Cory Bouk - La Vision Del Lider.

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.
indd 5 7/21/15 1:09 PM

La visión del líder
Ser un líder que los demás quieran seguir
Título original: The Lens of Leadership.

Being the Leader Other Want to Follow
Copyright © 2013 Cory Bouck
Fue publicado por acuerdo con
Aviva Publishing New York
Primera edición: Panorama Editorial, 2015
D. R. © 2015, Panorama Editorial, S. A. de C. V.

Manuel María Contreras 45-B, colonia San Rafael,
06470, México, D. F.
Teléfono: 55 54 70 30

e-mail: ventas@panoramaed.com.mx
www.panoramaed.com.mx
Texto © Cory Bouck

Traducción © Monserrat Salomón Ferrer
Fotografía portada © Mushakesa, usada para la licencia de Shutterstock.com
Ilustración interiores © Nattavut, usada para la licencia de Shutterstock.com
ISBN: 978-607-452-571-7
Prohibida su reproducción por cualquier medio

mecánico o electrónico sin la autorización escrita
del editor o titular de los derechos.
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Índice
11 Agradecimientos
13 Introducción
23 El uso y manejo adecuados de este libro
31 Servir
33 Primera parte. Seguir

35 Capítulo 1. Seguir es la primera forma de liderar
46 Capítulo 2. Ser intensamente leal
55 Capítulo 3. Vivir con integridad
65 Capítulo 4. Hacer que suceda
74 Capítulo 5. Actuar con profesionalismo
89 Segunda parte. Servir por medio del liderazgo

91 Capítulo 6. Liderar es noble
98 Capítulo 7. Actuar como un líder: lo que hacen
los grandes líderes
111 Capítulo 8. Liderar es servir
122 Capítulo 9. Entregar tu poder ¡para hacer más!
134 Capítulo 10. Construir tu marca de liderazgo
144 Capítulo 11. Reclutar y contratar a los mejores líderes

157 Construir
159 Tercera parte. Desarrollarte

161 Capítulo 12. Ser grande no es suficiente, hace falta
ser superlativo
172 Capítulo 13. Ser ágil de manera intencional: una carrera
no es una línea recta
186 Capítulo 14. Nutrir tus redes de contactos
195 Capítulo 15. Navegar el cambio como un campeón
2 09 Capítulo 16. Pensar como el jefe de tu jefe
217 Cuarta parte. Desarrollar a otros

219 Capítulo 17. Liderar es enseñar
231 Capítulo 18. Construir el futuro: la caja fundamental
de herramientas de desarrollo
241 Capítulo 19. Tener conversaciones frecuentes y a tiempo
sobre el desempeño
2 55 Inspirar
257 Quinta parte. Inspirar y motivar a otros

259 Capítulo 20. Liderar a tu gente para que sea como autos
híbridos
273 Capítulo 21. Empujarlos más allá de lo que piensan que
pueden alcanzar
286 Capítulo 22. Tener éxito en los momentos decisivos
2 99 Una nota final

308 Sobre el autor
310 Contrata a Cory Bouck para que hable
en tu siguiente evento
311 Recursos adicionales en inglés para tu caja
de herramientas de la visión del líder

A Beth, mi refugio particular.
A mis hijos: ustedes están heredando un mundo glorioso

pero roto, que requerirá de grandeza para resolver tan sólo
los problemas simples. Yo sé que estas cosas funcionan,
así que las puse por escrito para ustedes. Úsenlas para ser
grandiosos, en cualquier camino que escojan. Su futuro,
con las familias a las que sirvan, construyan e inspiren algún
día, es el único legado que importa.
Y a toda persona a lo largo del mundo que responda al lla-

mado y dé un paso al frente, ante los retos de liderar: el
liderazgo es noble.

Agradecimientos
A menudo no llegamos a saber el grado en el que impactamos en

la vida de los otros. Hay mucha gente (mucha como para enlistarla
aquí) que no tiene idea de lo que ha contribuido a este libro. En mo-
mentos grandes y pequeños, por lo que fue hecho o por lo que se
dejó de hacer, y por su gran o no tan gran ejemplo: yo fui cambiado
e inspirado por tantas personas. Estoy agradecido.
Agradezco a Scotty Chandler, mi modelo de liderazgo. Si pude
impresionarte, sabía que estaba camino a algún lado. Gracias por
tu amistad y ayuda, camarada.
A Tim Ahrens, mi cerebro derecho y mi otra mitad profesional. Gra-
cias por tu función en mi camino para encontrar mi voz.
A Sean Liedman, que me enseñó cómo pelear: “Pelea para
volar, vuela para pelear, pelea para ganar”; Bing Lengyel, que me
enseñó cómo escribir; Patrick Snow, cuyo ejemplo me inspiro a es-
cribir este libro; y Tayler Tichelaar, que me enseñó a no dividir mis
infinitivos.
A Ralph, Launa y Shelly Stayer, Don McAdams, Brian Klepke,
Leah Galub y otros 1 400 integrantes de Jonhsonville, que ayudaron
a construir una compañía en la que la gente pertenece a algo muy
especial: un equipo que construye líderes y ayuda a sus integrantes
a encontrar sus voces, para que puedan alcanzar el potencial que
Dios les dio.
Estoy tan en deuda con mis compañeros de la Academia Naval,
mis compañeros del escuadrón Pelican, ProDev Luce Cannons y la
gente fina de General Mills, Newell Rubbermaid y mis vecinos de
Owosso, Michigan y Sheboygan, Wisconsin.

Introducción
Toda la gloria viene de atreverse a comenzar.

Eugene F. Ware
Los líderes no crean seguidores, crean más líderes.

Tom Peters
Mientras investigaba los datos que se convertirían en su libro Em-

presas que sobresalen, Jim Collins previno a su equipo del canto de
sirena de considerar al liderazgo como la respuesta para todo. Lo que
ese equipo descubrió, sin embargo, fue que el liderazgo grandioso
estaba presente en todas las buenas compañías en su transición
a grandiosas y que, en comparación, esas grandes habilidades de
liderazgo estaban ausentes en todas las compañías con un desem-
peño pobre.
- ¿Aspiras a liderar a otros dentro de un equipo con un verdadero

alto desempeño?
- ¿Tu carrera no progresa al ritmo, o en la dirección, que qui
sieras?
- ¿Tu cheque de pago está sufriendo porque no estás entregan-
do resultados superiores?
- ¿Eres ignorado como líder y sólo esperas a que te descubran?
Si es así, este libro puede ayudarte.

