Kaplan, R. y Norton, D. (marzo,2006).

Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a

su organización. Harvard Business Review América Latina, 84(3)pp. 78-89.(AR21612)

Cómo implementé!'
una nueva estrategia
sin perturb_ar a.~u
organ1zac1on
Los sueños estratégicos muchas veces se convierten en
pesadillas cuando las empresas comienzan a distraerse en
costosas reestructuraciones. Es mucho más eficaz elegir un
diseño que funcione razonablemente bien, y luego desarrollar un
sistema estratégico para ajustar la estructura a la estrategia.

por Robert S. Kaplan y David P. Norton

URANTE GRAN PARTE DE LA HISTORIA EM PRE SAR IAL
modern ,las corporaciones han intentando generar va lor
alineando s s estructuras con sus estrategias. Por ejemplo,
cuando la p oducción masiva se consolidó e n e l siglo 19,
las empresa generaron enormes economías de esca la al
ce ntrali zar mciones clave, ta les como operaciones, ve n-
tas y finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las firmas
diversificaron sus productos y se expandieron hac ia nue-
vas regiones, un mode lo contrario emergió. Corporac iones
tales como General Motors y Du Pont crearon unidades de
negocios estructuradas alrededor de productos y merca-
dos geográfi cos. Las unidades de negoc ios, más peque1'ías,
sacrificaban algunas economías de escala , pero era n más

78 HARVARD BUS INESS RE'

*Páginas 79 y 87 no contienen información

fl ex ibles y adaptables a las condiciones loca les.
Estos dos modelos de negoc ios -ce ntrali zado por fun-
ción contra relativamente desce ntra li zado por producto
y región- lograron mantenerse vige ntes por largo tiempo,
en gra n medida debido a que la evolución de la organ iza-
ción empresarial fue bastante in cre mental. De hec ho, la es-
truct ura ele divisiones de producto siguió siendo el modelo
dom in ante durante so aiios o más. Pero a medida que la
competencia se intensificó en el último cuarto del siglo 20,
los problemas de ambos modelos se hicieron ev identes, y
las em presas busca ron nuevas maneras de organiza rse para
generar valor corporativo.
Muchas multin ac ionales adoptaron una orga ni zac ión ele
mat ri z creyendo que pod rían conservar tanto las economías
ele escala de las funciones centrali zadas y la fl ex ibilidad ele
sus unidades de negoc ios, fu esen geográficas o por líneas
de producto. Pero las organ izac iones matriciales no eran
fácil es de coordin ar. Los ejec utivos que operaba n en una
Dados los costos y las dificultades que involucra encontrar maneras
estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta:
¿Es el cambio estructural/a herramienta correcta para el trabajo?
intersección de la matri z tenían que conci liar los dictados
de dos superiores, lo que conducía a conflictos y retrasos. El
mov imiento de la reingeniería de procesos de negocios de
los años 90 introdujo otro modelo, en el cual la corporación
se organi za ba alrededor de sus diversos procesos, en lugar
de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto y
geográficas. Pero las mú ltip les unidades enfocadas en pro-
cesos todavía te nían problemas para coorclinar y alinear
sus actividades; un silo es un silo, se trate de un proceso de
negocios, de una función o de w1 grupo de productos. Más
rec ientemente, hemos escuchado hablar de orga ni zac iones
"virtua les"y"en red"que operan cru za ndo los límites tracli-
cion ales, y de la "organ izac ión ve lero", un a empresa capaz
de ser separada y vuelta a armar de otras maneras para
responder a oportunidades cambia ntes.
La continua búsqueda de nuevas forma s orga ni zaciona-
les es impulsada por ca mbios básicos en la naturaleza de la
Robert S. J<ap/an (rkaplan @hbs.edu) es Baker Foundation
Projessor en Harvard Business School, en Bastan. David P.
Norton (dnorton@bscol.com) es f undador y presidente de
Bala nced Scorecard Collaborative, una empresa Palladium,
en Lincoln, Massachusetts. Este artículo se basa en su más
reciente libro, Alignment, de próxima publicación por Har-
vard Business School Press.
80
competenci a y ele la economía. Primero, la ventaj a hoy se
der iva menos de la gestión de activos físicos y fin ancieros,
y más de cuán bien las empresas alinean sus act ivos intan-
gibl es tales como trabajadores del conocim iento, l&D y Tl
con las demandas de sus clientes. Segundo, las opültuni-
dades y los desafíos producidos por la globali zación están
forza ndo a las empresas a revisa r muchos supuestos acerca
del control y la gest ión tanto de sus activos fís icos como de
sus ac tivos intang ibles. La empresa de computadoras de
hoy, por ejemplo, puede fa brica r componentes en China,
ensa mblarlos en México, despacharlos a Europa y ate nder
a los compradores desde ce ntros de ll amados en Indi a. Esta
dispersión ge nera demandas por nuevas estructuras que
alinee n las unidades internas y las tercerizadas alrededor
de !mundo.
A medida que las empresas han lidiado con estos asun-
tos, muchas se han visto atrapadas en costosos y fr ustrantes
ciclos de cambio organi zac ional. ABB es un ejemplo clásico:
la empresa atravesó por un a reorganización tras otra luego
de su primer experimento con la forma matric ial a finales
de los aiios 8o. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Busi-
ness School describe en su artíc ulo para H BR de noviembre
2003, "La estrategia olvidada", esta rotación de reestruc-
turac iones es costosa y a menudo crea nuevos problemas
orga ni zac iona les tan serios como los que resuelve. Toma
tiempo que los empleados se adapten a nuevas estructuras,
y una gra n cantidad de conocimiento tácito -precisamente
el tipo que se ha vuelto más vaJioso- se pierde en el pro-
ceso, a med ida que los empleados descontentos se van. Por
encima de eso, las empresas se ven cargadas con los vesti-
gios de dec isiones orga nizacionales anteriores, tales como
sedes locales y regionales obsoletas e infraestructuras de TI
heredadas. Dados los costos y las dificultades que invol ucra
encontra r maneras estructurales ele generar valor, resulta
razonable plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural
la herramienta correcta para el trabajo?
Nosotros creemos que la respuesta usualmente es no. La
lecc ión que hemos extraído de nuestro trabajo con ce nte-
nares de orga ni zac iones en mapas estratégicos y cuadros
de mando es que las empresas no necesitan encontrar la
estructura perfecta para su estrategia. Como demostrare-
mos en las páginas siguientes, un enfoque mucho más efi-
caz consiste en elegir una estructura organizacional que
HARVARD BU SINESS I~EV iEW
 Có mo impl e mentar una nueva estr at eg ia si n p e r t ur-bar a su o rg a ni z ac i ón

