IDENTIDAD CORPORATIVA .................................................................................... 49
3.4. MATERIALES Y EQUIPOS: ....................................................................................... 50
3.4.1. MATERIALES ....................................................................................................... 50
3.4.2. EQUIPOS................................................................................................................ 54
3.4.3. HERRAMIENTAS ................................................................................................. 64
3.5. DOP DE LA GALLETA DE AGUA ............................................................................ 66
3.6. METODO DE ANALISIS ............................................................................................ 67
4
3.6.1. ANALISIS P-Q ....................................................................................................... 67

3.6.2. RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES .............................................................. 69
3.6.3. DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES .............................................. 71
3.6.4. METODO DE GUERCHET ................................................................................... 74
3.7.1 PLANO GENERICO ACTUAL .............................................................................. 76
3. 7.2. PLANO DETALLADO ACTUAL ........................................................................ 77
3.7.3. PLANO DE RECORRIDO ACTUAL ................................................................... 79
IV. RESULTADOS .................................................................................................................. 80
4.1. DISTRBUCION PROPUESTA .................................................................................... 80
4.1.1 PLANO GENERICO PROPUESTA ....................................................................... 80
4.1.2 PLANO DETALLADDO PROPUESTA ................................................................ 81
.......................................................................................................................................... 82
4.1.3 PLANO RECORRIDO PROPUESTA .................................................................... 83
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 84
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 85
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 87
5
DEDICATORIA
Dedicamos el presente trabajo en primer lugar a Dios, a
nuestras familias, luego a todas las personas que nos han
apoyado y han hecho que el trabajo se realice. A todas las
personas que nos han mostrado la vida y nos han enseñado
a llevarla con ética y en paz con los demás.

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AGRADECIMIENTO
Deseamos expresar nuestras muestras de agradecimiento:
A DIOS, por guiarnos en el camino correcto.
A NUESTRAS FAMILIAS, por estar siempre en las buenas
y malas con nosotros.
A NUESTROS COMPAÑEROS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL CALLAO, por todo lo que hemos aprendido
de ellos y por todos los momentos vividos dentro y fuera del
aula.
A NUESTROS AMIGOS, en general a todos ellos, por los
momentos vividos.
A NUESTROS CATEDRÁTICOS DE LA UNAC, quienes
han cultivado parte de nuestro conocimiento.

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RESUMEN
El presente trabajo se realizó con un estudio de método de trabajo actual, en la
panadería Elianita, ubicándonos específicamente en el área de producción de esta
mediana empresa, tomando en cuenta diversos factores como son: tiempo, recursos económicos,
espacio, condiciones ambientales, seguridad industrial entre otros.
También aplicar el compromiso a la innovación, a la comprensión de las necesidades de los
consumidores y a las relaciones con los proveedores para entregar dicho producto en Pisco.
Creer en un liderazgo industrial responsable, por lo que desarrollamos un crecimiento rentable en
armonía con la sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social corporativa.
Luego de establecer un mecanismo de trabajo, planteamos un cronograma de actividades el
cual consistió en un método de observación directa en el área, después procesamos
la información requerida, para después concluir y dar un resultado del método actual. Al final
plantearemos recomendaciones , así como nuevos cambios en la distribución de planta, que al
final la empresa tomara sus debidas consideraciones, cabe señalar que se tratara de ser
específicos a la hora de plantear nuevas formas de trabajo, que no impliquen muchos gastos y
que sea de utilidad para la empresa.
Palabras claves: Área de producción, factores, innovación, liderazgo industrial, cronograma
de actividades.
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ABSTRAC
The present work was carried out with a study of the current work method, in the Elianita
bakery, placing us specifically in the production area of this medium-sized company, taking into
account various factors such as: time, economic resources, space, environmental conditions,
safety industrial among others.
Also apply the commitment to innovation, to the understanding of the needs of consumers and
to the relationships with suppliers to deliver said product in Pisco. Believing in responsible
industrial leadership, for which we develop profitable growth in harmony with environmental
sustainability and corporate social responsibility.
After establishing a working mechanism, we set up a schedule of activities which consisted of
a method of direct observation in the area, then we processed the required information, and then
concluded and gave a result of the current method. In the end we will propose recommendations,
as well as new changes in the distribution of the plant, which in the end the company will take its
due considerations, it should be noted that it will be specific when proposing new forms of work,
that do not involve many expenses and that be useful for the company.
Keywords: Production area, factors, innovation, industrial leadership, activity schedule.

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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas, independientemente del sector de actividad al que pertenezcan
y su tamaño, buscan sobresalir con una alta competitividad entre ellas, que día a día va
creciendo. Para ello debe satisfacer a sus clientes con la eficiencia de sus actividades y con un
trabajo sin pérdidas de tiempo y de esta manera ir mejorando en sus procesos para responder de
manera audaz a las variaciones del mercado.
Las empresas buscan por lo tanto evolucionar y mejorar sus procesos productivos, siendo esta
base fundamental para incrementar la capacidad de producción de muchas plantas industriales.
También es primordial tener en cuenta el uso apropiado del espacio físico en una fábrica y/o
empresa, puesto que es un factor operacional importante de donde se podrá establecer su
organización, así como la metodología de producción con la que se trabajará.
Todo ello va relacionado con que el propósito fundamental de cada empresa es incrementar su
participación en el mercado, seguidamente de aumentar sus ingresos y disminuir sus costos,
cubriendo las necesidades y expectativas exigidas por los clientes, creando una mejor influencia
para incrementar su competitividad.
Es por ello que en Panadería - Pastelería “Elianita” ubicados en la ciudad de Pisco, Pyme
dedicada a la elaboración de diversos tipos de postres, que dentro de sus inicios logró
diferenciarse de sus competidores de la zona, por ofrecer productos de calidad elaborados de
manera artesanal.
Sin embargo, los últimos años se vino detectando un notorio declive dentro de la empresa al
no tener definidas de manera clara las normas y la correcta metodología de los procesos de
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producción, lo cual ayudó a que los competidores se expandan y logren una mayor captación de
clientes nuevos y clientes que eran fieles a esta panadería.
Es a partir de ese momento que surgen una gran serie de problemas en el proceso de
producción, pues la inadecuada distribución de las áreas de la planta, distancias inadecuadas,
movimientos innecesarios de los operarios, disminución de la producción, lo cual genera que
muchos indicadores de producción se vean afectados, que el proceso productivo sea deficiente y
que no lleguen a satisfacer por completo a su demanda.
Al realizar un análisis del proceso de elaboración en la Panadería “Elianita”, se permitirá
hallar las causas existentes de cada uno de los problemas que aquejan a la empresa, buscando
mejoras por medio de métodos y herramientas que optimicen el proceso de producción,
recuperando y satisfaciendo la demanda existente.
Con respecto a lo económico, se calculará el costo beneficio, conociendo de esta manera el
beneficio económico que tendrá la implementación de la propuesta de mejora, maximizando las
utilidades y aprovechando los recursos disponibles, para finalmente satisfacer las exigencias de
los clientes, que podrá recibir lo que necesita en óptimas condiciones llegando a cumplir sus
expectativas, logrando mayores beneficios en el mercado competitivo.

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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En la empresa a la cual se le realizó este trabajo de investigación que está ubicado en Pisco,
“ELIANITA” contaba con problemas de producción, movimientos innecesarios y una
distribución de planta no apta para los trabajadores, esto generaba demoras en cada uno de los
procedimientos básicos para la fabricación de los productos.
En la Pastelería y Panadería ELIANITA su principal problema es la falta de una mejor
distribución de planta. Debido a esta causa actualmente se da ineficiencia en los procesos de
producción.
Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la administración de la
producción de plantas son:
 Congestión y deficiente utilización del trabajo.
 Acumulación de materiales en el puesto de trabajo.
 Falta de maquinarias y de equipo en la planta.
 Falta de planificación de la producción.
El desorden que se encontraba en cada una de las áreas traía como consecuencias tiempos
muertos y un flujo incorrecto de materiales generando demoras en los procesos de producción.
Los desórdenes de trauma acumulativo se presentaron constantemente en la empresa ya que
inicialmente no se había implementado un correcto diseño del trabajo, generando lesiones
ocupacionales, una baja motivación y desempeño de los colaboradores. Gran parte de las
lesiones ocupacionales que presentaron los operarios estuvieron relacionadas con movimientos y
recorridos repetitivos e innecesarios durante las jornadas de trabajo.

