UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

Escuela de Ingeniería Química

Psicología Industrial

LIDERAZGO

Integrantes:
- AMPUERO MORI, Yvanna Sholannge.
- CORREA CASTILLO, Cristian Martin.
- GANOZA LIZA, Víctor Hugo.
- GARCÍA QUIPÁN, André.
- GOICOECHEA VALLES, Jennyffer Massiell.
Docente:
- Dr. VILLALOBOS SANCHEZ, Guelly Jeannelle.
Fecha: 25 de Octubre

TRUJILLO - PERÚ
2017

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 ÍNDICE

CARÁTULA

INTRODUCCIÓN

MARCO TEÓRICO

1. LÍDER 4
2. LIDERAZGO 5

2.1. TIPOS DE LIDERAZGO 5

2.1.1. Liderazgo laissez-faire 5
2.1.2. Liderazgo autocrático 6
2.1.3. Liderazgo democrático 6
2.1.4. Liderazgo transaccional 7

2.2. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO 7

2.2.1. Teorías basadas en el comportamiento 7
2.2.2. Teoría de los sistemas de Likert 10
2.2.3. Teoría de Contingencia 11
2.2.4. Teoría del Liderazgo Situacional 12
2.2.5. Teorías Emergentes 14

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO LIDERAZGO 17

2.4. LIDERAZGO FEMENINO 18
2.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO 21

3. COACHING 22
4. COACH 22
5. IMPORTANCIA 23
6. CONCLUSIONES 25

BIBLIOGRAFÍA

2
 INTRODUCCIÓN

El Liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo,

uno de los menos comprendidos. Se suele confundir con Posiciones de Autoridad,
Poder, Status, Fama, etc.

Se cree que es inspirar, ser una especie de guía, transformándolo en una

característica o cualidad con la que algunas personas nacen.

Afortunadamente, hoy esta visión de un liderazgo basado en un líder "heroico" va

quedando atrás, para dar paso a definir Liderazgo, como una ACTIVIDAD; la
Actividad de movilizar a las personas, en escenarios de incertidumbre, para que
enfrenten problemas difíciles donde las soluciones no son conocidas, haciendo
que se hagan parte del problema y responsables de la solución.

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes

sobresalientes de la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en
todas las organizaciones y grupos humanos. A cada persona le llega la
oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un
desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad.

En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo deposita su

confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pro de objetivos
comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la abarca y
ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos la
conjunción de un liderazgo formal encarnado en el líder natural.

No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre

la organización coincide con la selección natural; en otros casos es necesario
incorporar al líder desde afuera de la organización.

Es por todo lo expuesto anteriormente que en la presente monografía

expondremos, el comportamiento que debe tener un líder frente a sus
colaboradores así mismo como el estilo o el tipo de liderazgo que adopta cada
líder, y finalmente la importancia de la existencia de un liderazgo femenino en la
actualidad.
3
 LIDERAZGO

MARCO TEÓRICO:

La relación entre las personas es de influencia mutua. Cuando una persona es

capaz de influir con sus ideas u opiniones de manera positiva en un número
importante de personas, podemos decir que estamos frente a un líder.

1. LÍDER:

Se define como aquella persona que usa poder para lograr objetivos, tanto
personales como colectivos.

Comportamiento de un líder:

 Realiza acciones apropiadas a la situación y al momento se está viviendo.

Está en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qué está
necesitando la gente, tiene visión de futuro para anticiparse a los hechos.

 Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades:

Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es

capaz de tener una visión clara del futuro y de las posibilidades que éste
brinda al grupo, organización o institución que lidera.

Habilidad técnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto

de una materia. Un líder, aun cuando no tenga estudios acreditables, es
poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos
determinados. No obstante, el tener habilidad técnica no implica que una
persona pueda ser un buen líder, al contrario, un buen líder posee habilidad
técnica.

Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir

acertadamente sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo
eficientes. El líder es capaz de captar la atención de las personas, de seducir
(en el sentido de encantar, animar, entusiasmar)
4
  Tiene ideas o se hace partícipe de ideas que son compartidas por muchos
otros. El líder está atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y
puede idear acciones que ayuden a satisfacer esos intereses; también es
capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la categoría de ideas importantes
por las que el grupo debe debatirla.