funcione sin grandes conflictos y luego diseñar un sistema
estratégico personali zado para alinear esa estructura con
la estrategia.
Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes -Du-
Pont Engineering Polymers y la Real Policía Montada de
Can adá- tomaron sus estructuras existentes como dadas,
en el convencimiento de que hacer ajustes y realinear la
autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisión
no producirían la magia necesaria para alcanzar siner-
gias a nivel corporativo. En lugar de eso, los ejecutivos de
estas dos organi zaciones recurrieron a las herramie ntas
del sistema de gestión estratégica del Balanced Scorecard
para guiar a las unidades descentrali zadas en su búsqueda
de beneficio local, aun mientras identificaban
maneras para que éstas contribuyeran a los ob-
jetivos corporativos.
de valor de sus unidades, y el cu adro de mando es un a
poderosa herramienta para impl ementar y monitorear su
estrategia. Un sistema basado en el Ba lanced Scorecard, por
lo tanto, proporciona un patrón y un lenguaje común para
reunir y comunicar información sobre la creación de valor
(refe rimos a los lectores no fam ili ari zados con e l modelo
de Balanced Scorecard a nuestro libro The Strategy-Focused
Organization , Harvard Business Sc hool Press, 2000).
La mayoría ele nuestros escritos se ha ce ntrado en im-
plementar estrategias para las unidades de negocios, con
sus clientes, competidores, tec nologías y f uerzas de trabajo
específicas. Más recientemente, las corporaciones han apli-
cado el mode lo a sus estrategias de nive l corporativo, para

¿Qué tipo de sistema

necesita usted?
Un sistema de gestión puede defuúrse como el
conjunto de procesos y prácticas utilizado para
alinear y controlar tma organización. Los siste-
mas de gestión incluyen los procedimientos para
pl anificar la estrategia y las operaciones, para
fij ar los presupuestos de capital y operativos, para
medir y recompensar el desempeño, y para infor-
mar avances y conducir reuniones. Es justo decir
que, históricamente, la mayoría de las empresas
ha confiado por completo en sistemas financieros
-generalmente centrados en el presupuesto- para
estos distintos procesos y prácticas. Pero confiar
en el presupuesto como sistema primalio de ges-
tión hizo que las consideraciones financieras de
corto plazo aplastaran las metas estratégicas de
largo plazo. En los años 8o y 90, muchas empresas
introdujeron la gestión de la calidad total (TQM,
por sus siglas en inglés) como un nuevo sistema
de gestión. Pero si bien la TQM permitió a las fir-
mas enfocarse con mayor eficacia en las mejoras
de procesos, la capacidad para implementar la
estrategia en las distintas unidades organizacio-
nales siguió siendo esquiva. Los sistemas de ges-
tión de las empresas continuaron siendo tácticos
y operacionales, no estratégicos.
En nuestra experiencia, un sistema de gestión
basado en el modelo de Balanced Scorecard es el
mejor camino para alinear la estrategia y la es-
tructura. Los ejecutivos en todos los niveles de la
corporación, desde gerentes regionales de ventas
hasta los CEO de grupo, pueden usar las herra-
mientas del modelo para impulsar el desempeúo
de sus unidades. Los mapas estratégicos permiten
a los ejecutivos definir y comunicar las relaciones
de causa y efecto que detenninan la propuesta

M ARZ O 2006 81
Cómo i mpl emen t ar un a n u ev a est rat eg ia sin p e rtur ~u o rgan i zac i_ó_
n_ _

describir cómo las ofi cinas centrales crean va lor más all á de se rvicio rá pido, entrega n consistenteme11te la mistna
de l generado por las unidades individuales. El ma pa y el propuesta de va lor en un a red de locales geográfi camente
cuadro de mando corporativo identifica n y miden las fuen- dispersos. Hilton Hotels y McDonald's son buenos ejemplos
tes de creación corporativa de valor en cada uno de cuatro ele esto.
ni veles, o "perspecti vas": fin anciera, del cl iente, de procesos La perspect iva de procesos. La tercera perspectiva del
y de aprend izaje y crec imiento. Balancee! Scorecard descri be las sinergias corporati vas que
La perspectiva financiera . Incluso los holdings empre- se obtienen cua ndo múltiples unidades de negocios gene-
sa ri ales diversificados pueden
crear valor a nivel corporativo
instituyendo procesos efi caces
pa ra la asignac ión de recm- El mapa de un tema estratégico
sos, el gobierno corporativo, la
adquisición e in tegrac ión de Un tema estratég ico agrupa diferen tes objetivos, indicadores e in iciativas de nivel corpo-