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La calidad, el factor tiempo y los costos hacen que esto repercute entre otras empresas de
Pastelería y Panadería, que requieran de los mismos cambios por lo que nuestra meta va adelante
de la competencia. Actualmente se cuenta con maquinarias apropiadas pero no modernas para la
fabricación de cada uno de nuestros productos.
1.2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Niebel y Freivalds (2014) indican que:
“Los encargados de la distribución y asignación de espacios deben darle al operario
condiciones de trabajo favorables, seguras y cómodas. Estudios anteriores han demostrado que
las plantas con una adecuada distribución y posicionamiento de maquinaria generan mayor
productividad y mejor ambiente laboral en la empresa. Cuando se decide invertir en un mejor
ambiente laboral los resultados son significativos y beneficiosos a nivel económico. Esto genera
mayor motivación a los trabajadores.”
La presente investigación se desarrolla con el fin de establecer las mejoras que se van a
proponer para la empresa generando un mejor flujo de materiales, recorridos de los operarios,
reducción de costos, incremento en la producción y una óptima utilización de espacios después
de implementar una correcta distribución de planta.
Asimismo, los resultados del estudio ayudaran específicamente a la empresa Panadería y
Pastelería Elianita que obtenga el mínimo porcentaje de error todas las operaciones creando un
buen ambiente laboral y generando un mayor aprovechamiento de los recursos optimizando
tiempo y costos.
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1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Según lo mencionado líneas anteriores se plantea la siguiente pregunta de investigación:
Problema general:
 ¿Qué mejoras conlleva implementar una correcta distribución de planta en los
problemas de producción y seguridad del trabajador en la empresa Pastelería y
Panadería “Elianita”?
Problemas Específicos:
 ¿Qué área genera demoras en el proceso de producción en la empresa Pastelería y
Panadería Elianita?
 ¿Qué efecto tiene implementar una correcta distribución de planta en el desempeño de
las funciones diarias de los operarios?
1.4 OBJETIVOS
Objetivo General:
Satisfacer las necesidades de los consumidores mediante la innovación de un producto,
ofreciendo calidad, variedad y a un precio considerable. Diseñar un ordenamiento de las áreas
de trabajo mejorando la eficacia y eficiencia de la producción a través de la aplicación de
técnicas y conocimientos para la optimización de la distribución física de la empresa Panadería-
Pastelería Elianita, además de la implementación de máquinas.

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Objetivos Específicos:
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa en el mercado, en la producción,
el manipuleo y almacenamiento de materia prima y producto terminado, además de la
distribución de este.
Lograr que la producción sea en gran cantidad, ya que hemos decidido implementar la
máquina dosificadora, y eso nos ayuda a reducir el tiempo antes del horneado y a disminuir la
mano de obra.
Llegar a nuestros clientes de la mejor manera, es decir entregando el producto a tiempo, en
excelentes condiciones de fabricación y empaquetado y a un precio accesible.

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II. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1 INTRODUCCION A LA DISTRIBUCION EN PLANTA
La distribución o disposición del equipo (instalaciones, maquinas, etc.) y áreas de trabajo, es
un problema ineludible para todas las plantas industriales; no es posible evitarlo. Aun el mero
hecho de colocar el equipo en el interior del edificio ya representa un problema de ordenación.
La pregunta no es, por lo tanto: ¿Debemos tener una distribución? Mejor preguntamos ¿Es buena
la distribución que tenemos?
La contestación a estas preguntas es quizá la más importante de las cuestiones industriales.
Tanto es así, que un preeminente ingeniero ha comentado recientemente: “La distribución en
planta es un fundamento de la industria. Determina la eficiencia y, en algunos casos, la
supervivencia de una empresa”. Así es; un equipo costoso, un utillaje complicado, un máximo de
ventas y un producto bien diseñado, puede ocurrir que se vean sacrificados por una deficiente
distribución en planta. Una encuesta entre directores de compañías, han llevado a cabo por una
revista nacionalmente conocida “Modern Industry” indica que de todos los planes de mejora, “la
mejora de la distribución en planta” era el segundo en importancia después de la “instalación de
la nueva maquinaria y equipo de producción” entre todas las técnicas de reducción de costos.
Por lo tanto, veamos que queremos significar por medio del término “distribución en planta”:
La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

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Cuando usamos el termino distribución de planta, aludimos, a veces, a la disposición física ya
existente; otras veces, a una nueva distribución proyectada; y a menudo, nos referimos al área de
estudio o al trabajo de realizar una distribución en planta. De aquí que una distribución en planta
puede ser, una instalación ya existente, un plan o un trabajo. No obstante, el termino se usa tan
frecuentemente que rara vez podemos confundirlo en su significado.
El trabajo de proyectar una distribución en planta, cubre un amplio campo. Puede
comprender, solamente, un lugar de trabajo individual, o la de ordenación completa de muchas
acres de propiedad industrial. Pero en todos los casos, debemos planearlo para lograr una
distribución eficiente. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 13
2.2 PRINCIPIOS BASICOS EN LA DISTRIBUCION EN PLANTA
Principio de la integración en conjunto: La mejor distribución es la que integra a los hombres,
los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo
que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. Una distribuci6n en planta es la
integración de toda la maquinaria e instalaciones en una gran unidad operativa, es decir, que en
cierto sentido, convierte la planta en una maquina única. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 19
2.2.1 Principio de la mínima distancia recorrida:
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la Distribución que permite que la distancia a
recorrer por el material entre operaciones sea la más corta. Todo proceso industrial implica
movimiento de material; por más que deseemos eliminarlo no podremos conseguirlo por entero.
Siempre que dividimos un proceso entre varias operaciones, podemos disponer una especialista o
una maquina específica para cada una de ellas. Esta especialización del trabajo y de la
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maquinaria es la base de una producción eficiente, a pesar de que se supone movimientos de
material de una operación a otra. Estamos, por tanto, bien dispuestos a realizar estos traslados,
aunque no añadan ningún valor al producto por sí mismos. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 19
2.2.2 Principios de la circulación o flujo de materiales:
En igualdad de condiciones, es mejor aquella Distribución que ordene las áreas de trabajo de
modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transforman,
tratan o montan los materiales. Este es un complemento del principio de la mínima distancia
recorrida. Significa que el material se moverá progresivamente de cada operación o proceso al
siguiente, hacia su terminación. No deben existir retrocesos o movimientos transversales; habrá
un mínimo de congestión con otros materiales u otras piezas del mismo conjunto. El material se
“deslizará” a través de la planta sin interrupción. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 20
2.2.3 Principio del espacio cubico:
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en
vertical como en horizontal. Básicamente, una Distribución es la ordenación del espacio, esto es:
la ordenación de los diversos espacios ocupados por los hombres, material, maquinaria, y los
servicios auxiliares. Todos ellos tienen tres dimensiones; ninguno ocupa meramente el suelo. Por
esto una buena distribución debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica tanto como el área del
suelo.
Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones, será siempre más
efectiva la Distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro Para los productores. La
satisfacción del obrero es un factor importante. Como objetivo, es fundamental: Para algunos
18
distribuidores es su unto objetivo, dicen: “Haz que el trabajo sea realizado con satisfacción, y
automáticamente conseguirás muchos otros beneficios”. Esto es verdad; nos proporcionara
costes de operación más reducidos y una mejor moral de los empleados. RICHARD MUTHER,
1970, Pg. 20
2.2.4 Principio de la flexibilidad:
A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o
reordenada, con menos costo o inconvenientes. Este objetivo se va haciendo más y más
importante día a día. A medida que los descubrimientos científicos, las comunicaciones, los
transportes, etc., evolucionan con mayor rapidez, exigen de la industria que les siga en el ritmo
de su avance. Ello implica cambios frecuentes, ya sea en el diseño del producto, proceso, equipo,
producci6n, o fechas de entrega. Las plantas pierden, a menudo, pedidos de los clientes a causa
de que no pueden readaptar sus medios de producción con suficiente rapidez. Por este motivo
podemos esperar notables beneficios de una Distribución que nos permita obtener una planta
fácilmente adaptable o ajustable con rapidez y economía. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 21
2.3 TIPOS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
2.3.1 Distribución por posición fija:
Es decir, permaneciendo el material en situación invariable. Se trata de una distribución en la
que el material o el componente permanecen en lugar fijo; todas las herramientas, maquinaria,
hombres, y otras piezas de material concurren a ella. Todo el trabajo se hace o el producto se
ejecuta con el componente principal estacionado en una misma position. RICHARD
MUTHER, 1970, Pg. 24