2. LIDERAZGO:

Según Jhon Kotter, no es más que la actividad o proceso de influenciar en las

personas para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines.

2.1. TIPOS DE LIDERAZGO:

2.1.1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire. El nombre hace referencia a la palabra
francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo
cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un
estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con
mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos
supervisión para ser productivos.

Ventajas:
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad
y ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo
de liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados son
apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Desventajas:
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características.
Este estilo no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no
poseen las competencias arriba mencionadas. En estas situaciones, los

5
 proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los
miembros del grupo no son dirigidos correctamente.

2.1.2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y
fijen las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el
poder y nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo
unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer
las directrices que marca el líder.

Ventajas:
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones
necesitan tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo
con empleados que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades,
ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede
aumentar la productividad y velocidad en las tareas.

Desventajas:
No tiene en cuenta la opinión de los trabajadores y los empleados son
simplemente personas que deben acatar órdenes. Algunos empleados
pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco compromiso afectivo
hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir
menos.

2.1.3. Liderazgo democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se
caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la
participación de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre sus
seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión
final la toma el superior.

Ventajas:
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en
el proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como

6
 parte de la compañía y de los cambios que puedan producirse en la
organización, mejorando su afiliación y compromiso con la empresa.

Desventajas:
Algunos investigadores piensan que también tiene sus desventajas. Por
ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o
más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de alcanzar
una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este tipo
de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la
motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena
confianza en sí mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de
individuos se podría quebrar.

2.1.4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en
procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los
seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia
porque ellos cumplen con las tareas.

Ventajas:
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los
seguidores son motivados con recompensas por los resultados
conseguidos. El líder transaccional crea estructuras claras, donde queda
bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que
van a percibir.

2.2. TEORÍAS DE LIDERAZGO:

2.2.1. Teorías basadas en el comportamiento

a) Teoría X:
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,

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 según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural
al ocio, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización:
la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el
trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al
regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad.

b) Teoría Y:
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta
esencialmente trabajar.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí
mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Se

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 compromete a la realización de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias
de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación
por la producción".
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de
nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

Figura 1. GRID Administrativo

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 El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes
en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

2.2.2. Teoría de los sistemas de Likert

La administración según Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta
depende de las condiciones internas y externas de la empresa.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro
diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relación con cuatro variables:
proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y
sistema de recompensas y castigos.

i. Sistema 1. “Autoritario explotador”: autocrático, fuerte, control absoluto y arbitrario,

cerrado.

1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización

2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en
sentido vertical descendente.
3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las
conversaciones informales.
4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no
existen, predominancia en castigos y énfasis en estos.

ii. Sistema 2. “Autoritario benevolente”: es condescendiente y menos rígido

que el sistema.

1. Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a

decisiones de pequeño tamaño.
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen
comunicaciones verticales descendentes, pero con retroacción de
niveles bajos.
3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales,
pero es pequeña.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en medidas de
castigo pero las medidas son menos arbitrarias.

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 iii. Sistema 3 “Consultivo”: se inclina más hacia lo participativo, representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.

1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo.

2. Sistema de comunicaciones: prevalecía de comunicación vertical,
descendente pero también ascendente.
3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creación de
una organización informal, pero aun no completa y definitiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas
simbólicas y sociales, rara existencia de castigos.

iv. Sistema 4. “Participativo”: democrático por excelencia, más abierto que los
sistemas anteriores.

1. Proceso decisorio: decisiones totalmente delegadas en niveles

organizacionales. Nivel institucional define políticas y directrices.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos de la empresa. La empresa hace énfasis en ello, pues son
básicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formación de
grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas
simbólicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales
son escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por
el grupo.