nuevas unid ades de negoc ios rativo en las dive rsas pe rspectivas del modelo el e Balancecl Scorecarcl (BSC). La primera
y la negociac ión con entidades colu mna muestra para ca cl a perspectiva cómo los objeti vos el e creac ión el e va lm están
externas tales como gobiernos, vinculados al tema. La colum na sig uiente muestra para ca da perspec tiva los ind icadores y
sindicatos, fu entes de capital y meta s necesari os pat"a cumplir el aspecto apropiado de los obj etivos clel te ma. La columna
proveedores. Es justa mente al fi nal enumera los proyectos específicos entre unid ades o interfunciona les cl iri giclos a obte-
hacer estas cosas bien que las ner sinergias en cada perspec tiva y el di ne ro pres upuestado pa ra ellos.
empresas crean sinergias fin an-
cieras. Empresas con holdings TEMA: CREAR DEMANDA MEDIANTE SOCIEDADES CON LOS CLIENTES
tan diversos como los que com-
ponen Koh lberg Kravis Roberts
y General Electric agregan valor
mediante adqui siciones inte li- INDICADOR META INICIATIVA PRESUPUESTO
ge ntes apoyadas por robustos
procesos de gobern ancia. · Mezc la Nuevos =+ 10%
de ingresos + 25%
La perspectiva de l cl iente.
· Crecimiento
Las sinergias corporativas tam- de ingresos
bién pueden ge nerarse apa-
lancando las relaciones entre · Participación en segmento 29lh · Iniciativa $_
múltiples unidades de negocios · Parti cipación en el gasto SOlh de se gmentación
para ofrecer a los clientes comu- ·Sati sfa cc ión de clien tes 90lh · Encuesta $_ _
nes precios más bajos, mayor de satisfacción
conveniencia o soluciones más
completas que los competido-
res especializados. Por ejemplo, · Razón de ventas cruzadas 2.5 · Inici ativa de $_ _
Medi a Ge neral implementó planificación fi nanciera
un a eficaz estrategia de con- ·Horas con clientes 1 hrfT ·Oferta integrada $_ _
vergencia al compartir proce- de alto potencial de prod uctos
sos editoriales y contenidos de
publicidad entre sus estac iones
regionales de te levisión, perió- · Disponibilidad lOan ·Gestión $_ _
dicos y medios interact ivos en el capital humano de rela cion es
Internet. Esta integrac ión entre · Pla nificador $_
unidades creó una propuesta de fin anciero ce rtifica do
valor únka para los clientes co- ·Disponibilid ad de lOOlh · Arc hivo integrad o $_

munes - anunciantes y suscrip- aplica ciones estratégic as de clientes

$_ _
tores- que era mejor de lo que ·Aplicac ión de
pla nificación de portafolio
cualqu ier propiedad específica
· Metas ligadas a BSC l Oat. · Actualización MBO $ _ _
podía ofrece r. Las sinergias del
·Incentivos $_ _
cliente también surgen cuando
de comp ensación
e m presas min o ri stas, tales
como cadenas hoteleras, ban- PRESUPUESTO TOTAL$ -
cos de consumo o restaurantes

82 HARV/\R D BUS INESS RE VIE

 _ _ _ C
_o_
' n_l o impl eme nt ar un a nu eva es trategia si n p e rturb ar a su o ,- ga ni zac i ón

ran ahorros compartiendo procesos comunes, tales como
compras, fabricación, dist ribución e investigación. Hace
más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante
mediante las economías de esca la de sus grandes refinerías y
sistemas de di stribución. Hoy, mega bancos como Citigroup
y Banlc of America crean economías de esca la integrando
y conso lid ando las operaciones de back-office y los sistemas
informáticos de las instituciones financieras que adquieren .
Las empresas también pueden alcanzar economías de ám-
bito en su s procesos explotando competencias centrales en
tecnologías específicas -ta les como óptica, miniaturización
0 visua lización- entre múltiples unidades de negocios. Por
ejemplo, Canon incorpora sus ca pacidades ópticas de clase
mundi al en productos tan diversos como cámaras, binocu-
lares, copiadoras, dispositivos de imagen médica y equipos
de fotolitografía para semiconductores.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La pers-
pectiva fina l permite a las corporaciones ex plotar su al-
cance para crea r va lor corporativo a pa11ir ele actividades
relacionadas con e l desarrollo del capital humano (inclu-
yendo reclutamiento, capacitación y actividades de desa-
rrollo de liderazgo) y con la gestión del conocimiento (tales
como sistemas de Tr para capturar, almacenar y comu nicar
el conoci miento y las mejores práct icas a través de diversas
unidades organ izacionales). Por ejemplo, al centrarse en
las oportunidades de desarrollo de carrera disponibles en
sus diseminadas unidades geográficas y ele producto, GE
ha creado un form id able y tremendamente va lioso núcleo
ele ejecutivos en todos los niveles. Puesto que los activos
intangibles pueden representar 80% del valor de una orga-
ni zac ión e n la actual economía del conocimiento, e l bene-
ficio corporativo de una colaboración eficaz entre unidades
-para desarrollar el capital humano, por ejemplo- es un
enorme impulsor de sinergias a nivel corporativo.
Uniendo las piezas: temas
estratégicos
Implementar un sistema de estrategia corporativa basado
en el Balancee! Scorecard no es tan simple como requerir
que los ejec utivos de las unidades de negocios y de apoyo
generen individualmente cuadros de mando locales y luego
los adicionen de alguna manera. Tampoco un cuadro de
mando corporativo debe ser simp lemente replicado h ac ia
abajo en la organ ización, sin considerar las diferentes reali-
dades operativas de cada unidad.
Las oficinas centra les alinean las estrategias corporati-
vas y las de las unidades de negocios articu lando primero
su teoría de la sinergia, y luego animando a las unidades
a desarrollar estrategias que contribuyan a esos objetivos
corporativos y que, simu ltáneamente, aborden su situación
competitiva local. Es aquí donde el grueso de los sistemas
corporativos usados actualmente para medir e l desempel"to
y asignar responsabilidades fracasa . La mayoría de estos sis-

//

~6ydell
gl al executive search

¿Qué se puede decir frente a una labor pionera

en la búsqueda global de ejecutivos?