19
2.3.2 Distribución por proceso, o distribución por función:
En ella todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso están agrupadas. Toda la
soldadura está en un área; todo el, taladrado en otra, etc. Las operaciones similares y el equipo
están agrupados de acuerdo con el proceso o función que llevan a cabo. RICHARD MUTHER,
1970, Pg. 25
2.3.3 Producción en cadena, en línea o por producto:
En esta, un producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la
distribución fija, el material está en movimiento. Esta distribución dispone cada operación
inmediatamente al lado de la siguiente. Es decir, que cualquier equipo (maquinaria) usado para
conseguir el producto, sea cual sea el proceso que lleve a cabo, está ordenado do acuerdo con la
secuencia de las operaciones. Se trata de la bien conocida producción en línea o en cadena.
RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 25
Cuando combinamos estos tres tipos de distribución con las tres clases de operaciones de
producción (elaboración, tratamiento y montaje), logramos un total (3 x 3 = 9) de nueve
posibilidades. En "realidad, como elaboración y tratamiento son similares, las consideraremos
juntas; esto nos da seis clases de distribución en planta.
Una vez comprendida la naturaleza de cada tipo de distribución, deberemos conocer las
principales ventajas de los mismos. En los procesos de elaboración o tratamiento, la maquinaria
usualmente juega un papel importante. No se mueve con facilidad, por lo que se tiende a llevar el
material junto a las maquinas. Solamente en los casos en los que exista una o pocas piezas a
fabricar y donde la «maquinaria consista en pocas herramientas y utillajes, estando el obrero

20
altamente entrenado, hallaremos «distribuciones por posición fija» en los procesos de
elaboración y tratamiento. Comparemos las principales ventajas de la «distribuci6n por-
proceso», sobre la «producción en cadena», para elaboración y tratamiento. RICHARD
MUTHER, 1970, Pg. 25
2.4 VENTAJAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
2.4.1 Ventajas de la «distribución por proceso», para elaboración y tratamiento:
1. Con ella se logra una mejor utilización de la maquinaria, lo que permitirá reducir las
inversiones en este sentido.
2. Se adapta a gran variedad de productos, así como a frecuentes cambios en la secuencia de
operaciones.
3. Se adapta fácilmente a una demanda intermitente (variación de los programas de
producción).
4. Presenta un mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel de su
producción.
5. Con su empleo es más fácil mantener la continuidad de la producción en los casos de:
 Avería de maquinaria o equipo.
 Escasez de material.
 Ausencia de trabajadores. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 29

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2.4.2 Ventajas de la «producción en cadena», para la elaboración y tratamiento:
1. Reducción del manejo del material.
2. Disminución de las cantidades de material en proceso, permitiendo reducir el tempo de
producción (tiempo en proceso) así como las inversiones en material.
3. Un uso más efectivo de la mano de obra:
 A través de una mayor especialización.
 Gracias a una mayor facilidad de entrenamiento (coste inferior, menos duración).
 A través de una oferta más amplia de mano de obra (semiespecializada y
completamente inexperta).
4. Mayor facilidad de control:
 De producción, que nos permitirá reducir el papeleo.
 Sobre los trabajadores, que nos permitirá una más fácil supervisión.
 Por reducir el número de problemas interdepartamentales.
5. Reduce la congestión y el área de suelo ocupado, de otra forma, por pasillos y
almacenamiento de materiales y piezas.
En el trabajo de montaje, por otra parte, la «maquinaria» generalmente consiste en
herramientas de mano o en equipo móvil, todo ello relativamente fácil de trasladar hasta el
puesto de trabajo; por lo tanto, en una planta de montaje encontraremos frecuentemente, tanto la
«distribución por posición fija» como la «producción en cadena». RICHARD MUTHER, 1970,
Pg. 29
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2.4.3 Ventajas de una «distribución por posición fija» en una planta de montaje:
1. Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad de piezas a
trasladar al punto de montaje).
2. Permite que operarios altamente capacitados, completen su trabajo en un punto y hace
recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la responsabilidad en cuanto a la calidad.
3. Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseñados y en la secuencia de
operaciones.
4. Se adapta a gran variedad de productos y a la demanda intermitente.
5. Es más flexible, al no requerir una ingeniería de distribución muy organizada ni costosa, un
planning de producción ni precauciones contra las interrupciones en la continuidad del trabajo.
2.4.4 Ventajas de la «producción en cadena» pare el trabajo de montaje:
1. Reducción del manejo de piezas hacia el punto de montaje, con menos congestión
alrededor del mismo y menos espacio ocupado, de otra forma, en concepto de pasillos y
almacenaje.
2. Mano de obra más barata (las piezas no se desmontan al trasladarlas de un puesto de trabajo
al siguiente):
 A través de la especialización del trabajo.
 Gracias a la facilidad de aprendizaje.
 Debido a una mayor facilidad en conseguir mano de obra.
3. Reducción de las cantidades de material en proceso, permitiendo la disminuci6n del tiempo
en proceso y de las inversiones en material.

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4. Una supervisión más fácil, una vez planeada la distribución y organizados los controles.
5. Reducido movimiento del equipo especial de montaje. RICHARD MUTHER, 1970, Pg.
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2.5. FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCION EN PLANTA
2.5.1 Factor 1- Material:
El factor más importante en una distribución es el material Incluye los siguientes elementos o
particularidades:
 Materias primas.
 Materias entrantes.
 Material en proceso.
 Productos acabados.
 Material saliente o embalado.
 Materiales accesorios empleados en el proceso.
 Piezas rechazadas a recuperar o repiten.
 Material de recuperación.
 Chatarra, viruta, desperdicios, desechos.
 Materiales de embalaje.
 Materiales para mantenimiento, taller de utillajes u otros servicios.
Todos nuestros objetivos de producción es transformar, tratar o montar material de modo que
logremos cambiar su forma o características. Esto es lo que nos dará el producto. Por ello la
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distribución de nuestros elementos de producción ha de depender necesariamente del producto
que deseemos y del material sobre el que trabajemos.
Las condiciones que afectan al factor material son:
 El proyecto y especificaciones del producto.
 Las características físicas o químicas del mismo.
 La cantidad y variedad del producto o materiales.
 Las materias o piezas componentes y la forma de combinarse unas con otras.
2.5.2 Factor 2- Maquinaria:
Después del producto o material sigue en orden de importancia la maquinaria y el equipo de
proceso. La información sobre la maquinaría (incluyendo) las herramientas y equipo) es
fundamental para una ordenación apropiada de la misma.
Los elementos o particularidades del factor maquinaria incluyen:
 Maquinaría de producción.
 Equipo de proceso o tratamiento.
 Dispositivos especiales.
 Herramientas, moldes, patrones. Plantillas y montajes.
 Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.
 Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.
 Controles o cuadros de control.
 Maquinaria de repuestos o inactiva.

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 Maquinaria para mantenimiento. Talleres de utillaje u otros servicios.
La lista de consideraciones sobre el factor maquinaria, comprende:
 Proceso o método.
 Maquinaria, utillaje y equipo.
 Utilización de la maquinaria.
 Requerimiento de la maquinaria y del proceso.
2.5.3 Factor 3- Hombre:
Como factor producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o
maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas
operaciones y generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las
operaciones deseadas. Por esta misma razón, muchos ingenieros de distribución y muchos
directores continúan aún (empujando a los operarios de un lado para otro.)
A nadie le gusta ser tratado a empujones. En algunas nuevas distribuciones esta práctica ha
dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones; en otros, resentimientos y falta de
interés. Después de todo, la distribución de su planta o departamento puede representar la mayor
y mejora de métodos de toda la vida de un trabajador. El trabajador debe ser tomado en
consideración, como la fría economía de la reducción de costos.
Los elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que intervienen en el
trabajo), abarcan:
 Mano de obra directa.
 Jefes de equipo y capataces.