Durante mis años como líder militar todo desempeño (tanto el
crítico como el mundano) era visto por medio de lo que yo llamo
la visión del líder. Si una misión fallaba en conseguir su objetivoo era
ejecutada de forma descuidada, se consideraba una falla de lideraz-
go. Si los pisos estaban sucios o los metales sin brillo en un corredor

14 del barco, había una falla de liderazgo. Si las comidas eran malas en
la cafetería, eso era una falla de liderazgo también. Cuando se hace
responsables a los líderes por los resultados, esos resultados casi

siempre mejoran. Un gran liderazgo busca la responsabilidad.
En mi experiencia fuera de la milicia, he visto líderes de nego-
cios, de academias y de la comunidad que rápidamente atribuyen el
éxito al liderazgo, pero que a menudo son negligentes al no atribuir
del mismo modo el fracaso a éste. He visto jefes (y algunas veces
incluso jefes de jefes) eludir la responsabilidad y elegir citar en su
lugar una larga lista de otros problemas, los cuales con frecuencia son
racionalizados como si estuvieran más allá del control de alguien.
Ésa no es la forma de liderar una organización hacia la grandeza.
Mis habilidades de liderazgo más tempranas fueron desa
rrolladas internacionalmente y de forma estructurada en el mejor
laboratorio de liderazgo del mundo: la Academia Naval de Esta
dos Unidos en Annapolis, Maryland. Ahí los estudiantes, llamados
guardiamarinas, aprenden y practican los más poderosos principios
de liderazgo usando una potente combinación de aprendizaje
formal, formación social e inmersión en la experiencia. Todo lo que
hacen los estudiantes ahí es una oportunidad para demostrar o
para desarrollar más sus habilidades de liderazgo.
A pesar de que aprendí estos principios en el contexto de un
ambiente militar, ellos son aplicables universalmente y tienen re-
levancia directa en otras industrias como los negocios, el entre-
tenimiento y los sin fines de lucro. Muchos titanes de los negocios
(como Malcolm Forbes, Dave Thomas de los restaurantes Wendy’s,
Fred Smith de FedEx, Bob McDonald y A.G. Lafley de p&g, George
Steinbrenner de los New York Yankees, Leonard Lauder de Estée
Lauder y Sam Walton) formaron sus habilidades de liderazgo en
la milicia, como también lo hicieron algunos líderes del entrete-
nimiento (como Clint Eastwood, Tony Bennett y Bill Cosby). Los
grandes líderes entienden los principios humanos universales que
dirigen a la gente y a los equipos. Esta comprensión no tiene que ser
desarrollada en la milicia, pero sí tiene que ser desarrollada puesto
que se traduce en éxito organizacional.

Mi aprendizaje y experiencia (como graduado de la Academia 15
Naval y antiguo instructor de liderazgo, oficial de vuelo naval, líder
Introducción
de negocios en dos compañías dentro de Fortune 300*1y en una fir-
ma privada, y como oficial electo) me ha enseñado a ver todos los
resultados por medio de la visión del líder. Este libro te introducirá
a una nueva forma de pensar, nuevas habilidades y nuevas herramien-
tas de desarrollo para tu caja de herramientas del liderazgo.
Una nueva forma de pensar
La visión del líder es una forma de pensar en la responsabilidad.

Todos los éxitos y fracasos tienen sus raíces en el liderazgo, y la
gente en posiciones de liderazgo tienen la responsabilidad por esos
éxitos y fracasos. Los grandes líderes no tienen miedo de que sus
resultados sean examinados bajo la visión del líder.
Este libro te introducirá a esta forma de pensar poco común,
que es vital para el éxito tanto del seguidor como del líder. Todas las
intenciones, actos y resultados deben de verse por medio de la visión
del líder para enfocar la responsabilidad fundamental que tiene el
líder por los resultados.
Nuevas habilidades
En mayo de 2010 Harvard Business Review publicó un artículo titu-

lado “Cómo mantener tu mejor talento”. En él, investigadores del
Comité Corporativo de Liderazgo revelaron que 70% de las perso-
nas que tienen hoy en día un alto desempeño, los futuros expertos
y líderes del mañana, adolecen de falta de habilidades críticas esen-
ciales para su éxito futuro.
*
Fortune 300 es un listado anual que compila y publica la revista Fortune, y que clasifica
las 300 compañías más grandes de Estados Unidos en función de los ingresos que hayan gene-
rado en el último año. [Nota del editor]

16 Para cerrar esa brecha este libro ofrece un conjunto poderoso
de habilidades de liderazgo. He incluido herramientas del calibre
disponible más elevado para construir equipos de alto desempeño

que quieran dar resultados ganadores de manera consistente.
Puedes aplicar estas habilidades sin importar cuál es tu función o
nivel en cualquier tipo de organización. Estas herramientas son
prácticas, no teoréticas. Si las llevas a cabo de inmediato, ganarás
el reconocimiento que quieres al mejorar los resultados que tú y
tus compañeros de equipo entregan.
Nuevas herramientas de desarrollo
Este libro también está diseñado para ser un manual de desarrollo

de liderazgo. Cada capítulo incluye una plantilla y recursos para
que crees tu plan de desarrollo personalizado. Este plan debe ser tu
compromiso con tu organización, tu líder, tu equipo y contigo mis-
mo. Si cumples los compromisos de desarrollo que crees en este
libro, tus resultados mejorarán, tu reputación florecerá y tu carrera
mejorará de forma dramática.
Este libro es un recurso a largo plazo para ti. Las personas pue-
den aprender a dominar una o dos nuevas competencias a la vez
por lo general en el periodo de 12 a 18 meses. Este libro tiene planes
para una entera y merecedora carrera de desarrollo en liderazgo. Al
tiempo que tus habilidades y responsabilidades avancen, puedes
escoger los capítulos que aplicarán a tus necesidades actuales y a
las situaciones cambiantes.
El éxodo de liderazgo
Por siglos grandes líderes han escrito la historia que conocemos

hoy al desarrollarse a sí mismos e inspirar a otros. Los grandes
líderes del mañana tendrán que hacer otro tanto. Pero el cómo se
ven estos líderes en todo tipo de organizaciones es algo que está

por sufrir una transformación radical causada por un tsunami de- 17
mográfico: los 80 millones de integrantes de la Generación Baby
Introducción
Boom (nacidos entre 1946 y 1964) han empezado a retirarse a un
ritmo que seguirá acelerándose en los siguientes 10 a 15 años. La
Generación X (la de los nacidos entre 1965 y 1980) ha tenido un
par de décadas para desarrollar sus habilidades de liderazgo y de-
mostrar lo que tiene, pero sus 50 millones de integrantes serán
insuficientes para llenar el vacío de liderazgo creado por el retiro de
los baby booms. Como resultado, algunos de los integrantes de la
Generación X más jóvenes y menos experimentados y gran parte de
los milenaristas subdesarrollados y no preparados (nacidos entre
1981 y 1995, también llamados Generación Y) pronto serán absor-
bidos por los roles de liderazgo para los cuales sus organizaciones
los encontrarán por completo mal preparados.
Los milenaristas conformarán la mitad de la fuerza laboral
para el 2014. Ellos tienen muchas características maravillosas: son
colaboradores naturales; crecieron usando tecnología para comu-
nicarse, aprender y resolver problemas; son curiosos y tienen un
deseo constante de aprender. Pero los baby booms y los de la Ge-
neración X temprana han tenido años y años de desarrollo intencio-
nal y monitoreado, en cargos progresivamente más demandantes,
que el inexorable progreso de los negocios no permitirá para los
milenaristas.
No es que los milenaristas no estén liderando actualmente:
ellos ostentan 28% de las posiciones gerenciales actuales.1 Es el ace-
lerado ritmo con el que se están retirando los baby booms y el rempla-
zo insuficiente por parte de la Generación X lo que generará que los
milenaristas avancen hacia puestos importantes con mayor rapidez
que las generaciones previas.
Este libro, sin embargo, no está orientado de forma especí-
fica a los milenaristas. Los principios de La visión del líder son
atemporales y aplicables en todos los niveles en cualquier tipo de
organización. Pero a menos que tu organización reconozca y actúe
1
Los milenaristas ya superan a los baby booms, quienes tienen 23% de las posiciones
gerenciales actuales.