¡Aplausos!
Hace 60 años Boyden creó el negocio de la búsqueda de ejecutivos
senior. Desde ese entonces, se transformó en líder global de la
industria, con más de 65' dficinas ~n 40 paÍ$es.
Boyden ayuda a las compafifas ~x.itosas a adfuinistrar su capital
humano estratégico para sustc,1ntar y acrecentar el valor accionario.

A V. PRESIDENTE KENNEDY 5454, OF. 302, 3er Piso, VIT A CURA, SANTIAGO, CHILE,
FONO N°: (562) 751-0360, WEB: www .boyden .com, E- MAIL: santiago@boyden .com
El mapa de estrategia corporativa en DuPont
La d ivisión Enginee ring Polyme 1·s el e DuPont (EP) creó un mapa el tema de exce lenc ia operaciona l es minimi zar los costos ope-
es t ratégico el e ni vel corporativo qu e co nsist ió ele cinco temas rativo s, lo que impli cará o ptim iza r la uti l ización de activo s en
distintivos, cada un o represe ntado po r una ca dena ven ical de el nivel el e procesos, lo q ue a su vez req uiere integrac ión co n un
relacio nes de causa y efec to aba rca ban las cua tro pers pectivas nu evo modelo de ventas, descrito en la perspectiva ele aprendi-
del Balanced Scorecard . Por ej emplo, el objetivo financiero para zaje y crec imiento.

MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

..............................................
, ..... ------ ...... /'~ptimizar la rentabil ida~·\ //··········.\.
/
,, .......... ------- ................ /.--------·-----....... ,./ Mejorar las"\. .
/ ventas y el \
\, por categoría de cliente )
~
...... ,.,'
,.. .
: Alcanzar \
.
'-._ _ _r_/
: Minimizar \ : Mejorar costos 't resultados 1
\ costos operativos ,' \ de transacc ión l ! marg en mediante \ :
~. extraordinarios !
.... ,' \ ··...__ _____________ / :
~
proceso de
gestión de f
: ', ,'

:'
:::::::e::·
, / Cumplir mi s ·· •••
espec ificaciones '.
(
(
,,., ............

En tregar
----- ...............
s~gún \
\ apli~~-cj~nes /
,
>,....
( / Mejora r la \
, productividad y \
: el crec imien to :
. . . <.

. ...... --...... ...

,~~,, ,,
\ co n ca lidad )

(\:::;~:~::::::~~::::
.
\ en mi cadena / / Pro.veer un \
····.Y. consisten~~~-/
. .... ______ _ \ de va lor / : valor mnovador \
, . . . ......... ------............ . '"'.. ,. '
................ -- i a la cadena i
\ devalar /
/,.-~ntregar el producto··· •••

..
/ ofre ce r los menores \ , Ejecutar transacción \ _, ............................

··::]-
- -~ ~-
\ prec ios para } \ con ba jo costo y : : correcto al precio correcto ';
,.... .. ......
:~t~-~~~~~~~~~~~~<· \!.y:::'"::.:~i~:~/
\ mis necesidades /

··: : : :[~~~~~.
,/ Ge stionar \
: aplicaciones mediante: \
{ l. Gestión de ideas \
,
( Optim izar u~i lizac ión \
. ----~~~:~1~~;;~~---.J.
( necesidadesde los '¡
\
\
2. Desarrollo de
aplicaciones /
~""

\ 3. Gestión del ciclo / / Venta ~ ~ \ / Selecció n de \

,,........ .......
l
~
~
......
..
~'
,,
..,..
.. ~
~
.......... .
:
/
~"' Evaluar y "'\
perseguir \
opciones de \
\
\.,
de act1vos
,,'
/ \ chenles y alinear ,' \. devid a / ¡
commod~tles \ oportunidades ¡ i i fusiones y i
........ __ ....... "' '• •• las ca pac idades , / \ Y gestlon : \ para prod11Ctos : \ a d quisicio~es ,:
................................. -"'' "'"' ............................. """""
\ de cuentas / \ especiales /

. . ~1~~~~---
................................ ........ .. ~ ' , \ para ampliar/
/ ' Implementar ......\
/_,/~~:~l:i:~·- · -..__ ··;:>· ···<:·- _./ "',.. cartera ,/
................ '"
/
,'
Impulsar la '\
.... : aplicac ión de ingreso y j
\ ejec ución de pedidos /
•••\ ..
f
.Consultoría y \
. ~,, .... ------ ........ \.
(solid ez del proc eso ) . . ............................. ----"'-'' { implementar \
: procesos de gestión :
¡ gestión de ¡ / ~ Seleccionar \,
\ de polím eros / \ programas / :' conceptos \
. .......... _______ ......... ' \ de aplicaciones / : de NBD dentro \
, .. , ...... ----·-- ...... . ¡ de la organización '
\ /
\ .....______ ______ / : EP. y gestionarlos
:' 'Alcanzar costas""',\ \ mediante
\ co mp uestos ) .'......
'\,:::r:,:.
\comercialización ,/
\.. óptimos ,/
.......... _______ .......... ,~/
~~, ............................. , . ....................'
................. , . .. ----- ....... ,/ Desarrollar "'\
: conjuntos de i
-~·~:arrolla:~·>·
·:.~ ..·: : ·:::::~:\
, ,/Desarrollar ·\ • habilidades •
/ mode lo de ventas \
/plataforma de TI \ '\ organizaciona les,/ Desarrollar llabilidade~'·\,\
¡ adec uado y ac tivo s i /para hacer crece r i ........................... --""' de venta:
! ..·.:
: dedicados tanto para l el negocio sin :
\ aumentar la :'
l. Commodity
2. Solución
,••••: de disciplina ,••••
para NBD
1
\ productos centrales f
\ infraestru ctura / ,' .., 3. Re lación
'\ y espec ia les ,/ \... ,/ /Aumenta rla\ 4. Canal ,/ ...... ,~'

