QUIPU Revista Científica PNFCP UPTAEB Año 1 #1 Noviembre 2016

Programa Nacional de Formación en Contaduría Pública de la
Universidad Politécnica Territorial “Andrés Eloy Blanco”

Barquisimeto - Venezuela
Invitada:
Liee Mejías de Pichardo AÑO 1. Nº 1
Investigación Cualitativa en las Ciencias Noviembre 2016
Sociales: Reto para los Gerentes ISSN en tramite
Académicos del siglo XXI Depósito legal en tramite
AÑO 1. Nº 1. Noviembre 2016
http://quipuuptaeb.blogspot.com/
http://www.uptaeb.edu.ve/site/index.php/publicaciones/quipu-
revistacientifica
Síguenos en:
@QUIPURevista
QUIPU
Revista Científica Digital de acceso abierto del Programa Nacional de Formación en
Contaduría Pública de la Universidad Politécnica Territorial “Andrés Eloy Blanco”
Barquisimeto - Venezuela
Año 1. Nº 1. Noviembre 2016
ISNN en trámite Depósito Legal en trámite
Publicación Semestral
Publicación digital arbitrada del Programa Nacional de Formación en Contaduría

Pública (PNFCP) de la Universidad Politécnica Territorial del Estado Lara Andrés Eloy
Blanco (UPTAEB), en la que se difunde la producción intelectual del mundo académico
a través de ensayos y artículos científicos vinculados al área de las ciencias
gerenciales y contables, recensiones y proyectos.
El concepto de QUIPU fue utilizado por administradores del Imperio Inca como un
sistema de contabilidad por los quipucamayoc. Es un sistema nemotécnico mediante
cuerdas de lana o algodón y nudos de uno o varios colores desarrollados por
civilizaciones antiguas.
El quipu derivado del vocablo quechua khipu que significa: nudo, ligadura,
atadura, lazada. Fue un artilugio nemotécnico mediante cuerdas de lana o de algodón
de diversos colores y, en estas, nudos; inventado y usado por las civilizaciones
andinas. Si bien se sabe que fue usado como un sistema de contabilidad por los
quipucamayoc (khipukamayuq), administradores del Imperio inca, ciertos autores han
propuesto que podría haber sido usado también como un sistema gráfico y de escritura
Misión: QUIPU revista científica, desea asistir al desarrollo científico a

partir de la difusión de conocimiento a través de investigaciones
interdisciplinarias que contribuyan al proceso de las ciencias en sus
diversas áreas garantizando los conocimientos pertinentes en pro de la
satisfacción de las necesidades de la comunidad científica y el
mejoramiento en los procesos investigativos.
Visión: Contribuir con el desarrollo intelectual de la comunidad
científica a partir de la publicación y difusión en una plataforma virtual
de trabajos y artículos científicos relacionados con las diferentes líneas
de investigación del ámbito nacional e internacional.
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Lcda Michelly A. Vivas Chacón (Msc)

Rectora
Dra. Milagros Jiménez
Vicerectora Académica
Lic. Renny Bravo
Vicerector Administrativo
Dr. Felipe Romero
Secretario General
Dra. Luisa Stocco
Jefa de la Dirección de Estudios
Avanzados
CONSEJO EDITORIAL COMITÉ CONSULTIVO INTERNACIONAL

(INTERNATIONAL ADVISORY BOARD)
Lcdo. José Rivas (Msc).
Director-Editor Dr. Jesús Ramón Meléndez
joserivasp@hotmail.com Universidad del Pacifico Ecuador
Dra. María Isabel Leal A. Dr. Ronald Ordoñez
Editora Ejecutiva Logos International University
marisabeleal@gmail.com
Lic. Francy Montoya (Msc) Concepto editorial:
Lic. Jesús Cruz (Msc) Dra. María Isabel Leal/
Dr. Francisco Camacho (UCLA) Lcda. Francy Montoya
Dr. Edner Sánchez (UFT)
Edición al cuidado de:
Dra. María Isabel Leal A.
CONSEJO ASESOR Traducción de Resúmenes y arte del