2.2.3. Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder
o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente

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 condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con
el ambiente externo.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el
contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un
sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace
que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre
lo que ocurre en la organización.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que
la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos
e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales,
cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

a. Nivel institucional o nivel estratégico:

Corresponde al nivel más elevado de la empresa compuesto por los directores,
los propietarios accionistas y altos ejecutivos.

b. Nivel intermedio:
También denominado nivel mediador o gerencial, se ubica entre los dos niveles
para mantener la articulación interna entre estos dos niveles.

c. Nivel operacional:
Denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el localizado en las áreas
inferiores de la organización.

2.2.4. Teoría del Liderazgo Situacional

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que
adoptan distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de
desarrollo de los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque
atiende a las necesidades y diferentes situaciones del equipo, y consigue
establecer un equilibrio beneficioso para toda la organización.
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la
psicología y los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken

12
Blanchard. Estos dos expertos establecen dos niveles básicos de
comportamiento del líder:
1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la
definición de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.

2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del

equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros.
Da cohesión y motiva a las personas.

Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos

cuatro niveles de liderazgo:
1. El líder dirige

La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar

decisiones. Para esto es fundamental que las instrucciones que das a
tus compañeros sean claras y concisas.

El líder debe asegurarse que los miembros de su equipo saben lo que

tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y
cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.

2. El líder supervisa

En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con

su equipo. También es durante esta etapa cuando el líder pregunta y
solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias,
mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace
partícipe a todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.

3. El líder asesora

Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así

podremos esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y
motivados hacia un mismo objetivo.

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 Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo
el equipo para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de
vista, enriqueciendo el proceso de colaboración.

4. El líder delega

Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su

equipo. En este nivel de liderazgo situacional, los individuos son
maduros, saben cómo comportarse, cuál es su papel y qué se espera de
ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con claridad.

Por este motivo, el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus

compañeros y respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les
encomiendan y las decisiones que toman.

¿Qué extraemos de las enseñanzas de Hersey y Blanchard y de la teoría del

liderazgo situacional? Una valiosa lección: los líderes no deben serlo de
forma estática. Para liderar con éxito, en cualquier ámbito de la vida, hay que
saber adaptarse a las circunstancias y, más aún, a las personas con las que
convivimos y trabajamos cada día.

2.2.5. Teorías Emergentes

a) Intercambio de Graen:
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador,
cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler
suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable
y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos
sus subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto
a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas
de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este

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 tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello
que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de
díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es
un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder
de delegar y de asignar roles de trabajo.
Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas
relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio
dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el
tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La
investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste
el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En
condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la
empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece
las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para
mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposición para la cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes

b) Modelo Camino – Meta:

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se
inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de
estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a
sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del

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 grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que
un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y
la consideración facilita el recorrido. House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
 El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de
ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr
las tareas.
 El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
 El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
 El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

c) Liderazgo Transformador:
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como
un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades
y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no
se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida,
frente al mundo, frente a las personas donde interactúa.
Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso
de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3
formas:

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 1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización
para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.

d) Liderazgo Transaccional:
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su
trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño
esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO LIDERAZGO