.........___ ____ _,./ ···.::.-.-::··' f disponibilidad \ ......................... . . . .. ,-" ............... -'"

/
/
'/' Alinea r los \
••

pro cesos ele \\ crecer _el /

• de rec ursos ;
,,~ para hac er : .
: negocios con ~ ' .. , negociO,/
: normas de : ...................
\ comercio 1
'\ emerge ntes ,/
....
............... . . . -
,'

84 HARVARD BU SINESS REVt E~

 Cómo impl ementar una nueva estrategia sin perturbar a su organi z aci ó n
temas - los sistemas de presupuesto, por ejemplo- enfatiza
ind iciadores y acciones localmente controlab les. Pero este
énfasis incentiva a las funciones y unidades de negocios a
convert irse en silos que se dese mpe!'ian bien en sus indica-
dores locales, pero no contr ibuyen a las sine rgias divisiona-
les y corporativas. Los fraca sos de reestructuración ele ABB
pueden ser atribui dos e n parte a su cont in uo uso de l sis-
te ma de pres upuesto como e l meca nismo el e coo rd in ació n
primario para sus complejas estructuras matriciales.
En co ntraste, la compai'íía dive rsificada lngersoli-Rand
utili za un mapa estratégico y un cuadro de mando corpo-
rat ivo para fomentar lo que su CEO Herb Henke l ll a ma
"ciudadania dual", e n la que los e mp leados no solamente
son miembros de sus unidades ind ividua les, sino que tam-
bié n tiene n la responsa bi lidad de contribu ir a las priorida-
des corporativas. Esto se debe a que e l mapa estratégico y
el cuadro ele mando de cada un idad están vincul ados al
cuadro de mando corporat ivo. De esta manera, los ejecut i-
vos e n cada unidad posee n metas e indicadores claros que
liga n sus propias actividades a la propuesta de va lor de la
empresa.
Varias organi zaciones han adoptado un modo particu-
lm·me nte eficaz ele comun ica r prioridades corporativas a
las unidades de negocios y de apoyo. ide nt ifican e ntre tres y
ci nco temas estratégicos para desc ribir la propuesta de va lor
de la e mpresa. Cada te ma consiste de u na cade na vertica l
de relaciones de ca usa y efecto que vinc ul an objeti vos, indi-
cadores e iniciat ivas que abarca n las cuatro perspect ivas del
Balancecl Scorecard. El conjunto de temas estratégicos arti-
cu la cómo las unidades de negoc ios y de apoyo puede n tra-
bajar juntas a objeto de crear las sinergias necesari as para
reali zar la propuesta ele va lor de la e mpresa. Los ejecut ivos
loca les usan los temas para vincu lar sus estrategias locaJes y
dete rmina n la colaboración e ntre un idades req uerida para
entregar esta propuesta de va lor.
Para apreciar el poder de un tema estratégico, considere
e l caso de una importante e mpresa de se rv icios fin a ncieros
cuya propuesta de va lor es ofrecer una gama completa de
productos y servic ios accesibles para el me rcado m asivo.
Esta prop uesta podría dividirse en tres te mas estratégicos
dist intivos: bajar el costo de atender a los cl ie ntes ex isten-
tes, adquirir nuevos cUentes rentables, y profundi zar las
relac iones con los clientes media nte la venta cruzada de
productos y servicios ad icion ales.
El rec uadro "El mapa ele un tema estratégico" m uestra
cómo e l te ma de ve nta cruzada es re prese ntado por obje-
tivos, ind icadores e inic iativas vinc ul adas que abarca n las
cuatro perspectivas. Cada objetivo e indicador en el tem a
son respa ldados por una o más inic iativas estratégicas. El
portafolio completo ele in iciativas estratégicas defi ne los
recursos y acc iones req ue ridos para imple me ntar el tema
estratégico. El objetivo ele aprendizaje y crecimiento de l
tema, por ejemplo, involuc ra desa rro ll ar nuevas ha bilida-
des e n los e mp leados (gestión de re laciones y plan ificac ión
financiera), introd ucir n uevos sistemas de infor mación
M A ilZO 2 006
(bases de datos de clie ntes y sistemas de pla nificac ión fi-
nan ciera) y alinear las metas persona les e ince ntivos de
los emp leados para motivarlos a alcanzar e l objetivo ele
procesos de invert ir más tiem po con cli entes de alto poten-
cial. La teoría que subyace a este te ma estratégico es que
si se logran los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los
empleados serán ca paces de vender soluciones finan cie ras
más compl etas a los clientes mediante ventas cruzadas (en
el nive l de procesos), lo que a umentará la part icipación de
la empresa e n las tran sacc iones financieras e inversiones
de esos clientes (en e l nive l del cliente), lo que conducirá
en últ ima instancia a m ayores ingresos y márgenes (en el
nive l fin anciero).
Un a cosa es establecer un a cierta cantidad de temas e n
el papel, y otra es usarlos rea lme nte como la base ele la
estrategia corporativa. Para hacerlo, la e mpresa sigue va-
rios pasos de implementación. Primero, med iante los te mas
estratégicos en su m apa de estrategia corporativa, los altos
ejecutivos articulan la teoría detrás de la ventaja corpora-
t iva: cómo el todo es más valioso que la suma de las pa rtes.
Segundo, asignan a w 1 alto ejec ut ivo como responsa ble de
cada te ma estratégico. Normalmente, este ejecut ivo tam-
b ién t iene otro cargo o posición, ya que estar e ncargado
de un te ma es una tarea de t ie mpo pa rcial. La fu nción del
encargado del tema es coordinar y mon itorear; la responsa-