logo:
Prof. Carlos Gimenez Lizarzado (Msc) Prof. Francisco Zambrano
Dra. Zuleima Morales
Dra. Elyannys Fernández En cubierta:
Dr. Jhonny Mendoza Semiárido Larense
Abog. Carlos Rojas (Msc) Francisco (Larry) Camacho (2010)
Lcdo. Rómulo Rodríguez (Msc)
Lcda. Yesenia Colmenares (Msc) Corrección de Textos:
Lcda. Sandra Dudamel (Msc) Profa. Arianna Cordero
Lcdo. José Viscaya (Msc)
Dra. Miriam Levin (Msc) Comité de Edición y Soporte
Dra. Berlie Morillo (Msc) tecnológico:
Lcdo. Bartolomé Cordero (Msc) Lcda. Zulyberth González
Prof. Francisco Zambrano
QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 4

CONTENIDO
EDITORIAL 7
INVITADA 11
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA EN LAS CIENCIAS SOCIALES: RETO PARA

LOS GERENTES ACADEMICOS DEL SIGLO XXI.
Liee Mejías de Pichardo 12
ENSAYOS 26
GERENCIA EDUCATIVA EN TIEMPOS DE CAMBIO: REPENSANDO EL ADN

ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIO.
Laura Adams Camacho 27
ARTICULOS CIENTIFICOS 43
GERENCIA POSTMODERNA: UNA VISIÓN GNOSEOLÓGICA PARA EL

FORTALECIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS
MANUFACTURERAS.
Rafael Segura 44
GESTION GERENCIAL COMO ELEMENTO CLAVE PARA OPTIMIZAR EL
DESEMPEÑO EN LOS DIRECTIVOS DEL SECTOR SALUD.
Milbia Bravo Espinoza 63
QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 5

PROYECTOS 88
FORMACIÓN EN CONTABILIDAD BÁSICA A LOS VOCEROS COMUNALES Y

COMERCIANTES INFORMALES. COMUNIDAD EZEQUIEL ZAMORA.
Elena Vásquez Rivero, José A. Pineda, Reinaldo Carballo,

Angélica Colmenares, Osmerlys Orozco, Amalia Medina 89
RESEÑAS DE LIBROS Y REVISTAS 101
GESTIÓN Y ESPIRITUALIDAD, UNA PUERTA ENTREABIERTA

Por: Sandra Dudamel 102
LA UNIVERSIDAD SE REFORMA II
Por: Jhonninfa Zambrano 106
GALERIA 111
SONETO DEL CREPÚSCULO

Andrés Eloy Blanco 112
UNA VERDAD QUE SE MANTIENE EN EL TIEMPO
Nancy Oviedo de Yañez 113
PESCA EN MARIGUITAR
Cruz Karache 114
CREPÚSCULO BARQUISIMETANO
Eglee Herrera 115
AUTORES 116
ÁRBITROS 118
NORMAS DE PUBLICACIÓN 119