26
 Jefes de sección y encargado.
 Jefes de servicio
 Personal indirecto o de actividades auxiliares:
 Preparadores de máquinas.
 Manipuladores de material y almaceneros.
 Escribientes de almacén.
 Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores.
 Controladores de tiempos.
 Ingenieros o técnicos de proceso.
 Personal de mantenimiento.
 Conserjes, personal de limpieza.
 Empleados de recepción de materiales.
 Empleados de expedición de productos.
 Personal de protección de planta (guardas, bomberos).
 Operarios de fabricación de utillaje acondicionamiento, y reparación de maquinaria.
 Personal al servicio del equipo auxiliar, instalación de energía, etc.
 Instructores y aprendices.
 Practicantes o personal de primeros auxilios.
 Personal de staff ejecutivos de actividades auxiliares.
 Personal de oficina general.
Las consideraciones sobre el factor hombre son:
 Condiciones de trabajo y seguridad.

27
 Necesidades de mano de obra (tipo de trabajadores, número necesario y horas de
trabajo). Utilización del hombre.
 Otras consideraciones. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 75
2.5.4 Factor 4- Movimiento:
El movimiento de uno, al menos de los tres elementos básicos de la producción (material,
hombres y maquinarias es esencial). Generalmente se trata del material (materia prima, material
en proceso o productos acabados).
El movimiento de los materiales es tan importante que muchas industrias tienen equipos de
ingenieros que no hacen más que plantar el equipo y métodos de manejo. Se ha calculado que el
manejo del material es responsable del 90% de los accidentes industriales del 80% de costo de
mano de obra indirecta, de un gran porcentaje de daños en el producto, así como de muchos otros
inconvenientes.
Para la mayor parte de las industrias la forma en que el material es trasladado, manejado o
transportado, tiene una gran influencia sobre la distribución en planta. La distribución y el
manejo de material van estrechamente unidos: no podemos estudiar aquélla sin tener en cuenta
este y todo estudio del manejo está directamente relacionado con el de la distribución. Nos
enfrentaremos aquí con el manejo del material no como problema en sí mismo sino como un
factor para el logro de los objetivos de una buena distribución.
Los elementos y particularidades físicas del factor movimiento o manejo, incluyen el
siguiente equipo:
 Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.

28
 Transportadores (de rodillos, ruedas, canjilones, rastrillos, tableros articulados, de
cinta, etc.).
 Grúas, monorraíles.
 Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
 Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.
 Vehículos industriales (camiones, trenes-tractor, carretillas elevadoras de horquilla,
carretas, plataformas rodantes, etc.).
 Vehículos de carretera.
 Vagones de ferrocarril, locomotoras y railes.
 Transportadores sobre el agua (buques, barcazas, gabarras).
 Transporte aéreo. Animales. Correo o recadero.
 Las consideraciones sobre el factor movimiento se agrupan de la siguiente manera:
 Patr6n o modelo de circulación.
 Reducci6n del manejo innecesario y antieconómico.
 Manejo combinado.
 Espacio para el movimiento.
 Análisis de los métodos de manejo.
 Equipo de manejo. RICHARD MUTHER, 1970, Pg. 91
2.5.5 Factor 5- Espera:
Cuando la distribución está correctamente planeada, los circuitos de flujo de material se
reducen a un grado óptimo. Nuestro objetivo es una circulación material clara y veloz del
29
material a través de la planta, siempre en progreso hacía el acabado del producto. Siempre que
los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o demoras, y éstas cuestan dinero.
Los costos de espera incluyen los siguientes:
 Costos del manejo efectuado hacía el punto de espera y del mismo hacía la
producción.
 Costo de manejo en el área de espera.
 Costos de los registros necesarios para no perder la pista del material en espera.
 Costos de espacio y gastos generales.
 Intereses de dinero representado por el material ocioso.
 Costo de protección del material en espera.
 Costo de los contenedores o equipo de retención involucrada.
Aunque tenemos tendencia a dedicar nuestra atención al almacenaje de materiales en espera
de producción, debe haber otros muchos tipos de elementos en espera de su uso, y estos son los
que están más expuestos a ser pasados por alto. A pesar de que también pueden estar
encuadrados estrictamente bajo otro factor, desde el momento en que debemos prever un área de
espera para los mismos, debemos tenerlos en cuenta como elementos o particularidades del
factor espera:
 Área de recepci6n del material entrante.
 Almacenaje de materia prima u otro material comprado.
 Almacenajes dentro del proceso.
 Demoras entre dos operaciones.
 Áreas de almacenaje de productos acabados.

30
 Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de embalaje,
material de recuperación, desechos, material defectuoso, suministros de
mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.
 Áreas de almacenamiento de herramientas, matrices, utillajes, gales, calibres,
maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.
 Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias.
Consideraciones que afectan a una distribución en lo que concierne al factor espera:
 Situación de los puntos de almacenaje o espera.
 Espacio para cada punto de espera.
 Método de almacenaje.
 Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera. RICHARD
MUTHER, 1970, Pg. 113
2.5.6 Factor 6- Servicio:
La palabra servicio tiene multitud de significados en la industria. Por lo que a distribución se
refiere los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian
a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividades a los trabajadores,
materiales y maquinaria.
Estos servicios comprenden:
2.5.6.1 Servicios relativos al personal:
 Vías de acceso.
 Instalaciones para el uso del personal.

31
 Protección contra incendios.
 Iluminación.
 Calefacción y ventilación.
 Oficinas.
2.5.6.2 Servicios relativos al material:
 Control de calidad.
 Control de producción.
 Control de rechazos, mermas y desperdicios.
2.5.6.3 Servicios relativos a la maquinaria:
 Mantenimiento.
 Distribución de líneas de servicios auxiliares.
Los elementos de producción se suelen planear siempre con mucho más cuidado que los
servicios; las técnicas de la distribución se aplican con mucho mayor celo al taller que a las
actividades de servicio. La experiencia nos ha demostrado que aquí reside, la mayor parte de las
veces, cierta corriente de opinión en contra del trabajo de distribución. RICHARD MUTHER,
1970, Pg. 127
2.5.7 Factor 7- Edificio:
Tanto si planeamos una distribución para una planta enteramente nueva o para un edificio ya
existente como si reordenamos una distribución en vigencia, debemos conceder al edificio la
importancia que en realidad tiene.
Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el número
usual de paredes, techos, pisos y líneas de utilización. Unas pocas funciones realmente sin
32
ningún edificio. Otras en cambio requieren estructuras industriales expresamente diseñadas para
albergar sus operaciones específicas. A pesar de que el edificio es el corazón que cubre a los
operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares, puede ser y a veces debe ser una parte
integrante de la distribución en planta.
Los elementos o particularidades del factor edificio que con mayor frecuencia intervienen en
el problema de la distribución son:
 Edificio especial o de usos general.
 Edificio de un solo piso o de varios.
 Su forma.
 Sótanos o altillos.
 Ventanas.
 Suelos.
 Cubiertas y techos.
 Paredes y columnas.
 Ascensores, montacargas, escaleras, etc.
Además de estas, también afectan, a menudo a la instalación, los elementos y particularidades
del lugar de emplazamiento del edificio. Cuando ocurre esto, el ingeniero distribuidor debe,
como es natural, incluirlas en su proyecto. Estas generalmente son:
 Líneas férreas y apartaderos.
 Carreteras y caminos.
 Canales y ríos.
33
 Puentes.
 Patios para almacenaje, aparcamiento o jardines.
 Construcciones exteriores tales como tanques de almacenamiento (silos), torres de
aguas, pozo, caseta para las bombas, quemador, vertedero, etc.
 Plataformas o muelles, rampas, fosos para vagones o camiones. RICHARD
MUTHER, 1970, Pg. 147
2.5.8 Factor 8- Cambio:
De una cosa podemos estar seguros y es de que las condiciones de trabajo cambiarán y que
estos cambios afectarán a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte básica
de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Por lo
tanto, a pesar de que planeamos nuevas distribuciones, debemos revisar constantemente las que
hemos establecido previamente, pues de otro modo podemos encontrarnos con la desagradable
sorpresa de despertar un día y ver que una distribución anticuada nos está mermando una buena
cantidad de beneficios poténciales.
Esto no quiere decir que la incertidumbre tenga que asustarnos impidiéndonos echar adelante
la distribución que estamos proyectando. Este no es el caso. Ni queremos significar que debemos
prever todas las eventualidades concebidas. La siguiente técnica de tratar los imponderables se
ha venido desarrollando a través de la historia. Para los proyectos de distribución incluye las
reglas que siguen:
 Identificar el imponderable y admitirlo como tal.
 Definir los límites razonables de su influencia o efectos sobre la distribución.