18 conforme a los hechos demográficos, los líderes que pronto em-
pezarán a promover de manera rápida no estarán listos para ser
responsables de la gente ni de los cargos que se les van a dar.

Lloyd’s of London entrevistó a 500 ceo de todo el mundo
para entender y jerarquizar los factores de riesgo de negocio para
su reporte 2011 Risk Index. De los 90 riesgos clasificados, los ceo
identificaron la pérdida de clientes como la amenaza número uno.
La número dos era escasez de talento y habilidades. Piensa en las op-
ciones catastróficas que tenían a mano para escoger: terrorismo, el
flujo interrumpido de petróleo y otros recursos materiales, desas-
tres naturales, inestabilidad política e interferencia gubernamental.
Pero el segundo riesgo más grande para las 500 compañías más
grandes del mundo era que sus líderes no fueran capaces de liderar
o de construir una reserva de talento.
Por este éxodo de liderazgo influenciado por la demografía, las
organizaciones que dominarán la década de 2020 serán las que ha-
yan construido a líderes altamente capacitados y experimentados en
varios niveles (incluidos los directores sénior y los vicepresidentes)
que estarán en sus veinte altos o en sus treinta bajos. Si quieres
ser un ganador dentro de 10 años, necesitas enfatizar y acelerar el
desarrollo de liderazgo en los de la Generación X tardíos y en los
milenaristas. Si eres un ambicioso integrante de la Generación X o
un milenarista, ahora es tu oportunidad de escribir la historia del ma-
ñana al aprender a servir a otros, a construir habilidades, a liderar
equipos y a inspirar grandeza.
La importancia de la calidad del liderazgo
Para desarrollar líderes futuros, tu organización debe retenerlos lo

suficiente. En octubre del 2011 un estudio de Mercer descubrió que
existe el doble de posibilidades de que los milenaristas estén bus-
cando otro trabajo, incluso ahora, en este periodo de una extendida
dificultad económica. Los empleados que les reportan a los gerentes
que son efectivos en llevar un desarrollo de gestión suelen tener un

desempeño 25% más alto, una tasa de retención 40% más elevada y 19
niveles de compromiso 29% más altos.2 Así que tienes que contar con
Introducción
una reserva actual de líderes capaces de transformar a los milenaris-
tas en los líderes futuros.
La visión del líder ayudará a los líderes en todos los niveles y a sus
seguidores a desarrollar a los empleados calificados que necesitan
para seguir siendo competitivos en los siguientes 10 a 15 años.
Las características de los grandes líderes
Este libro explica por qué los grandes líderes:
- Actúan de forma paradójica y simultánea como líderes y como

seguidores en el transcurso de sus carreras.
- Modelan los comportamientos correctos cada día, y se ponen
las más altas metas.
- Se sienten orgullosos de haber llevado a un equipo a la vic-
toria, pero tienen la gracia de dar el crédito por ésta a todos
excepto a ellos mismos.
- Tienen un valor a prueba de todo, y luchan en soledad si es
necesario para ayudar al equipo a superar dificultades.
- Absorben los ataques de afuera del equipo y no los reflejan
hacia dentro del mismo.
Para quién es este libro
Este libro es para ti:
- Si eres un individuo, este libro contribuirá a tu organización, y

llevará tu desempeño al nivel de una superestrella una vez que
te enseñe el gran seguimiento.
2
2010 Informe del Comité Ejecutivo Corporativo en el desarrollo de guía gerencial.

20 - Si eres un líder joven, te enseñará los comportamientos clave
y fundamentales que debes dominar para ser visto como un
líder que es efectivo más allá de los años que tengas.

- Si eres un líder experimentado o incluso un líder sénior, esta
obra incluye técnicas avanzadas que son efectivas en todo el
recorrido hasta la punta de la pirámide.
- Si has tenido problemas o tu carrera se ha estancado un tanto,
te enseñará comportamientos de recuperación de carrera, inclu
yendo cómo comunicar tu renovado compromiso con la exce
lencia de una forma auténtica.
- Si te han negado un ascenso o incluso si has perdido tu trabajo,
este libro tiene herramientas de administración de la carrera
para lidiar con los cambios que alteran tu vida. Te pondrá en
un nuevo camino hacia el éxito en tu carrera y la felicidad.
Lo que tú aprenderás
En el primer bloque, “Servir”, aprenderás que el primer atributo im-

portante de un gran líder es el seguimiento. Todos nosotros somos
seguidores sin importar el papel que desempeñemos. Y si tú ya eres
un líder, aún debes exhibir y aplicar las habilidades de un seguidor
porque los líderes son tanto seguidores como líderes, de forma si-
multánea. También aprenderás cómo transitar hacia un rol de lideraz-
go y las habilidades esenciales para llegar más lejos por medio de los
otros, mientras mantienes un corazón servicial.
En el segundo bloque, “Construir”, aprenderás cómo manejar
tu desarrollo de habilidades al manejar de manera asertiva tu ca-
rrera. Las habilidades de autodesarrollo son importantes en cual-
quier etapa de tu carrera en la que te encuentres. También conocerás
los recursos esenciales para desarrollar a los demás.
En el bloque “Inspirar” aprenderás a motivar a aquéllos que
lideras para crear un equipo de alto desempeño al interesarlos en
una causa que valga la pena. También aprenderás a prepararlos, y

a ti mismo, para estar listos para aquellos momentos inesperados 21
que definen una vida y una carrera.
Introducción
¡Vamos!
¿Por qué deberías emprender este viaje conmigo? Yo he construido

y hecho crecer a líderes jóvenes. He sido exitoso en hacer crecer mi
carrera y la carrera de otros. He sido exitoso en liderar en muy dis-
tintas circunstancias. Tengo experiencia en estrategias de negocios
para influenciar y guiar a líderes sénior de grandes corporativos.
Todos necesitamos abogados y mentores. Yo quiero ser tu
coach. El desarrollo del liderazgo es una aventura. ¡Empecemos!