EDITORIAL
El lanzamiento de una revista científica es un reto intelectual, que lleva implícito
la intencionalidad de tender un puente entre el investigador y un mundo compuesto
por profesionales y estudiosos de diferentes niveles, ávidos de profundizar en
conocimientos. Son nuestros deseos, con esta revista avanzar en la generación de
una comunicación fluida, dinámica y flexible, poniendo a disposición del público la
creación intelectual fruto de investigaciones científicas, en forma de artículos y
ensayos, así como otras formas de expresión intelectual, en el marco de temas que
consideramos centrales de nuestra sociedad; no a modo de monólogo, sino en la
búsqueda de establecer un diálogo fructífero con los sectores más dinámicos de
nuestra sociedad
En este sentido el equipo académico de la Universidad Politécnica Territorial del
Estado Lara “Andrés Eloy Blanco” (UPTAEB), específicamente del Programa Nacional
de Formación en Contaduría Pública (PNFCP) se siente orgulloso de haber asumido
el reto, iniciativa del profesor Francisco (Larry) Camacho, siempre preocupado por la
generación y difusión del conocimiento. El testigo de llevar adelante tan ambicioso
proyecto, le correspondió a la Lcda. Francy Montoya, quien asume esta
responsabilidad con el apoyo del Lcdo. Jesús Cruz, haciendo entrega de la primera
estructura de la revista.
Por compromisos laborales, la Lcda. Montoya no puede seguir adelante con el
encargo a tiempo completo y asume como Editor Ejecutivo la Dra. María Isabel Leal,
quien se compromete y lidera un equipo multidisciplinarios de docentes de la
UPTAEB, para hoy permitir ver materializado este proyecto, creado con fin de
fortalecer la academia y del mundo intelectual. Se reconoce y agradece el apoyo
brindado desde el Consejo Directivo de la UPTAEB encabezado por la Rectora Lcda.
Msc. Michelly Vivas Chacón y demás autoridades, Vicerrectores Académico,
Administrativo y muy especialmente al Dr. Felipe Romero desde la Secretaria General
de la universidad, quien siempre tuvo palabras de aliento para seguir adelante en la
construcción de la revista.

QUIPU Revista Científica, revista digital de acceso abierto, aborda temáticas
de las ciencias gerenciales y contables, constituyéndose en un canal más de nuestra
institución, una oportunidad para que destacados docentes, estudiantes e
investigadores, de nuestra UPTAEB y de otras instituciones nacionales e
internacionales comprometidos con el desarrollo científico del país, difundan sus
producciones; en fin, una vía más de difusión y retroalimentación del pensamiento.
Para esta primera edición, se seleccionó una fotografía de Francisco (Larry)
Camacho alusiva a la vegetación predominante en vastas zonas del territorio larense.
En cuanto al contenido, el lector encontrará artículos científicos y ensayos sobre
temas relacionados con la gerencia en los sectores universitario, manufacturero y de
servicios de salud. Igualmente se presenta un proyecto desarrollado por estudiantes
de Contaduría y dos recesiones, para finalmente encontraran un espacio denominado
Galería, en el cual se presentan expresiones del talento y de la producción artística.
Inicia la revista con un interesante artículo de nuestra invitada especial, la Dra.
Liee Mejías de Pichardo, docente de amplia experiencia, gerente en el área educativa
e investigativa, reconocida por sus aportes como investigadora. A partir de su
experiencia, se refiere a la Investigación Cualitativa como un reto para los gerentes
académicos del siglo XXI. Mejías señala que para los gerentes académicos actuales,
lo cualitativo implica una nueva racionalidad, es decir una nueva manera de pensar,
sentir y actuar, es mirar el mundo abandonando la racionalidad simplista, un gerente
académico debe trabajar con pensamiento multireferencial, basado en valores,
racionalidad comunicativa, procesos de reflexibilidad, pensamiento complejo, liderazgo
transformador, relaciones humanas fluidas, y transformaciones como necesidades
autodesarrollantes, entre otros.
Seguidamente, se presenta el ensayo de la Abog. Laura Adams Camacho,
acerca de la gerencia educativa en tiempos de cambio. Esta investigadora de la
Universidad Fermín Toro que las organizaciones pueden ajustarse y adaptarse para
conseguir los resultados que se requieren, sobre cuatro bases: La toma de decisiones,
los procesos de información, la motivación y la estructura. En este sentido la
metamorfosis a emprender por una gerencia educativa en tiempos de cambio, implica
repensar su ADN organizacional, lo cual incluye los cuatro componentes ya señalados