34
 Diseñar la distribución con una flexibilidad suficiente para operar dentro de estos
límites.
Primero identifiquemos cuáles y como van a ser probablemente estos cambios. Veremos que
envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción (hombres, materiales y
maquinaria) y en las actividades auxiliares. También pueden cambiar ciertas condiciones
externas de un modo que afecte a la distribución. Pero desde el momento en que estos cambios se
efectúan en los elementos y particularidades físicas enumeradas en uno o varios de los siete
factores restantes, no identificaremos los elementos o particularidades de cambio como tales.
Las diversas consideraciones del factor cambio, incluyen:
 Cambio en los materiales (diseño del producto, materiales, demanda, variedad.
 Cambio en la maquinaria (proceso y métodos)
 Cambio en el personal (horas de trabajo, organización o supervisión, habilidades).
 Cambio en las actividades auxiliares (manejo, almacenamiento, servicios, edificio).
 Cambio externos y limitaciones debidas a la instalación. RICHARD MUTHER,
1970, Pg. 163
2.6 ANALISIS P-Q
2.6.1 Análisis Productos -Cantidades (P-Q):
El primer paso para la realización de la planificación de la distribución en planta es la
recopilación de las previsiones de las necesidades de los productos. Se trata de una fase delicada
en la que se debe prever cuáles son los pedidos que en el futuro se van a recibir, para lo que se
puede partir del histórico disponible, de las previsiones de marketing o aquel sistema que se
considere más adecuado.

35
Siempre se debe tener prevista la proyección de futuro que va a tener la distribución en planta,
puesto que la inversión realizada va a amortizarse durante varios años. Con el objetivo de
simplificar el análisis, se pueden agrupar los productos por familias que van a ser fabricadas
según el mismo proceso. También es conveniente cuantificar según las unidades representativas
de la mercancía: unidades, bultos, kg,m3, etc., y no partiendo de valoraciones económicas.
Lo normal es que haya una distribución no uniforme entre las cantidades producidas por cada
una de las referencias en catálogo. Así, es muy habitual que se cumpla la regla de Pareto: el
20%de las referencias producidas supongan el 80% de la carga de trabajo.
2.6.2 Diagrama Pareto:
Una vez estimadas las producciones se hará un diagrama de Pareto, que consiste en un gráfico
de barras donde se ordenan de mayor a menor cantidad de producción los productos. En el
ejemplo se ha añadido una línea de % de ventas acumulado:

36
En esta gráfica se han representado las unidades fabricadas, y se ha añadido una línea azul
indicando el porcentaje acumulado (significa que el PROD-8 es el 14% de la producción total, el
PROD-8 más el PROD-3 suman el 22%, y así hasta llegar al 100% a la derecha de la gráfica).
2.6.3 Análisis de la curva ABC:
La línea de % Acumulado va a servir para hacer el llamado Análisis ABC de los productos de
la gama. El Análisis ABC consiste en clasificar las referencias del catálogo según su nivel de
ventas en:
A. Productos de gran venta.
B. Productos vendidos habitualmente aunque no tan profusamente
C. Productos de bajo nivel de pedidos
Productos que rara vez se venden. Esta categoría no siempre existe. Aquí se agruparían
aquellos productos prácticamente descatalogados o los que existen en catálogo pero que carecen
de demanda
37
2.6.4 Agrupación en gamas:
Llegado este momento y con el objetivo de simplificar el análisis, es recomendable agrupar en
gamas los distintos modelos producidos basándose en la similitud de los procesos, para lo que se
deberá tener en cuenta:
 Naturaleza, dimensión, peso y  Calidad
forma  Riesgo, valor
 Materias primas  Tipo de energía
 Proceso  Servicios anexos
 Maquinaria y equipos utilizados
Se obtiene una nueva gráfica que facilita la información de la dispersión que hay entre los
distintos tipos de distribución de pedidos:
2.6.5 Tipos de diagramas P-Q:

38
Si la curva tiene gran pendiente (Tipo-I), es aconsejable que se haga una división entre los
tipos de productos, planteándose soluciones distintas para las gamas de productos de mayor
demanda y las gamas de menor demanda. Lo más recomendable para gamas de gran demanda es
el uso de producción por producto (en línea o célula de producción). Si la curva es de tipo más
plano (Tipo-III), lo más recomendable es realizar una única distribución en planta en la que se
combinen los procesos de producción.
Nos estaríamos dirigiendo hacia una distribución por procesos. El Tipo-II indica que deben
considerarse soluciones intermedias.
2.6.6 Volumen y rotación:
La gráfica Productos-Cantidades (P-Q) proporciona también la información sobre el volumen
y rotación de las ventas de los productos o gamas de productos, clasificándolas según sean:
2.6.6.1 Gran volumen / Poca variedad / Rápida rotación implican procesos:
 Alto grado de mecanización.
 Uso de maquinaria especial.
 Inversiones importantes en material de manutención (transporte interno).
2.6.6.2 Poco volumen / Gran variedad / Lenta rotación, que suelen caracterizarse por:
 Trabajo manual.
 Maquinaria tipo universal.
 Menores inversiones en manutención.
 Estacionalidad de la producción.
Otro de los elementos a tener en cuenta es la posible estacionalidad de la producción: aquellos
casos en los que la producción de determinadas referencias se centra en una época corta durante
39
la que un producto clasificado como B o C puede llegar a ser A. Es el caso que ocurre en
productos de gran concentración de la demanda: productos navideños, ropa de baño, alimentos
tomados únicamente en determinadas festividades, suministros escolares, etc.
2.7 METODOS
2.7.1 Relaciones entre actividades:
El Recorrido de los productos no es un factor que determina el emplazamiento del proceso de
operaciones. Simplemente indica sobre un gráfico la secuencia de operaciones, determinando
cuáles son los departamentos que necesitan estar próximos.
Pero el recorrido de los materiales sólo es uno de los factores causales; hay muchos otros que
pueden actuar en sentido inverso y provocar adaptaciones. Es decir, la influencia de algunos
factores puede tener tanta importancia como el recorrido de los materiales y ambos aspectos
deben aunarse lo mejor posible.
Esto se puede conseguir mediante la realización de un análisis de las Relaciones entre
Actividades que, además, integre los Servicios Auxiliares al Recorrido de los Productos. Los
resultados de este análisis se representan en la Tabla de Relaciones en la que quedan reflejadas
las actividades y sus relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de la proximidad entre las
actividades, apoyándose sobre una codificación apropiada.
La Tabla de Relaciones se presenta con el siguiente formato:
 En la columna de la izquierda se colocan las actividades.
 Las sucesivas columnas van reduciendo su tamaño progresivamente hasta que
desaparece, quedando una estructura triangular. Cada celda de este triángulo se divide
40
en dos, indicando en la parte superior la proximidad requerida entre las dos
actividades afectadas y en la parte inferior el motivo de esta proximidad.
La escala de valores para la proximidad de las actividades queda indicada por las letras:
A ≡ Absolutamente necesaria
E ≡ Especialmente necesaria
I ≡ Importante
O ≡ Ordinaria
U ≡ Sin importancia
X ≡ No deseable
Los motivos de la proximidad de las distintas actividades que se colocan en la parte inferior
de cada celda antes mencionada se indican mediante una codificación numérica que se suele
mostrar junto a la Tabla de Relaciones.