El uso y manejo adecuados
de este libro
A continuación, te explico cómo debes usar este libro para mejorar

tu desempeño y dar resultados mundiales.
Este libro está estructurado como un manual. Es una caja
de herramientas que te ayudará a aplicar sus lecciones en tu vida
diaria para alcanzar un mejor desempeño, y a entregar mejores
resultados.
La primera herramienta se llama Mapa de Impacto.1 Fue de-
sarrollada por el doctor Robert Brinkerhoff, profesor emérito en
Western Virginia University, autor reconocido internacionalmente
y líder en evacuación de capacitación y efectividad. Su Mapa de
Impacto es tanto para el uso del que aprende como del que lo su-
pervisa. Crean una alineación, una línea de visión, entre lo que será
aprendido en una clase, conferencia, seminario o lectura de un li-
bro y la mejoría esperada en los comportamientos laborales.
El Mapa de Impacto también relaciona esos comportamien-
tos con mejorías en los resultados individuales y de equipo que
el aprendiz debería esperar lograr. Explica la contribución positiva
que esos resultados individuales y de equipo tendrán en las metas
y estadísticas de la organización.
Un Mapa de Impacto, por otra parte, reconoce que lo que su-
cede en el evento de aprendizaje sólo es el comienzo de la conver-
sión del nuevo aprendizaje en un mejor desempeño, pues habrán
diversas oportunidades para practicar y aplicar el aprendizaje.
1
Brinkerhoff, Robert O. y Anne M. Apking, Aprendizaje de alto impacto. Estrategias para
aprovechar los resultados de desempeño y negocios de las inversiones en entrenamiento.

24 La segunda herramienta es la sección “¿Qué? ¿Y eso qué? ¿Y
ahora qué?” al final de cada capítulo:
- ¿Qué? resume los puntos a recordar del capítulo.

- ¿Y eso qué? explica la aplicación y el impacto del ¿Qué?
- ¿Y ahora qué? es en donde debes escribir tu personal plan de
desarrollo personalizado, incluyendo el aprendizaje adicional
formal y social que necesitarás de parte de colegas, integrante
de tu equipo y mentores, y las experiencias que necesitarás
para convertir tus ¡ah has! de este libro en desempeños mejo-
rados y mejores resultados.
Impacto: convierte la lectura

en mejores resultados
En este apartado te proporciono una hoja de trabajo para el Mapa

de Impacto en esta sección. Si incluyes a tu gerente o a tu mentor
en la creación de tu Mapa de Impacto, será mucho más probable
que alcances buenos resultados. A continuación, te explico cuál es
la estructura de este mapa y cómo funciona.
Las lecciones más importantes de este libro están en la colum-
na de la extrema izquierda (A). Tu líder y tú discutirán, y llegarán al
acuerdo de cuáles (dos o tres) de esas lecciones, si se adoptan y
aplican, tendrán el mayor impacto en el desarrollo de tu carrera en
este momento.
Tu líder y tú acordarán dos o tres situaciones específicas en
las que tú aplicarás las lecciones elegidas de la columna A. Luego,
en la columna B, describirás de forma específica los diferentes
comportamientos que demostrarás y que la gente notará en tu
trabajo.
Hacia la derecha, en la columna C, tu líder y tú detallarán el
beneficio que estos diferentes comportamientos tendrán en los
resultados del equipo o de la unidad en el contexto de las iniciativas
anuales o metas estratégicas de tu equipo. Describirán este beneficio

a detalle y de preferencia en forma cuantificable, en términos de 25
metas de proyecto alcanzadas, dinero ahorrado, ventas ganadas o
El uso y manejo adecuados…

relaciones fortalecidas.
Luego, relacionarán estos números en la columna C con los
números generales de la organización en D, que serán influidos,
aunque sea de forma distante, por el impacto mejorado en los
resultados de tu equipo. ¿Tu impacto mejorado incrementará el
número total de ventas? ¿Le darás eficiencia, calidad o seguridad
a esos números? ¿Llevarás a la compañía más cerca de lograr una
meta interna de desarrollo de personal?
Toma tu tiempo para relacionar las lecciones en el libro (A)
con la manera en la que esas lecciones le dan resultados a tu
organización (D) y ¡tendrás tu plan de acción para incrementar
tu impacto!
Ahora, te presento un ejemplo de un Mapa de Impacto, mira
la figura 1 en la página 27. Fue elaborado por una persona que
involucró a su gerente con las ideas en este libro y tomó la
propuesta de usar el Mapa de Impacto como parte de su plan de
desarrollo. Luego de revisar la columna A y la tabla de contenidos
de este libro, ella y su gerente discutieron en torno a sus más
importantes oportunidades de desarrollo para los siguientes 12 a
18 meses. Decidieron que tomar más iniciativa y fortalecer sus
habilidades para el manejo del cambio son dos de las más
importantes competencias en las que ella debe trabajar durante el
año siguiente.
En la columna B ella enlistó los comportamientos que demos
trarán su aprendizaje. Iniciará al menos tres modificaciones de
diseño a las carcasas de las válvulas superiores, incluyendo la inves
tigación y el desarrollo del caso de negocio. Ella también liderará
un proyecto de alta prioridad que abarcará a toda la compañía (la
procuración e instalación de una nueva máquina de manufactura),
y usará el modelo de las seis fuentes de influencia (explicado en el
capítulo 15) para manejar el esfuerzo del cambio.
Si tiene éxito, los rediseños de las válvulas incrementarán la
calidad y reducirán costos. La máquina Bryant permitirá una oferta

26 importante de producto e incrementará la seguridad ocupacional
de los trabajadores. Y estas metas para su planta serán luego
relacionadas con las metas corporativas que soportarán.

Únicamente 10 a 15% de los típicos aprendizajes de liderazgo
son convertidos en mejores resultados de negocios mensurables.
Pero el Mapa de Impacto de forma clara relaciona el aprendizaje
con los comportamientos y los resultados. Esta conexión permite
el apoyo y la responsabilidad tanto para el empleado como para el
gerente. Entre 80 y 90% de los empleados y de los gerentes que
trabajan juntos para crear un efectivo Mapa de Impacto logrará
mejores resultados mensurables.
Ahora pasa a la figura 2 en la página 29 y llena tu Mapa de
Impacto. Luego contacta a tu supervisor e introdúcelo al concepto.
Revisen la columna A y la tabla de contenidos, y creen el plan de
desarrollo que te ayudará a entregar mejores resultados y a hacer
crecer tu carrera como integrante de un equipo y como líder.