1. Adaptación: Es necesario adaptarse a situaciones nuevas y desconocidas,

el ambiente donde te muevas te permitirá desenvolverte de diferentes
maneras sin perder aquellas cosas características de tu personalidad que te
identifican y diferencian de los demás.
2. Agilidad: Deja de contrariar u obsesionarse con todo elimina la burocracia un
líder está hecho para guiar, enseñar y no solo para mandar.
3. Social y colaborativo: Un buen líder pasa a la historia, será mucho mejor que
te recuerden por tus buenas acciones y el ejemplo a que prefieran ni siquiera
hablar de ti porque nunca aportaste algo positivo a tu grupo de trabajo.
4. Menos jerárquico: Se debe reconocer la organización lineal e implementarla,
no porque tú cargo sea superior eres más que tu subalternos es bueno que
tengas en claro que todos una gran rompecabezas y que cada pieza es
importante para que encaje.
17
 5. Arriesgado: Permitirse no tener miedo al fracaso, no siempre las cosas
resultan como fue planea pero de los errores nos quedan grandes
experiencias y conocimientos.
6. Orientando a largo plazo: Mantener una visión innovadora, debes pensar que
tú equipo es de alguna forma tu familia en el trabajo por ende siempre quieres
lo mejor para ellos, debes pensar que durante más tiempo pasa pueden tener
más necesidades o tu puedes ser la ayuda a nuevas oportunidades.
7. Facilitador: Ayudar al resto de la empresa para que hagan mejor su trabajo,
nunca te conviertas en piedra de tropiezo para tu equipo o para otros
departamentos, las buenas relaciones permiten desarrollar espacios
grupales donde se creen nuevas ideas para el bien de la empresa.
8. Íntegro y socialmente responsable: Imprescindible la devolución se ha de
valor, tu formación no solo puede ser profesional sino que antes de ser líder,
jefe eres persona por ende demuestra quien realmente eres a quienes te
rodean de tal forma que exista la suficiente confianza; recuerda un líder tiene
más responsabilidades que los demás.
9. Mente abierta: Debe reconocer las oportunidades donde nadie las ha visto,
a veces las cosas nuevas producen un miedo porque son desconocidas,
pero en donde menos crees ahí están las oportunidades para mostrar tu
negocio, no olvides que el trabajo no lo hace solo uno reconoce a aquellos
que te apoyan en el proceso.
10. Realista: Reconocer realmente los recursos con los que cuenta, soñar no es
malo pero es mejor cuando cumples tus sueños con los pies bien firmes
porque estos sueños ya no los expectativas sino realidades.

2.4. LIDERAZGO FEMENINO

El liderazgo no es una prerrogativa del sexo masculino o del femenino; sin

embargo, la historia nos enseña que el hombre casi siempre ha sido quien
estuvo al mando de los imperios, de los países y cualquier otra organización
en general. Por alguna razón, en la mayoría de las especies animales, quien
guía la manada es el macho. Las hembras se remiten a cuidar de las crías y
a seguir al jefe.

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En la especie humana esta costumbre no ha sido muy diferente durante toda
su evolución y, en la mayoría de las culturas, las cosas no han cambiado
significativamente a pesar de los esfuerzos sostenidos para lograr la
igualdad entre sexos en los aspectos relacionados al campo de trabajo y a
su posición en la sociedad.

Durante milenios la mujer ha vivido reprimida bajo la dominación masculina.

Los seres humanos, hasta hace no mucho tiempo tuvieron una muy reducida
esperanza de vida por lo tanto las mujeres, apenas alcanzada la pubertad,
debían iniciar a procrear para garantizar la supervivencia de la especie. De
esa manera, no tuvo oportunidad de probarse a sí misma en el manejo del
poder aunque se dieron algunos casos en la historia como el de
algunas reinas y emperatrices las cuales alcanzaron posiciones de mando
por derecho y no por mérito.

Los hombres en general debían ir a la guerra así que la dirección y el control

de los hogares quedaba normalmente a cargo de la mujer, por lo tanto, ella
fue desarrollando un estilo de liderazgo donde, por necesidad, debía estar
atenta a las necesidades de sus subordinados (sus hijos y demás
familiares), resolver y tomar decisiones aún en los escenarios más difíciles,
inciertos, y en la mayoría de los casos con muchas limitaciones económica.
El amor hacia los hijos y el sentido de responsabilidad la han obligado a
luchar y seguir adelante e ingeniárselas.

Hoy en día, la situación de la mujer en la sociedad occidental está

cambiando. Desde comienzos del siglo pasado se ha gestado una masa
crítica en la sociedad, hombres y mujeres luchando por la igualdad de los
derechos de la mujer, que no sin muchas dificultades está permitiendo el
avance de la mujer en la ocupación de cargos de poder y responsabilidad
fuera del ámbito del hogar. En las estructuras jerarquizadas, aún no se le ha
dado el espacio que merece. Esas estructuras han sido diseñadas bajo los
esquemas de liderazgo masculino y la mujer no ha logrado encajar.