bilidad fin al por la ejecución pe rmanece en las unidades de
negoc ios. Los e ncargados de los temas supervisan y aprue-
ban la fo m1a en que los objetivos, indicadores y metas del
tema son aplicados a los mapas estratégicos y cuadros de
mando de las unid ades operativas. Convocan a reuniones
periódicas, recurriendo a individuos de todas las unidades
de negocios afectadas, para revisar los avances e iniciativas
y re pasar los planes de acc ión re lacionados con los objetivos
del tema. Supervisan e l reporte de datos y usan esa infor-
mación para sostener disc usiones con los ejec ut ivos ele las
unidades sobre cuán bien están apoya ndo e l tema. De esta
fo rma, todas las unidades de negocios son respo nsab les no
sólo de su desempei'lo local , si no ta mbién ele su co ntribu-
ción a las prioridades estratégicas corporativas.
Tercero, el equipo ejecutivo identifica las iniciat ivas es-
tratégicas que respaldan cada tema (norma lme nte aquell as
que atraviesan los límites de las unidades de negoc ios) y
autoriza los recursos - dinero y pe rsonas- requeridos para
implementar cada inic iativa. Los encargados ele los tem as,
junto con el equipo de alta di rección, revisan periódica-
me nte el clese mpei'lo de las iniciativas y verifica n la teoría
subyacente a cada una. Después de tocio, las estrategias
corpo rati vas y los te mas est ratégicos son sólo hipótesis
acerca de la creac ión de valor. Al t raducir las h ipótesis de
un tema est ratégico en objetivos e indicadores vi ncul ados,
los ejecut ivos pueden verificar la est rategia y determina r si
las conexiones causales rea lme nte existe n. De lo contrario,
los ejecutivos pueden y deberían revisar los te mas e legidos
para crear sinergias corporati vas.
Un siste ma basado e n e l Bala nced Scoreca rd para fij a r
85
 El trazado de temas estratégicos se adecua particularmente bien al
sector público, donde las organizaciones tienen limitada libertad política
para experimentar con el cambio estructural.
la estrategia y medir el dese mpeiio, vincul ado mediante
temas estratégicos específicos, entrega a los ejec utivos de
las ofic in as corporativas un a manera ele comuni car priori-
dades compa rtidas y de motiva r a las personas a compar-
ti rlas incluso en las empresas más complejas. En efec to,
los temas describen un a organi zac ión virt ual en la que
las un idades descentra li zad as persiguen sus estrateg ias
locales y sim ul tánea mente contribuyen a las prioridades
co rporativas. Vea mos ahora en deta ll e el caso de dos or-
gani zaciones que han usado los te mas estratégicos de este
modo innovador.
Superar los silos en DuPont
En el a1io 2000 , la división Enginee ring Polymers de Du-
Pont (EP), te nía ventas por US$ 2 .500 millones y 4 .500
empleados en 30 instalaciones alrededor del mundo. EP,
como muchas orga ni zaciones mult in ac ionales y mul tipro-
ducto, tenía problemas pa ra implementar un a estrateg ia
coherente en sus oc ho uni d<1des glob<1 les de productos, tres
reg iones y seis unicl<ldes de servicios compartidos. Durante
los cinco a1ios antes de adoptar el Balanced Scorecard, las
utilidades ele EP crecieron a un a tasa anual compuesta de
1ü'lú, pero esto se logró prin cipalmente medi ante reduc-
ciones de costos y mejoras ele productividad, ya que el cre-
cim iento anual de los ingresos esta ba estancado en sólo
2 ,5% . Cr<1ig Naylor, vicepresidente de grupo en DuPont y
director general de EP, vio que el Balanced Scoreca rd podí<1
alinem· a todos los empleados, unidades de negocios y se r-
vi cios compa rtidos alrededor de una estrategia co mún que
in volucram no solamente mejoras de productivili<ld, sino
ta mbién crecimiento de los ingresos.
El equ ipo de alta dirección de EP, con la ay uda del con-
sultor Fra ncis Gouill art, desa rroll ó un mapa estratégico di-
visiona! que contenía cinco ten1<1s estratégicos, los cuales
desc ribían cómo l<1s unid ades podrían <1 linear sus acc iones
para cum plir los objetivos fi nancieros ele crecimiento de los
ingresos y reducc ión de costos. Específicamente EP:
· Implantaría herramie ntas de mejoramiento de procesos
t<1 les como Seis Sigma, para lograr mejoras signi ficat ivas
ele prod ucti vid ad .
• Medi ante exce lencia en logística, reduciría el ciclo de
pedido a pago y acortaría los tiempos de antelación para
los cl ientes.
·Se enfoca ría en fa brica r y vender productos y aplicac io-
86
nes ex istentes con los mayores márge nes, e introduciría
nuevos productos y apl icac iones.
-Entregaría soluciones completas a clientes determi nados,
ofrec iendo un paq uete (mico ele prod uctos robustos,
bajos costos y excelencia en el suministro.
-Desarro ll aría maneras tota lmente nuevas ele alcanza r y
atender a los clientes final es.
La sec uencia ele temas correspondió a los marcos de
tiempo requeridos p<l ra una im plementac ión ex itosa: mejo-
rar los procesos operativos y la logística arroj aría res ul tados
en el futuro ce rcano (n ueve a 15 meses). Lleva ría dos a tres
a1ios crear nuevas carteras de productos que pudieran en-
tregar soluciones más completas a los clientes. Obtener los
be neficios de desarro ll ar e instalar un modelo de negocios
tota lmente nuevo para llega r a otros clientes tomaría de