Figura 1. Ejemplo de un Mapa de Impacto para La visión del líder.
Aplicaciones
Resultados del trabajo/ Las metas de mi
en el trabajo (B)
equipo (C) organización (D)
Conocimientos Mis nuevos comportamientos que
(Resultados de equipo / estadísti- (Las que con mayor probabilidad
y habilidades (A) son los más importantes y que con
cas que se espera que mejoren con sufrirán un impacto por mis nue-
mayor probabilidad me llevarán a
mis nuevos comportamientos) vos comportamientos)
mejorar los resultados de mi equipo)
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- Ganar una reputación por un Iniciaré al menos tres modi- - Tener un crecimiento neto de
fuerte liderazgo en cada nivel ficaciones en el diseño de las ventas en dólares de más de
por medio del seguimiento. vál vulas superiores. El índice de calidad de nues- 6.6%.
tro equipo debería mejorar por
- Motivar a otros siendo un inva- Investigaré y presentaré los encima de 96.5%, y el costo - Tener una eficiencia op integra-
luable ejemplo personal de leal- casos de negocios al ingeniero debería romper la frontera de da y un rango de cualidad me-
tad, integridad e iniciativa. de la planta, y los modifica- los 9 centavos por cada mil . nor a 94.7%.
ré hasta que queden bien para
nuestra línea. - Alcanzar 32 millones de dólares
- Alcanzar un desempeño super- en ganancias.
lativo nutriendo una red de con-
tactos con personas que sean
mejores que tú. Conseguiré el equipo para la
máquina Bryant, y lideraré El proyecto Bryant es una de
- Liderar la gestión del cambio de la implementación de ésta. las primeras cinco prioridades
manera exitosa al ganar influen- de la compañía. Si es exitoso, - Alcanzar 10% de las ventas
cia personal y organizacional. Usaré el modelo de las seis nos abrirá una nueva catego- anuales de productos con me-
fuentes de influencia y comu- ría de producto y bajará el nos de 3 años de antigüedad.
- Convertirte en un líder superior al nicación multimedia para ga- riesgo de lesiones en la ma-
desarrollar un corazón servicial. nar una pronta aprobación y nufactura entre 15 y 18%. - Tener una tasa de lesiones re-
capacitación de 90% de los ope- portables menor a 0.001 por
- Desarrollar, promover y vender radores para el 31 de diciembre. 1 000 horas.
tu auténtica marca de liderazgo.

27
7/21/15 1:09 PM
28
Figura 1. Ejemplo de un Mapa de Impacto para La visión del líder.2 (continuación)
Aplicaciones
en el trabajo (B)
Conocimientos Mis nuevos comportamientos que

- Incrementar la efectividad de tu
equipo por medio del desarrollo y
la contratación.
- Tener conversaciones frecuentes y

a tiempo sobre el desempeño y la
responsabilidad.
- Usar el poder y la influencia para ins-

pirar un equipo de alto desempeño.
- Estar capacitado para los inespera-

dos momentos decisivos que defi-
nen carreras.
2
Adaptación usada con permiso de los autores Robert Brinkerhoff y Anne Apking, Aprendizaje de alto impacto, Basic Books, 2001.
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Figura 2. Tu Mapa de Impacto para La visión del líder.
Aplicaciones
en el trabajo (B)
Conocimientos (Mis nuevos comportamientos que

- Ganar una reputación por un +_______ % ventas netas, unida-

fuerte liderazgo en cada nivel des y crecimiento accionario
por medio del seguimiento.
______ % de ventas de nuevos
- Motivar a otros siendo un inva- productos
luable ejemplo personal de leal-
tad, integridad e iniciativa. Lograr ______ % participación de
mercado
- Alcanzar un desempeño super-
lativo nutriendo una red de con- Financiero:
tactos con personas que sean ______ % margen de ganancia
mejores que tú. ______ % rendimiento del activo
neto
- Liderar la gestión del cambio de
manera exitosa al ganar influen- Operación:
cia personal y organizacional. Reducir el costo de producción
_______ %
- Convertirte en un líder superior al
desarrollar un corazón servicial. Recursos Humanos:
______ % tasa de promoción
internacional para roles de lide-
razgo

29
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Figura 2. Tu Mapa de Impacto para La visión del líder.3 (continuación)
Aplicaciones
en el trabajo (B)

Conocimientos (Mis nuevos comportamientos que
- Desarrollar, promover y vender tu

auténtica marca de liderazgo.
- Incrementar la efectividad de tu
equipo por medio del desarrollo y
la contratación.
- Tener conversaciones frecuentes y

a tiempo sobre el desempeño y la
responsabilidad.
- Usar el poder y la influencia para ins-

pirar un equipo de alto desempeño.
- Estar capacitado para los inespera-

dos momentos decisivos que defi-
nen carreras.
3
Adaptación usada con permiso de los autores Robert Brinkerhoff y Anne Apking, Aprendizaje de alto impacto, Basic Books, 2001.
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SERVIR

PRIMERA PARTE
Seguir
Amo al hombre que puede sonreír en la dificultad,

que puede tomar fuerza de la angustia y crecer en la
valentía por la reflexión. Es propio de las mentes pe-
queñas encogerse, pero aquéllos cuyo corazón es
firme y aquéllos cuyas consciencias aprueban su con-
ducta mantendrán sus principios hasta la muerte.
Thomas Paine, La crisis americana, núm. 1, 1776

Capítulo 1
Seguir es la primera forma

de liderar
Dame un empleado de almacén con una meta, y

yo te daré a alguien que hará historia. Dame a al-
guien sin una meta, y yo te daré a un empleado de
almacén.
J.C. Penney
Si tú crees que la falta de autoridad te impide liderar

con efectividad, es hora de repensar lo que entien-
des por liderazgo.
Mike Bonem y Roger Patterson,
Liderando desde la segunda silla
Casi todo el mundo tiene un jefe. Tú lo tienes. Tu jefe lo tiene. Si tra-

bajas para una compañía o incluso para una organización sin fines
de lucro, tu líder más alto probablemente le reporta al Consejo de
Dirección. Cada director es elegido o designado por un colectivo
de accionistas o inversionistas. Si trabajas en una jerarquía obvia
como en una fábrica, el gobierno o una corporación multinacional,
entonces puedes ver la escalera de jefes en el organigrama. Si eres
el dueño de un pequeño negocio que compite en el mercado darwi-
niano, el cliente es tu jefe. Incluso el presidente de Estados Unidos,
el hombre más poderoso del mundo, tiene un jefe: los ciudadanos
americanos. Él recibe retroalimentación informal diaria por medio

