PROGRAMA DE EXTENCION

PRODEX

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: LA CADENA DE

VALOR

ALUMNOS:
 ROMERO CONDORI ROSMERY
 VALERIANO PONCE ANGEL

DOCENTE
 JORGE VEGA DONOSO

TACNA – PERU
2018
 INTRODUCCIÓN
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se
desarrollan las actividades de una empresa.
Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos
eslabones que forman un proceso económico: comienza con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En
cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la
cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un
producto o servicio. El análisis de la cadena de valor permite optimizar
el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso,
el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la
búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de
valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la
diferencia entre el valor total y el costo de las actividades). Por otra
parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor
que resulte única en el mercado. Hay especialistas que distinguen dos
subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de
demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de
la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción
de la demanda en tiempo y forma. También es posible diferenciar
entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son
las que están implicadas con la creación física del producto y su
transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participación de los recursos
humanos, los insumos y la tecnología.
INDICE
 DESARROLLO

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar
hacia 1985 a partir de la publicación del libro The
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en
la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la
firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como

una serie de funciones, marketing, recursos humanos,
producción, etc., que se debían analizar en relación a las
mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se
quería era entender su estrategia y conocer su posición en
el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles

funcionales descomponiéndolos en sus actividades
individuales, agregando además que las fuentes de ventaja
competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (1980), dependían de
dichas actividades individuales. Así, mediante esta
desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las
capacidades de entender sus costos y de identificar sus
fuentes de diferenciación existentes o potenciales.
 ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES
y
Disgrega actividades importantes de la empresa.
y
La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el
cliente.
y
El obtener y mantener ventajas competitivas depende de
comprender y manejar lacadena de valor.
y
La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el
sector, historia, suestrategia, etc.
C
ada empresa es un conjunto de actividades que lleva a cabo
para:
Diseñar
Producir
Llevar al mercado
Entregar
Apoyar sus productos
Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos,
algún tipo de tecnología paradesempeñar su función.
Cada actividad de valor utiliza y crea información. (por
ejemplo: datos delcomprador, parámetros de desempeño de
maquinaria, estadísticas de fallas del producto, etc.).Las
actividades de valor se pueden dividir en dos grandes tipos:
Actividades primarias

Actividades secundarias (o de apoyo).

Cadena de valor
 ACTIVID ADES PRIMARIAS
Actividades implicadas en la producción del producto y su
venta o entrega al comprador y laasistencia posterior a la
venta.
ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO).
Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionandoinsumos, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de la empresa.
VALOR AGREGADO VSCADEN ADE VALOR Valor agregado:
Precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada.El valor agregado no es una base sólida de
análisis de costos y ventajas competitivas ya que
nodistingue el costo de materias primas de muchos otros
insumos que son adquiridos (comprados)que se utilizan en
las actividades de una empresa

Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías
genéricas de actividades que se integran en formas
características. Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en
que las actividades de que consta están conectadas entre sí
y con las de los proveedores, de los canales y compradores,
indicando además cómo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva. (Porter, p.52)
 Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de
Porter. Fuente: Porter (p.55)

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos

humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase
de tecnología para cumplir su función. También usa y
genera información: datos referentes al cliente (recepción
de pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y
estadísticas de fracasos de productos. También puede
originar activos financieros (como inventario y cuentas por
cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos:

primarias y de apoyo. Las primeras, que aparecen en la
parte inferior de la figura, son las que intervienen en la
 creación física del producto, en su venta y transferencia al
cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En
una firma, pueden dividirse en las cinco categorías
genéricas de la figura. Las actividades de apoyo respaldan a
las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología,
recursos humanos y diversas funciones globales. Las líneas
punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de
tecnología y la administración de recursos humanos pueden
asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo
apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona
con ninguna actividad primaria, sino que le brinda soporte.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos
humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase
de tecnología para cumplir su función. También usa y
genera información: datos referentes al cliente (recepción
de pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y
estadísticas de fracasos de productos. También puede
originar activos financieros (como inventario y cuentas por
cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor

así:
Las compañías crean valor al realizar actividades, a las
cuales Porter llama actividades con valor. Las actividades
con valor se dividen en dos categorías principales: primarias
y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes
de un mayor valor que sus competidores. Se produce valor
entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades
de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las
actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y
la infraestructura que permiten realizar las actividades
primarias. El departamento de relaciones con accionistas de
 la compañía, el grupo de investigación de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades
organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran

mediante eslabones para formar una cadena de valor, como
se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de flecha, con
el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen
en la capa inferior y en ellas se incluye la logística de
entrada (interna), que obtiene materias primas y
suministros de los proveedores; las operaciones de la
compañía, que transforman las materias primas en
productos terminados; la logística de salida (externa) que
transporta los productos a los clientes; las operaciones de
mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades
de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de
servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes
después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa

superior donde se encuentra la infraestructura de la
empresa: el marco organizacional que influye en todas las
actividades primarias de forma general. Además. hay tres
actividades que pueden influir en las actividades primarias
individualmente o en combinación. La administración de
recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compañía,
incluidas las funciones que los gerentes realizan y los
papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico se
refiere a todas las actividades en las que interviene la
tecnología, incluida la aplicación de esta misma tecnología
de manera eficaz. La creación de sistemas de información
basados en computadoras es un ejemplo.
 CONCLUSIONES
 La participación de todo el personal es importante en la
administración y manejo de la cadena de valor, ya que así se
 podrá obtener el mayor valor agregado posible en el producto o
servicio.

 Es una constante actualización de tecnología y sistemas de

información para mejorar sus actividades primarias y de soporte.

 Es una forma de observación del trabajo de la empresa mediante

la cual descomponemos la empresa por unidades, buscando
identificar posibles fuentes de ventaja competitiva para generar
valor de producto.

 La cadena de valor en los canales se basa en que los costos y

márgenes de los repartidores son parte del precio que paga el
consumidor final.

BIBLIOGRAFIA
Laudon, Kenneth C. Sistemas de información gerencial.
Administración de empresa digital. Pearson Educación. México 2008.
Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business
publishing, 1999.
McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson
Educación, 2000.
Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso
estratégico: conceptos, contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
Troncoso Caro, Juan. Algunas teorías e instrumentos para el análisis
de la competitividad. IICA, 2000.