41
2.7.2 Diagrama relacional de actividades:
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las
actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el
Diagrama Relacional de Actividades. Este pretende recoger la ordenación topológica de las
actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los
departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma
definida. El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos
por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A,E,I,O,U,X) entre las
actividades unidas a partir del código de líneas que se muestra en la figura.
A continuación, este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de
manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones
entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad
relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con
mayor flujo de materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se
tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

42
2.7.3 Método de Guerchet:
El método de Guerchet consiste en lo siguiente: Para cada elemento a distribuir, la superficie
total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:
2.7.3.1 Superficie estática (Ss):
Es el área neta correspondiente a cada elemento que se va distribuir: máquinas, muebles,
incluyendo las partes móviles del mismo.
Ss = LARGO x
ANCHO
2.7.3.2 Superficie de gravitación (Sg):
Es el área reservada para el manejo de la máquina, para los materiales que se están
procesando y en mantenimiento, es decir, “es donde se trabaja”.
Sg = N(Ss)
N = Lado de atención N≤4
= Punto de Atención
43
2.7.3.3 Superficie de evolución (Se):
Es la superficie que hay que reservar entre los puestos de trabajo para los desplazamientos de
personal y para la manutención
Se = (Ss + Sg)K
Donde:
K = H1/2*H2
 H1 = elementos que se desplazan
 H2 = elementos que no se desplazan

44
III. MATERIALES Y METODOLOGIA
REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA
DATOS GENERALES:
 RAZÓN SOCIAL: Panadería y pastelería Elianita
 SECTOR AL QUE PERTENECE: Industria Alimentaria
 PRODUCTO QUE FABRICA: Panes
 NÚMERO DE TRABAJADORES: 6 personas (1 preparador, 5 peones)
 ALCANCE DEL MERCADO: Toda La Población Y Distritos
 NOMBRE DE LA EMPRESA: PANADERÍA ELIANITA
 RUC: 10222834576
 ENCARGADO: HENRY YACTAYO CUZCANO
3.1 LUGAR DE EJECUCIÓN
La Panadería “ELIANITA” está ubicada en el departamento de Ica (Ver Fig. N° 1)
Fig. N°1
Ubicación Regional
Fuente: Elaboración Propia

45
En Ica, la empresa está ubicada en la provincia de Pisco (Ver Fig. N° 2)
Fig. N°2
Provincia Pisco
En Pisco, la empresa está ubicada en el distrito de Pisco (Ver Fig. N° 3)
Fig. N°3
Distrito de Pisco

46
Ubicada en la Dirección: Av. Pedemonte #804 – Cerca al IPD (Ver Fig. N° 4)
Fig. N°4
Trayectoria de referencia (Mega Plaza - Pisco) (Ver Fig. N° 5)
Fig. N°5

47
PANADERÌA ELIANITA (Ver Fig. N° 6)
Fig. N°6
3.2. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA
Nuestra empresa Panadería y Pastelería “Elianita” ha sido el sabor preferido de la gente
por más de 1 año y si hablamos históricamente por más de 30 años en el mercado gracias a la
confianza de nuestros clientes, mediante sus recetas originales, el sabor acostumbrado y calidad
de nuestros productos en la provincia de Pisco.
Desde un 22 de Setiembre de 1986 cuando decide instalarse en Pisco; ex propietario y
fundador: Don Albino Yactayo Florián dio por hecho contar con su propio negocio, meta que se
había establecido desde los 27 de años. Después de haber sido un entusiasta colaborador desde
los 20 años de edad en la panadería de sus padres ubicada en Cañete – Quilmaná, demostró todos
48
sus conocimientos en su nuevo negocio, el cual se ha dado a conocer por su importante
crecimiento en la ciudad.
Desde niño, su propietario: Don Albino Yactayo Cuzcano, ha sido gente de trabajo.
Cuando recién inicio en el negocio a la empresa se le dio el nombre de Panadería
“Eliana”. (Ver Fig. N° 7)
Ver Fig. N° 7
La empresa se dio conocer gracias a las variedades de productos que brindaba al mercado
como bizcocho, chimango, coliza, galleta de agua, entre otros.
En 2012 cuando fallece su fundador Don Albino Yactayo Florian, el negocio queda en
manos de sus dos hijos hombres Henry Yactayo Cuzcano y Danny Yactayo Cuzcano.
Fue 2016 fue cuando Henry Yactayo Florian decide separarse de su hermano y fundar su
propia panadería el cual le puso el nombre de “Elianita” sueño que tenía antes de que fallezca su
señor padre. (Ver Fig. N° 8)

49
Ver Fig. N° 8
3.3 IDENTIDAD CORPORATIVA
 Visión: Para el año 2020 ser la panadería reconocida como una de las mejores
fabricantes de los panes tradicionales más deliciosos y variados del sector, con los
conocimientos y habilidades necesarias para entregar productos de calidad y si mismo
ofrecer a los clientes los mejores precios.
 Misión: Somos una empresa dedicada a la elaboración de panadería comprometido con
sus clientes en brindarles productos de excelente calidad y sabor, a través de un
servicio amable y oportuno.
 Principios:  Valores:
-Lealtad -Puntualidad.
-Competitividad -Respeto.
-Vocación de Servicio -Responsabilidad.
-Innovación Constante -Honestidad.
-Equidad.
50
3.4. MATERIALES Y EQUIPOS:
3.4.1. MATERIALES
a. Mandil:
Es una prenda protectora externa que cubre principalmente el frente del cuerpo.
Puede utilizarse por razones higiénicas o para proteger la ropa contra el desgaste y el
desgarro. (Ver Fig. N° 9)
Fig. N° 9
b. Mascarilla:
Se usa especialmente contener bacterias provenientes de la nariz y la boca.
(Ver Fig. N° 10)
Fig. N° 10

51
c. Cofia:
El uso de la cofia resulta imprescindible en estos tipos de empresas en las que la
manipulación de los productos exige mantener medidas de precaución frente a la pérdida natural
de cabellos de los operarios. (Ver Fig. N° 11)
Fig. N° 11
d. Guantes:
Para no contaminar los ingredientes del producto. (Ver Fig. N° 12)
Fig. N° 12

52
e. Guantes de panadería:
Previene las quemaduras. (Ver Fig. N° 13)
Fig. N° 13
f. Cuaderno de notas:
Es un libro de pequeño o gran tamaño que se utiliza para tomar notas, dibujar, escribir,
hacer tareas o añadir apuntes. (Ver Fig. N° 14)
Fig. N° 14

53
g. Lapicero:
Utensilio para escribir que consiste en un tubo hueco, de plástico o de metal, con un
depósito cilíndrico de una tinta viscosa en su interior y una bolita metálica en la punta que gira
libremente y hace salir la tinta de forma uniforme. (Ver Fig. N° 15)
Fig. N° 15
h. Cámara fotográfica y filmadora:
Para registrar los hechos y los acontecimientos a través de imágenes e imágenes continúas
que serán utilizados como muestra. (Ver Fig. N° 16)
Fig. N° 16

54
i. Los cuestionarios:
Instrumento de investigación que consiste en una serie de preguntas con el propósito de
obtener información de los consultados, están diseñados para poder realizar un
análisis estadístico de las respuestas. (Ver Fig. N° 17)
Fig. N° 17
3.4.2. EQUIPOS
a. Horno eléctrico:
Se utiliza para hornear todos los productos elaborados en la panadería y pastelería Elianita.
Dando una mejor cocción en lo que respecta a su producto estrella que son las galletas de agua,
bizcochos, pan de molde, panes de hamburguesa, entre otros. (Ver Fig. N° 18)
55
Fig. N° 18
TABLA 1
Medidas del horno eléctrico
Dimensión Unidad
ANCHO: 2.36 mt
LARGO: 1.18 mt
ALTURA: 2.05 mt
b. Sobadora:
Es una herramienta muy útil para la elaboración de la masa de la galleta de agua y otros
productos que se realizan en la panadería y pastelería Elianita, refina la masa, retira todo el aire,
la comprime y le da la forma deseada para poder utilizar los moldes seleccionados en ella. (Ver
Fig. N° 19)
56
Fig. N° 19
TABLA 2
Medidas de la sobadora
Dimensión Unidades
ANCHO: 1.48 mt
LARGO: 1.22 mt
ALTURA 1.30 mt
c. Amasadora:
Es utilizada para amasar, batir y mezclar (en especial para masas pesadas) todos los
ingredientes que sean necesarios para elaborar todos los productos respecto a la
panadería, proporcionando un correcto tratamiento alimentar y asegurando altas performances de
producción. (Ver Fig. N° 20)

57
Fig. N° 20
TABLA 3
Medidas de la sobadora
Dimensión Unidades
ANCHO: 0.85 mt
LARGO: 0.79 mt
ALTURA 1.12 mt
d. Divisora:
Se encarga de dividir, cortar y redondear trozos pequeños de masa cruda de manera uniforme,
substituyendo el trabajo manual a través de un sistema mecanizado. (Ver Fig. N° 21)

58
Fig. N° 21
TABLA 4
Medidas de la divisora
Dimensiones Unidades
Ancho: 0.73 mt
Largo: 0.63 mt
Altura: 0.94 mt
e. Rebanadora:
Las rebanadoras son equipamientos diseñados para rebanar productos de panadería
preparados (cocidos) en varias porciones / espesores de forma automática, substituyendo el
trabajo manual con recurso a utensilios de cocina. (Ver Fig. N° 22)