36 de las encuestas, y recibe la que probablemente sea la más ruda
evaluación de desempeño luego de cuatro años.
A menos de que seas una de esas muy raras excepciones (un

inventor visionario que es el jefe de sí mismo, el empleado número
uno en tu compañía o un integrante mayor de la familia en un nego-
cio privado), el camino hacia el gran liderazgo empieza, y continúa
a lo largo de toda tu carrera, demostrando un gran seguimiento.
El gran liderazgo consiste en dominar los paradójicos roles duales
tanto del líder como del seguidor. El primero de los dos es el del
seguidor.
Conviértete en un seguidor
Las habilidades para ser un gran seguidor son tan importantes

porque nos enseñan un primer principio vital del liderazgo: el ser-
vicio. Muchas organizaciones globales grandes tan diversas como
General Electric, el Cuerpo de Paz, Procter & Gamble y The Walt
Disney Company tienen programas de desarrollo de liderazgo que
inician con algún proceso para revelar, y luego reducir, la natural
tendencia de la gente a actuar primero de acuerdo con su interés,
de manera que lo que enseña la piedra angular de la camaradería y
el sacrificio es que eres parte de algo más grande y más importante
que tú mismo.
El ejemplo más obvio de esto está en los servicios militares, en
donde, a partir de tu incorporación, tu oficial al mando te ordenará
cortarte el cabello, te dará uniformes estándar para toda ocasión,
te restringirá a varios comportamientos estandarizados y trabajará
fuerte para descomponerte física, mental y emocionalmente como
individuo antes de reconstruirte de nuevo. Los reclutas militares
pierden su sentido de individualidad y establecen la identificación
primaria de sí como parte de su unidad a lo largo de este proceso.
Ellos ganan artefactos tangibles (como playeras, medallas, pre-
mios, cualificaciones y listones) por medio de pruebas comparti-
das y experiencia. Durante este tiempo ellos aprenden a dominarse

por medio del servicio a un equipo más grande, aprenden que los 37
logros individuales no son recompensados y que más grande que
Seguir es la primera forma…

la mera responsabilidad por uno mismo es la responsabilidad por el
éxito del todo.
No sólo la milicia tiene este tipo de aculturación dirigida de
forma intencional. En Construidas para perdurar, Collins y Porras
acuñaron la frase culturas que asemejan cultos para describir uno
de los indicadores que distinguen a una firma exitosa en la actua-
lidad de una compañía en verdad visionaria que es probable que
mantenga un éxito sostenido en sí mismo a largo plazo. Muchas
de estas compañías de alto desempeño y éxito prolongado tienen
herramientas de perpetuación de la cultura, como son:
- Una ideología con una afirmación o promesa inspiradora.

- Una tendencia a contratar gente nueva por medio de un fuerte
proceso de selección de candidatos.
- Adoctrinación temprana de los empleados.
- Universidades internas.
- Socialización dentro y fuera del trabajo.
- Una declarada política de promoción desde dentro.
- Un lenguaje y terminología únicos.
Una mitología interna y moralejas que refuerzan cómo es lo
grandioso.
- Un sistema de recompensas integral diseñado para crear una
total compenetración financiera y psicológica con la compañía.
Muchos de los procesos de contratación, reclutamiento y entre-

vistas están diseñados para lograr esto incluso antes de que te unas
a la compañía. En lugar de raparte la cabeza y enseñarte a marchar, se
aseguran de que aquéllos que entren por la puerta se adaptarán usan-
do herramientas como las pruebas académicas (por ejemplo, el p&g-
mat de Procter & Gamble), perfiles de personalidad, entrevistas con-
ductuales y socialización previa a la oferta. Y las grandes compañías
trabajan duro para inculturar (incorporar a su cultura) a los nuevos
empleados en cuanto cruzan por la puerta el primer día; por ejemplo,

38 en Walt Disney los nuevos integrantes del reparto (empleados) pasan
por un programa de una semana que se llama Tradiciones.
Los integrantes de un equipo y los empleados que aprenden

a primero seguir, aprenden a servir a las necesidades de sus líderes.
Una vez más, esto no significa que se unan a un sistema de cas-
tas o perpetúen algún constructo desactualizado de la era indus-
trial. No estoy animando a los seguidores a actuar de manera
servil o a tratar a los líderes con deferencia. Un gran seguimiento
demuestra que reconoces que los líderes necesitan compañeros
de equipo que compartan sus metas, que estén listos para dar
algo adicional para lograr esas metas y que posean la agilidad
de aprendizaje suficiente para anticipar las necesidades del líder
y rellenar esas brechas sin la necesidad de que se los pidan. Se-
guimiento significa aprender a escribir con el estilo de tu líder, a
manifestar su opinión, a representar sus intereses en reuniones
a las que no pueda asistir y a aceptar tareas ingratas si es lo que
se necesita para que el equipo logre sus metas. Requiere que de-
sarrolles la habilidad de realizar un análisis situacional completo
desde la perspectiva del líder, incluso que asumas papeles y estilos
de pensamiento que complementen las carencias que tal vez el
líder no sabe que tiene.
El seguimiento es una actividad constante del liderazgo por-
que todo el mundo tiene un jefe. Entre más pronto y con más
consistencia demuestres ser un gran seguidor, más rápido crecerá
tu reputación como un integrante eficaz de tu equipo, y obtendrás
a la brevedad una promoción al nivel y tipo de trabajo que te
apasiona. La mayoría de los líderes observa tu desempeño en ese
nivel y en tu función actual antes de promoverte o recomendarte
a otro equipo dentro de la compañía. Los líderes quieren ver tu
profesionalismo diarioy tu voluntad de dar el esfuerzo adicional
para lograr resultados grandes y confiables. Esta forma de pensar
no es anticuada, es una realidad atemporal del desarrollo profesio-
nal. Este proceso es ganarte el pan, no esperar tu turno. Es la dispo-
sición a ser medido por tu desempeño y resultados, sin importar
qué tan temprano estés en tu carrera. Es el grito de ¡yo puedo jugar

en las ligas mayores, y estoy dispuesto a probarlo! en lo que Dan Pink 39
llama la Era Conceptual, nuestro tiempo actual, en el que las ideas

innovadoras que han contribuido a resolver los grandes problemas
son la moneda de cambio.
Un gran seguimiento comienza con la acción de comprome-
terte de forma plena con la ideología de la compañía o del equipo
al que te unes. Toma el proceso de inculturación con seriedad. Es-
tudia los comportamientos que ganan recompensas. Escucha las
mitologías internas y desentraña qué comportamientos llevan a re-
cibir recompensas y cuáles llevan a obtener fracasos. ¿Qué acciones
son recompensadas y castigadas?
Pregunta a varios líderes qué se necesita para tener éxito y
compara sus respuestas. Hay muchos caminos diferentes hacia el
éxito en cualquier organización. Observa el comportamiento de to-
dos los empleados, hacia arriba y hacia abajo, bajo la visión del líder:
¿Ellos hablan sobre el éxito y el fracaso en términos de liderazgo
dentro del proyecto o del equipo? ¿Cómo se responsabiliza a la
gente por sus resultados? ¿Los líderes hablan sobre lo que se nece-
sita para ganar, y de cómo se define específicamente el triunfo?
¿Hablan del fracaso en términos y tonos que muestren desprecio
por perder? ¿Pueden explicar por qué esperan ganar?
Toma nota de tus líderes y de los demás mientras se comuni-
can y asesoran. Recolecta técnicas que sean consistentes con tu
estilo, y adapta otras que funcionen de manera que sean adecuadas
para que las uses. Siempre estás construyendo tu caja de herramien-
tas del liderazgo porque todo el mundo tiene un jefe. Y no importa
en qué lugar estés dentro de la organización, puedes aprender tanto
de los malos líderes como de los grandiosos.
Los grandes roles de seguimiento
Los grandes seguidores se ven a sí mismos como uno de los tantos

facilitadores del equipo, y un gran facilitador desempeña varios pa-
peles. En su libro Saltando el abismo. Agrupando a los genios para el