tres a cuatro a1ios.
DuPont EP consideró los cinco temas como el AD N de
su estrategia, el cód igo que se ría inse rtado en cada unidad
de negocios y unidad de servicios compartidos. Desarrolló
mapas estratégicos y asignó un alto ejecutivo a cada tema
(los mapas para cada uno se muestran en el recuadro "El
mapa de estrategia corporativa en DuPont"). Luego des-
plegó los temas estratégicos del ni vel superior hacia abajo
en la organi zac ión. Cada reg ión geográfica y unidad de pro-
ducto elaboró su prop io cuadro de mando, que destacó sus
objetivos e iniciativas únicas para la estrategia local, pero
que además dejó en claro cómo im plementa ría los cinco
temas localmente. Este enfoque hizo que las oportun ida-
des de sinergias entre uni dades de negocios fuese n muc ho
m<i s visibles. Y las se is uni dades de <~poy o desarroll aron
sus cuadro de mando para potenciar las estrategias de las
unidades de negocios.
Sin embargo, EP enfrentó un conn icto clásico. Las uni·
dades locales y sus empleados querían enfocarse en condu-
cir eficientemente sus operac iones del día a día. Era difícil
conseguir que prestaran atención a iniciativas relac ionadas
co n los cinco nuevos te mas estratégicos de EP en medio
de todos los otros programas que ya estaban en curso. De
manera que EP "a lentó" a los ejec utivos loca les para que
det uvieran cualquier proyecto que no contribuyera a uno o
más de los cinco temas. Al reducir el exceso de operac iones
diarias, EP liberó espac io para nuevas iniciat ivas loca les
que respa ld aron los temas estratégicos divisionales, y las
introd ujo en las rutin as de los empleados.
La nu eva act itud pronto se mani festó en las inter<1cc io-
11 /\ RVi\ IW BU SI NESS i(EV I EW
nes ele 1]> con uno ele sus mayores clientes, un fabr icante de El enfoque se éld ec ua p<l rticul anm:nte bien <1 este sector
moldes pl<1sticos. El cuarto tema requería que los gerentes donde las organi zac iones a menudo son tre me nd a me nt~
ele prod ucto ele EP se al inea ran mejor con sus clientes para dive rs <~ s y al mismo tiempo limitadas política mente en su
tran sformar una relación previamente transaccional, en lib e rt<~cl para experimentar con el cc1mbio est ructural.
la cual el prec io era el principal tópico de discusión, en Co nsidere el caso ele la Real Poi icí<1 Montada ele Canadá
un a soc ied<1d estratégica. Por consiguiente, los ge rentes de (RCM P, por sus siglas en inglés), co n sus 23.000 e mpl e <~dos
producto de varias unidades participaron en un taller con y C$ 3 .300 millones ele presupuesto an ual. La RCMP opera
el cliente para desarrollar un Balanced Scorecard que des- en cuatro nive les: intemacional; nac ion al; provincial/te-
cribierél los benefi cios de un a mejor relación entre las dos rritorial; y loca l (más de 2 00 municipal id ades y centena-
empres<ls. res de comunid <lcles rurales, incluye ndo 566 comunidades
Durante el taller, el fabricante de plc1sticos expresó frus- aboríge nes). En 2000, l<1 I{CMP enfrentó varios desafíos.
tración con sus propios procesos de dise l'io de productos, en Existían limitaciones presupuestarias, y sus recursos aún
pa1ticular con el largo tiempo requerido para arreglar pro- no eran adecuados para la realidad po licial del siglo ve in-
blemas detectados en prototipos iniciales. El
taller conc luyó con la decisión de que DuPont
se haría cargo del proceso de desarrollar nue-
vas pi ezas plásticas dentro de algunas insta la- Midiendo la satisfacción con
ciones del cliente. El fabricante sintió que EP
haría un mejor trabajo porque DuPont tenía la Policía Montada
una co mprensión más integral de los materia- Desde que la Rea l IJoli cía Montada de Ca nacl.í institu yó su enfoque el e Ba lanced
les plást icos y su fabricación . Esta iniciativa fue
Scoreca rd para mate rializar su visión <1 n1 pli a cle" hog a¡·cs seguros, comu tlicl ades
un claro éx ito dentro del tema de desarrollar
seguras", el nive l ele satisfacc ión del públi co con la fuer1a ha aumentado.
sol uciones completas para los clientes.
Una debilidad a men udo fatal de una or-
gan ización matricial so n los interminables NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CANADIENSES 2003-2005
de bates sobre asignación de recursos entre
unidad es de negoc ios, departamentos fun- % de ac uerd o
cional es y regiones geográficas. EP informó
1
que la claridad de los cinco temas estratégi- La RCMP es sensi ble - 1
cos, al atravesar unidades, regiones y funcio- a diversas culturas
y grupos
nes, reca lcó eficazme nte las prioridades cor-
porativas e hi zo más fácil entender por qué
los rec ursos era n asignados ele esa manera. . '1
La RCMP es sensible a
Esto condujo a un diálogo más productivo, los asuntos aborígenes
basado en una comprensión compa rtida de
los impul sores fundamentales de l desem-
pe!'io ge neral del negoc io. Los individuos uti- La RCMP provee l
adecuada información
li zaron la arquitec tura y los indicadores del sobre su trabajo
cuad ro ele mando para obtener respaldo a
sus programas y proyectos. El entusiasmo y
las di sc usiones constructivas impregnaron a El personal de RCMP ~ 1
'
entrega un servicio
la organ izac ión debido a ese entendimiento oportuno
compartido de la estrategia.