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La cultura del liderazgo masculino en el mundo occidental está signada
por el estilo militar de jerarquías rígidas y la mujer, al no haber sido sometida
nunca a ese liderazgo, no se adapta a él. En cambio, a lo largo de la historia,
siempre tuvo que ingeniárselas para ser tomada en cuenta lo cual le permitió
desarrollar un poder de persuasión y de percepción considerable, sin hacer
uso de autoridad.
Las mujeres que están logrando un éxito realmente destacado en su
liderazgo son aquellas que han asumido las características de lo femenino
en su gestión tales como el respaldo, el estímulo, la enseñanza, la
comunicación abierta, el deseo de escuchar, y, en general, la capacidad para
crear un ambiente positivo y de colaboración.

Algunas de las características que determinan el liderazgo femenino

son:

- Orientación a las personas: Son sociables, expresivas y cercanas, lo

que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, sea con
los objetivos de la organización o en un proyecto en particular.
- Tendencia a la cooperación: Esto hace que el trabajo en equipo sea
más natural, ya que ellas son activas en la inclusión y conteniendo a las
personas. También se preocupan porque los procesos seas ordenados
y sanos.
- Capacidad de actuar en muchas direcciones: Poseen la capacidad
innata de pensar y actuar en muchas direcciones o temas al mismo
tiempo. Esto les da una ventaja a la hora de tomar decisiones y enfrentar
crisis.
- Conducción horizontal: El liderazgo femenino es inclusivo, alienta la
participación y comparte el poder y la información con aquellos a quienes
conduce. Tiende a crear y fortalecer las identidades de grupo.
- Predomino de lo emocional: En general se hallan capacitadas para
tener en cuenta el lado “humano” de las personas y generar altos niveles
de empatía.

20
 - Mayor predisposición al cambio: Su estilo es innovador, con un firme
sentido de la calidad, centrado en la persona, flexible, comunicativo y
persuasivo.

Según los investigadores, al asumir el rol de liderazgo la mujer experimenta

cambios en su comportamiento: algunas características propias se
acentúan; otras que no había tenido en su carácter aparecen en forma muy
fuerte; su capacidad de análisis se vuelve muy rápida y se acelera la
precisión en la toma de decisiones. Es que cuando una mujer tiene
la oportunidad de liderar o hacerse cargo de un equipo, lo toma como
verdadero desafío y pone en foco al proyecto que está llevando a cabo.
Ejemplos de Mujeres Líderes en lo largo de la historia

 Rigoberta Menchú(Guatemala)
 Juana Azurduy
 María Estela Martínez de Perón
 Nidia Vilchez Yucra
 Lidia Gueiler Tejada

2.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO

Ventajas:
 Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
 Se está actualizando en los temas de interés.
 Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

Desventajas:
 Se tiene demasiadas responsabilidades.
 Ser responsable cuando un miembro comete un error.
 No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

21
3. COACHING
Es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una
persona, de manera que alcance su potencial.

a) En la empresa:
Es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un
profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la
persona.
b) Como herramienta gerencial:
Orientado a la ayuda de gerentes y colaboradores para desarrollar sus
actitudes, conocimientos y habilidades.

- Retroalimentación
- Desempeño y productividad
- Mejora el comportamiento
- Produce ideas creativas
- Gerentes y subordinados

4. COACH:
El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Con visión inspiradora, ganadora y trascendente. Orienta al equipo a caminar
hacia esa visión en común.

Funciones:
- Liderazgo visionario inspirador.
- Seleccionador de talentos.
- Entrenador de equipos.
- Acompañamiento de vendedores en el campo.
- Consultor del desempeño individual.
- Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
- Gestor del trabajo en equipo.
- Estratega innovador.

22
 Ética:
- Contrato.
- Protección al cliente.
- Confidencialidad.
- Conflicto de intereses

5. IMPORTANCIA:

El líder debe tener claro a donde se quiere llegar de ahí la importancia de plantear
una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas
reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad
de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro y
lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
La importancia del liderazgo también es enseñar, influir en las personas, liderar
siendo un ejemplo para sus seguidores.
El líder siempre está al expectativa de los problemas, a lo que lleva formar una
estrategia tomando decisiones y riesgos, donde nos pueden llevar al fracaso o nos
puede hacer surgir.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
La importancia del liderazgo se organiza por cuatro dimensiones organizativas
básicas de una empresa, estas dimensiones se basan en las primeras etapas para
generar liderazgo dentro de las organizaciones.
Las dimensiones organizativas básicas se conforman por poder, trabajo, liderazgo
y conocimiento; estas cuatro dimensiones se operan de la siguiente manera:
personas- procesos, separando como dimensión primaria: poder-liderazgo y la
que seguiría dimensión secundaria: trabajo-conocimiento.
Las cuatro dimensiones se dividen en el siguiente orden: dimensión primaria y
dimensión secundaria, comprendiendo el principio como lograr alcanzar el
liderazgo.