y una mejor relación universitaria con mayor proyección en la sociedad, en la cual sea
vista como ente transformador de la misma.
Continuando con los temas de gerencia, se aborda el artículo del Lcdo. Rafael
Segura. El investigador busca respuestas sobre cómo debe ser la praxis de la
gerencia posmoderna y que significados le confiere el gerente posmoderno al talento
humano en empresas manufactureras. Con sus reflexiones expresa, que la gerencia
postmoderna debe girar en torno a los nuevos escenarios que se plantean
actualmente, tales como flexibilización, participación, integración, cooperación, entre
otros. Es así como el hecho gerencial está en condiciones de visionar una gerencia
fresca, llena de expectativas, exitosa, reflexiva, productiva y de calidad frente a los
grandes retos que tienen las organizaciones empresariales en este siglo.
En la misma óptica gerencial nos llega el artículo de la Dra. Milbia Bravo
Espinoza, quien aborda el tema sobre la gestión gerencial en el sector salud. La
autora refleja la importancia del desempeño del gerente como puntal de la
transformación, quien a través de procesos sistemáticos orienta hacia la excelencia,
con estrategias alineadas a la promoción de nuevos paradigmas, en un ambiente que
permita el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas en los gerentes médicos que
se desempeñan en los hospitales públicos. Una temática de gran pertinencia social y
como universidad formadora de talento humano en áreas gerenciales nos invita a la
reflexión
Seguidamente en la sección Proyectos, el lector se encuentra con uno
desarrollado por estudiantes de Contaduría del Instituto Universitario Jesús Obrero
extensión Barquisimeto (IUJO) de la mano de su tutora Prof. Elena Vásquez, sobre
talleres de formación en Contabilidad Básica a los voceros comunales y comerciantes
informales de una comunidad. En este apartado de la revista se otorga oportunidad a
estudiantes de difundir sus proyectos exponiendo sus experiencias en cuanto al
abordaje de las comunidades, queriendo así representar un elemento motivador para
los estudiantes en proceso de formación y sus tutores.
En este orden de ideas, en el apartado de Recensiones, la Lic. Sandra
Dudamel, nos presenta un análisis crítico sobre el libro de Afonso Murad que lleva por
título Gestión y Espiritualidad. Una puerta entre abierta. En su análisis, Dudamel

describe como el autor trata de desmitificar el hecho de que la gestión empresarial
está reñida con lo espiritual, cuando por el contrario estas deben ser consideradas
complementarias. En este mismo apartado encontramos un análisis de la Lcda.
Jhoninffa Zambrano del libro de Rigoberto Lanz titulado “La Universidad se reforma II”.
En este trabajo la profesora Zambrano nos relata como el autor recopila la opinión de
quince autores que ven el proceso de transformación universitaria desde ópticas
completamente diferentes pero que coinciden en la necesidad de un cambio en la
forma como está concebida la universidad actualmente.
Así, hago referencia al último apartado de la revista denominado Galería, tiene
como propósito difundir producciones propias de nuestro acervo cultural, como
poesías, pinturas, cuentos, entre otras que vienen a resaltar el gentilicio regional y
nacional. En este primer número, el lector encontrará un poema de nuestro epónimo
Andrés Eloy Blanco denominado “Soneto del Crepúsculo; la Prosa titulada “Una
verdad que se mantiene en el tiempo” de la Lcda. Nancy Oviedo, alusivo al creador de
la Ley de Partida Doble, principio epistémico que rige la Contabilidad. Seguido de la
obra pictórica de Cruz Karache “Pesca en Mariguitar” y finalmente una fotografía de
Eglee Herrera “Crepúsculo Barquisimetano”, la cual representa el arraigo con la
territorialidad del asentamiento espacial de esta producción.
Finalmente, en nombre del equipo editorial de la revista y como Coordinador del
Programa Nacional de Formación en Contaduría Pública de la UPTAEB, me siento
inmensamente complacido con el trabajo realizado por quienes asumieron este
compromiso con entusiasmo, Al Consejo Asesor, comité de edición y soporte,
corrección de textos, árbitros y a todos quienes hicieron sus críticas y aportes, así
como a los autores que enviaron sus producciones…Muchas Gracias.
Lcdo. José Rivas Pacheco