40 trabajo, Chris Peterson y Gayle Pergamit explican que los grandes
facilitadores se ponen muchos sombreros. Uno de ellos es el del
valet: aprende el estilo de presentación de tu líder, la voz con la que

escribe, cómo construye sus historias y diseña sus diapositivas de
Power Point, y entonces tú diseña el contenido que elaboras para él
teniendo eso en mente.
Otro es el sombrero de mentor socrático: conoce el trabajo de
tu líder lo suficiente como para simular pensamientos retadores
y contraintuitivos. Reconoce cuándo provocar y cuándo dejarlo
ir. Cualquiera que sean las debilidades de tu líder (su metodo-
logía de investigación; los aspectos financieros de su proyecto;
los aspectos humanos de lidiar con el cambio, con el mercadeo,
etcétera), súplelos al ser excelente en esas cosas. Amplifica las
fortalezas de tu líder, suplementa sus fallas y entrénate a pensar
como él piensa.
El sombrero del camaleón demuestra que sabes cuándo ha-
certe visible y cuándo ser sutil o incluso invisible. Recuerda, el gran
seguimiento se trata de hacer ver bien a tu jefe, no de destacarte
de inmediato. Un seguidor que se gana una reputación por ver más
allá de las esquinas y por dar una respuesta a preguntas no previs-
tas en las presentaciones de su jefe siempre se destacará, incluso
cuando se disimule en el todo. Esto puede percibirse como un gran
riesgo. Muchos seguidores novatos temen compartir el crédito, o
peor, no obtenerlo, por lo poco que hacen. Al concentrarte en hacer
ver bien a tu jefe, es cierto que te arriesgas a que se aprovechen de
esto. Pero un líder que de forma repetida explota tu trabajo y da cré-
ditos públicos inadecuados está gritándote fuerte y claro que no es
merecedor de tu seguimiento.
Ganar lo que Jack Welch llama el sombrero del pastor padre le
da a los seguidores la oportunidad de demostrar su madurez profe-
sional. Welch escribe: “Los pastores escuchan los pecados y quejas
sin recriminación. Los padres aman y nutren, pero dan consejos
rápidos y rectos cuando te sales del camino”. Una vez que te ga-
nes la confianza del pastor padre, te convertirás en una influencia
eficiente para tu jefe.

Como la fuerza en La guerra de las galaxias, el rol de pas- 41
tor padre tiene la tentación del lado oscuro. Reconoce que

una enorme confianza se ha depositado en ti. Nunca tomes
prestado el rango de tu jefe ni abuses de la confianza, el
poder, el acceso o la voz que te has ganado para tu beneficio
o para manipular a otros. Tu abuso será descubierto porque
una vez que lo haces con éxito seguirás haciéndolo, pero
con más descuido, hasta que destruyas la confianza. Una
vez que tu abuso como consejero se descubra, se acabará tu
influencia y, tal vez, tu carrera en la organización.
Observé uno de los mejores ejemplos de seguimiento que

he visto cuando le seguía la pista a un director muy joven que yo
esperaba que trabajara para Newell Rubbermaid a principios de la
décadade 2000. Yo me desempeñaba en un puesto de mercadeo
divisional, y él como líder del programa corporativo nascar de la
compañía. Asistimos a una cena ofrecida por el ceo y su staff para
los 25 presidentes de su división, que buscaban fortalecer contactos
y recaudar fondos. En ese momento Newell Rubbermaid era una
organización muy política, y el ceo, que era un competidor feroz
y mal humorado desde sus días en el equipo de lucha de la uni-
versidad, animaba la competencia entre sus presidentes. Era una
reunión para incentivar los contactos de negocio, y cada uno de
los líderes de división bromeaba de vez en cuando con el ceo para
besarle el anillo.
A primeras horas de la tarde algo grande surgió, y antes de dar-
nos cuenta el ceo y su coo se retiraron enojados y con prisa de la
reunión para atender esto. Estábamos en una ciudad en la que todo
el grupo acostumbraba reunirse, y el joven director al que yo seguía
suponía en dónde cenarían el ceo y el coo para resolver el proble-
ma que se les había pasado a los 25 presidentes. Confirmó este
dato con un presidente que era cercano al ceo y, en los minutos
siguientes, lo escuché mientras realizaba un acto de seguimiento
hábil y ejemplar.

42 Llamó al restaurante exclusivo y pidió hablar con el dueño. Le
dijo: “Dos hombres muy importantes y poderosos van camino a
su restaurante y han tenido un muy mal día. Me gustaría asegurar-

me de que tengan una gran experiencia ahí, y de que solucionen
sus problemas y disfruten de una cena fantástica”. También le hizo
saber algunas preferencias gastronómicas de la pareja; le dio su
nombre y su teléfono celular, y le pidió que lo llamara si tenía algu-
na pregunta o necesitaba detalles sobre el servicio. Asimismo, le
proporcionó el número de su tarjeta corporativa para que le hiciera
un cargo por una muy buena propina que garantizara al servicio la
remuneración adecuada en caso de que el ceo y el coo no dejaran
lo suficiente. Finalmente, pidió hablar con el bodeguero del res-
taurante, al cual le dio notas importantes sobre el conocimiento y
los gustos en vino del ceo.
Este joven director demostró habilidades extraordinarias de
seguimiento en la construcción de relaciones en ascenso esa tarde. Co-
nocía a la perfección a sus líderes y quería que lograran lo que
necesitaban lograr esa noche. No pidió ningún reconocimiento.
Dudo que el ceo y el coo siquiera supieran que él tuvo algo que
ver. Pero él anticipó sus necesidades, facilitó una transición excep-
cional del enojo a la productividad para ellos y de regreso trabajó
con la multitud de presidentes en la cena corporativa como un
diplomático. Hizo todo por las razones correctas y por el beneficio
de todos, incluso de aquéllos que no sabían que estaban siendo
beneficiados.
—¿Qué pasa si tengo un pésimo jefe?

—¡Con más razón necesitas apoyarlo! Tú serás notado, y de
forma muy positiva, si suples las fallas de tu líder. Piensa en
servirle al papel que desempeña, no a la persona. Así cola-
boras al éxito de tu equipo, y ésa es tu obligación, ya sea que
te guste y respetes a tu líder o no. Motívate pensando en las
habilidades de liderazgo informal que estás construyendo.
—¿No seré percibido como un lamebotas?