23
 Figura 2.

PODER LIDERAZGO

TRABAJO CONOCIMIENTO
PERSONA

DIMENSIÓN DIMENSIÓN
PRIMARIA SECUNDARIA
PROCESOS

Siguiendo estas cuatro dimensiones nos llevan una ventaja competitiva, viendo la
misión de una manera diferente para lograr nuestros objetivos desarrollando
habilidades conocimientos.

i. Ventajas Competitivas:
Es la aplicación de la base de las cuatro dimensiones, cual nos lleva a ser
competitivos en el ámbito organizacional: organización del trabajo, organización
de poder, organización del conocimiento y organización del conocimiento

a. Organización del Trabajo:

Se conceptualiza mediante la organización por procesos la cual lleva a un logro
de productividad y eficiencia.

b. Organización del Poder:

Este proceso es conocido como “empowerment", la importancia del
empowerment es facultar poder para obtener buenos resultados de los
empleados.
Pasos para facultar empowerment en la organización:
- Compartir información sobre el rendimiento de la compañía y hacer
entender a los empleados a entender el negocio.
- Crear confianza y compartiendo información.
24
 - Establecer posibilidades de autocontrol.
- Ver los errores como oportunidades de aprender
- Acabar con el modo de pensar jerárquico: ayudar a lo menos a portarse
como propietarios.
- Estos puntos se deben seguir con capacitaciones formando equipos,
aportando ideas y opiniones.

LLEVA AL

EMPOWERMENT CAMBIO ORGANIZACIONAL

c. Organización del Conocimiento:

Se define como el aprendizaje y la innovación personal, dentro de la organización
se encuentra varios talentos donde se genera el conocimiento, poniendo en
práctica las competencias individuales.

d. Organización del Liderazgo:

Es la distribución de liderazgo en toda la organización a cual lleva influir en los
trabajadores. Estos métodos de organización de liderazgo anteriormente se
organizaban en: LÍDER-SEGUIDOR, Ahora pasa a formar parte de las
comunidades de LÍDER-LÍDER haciendo que los líderes enseñen a otros líderes.
Las empresas que trabajan con este tipo de organizaciones llevan al éxito y
superación, de la organización y sus empleados.

6. CONCLUSIONES:
- Este trabajo nos ha permitido conocer más sobre el liderazgo y ver su
importancia. Saber que un buen líder debe tener habilidades tales como saber
delegar, saber que es importante y que no lo es; que es urgente y que no lo
es, así como tener un excelente manejo de las prioridades.
- También encontramos mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un
líder siempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que
trabajan por un beneficio común y que tiene un manejo de prioridades, las
cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que
es urgente.
25
- En conclusión, para la mujer, este es un momento de oportunidades muy
importante. No se trata de buscar la supremacía sobre el hombre pues ambos
han sido creados para complementarse y no para ser sometidos a la voluntad
del otro. Lograr el equilibrio no es fácil pero es un reto para nuestra actual
sociedad. La mujer debe antes que nada tomar conciencia de su valor, dejar
a un lado sus prejuicios y temores, y desempeñar el rol que se le está
exigiendo.

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 BIBLIOGRAFÍA:

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crecimiento del siglo XXI, Argentina, 4ta edición. Recuperado el 21 de octubre
del 2017 de: https://www.clarin.com/trabajo/trabajo-liderazgo_femenino-
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Poder Popular para la Educación Superior Universitaria: Venezuela.
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Liderazgo. Recuperado el 21 de octubre del 2017 de:
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