El personal de RCMP l
Coord inar la diversidad hace un esfuerzo
en la Real Policía adicional

Montada de Canadá
El personal de RCMP 1
me entrega toda la
Las empresas del sector público también información que necesito
encu entran que los temas estratégicos son
1
poderosos para conseguir que sus diversas 40'/o 50'/o 60'/o 70'/o 80'/o
unid ades coopere n, de modo que colectiva-
mente puedan alca nzar resultados más allá 2003 2004 • 2005
de lo que lo¡,•raría n en forma independiente.
Fuente: RCMP

HARVA RD 1\US I NFSS lt EV IEW

 Cómo impl e m e nt a r una nu ev a est rat egia si n p e rturb a r a su organización
t iuno. Un nuevo comisionado de la RCMP, Giuliano (Zack)
Zaccardelli, creía firmemente en mejorar la gestión; tenía
la visión de que RCMP se convirtiera en una organización
de excelencia, enfocada estratégicamente. Sin embargo, in-
cluso con su liderazgo y visión fuertemente centralizados,
Zaccardelli tenía el desafío de lograr que todas las unidades
de RCMP, diseminadas en Lma enorme masa territorial, se
alinearan y contribuyeran a las prioridades corporativas.
Un equipo de altos ejecutivos de RCMP lanzó un proceso
para traducir la misión ("hogares seguros, comunidades
seguras") en algo operacional que pudiera ser entendido
por los altamente motivados, aunque también sumamente
tácticos, oficiales de policía de todas pa1tes de Canadá. El
corazón de la estrategia para cumplir la misión fue conte-
ni do en Lrn conjunto de cinco temas estratégicos generales
que formaban parte de la perspectiva de procesos y que
iban más allá de actividades policiales cotidianas:
·Reducir la amenaza y el impacto del crimen organizado.
.Reducir la amenaza de actividad terrorista en Canadá y
en el exterior.
·Reducir y prevenir la péllticipación de la juventud en e l
CLimen, como delincuentes y como víctimas.
·Apoyéll" eficazmente las operaciones internacionales.
·Contribuir a comunidades aborígenes más seguras y más
sanas.
Los cinco temas requerían de una coordinación estra-
tégica a nivel nacional. Por consiguiente, la RCMP desa-
rrolló un mapa estratégico separado péll"a cada uno, con
sus propias iniciativas, metas e indicadores. Cada tema fue
asignado a un alto ejecutivo de RCMP, quien organizó
reuniones periódicas de supervisores locales y nacionales
para revisar los avances con respecto a las metas del tema.
Una vez completados Jos mapas estratégicos y los cuadros
de mando para la estrategia de nivel corporativo y para los
cinco temas estratégicos, comenzó el proceso de cascada
hacia las unidades locales. Cada un idad divisional local
se leccionó hasta diez objetivos para su propia estrategia,
que adaptaban los temas del nive l superior a las realidades
específicas de sus operaciones. Además, los mapas estraté-
gicos locales incorporéll·on las responsabilidades policiales
normales de la división.
Debido a que ninguna unidad organizacional tenía pro-
piedad o responsabilidad completa sobre ninguno de los
temas, el proceso promovió la cooperación y la integración
entre unidades de policía locales, provinciales y nacionales
previamente independientes, permitiendo que compartie-
réll1 las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. Por
ejemplo, en tm caso, Lm grupo funcional central - la Di-
rección de Inteligencia Criminal- contribuyó a uno de los
temas de una forma a la que jamás habría recmrido antes,
para reducir el tráfico de drogas en véll·ias comunidades
aborígenes. Inicialmente, el tema estratégico de hacer más
segmas las comunidades aborígenes se centró en construir
mejores relaciones con ellas, para satisfacer sus necesidades
específicas. Pero cuando la Dirección de Inteligencia Crimi-
MA RZO 2006
nal fue incorporada a la estrategia, identificó tma necesidad
de enfocarse también en detectéll· las amenazas criminales
existentes en las comtmidades. Así, en 2005, la RCMP em-
prendió una importante investigación que interrumpió el
suministro de drogas a varias cmmmidades aborígenes del
norte del país. Antes de identificar "comunidades aboríge-
nes más seguras y más sanas" como un tema estratégico, el
grupo central probablemente no habría concentrado sus
esfuerzos hacia lo que se hubiese considerado un problema
menor de tráfico de drogas callejero.
Desde luego, no todas las unidades contribuyen a todos
los temas en igual medida. En los territorios del noroeste
de Canadá, por ejemplo, la amenaza de actividad terro-
rista es baja, por lo que su mapa estratégico no contiene
objetivos que apoyen ese tema estratégico. Pero la unidad
ciertamente desempeüa un pape l vital en reducir la partici-
pación de la juventud en el crimen y en crear comunidades
aborígenes más sanas. A la inversa, una mudad de RCMP
en Toronto podría no hacer una gran contribución hacia
las commlidades aborígenes, pero sería un actor central
en la reducción de amenazas de crimen organizado y de
actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades des-
empelian un papel en el cumplim iento de las prioridades
estratégicas de RCMP más allá de su trabajo policial diario.
Co lectivamente, los resu ltados de las iniciativas delineadas
en los mapas estratégicos fueron impresionantes, como de-
muestra el recuadro"Midiendo la satisfacción con la Policía
Montada").
Tanto DuPont EP como la RCMP fueron capaces de usar
cuadros de mando corporativos y mapas estratégicos or-
ganizados alrededor de temas estratégicos, para obtener
el enorme valor que representaba su portafolio de activos,
personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que
soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que
simplemente habrían reemplazado una estructma tígida
por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible
y menos disruptivo sería crear un sistema de gestión que
actuéll·a como interfaz entre la estrategia y la estructura.
Por supuesto, motivar a las unidades de negocios usando
temas estratégicos no es la única manera de hacerlo; y péll·a
algunas corporaciones, podría no ser la más apropiada.
Pero no hay duda que los vínculos verticales de un tema
estratégico con todos los objetivos, indicadores e iniciati-
vas del Balanced Scorecard crea un sistema extraordinaria-
mente poderoso para descubrir oportunidades de creación
de valor, comUJlicar prioridades corporativas a las unidades
locales y facilitar revisiones de la asignación de recursos,
la estrategia y la eficacia de la gestión. A medida que las
empresas buscan maneras de implementar estrategias a
nivel corporativo, ahora poseen una nueva herranlienta
que consideréll·. I:J
Reimpresión R0603G-E
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