59
Fig. N° 22
TABLA 5
Medidas de la rebanadora
Ancho 0.89 mt
Largo 0.78 mt
Altura 1.24 mt
f. Batidora: La batidora tiene accesorios batidores generalmente de alambres finos para
batidos livianos como son para bizcochuelos, piononos o budines. Su finalidad es
incorporar aire a la mezcla que estas realizando. (Ver Fig. N° 23)

60
Fig. N° 23
TABLA 6
Dimesión Unidades
Ancho 1.03 mt
Largo 0.60 mt
Altura 1.23 mt
g. Selladora: La selladora de bolsa manual actúa por calor, el cual puede ser regulado
dependiendo del plástico de la bolsa y su resistencia. Trabaja solo con este tipo de bolsas
ya que no aceptan bolsas de papel o de tela. Esta herramienta es muy útil a la hora de
realizar el empaque de los productos de Elianita, agilizando la producción y evitar cuellos
de botella. (Ver Fig. N° 24)

61
Fig. N° 24
TABLA 7
Medidas de la selladora
Dimensión Unidades
Ancho 0.42 mt
Largo 0.55 mt
Altura 0.96 mt
h. Balanza gramera:
La balanza gramera es utilizada para pesar los ingredientes en el trabajo y así tener un
balance de las cantidades con que se elaborarán los productos. (Ver Fig. N° 25)
62
Fig. N° 25
TABLA 8
Medidas de la balanza gramera
Dimensión Unidades
Ancho 0.24 mt
Largo 0.24 mt
Altura 0.27 mt
i. Balanza electrónica:
La balanza electrónica realiza el pesaje de los insumos en Elianita mediante
procedimientos que implican sensores, puede llegar a tener una exactitud notable. (Ver
Fig. N° 26)
63
Fig. N° 26
TABLA 9
Medidas de la balanza electrónica
Ancho 0.33 mt
Largo 0.33 mt
Altura 0.09 mt
j. MESA DE TRABAJO: Es de acero inoxidable y es utilizado para poder colocar los
insumos a maniobrar y también de apoyo para otro tipo de elaboraciones en la
panadería y pastelería Elianita. (Ver Fig. N° 27)

64
Fig. N° 27
TABLA 10
Medidas de la mesa de trabajo
Ancho 1.10 mt
Largo 2.30 mt
Altura 0.95 mt
3.4.3. HERRAMIENTAS
a. Utensilios:
Fig. N° 28

65
Fig. N° 29
MOLDES:
Fig. N° 30
Fig. N° 31

66
3.5. DOP DE LA GALLETA DE AGUA
INSUMO
PESADO DE
7’
INGREDIENTES
13’ AMASADO
SOBADO O
5
LAMINADO
5’ CORTE
10’ HORNEADO
15’ ENFRIAMIENTO
3 EMPAQUETADO
PRODUCTO TERMINADO
Símbolo Significado Cantidad
Proceso u operación 7
67
3.6. METODO DE ANALISIS
3.6.1. ANALISIS P-Q
TABLA 11
DEMANDA
D.ACUM DEM PART
PARTICIPACIÓN PRODUCTO MENSUAL P.ACUM%
% ACUM ACUM
(Q) (unidades)
Bizcocho
1 520 8.58% 10% 520 1
Grande
Bizcocho
1 520 17.16% 20% 1040 2
Chico
Galleta de
1 2560 59.41% 30% 3600 3
Agua
1 Chimango 1040 76.57% 40% 4640 4
1 Queque 260 80.86% 200% 4900 5
Pan
1 100 82.51% 60% 5000 6
Hamburguesa
Tostada
1 240 90.43% 70% 5240 7
Chica
Tostada
1 240 90.43% 80% 5480 8
Mediana
1 Quecón 300 95.38% 90% 5780 9
1 Pan de Molde 280 100.00% 100% 6060 10
68
Reordenando:
TABLA 12
DEMANDA
D.ACUM DEM PART
PARTICIPACIÓN PRODUCTO MENSUAL P.ACUM%
% ACUM ACUM
(Q) (unidades)
1 Galleta de Agua 2560 42.24% 10% 2560 1

1 Chimango 1040 59.41% 20% 3600 2
Bizcocho
1 520 67.99% 30% 4120 3
Grande
1 Bizcocho Chico 520 76.57% 40% 4640 4
1 Quecón 300 81.52% 50% 4940 5
1 Pan de Molde 280 86.14% 60% 5220 6
1 Queque 260 90.43% 70% 5480 7
1 Tostada Chica 240 94.39% 80% 5720 8
Tostada
1 240 98.35% 90% 5960 9
Mediana
Pan
1 100 100.00% 100% 6060 10
Hamburguesa
GRÁFICA PQ
7000 100.00%
90.00%
6000
80.00%
5000 70.00%
4000 60.00%
50.00%
3000 40.00%
2000 30.00%
20.00%
1000
10.00%
0 0.00%
DEMANDA MENSUAL (Q) (unidades) D.ACUM %

69
3.6.2. RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES

70
TABLA 13
| Significado
Proceso u operación
Transporte
Inspección
Almacenamiento
Atención al cliente
Servicios
TABLA 14
Tabla de motivos
1 Secuencia de proceso
2 Inspección de calidad
3 Peligros
4 SST
5 Ergonomía
6 Sin importancia
71
3.6.3. DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES
TABLA 15
Código Proximidad Trazos Color
A Absolutamente Celeste
necesario
E Especialmente Fucsia
importante
I Importante Verde
O Ordinariamente Anaranjado
importante
U Sin
importancia
X No deseable Rojo
72
73
1 2 3 4
11 5
10 9 8 7 6
74
3.6.4. METODO DE GUERCHET
Calculo de las superficies de distribución (Método de Guerchet):
TABLA 16
SIMBOLO SIGNIFCADO
n Cantidad
N Lado de trabajo
L Largo
A Ancho
H Altura
𝑺𝒔 Superficie estática
𝑺𝒈 Superficie de gravitación
𝑺𝑬 Superficie de Evolución
𝑺𝑻 Superficie Total
75
Máquina n N 𝐋(𝐦) 𝐀(𝐦) 𝐇(𝐦) 𝐒𝐬 𝐒𝐠 𝐒𝐄 𝐒𝐓
SELLADORA 1 1 0.55 0.42 0.96 0.23 𝑚2 0.23 𝑚2 0.41 𝑚2 0.87 𝒎𝟐
REBANADORA 1 1 0.78 0.89 1.24 0.69 𝑚2 0.69 𝑚2 0.97 𝑚2 2.35 𝒎𝟐
BATIDORA 1 1 0.60 1.03 1.23 0.62 𝑚2 0.62 𝑚2 0.86 𝑚2 2.10 𝒎𝟐
AMASADORA 1 1 0.79 0.85 1.12 0.67 𝑚2 0.67 𝑚2 1.07 𝑚2 2.41 𝒎𝟐
SOBADORA 1 1 1.22 1.48 1.30 1.80 𝑚2 1.80 𝑚2 2.41 𝑚2 6.01 𝒎𝟐
DIVISORA 1 1 0.63 0.73 0.94 0.46 𝑚2 0.46 𝑚2 1.84 𝑚2 2.76 𝒎𝟐
HORNO 1 1 1.18 2.36 2.05 2.78 𝑚2 2.78 𝑚2 2.4 𝑚2 7.96 𝒎𝟐

76
3.7. DISTRIBUCION ACTUAL
3.7.1 PLANO GENERICO ACTUAL

77
3. 7.2. PLANO DETALLADO ACTUAL
Leyenda
Selladora 1
Rebanadora 2
Área de maquinado Batidora 3
Amasadora 4
Sobadora 5
Divisora 6
Carritos 7
Área de utensilios de trabajo Latas 8
Moldes 9
Área de insumos Área de Harina 10
Área de recepción de trabajo Mesa de aluminio 11
Área de productos terminados Mesa para embolsar 12
Área de horneado Horno eléctrico 13
SS.HH 14
Cocina 15
lavadero 16
Atención al cliente 17
Área administrativa 18
78
79
3.7.3. PLANO DE RECORRIDO ACTUAL