—No si tus comportamientos reflejan un auténtico y ge- 43
nuino deseo de servir a los intereses del equipo. Si tus

comportamientos se basan en ese espíritu y cumples tu tra-
bajo con un alto grado de madurez profesional, los otros te
verán como alguien que toma la iniciativa y lidera, no como
alguien que escala posiciones.
Si eres un seguidor al convertirte en un facilitador, un valet,

un asesor y un pastor padre, lideras por medio de tu seguimiento.
Liderar como un seguidor es una línea delgada para recorrer; como
cualquier habilidad profesional, requiere tiempo y ensayos para
dominarla. Los mejores líderes quieren un ejército de seguidores
porque son los que demuestran la aptitud de desarrollar por sí mis-
mos las habilidades para convertirse en los líderes de la siguiente
generación.
Hay muchos beneficios que resultan de desarrollar tus habi-
lidades de seguimiento. Al inicio de tu carrera tal vez te falte la
perspectiva necesaria para reconocer el valor de la camaradería que
se desarrolla durante las pruebas que se superan en compañía de
los otros, pero los lazos que se forman con tus iguales y con tus
mentores durante estos años de formación profesional te servirán
a lo largo de toda tu carrera.
Te darás cuenta de que tus primeros puestos te proveen de
un laboratorio de liderazgo en el cual puedes experimentar con mu-
chas técnicas de ejecución y motivación. Como seguidor efectivo,
deberás ofrecerte como voluntario para funciones de liderazgo
(en proyectos de equipo, por ejemplo) con prontitud y frecuencia.
Y como resultado, desarrollarás más herramientas para tu caja de
herramientas del liderazgo de una manera más inmediata y más
rápida.
También aprenderás a empujar los límites de tu autoridad y te
ganarás la reputación de ser muy responsable. Actuar como un
emprendedor y adueñarte de tu negocio te enseñará a marcar el cur
so de las cosas bajo tu control y a no dejar que el proyecto ni el

44 equipo se conviertan en víctimas de las circunstancias. Aprender a
subordinar tu voluntad a las necesidades del equipo y a la dirección
del líder demostrará tu madurez profesional, mientras que otros tal

vez estén actuando de forma más egoísta. Esta madurez se hará
patente y será valorada por los líderes a tu alrededor.
Finalmente, como un seguidor, debes desarrollar el hábito de
mirar tu carrera bajo la visión del líder. ¿Cómo tus habilidades
de liderazgo contribuyeron al éxito o al fracaso de tus proyectos,
equipos e interacciones? Sé observador y relaciona cada resultado
(ya sea grande o pequeño) con la responsabilidad fundamental que
el líder tiene y el papel que juega para el equipo y con él. Recolecta
estas experiencias y comprométete con las mejores prácticas de
comportamiento cuando tú tengas la oportunidad de ser un líder.
Y recuerda: no importa quién seas, tú eres de manera simultánea
un seguidor y un líder. La tendencia natural es centrarse en las
habilidades necesarias para ser un buen líder. Reconocer el valor de
ser un buen seguidor hará de un buen líder uno magnífico.

¿Qué? ¿Y eso qué? ¿Y ahora qué? 45

¿Qué?
El gran liderazgo inicia con un gran seguimiento. Todos
desempeñan de manera simultánea tanto el papel de líder
como el de seguidor, y ambos son papeles de servicio.
¿Y eso qué?
Debes reconocer la diferencia entre tus obligaciones como
seguidor y líder, y desarrollar las habilidades necesarias para
ser exitoso en estos cargos simultáneos de manera paradóji-
ca. Servir a quienes están arriba, abajo y a los lados con res-
pecto a tu posición en el organigrama te dará la reputación
de ser un integrante poderoso en cualquier equipo.
¿Y ahora qué?
Yo estudiaré para aprender más
acerca del seguimiento.
Contactaré con para buscar más in-

formación, guía y consejo.
Le pediré a que me responsabili-

ce de .
Y yo para crear una ex-

periencia con los elementos y las competencias que aún
no he desarrollado de forma adecuada para cuando llegue
(fecha) .


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LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.

indd 5 7/21/15 1:09 PM

Título original: The Lens of Leadership.

Primera edición: Panorama Editorial, 2015

D. R. © 2015, Panorama Editorial, S. A. de C. V.

Teléfono: 55 54 70 30

Texto © Cory Bouck

Prohibida su reproducción por cualquier medio

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 6 7/21/15 1:09 PM

33 Primera parte. Seguir

89 Segunda parte. Servir por medio del liderazgo

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 7 7/21/15 1:09 PM

159 Tercera parte. Desarrollarte

217 Cuarta parte. Desarrollar a otros

257 Quinta parte. Inspirar y motivar a otros

2 99 Una nota final

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 8 7/21/15 1:09 PM

A mis hijos: ustedes están heredando un mundo glorioso

Y a toda persona a lo largo del mundo que responda al lla-

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 9 7/21/15 1:09 PM

A menudo no llegamos a saber el grado en el que impactamos en

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 11 7/21/15 1:09 PM

Toda la gloria viene de atreverse a comenzar.

Los líderes no crean seguidores, crean más líderes.

Mientras investigaba los datos que se convertirían en su libro Em-

- ¿Aspiras a liderar a otros dentro de un equipo con un verdadero­

Si es así, este libro puede ayudarte.

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 13 7/21/15 1:09 PM

responsables a los líderes por los resultados, esos resultados casi

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 14 7/21/15 1:09 PM

Una nueva forma de pensar

La visión del líder es una forma de pensar en la responsabilidad.

En mayo de 2010 Harvard Business Review publicó un artículo titu-

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 15 7/21/15 1:09 PM

disponible más elevado para construir equipos de alto desempeño

Nuevas herramientas de desarrollo

Este libro también está diseñado para ser un manual de desarrollo

Por siglos grandes líderes han escrito la historia que conocemos

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 16 7/21/15 1:09 PM

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 17 7/21/15 1:09 PM

responsables de la gente ni de los cargos que se les van a dar.

La importancia de la calidad del liderazgo

Para desarrollar líderes futuros, tu organización debe retenerlos lo

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Las características de los grandes líderes

Este libro explica por qué los grandes líderes:

- Actúan de forma paradójica y simultánea como líderes y como

Para quién es este libro

Este libro es para ti:

- Si eres un individuo, este libro contribuirá a tu organización, y

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líder que es efectivo más allá de los años que tengas.

En el primer bloque, “Servir”, aprenderás que el primer atributo im-

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¿Por qué deberías emprender este viaje conmigo? Yo he construido

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 21 7/21/15 1:09 PM

A continuación, te explico cómo debes usar este libro para mejorar

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 23 7/21/15 1:09 PM

- ¿Qué? resume los puntos a recordar del capítulo.

Impacto: convierte la lectura

En este apartado te proporciono una hoja de trabajo para el Mapa

LA VISIÓN DEL LÍDER TXT EBOOK.indd 24 7/21/15 1:09 PM

El uso y manejo adecuados…

- ¿Aspiras a liderar a otros dentro de un equipo con un verdadero

Los grandes seguidores se ven a sí mismos como uno de los tantos