80
IV. RESULTADOS
4.1. DISTRBUCION PROPUESTA
4.1.1 PLANO GENERICO PROPUESTA
81
4.1.2 PLANO DETALLADDO PROPUESTA
Leyenda
Selladora 1
Rebanadora 2
Batidora 3
Amasadora 4
Área de maquinado
Sobadora 5
Divisora 6
Carritos 7
Latas 8
Área de utensilios de trabajo
Moldes 9
Área de insumos Harina 10
Área de recepción de trabajo Mesa de aluminio 11
Área de productos terminados Mesa para embolsar 12
Área de horneado Horno eléctrico 13
SS.HH 14
Cocina 15
lavadero 16
Atención al cliente 17
Área administrativa 18
82
83
4.1.3 PLANO RECORRIDO PROPUESTA

84
CONCLUSIONES
 La propuesta de mejora estará orientada al uso adecuado de recursos como el
tiempo, material, personal y dinero; al incremento de la eficiencia en la línea de
producción. El mercado se encuentra saturado de marcas que ofrecen productos y
servicios destinados a diferentes tipos de consumidores, es tanta la competencia
que los estándares de calidad han aumentado y tal es difícilmente determinante de
la acción de compra. Para que la empresa pueda sobrevivir y diferenciarse de la
competencia debe prestar atención al servicio.
 Para diferenciarse de la competencia, nuestra marca debe centrar todos sus
procesos en el cliente. La panadería Elianita se destaca por entablar una relación
individual y personalizada con cada cliente y diseñarles una solución a sus
requerimientos: pasteles a su medida, según su personalidad y acorde a su ocasión
especial. De esto, resaltamos que, para superar expectativas, escuchar al cliente es
fundamental.
 Para tener una ventaja competitiva es necesario tener algo que la competencia no
tenga, que sea poco imitable y qué mejor que aquello que no pueden ver. Esto
permitirá conocer al cliente, clasificarlo y diseñar acciones comerciales dirigidas a
él que sean más efectivas. La información de los clientes es determinante para
crear una experiencia de marca en el que el cliente cuente por nosotros. Cabe
resaltar que el marketing está ganando terreno. Fortalecer el método de trabajo
enriqueciendo las prácticas operativas y supervisando el debido cumplimiento de
los procedimientos de labor.

85
RECOMENDACIONES
 Para asegurar el éxito en la implantación del sistema, La panadería Elianita se debe
establecer con el objetivo de darle mantenimiento a la base de datos y dar
seguimiento a aspectos técnicos del equipo. Es importante depurar y actualizar la
información referida a los clientes para garantizar la efectividad de las promociones
y campañas.
 Es importante también, motivar el uso del Marketing a los colaboradores para
asegurar la comprensión de los nuevos procedimientos durante esta fase de
adaptación de modo que se minimicen los errores y las fallas de comunicación entre
el equipo de trabajo. Se recomienda capacitaciones continuas y herramientas
visuales que ejemplifiquen los cambios.
 A medida que se ejercite el uso y comprensión del sistema y se incremente la
cartera de clientes, la información de la empresa irá aumentando y su manejo más
complejo. Es por eso por lo que a largo plazo Panadería Elianita debe visualizar una
migración de datos a algún el marketing de mayor capacidad, esto dependerá de los
objetivos estratégicos de la Alta Dirección y de la situación actual del mercado.
 La información que Panadería Elianita recopile de sus clientes le permitirá tomar
decisiones de marketing acertadas sobre posibles nuevas ubicaciones, nuevas líneas
de productos, servicios post ventas. Y facilitará la comunicación de estas decisiones
a sus clientes reales y potenciales.

86
 La empresa debe considerar que es importante mejorar la comunicación vertical de
la empresa, ya que esto involucraría al personal en su trabajo, pues la
comunicación, la organización y la constante capacitación en los trabajadores es
parte fundamental de la empresa; por ello también se debe considerar las
capacitaciones que se proponen en la propuesta de mejora.

87
BIBLIOGRAFIA
 MUTHER, Richard. Distribución en planta. Hispano Europea S.A. Barcelona,
1970.
 BELLO PEREZ, Carlos. Manual de producción. Aplicado a las pequeñas y
medianas empresas. Ecoe ediciones. Bogotá, 2004, Pg.51
 LUCAS CARRILLO, Emilio Alfredo. Elaboración de pan. Biotecnología de la
fermentación. http://www.monografias.com/trabajos11/ferme/ferme.shtml.
Consulta:7 de enero de 2006.
 PETRYK Norberto. Proceso de fabricación del pan. http://www.alimentacion-
sana.com.ar/informaciones. Consulta: 7 de Enero de 2006.
 PRIETO, Lena. Manual de procesos industriales. Volumen I. Editorial
Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. D.C. 2004.p.29

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

HECTOR SALAZAR ROBLES

REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA DE LA PANADERIA ELIANITA

DE LA CRUZ MANRIQUE, KARLA

GALLARDO JACOBO, JOSÉ

HUAMAN MOTTA, ANTHONY

HUANCA SARMIENTO, JUAN JOSÉ

CALDERÓN RAMIREZ, ARTURO

VIVAS TOMAS, MIGUEL

QUISPE QUISPE, ANGGELLA

SAAVEDRA YACTAYO, ANTHONY

DE LA CRUZ CUBILLAS, JOSEMARIA

SANCHEZ CAMA, JAILENE

2.5.1 Factor 1- Material: ................................................................................................... 23

3.6.1. ANALISIS P-Q ....................................................................................................... 67

Dedicamos el presente trabajo en primer lugar a Dios, a

nuestras familias, luego a todas las personas que nos han

apoyado y han hecho que el trabajo se realice. A todas las

personas que nos han mostrado la vida y nos han enseñado

a llevarla con ética y en paz con los demás.

Deseamos expresar nuestras muestras de agradecimiento:

A DIOS, por guiarnos en el camino correcto.

A NUESTRAS FAMILIAS, por estar siempre en las buenas

y malas con nosotros.

A NUESTROS COMPAÑEROS DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL CALLAO, por todo lo que hemos aprendido

de ellos y por todos los momentos vividos dentro y fuera del

A NUESTROS AMIGOS, en general a todos ellos, por los

A NUESTROS CATEDRÁTICOS DE LA UNAC, quienes

han cultivado parte de nuestro conocimiento.

El presente trabajo se realizó con un estudio de método de trabajo actual, en la

panadería Elianita, ubicándonos específicamente en el área de producción de esta

espacio, condiciones ambientales, seguridad industrial entre otros.

También aplicar el compromiso a la innovación, a la comprensión de las necesidades de los

Creer en un liderazgo industrial responsable, por lo que desarrollamos un crecimiento rentable en

armonía con la sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social corporativa.

Luego de establecer un mecanismo de trabajo, planteamos un cronograma de actividades el

cual consistió en un método de observación directa en el área, después procesamos

plantearemos recomendaciones , así como nuevos cambios en la distribución de planta, que al

que sea de utilidad para la empresa.

Palabras claves: Área de producción, factores, innovación, liderazgo industrial, cronograma

safety industrial among others.

sustainability and corporate social responsibility.

After establishing a working mechanism, we set up a schedule of activities which consisted of

Keywords: Production area, factors, innovation, industrial leadership, activity schedule.

En la actualidad las empresas, independientemente del sector de actividad al que pertenezcan

manera audaz a las variaciones del mercado.

base fundamental para incrementar la capacidad de producción de muchas plantas industriales.

empresa, puesto que es un factor operacional importante de donde se podrá establecer su

organización, así como la metodología de producción con la que se trabajará.

participación en el mercado, seguidamente de aumentar sus ingresos y disminuir sus costos,

para incrementar su competitividad.

diferenciarse de sus competidores de la zona, por ofrecer productos de calidad elaborados de

clientes nuevos y clientes que eran fieles a esta panadería.

producción, pues la inadecuada distribución de las áreas de la planta, distancias inadecuadas,

movimientos innecesarios de los operarios, disminución de la producción, lo cual genera que

que no lleguen a satisfacer por completo a su demanda.

Al realizar un análisis del proceso de elaboración en la Panadería “Elianita”, se permitirá

mejoras por medio de métodos y herramientas que optimicen el proceso de producción,

recuperando y satisfaciendo la demanda existente.

Con respecto a lo económico, se calculará el costo beneficio, conociendo de esta manera el