Director - Editor

INVITADA
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA EN LAS CIENCIAS
SOCIALES: RETO PARA LOS GERENTES
ACADEMICOS DEL SIGLO XXI
Liee Mejías de Pichardo, UPTAEB, liee2005@gmail.com

Recibido: 25/07/2016
Aprobado: 18/09/2016
RESUMEN
La pretensión de este ensayo es generar procesos reflexivos inherentes a la investigación

cualitativa en las ciencias sociales como reto para los gerentes académicos del siglo XXI. En
consecuencia, quienes ejercen el liderazgo en las organizaciones, estimulan intelectualmente,
alientan a las personas a cuestionar presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas,
trascendiendo sus propios intereses por el bienestar del grupo, organización o comunidad. Con
base en esta premisa, el docente debe prepararse para atender la nueva realidad universitaria
para llevar a cabo investigaciones bajo enfoques novedosos acordes a este cambio epocal,
como lo es investigar cualitativamente. Se abordan diferentes visiones, bajo los aportes de
Morin (1999), Lanz (2001), Martínez (2007), entre otros, así como desde la propia vivencia de
la ensayista, quien considera que si bien no hay fórmulas, si existen guías generales, que
permitan realizar investigaciones cualitativamente. Se concluye en este trabajo, que correr el
riesgo de considerar otras maneras de investigar, conlleva a desarrollar nuevas cosmovisiones
acerca del conocer; implica un entramado hacia una nueva manera de pensar, sentir y actuar,
lo cual significa ver las cosas en razón de varias ópticas, aceptando la diversidad, lo que lleva a
un modo de pensar sin ataduras paradigmáticas.
Palabras claves: Investigación Cualitativa, Ciencias Sociales, Gerentes Académicos
ABSTRAT
The aim of this essay is to generate inherent in qualitative research in the social sciences as
academic challenge for managers century reflexive processes. Consequently, those who
exercise leadership in organizations, intellectually stimulate, encourage people to question basic
assumptions and to consider new perspectives, transcending their own interests for the good of
the group, organization or community. Based on this premise, the teacher must prepare to meet
the new reality to carry out research on novel approaches in line with this epochal change, as is
qualitatively investigate. different visions are addressed under the contributions of Morin (1999),
Lanz (2001), Martinez (2007), among others, as well as from their own experience of the
essayist, who believes that although there are no formulas, if there are general guidelines and
allowing for qualitative research. It is concluded in this study that the risk of considering other
ways to investigate, leads to develop new worldviews about knowing, involving a network to a
new way of thinking, feeling and acting, which means to see things because of various optical,
accepting diversity, leading to a paradigmatic way of thinking without strings attached.
Keywords: Qualitative Research, Social Sciences, Academic Managers

Liee Mejías de Pichardo, pp. 12-25
Introducción
La nueva gerencia requiere de hombres virtuosos más que de gerentes

ostentosos, demanda hombres visionarios y soñadores, llenos de ambiciones e ideas
innovadoras, libres, de pensamientos múltiples y progresistas. Hombres
emprendedores que acaten los cambios y focalicen la calidad atendiendo la velocidad
con que se presentan, la versatilidad del talento humano para afrontarlos y la
flexibilidad de la organización para atender a las demandas de su entorno interno y
externo. De allí, la importancia de contar con gerentes que posean una racionalidad
científica, por ser el que toma decisiones.
En este sentido, la pretensión de este ensayo es generar procesos reflexivos
inherentes a la investigación cualitativa en las ciencias sociales como reto para los
gerentes académicos del siglo XXI. En consecuencia, quienes ejercen el liderazgo en
las organizaciones, estimulan intelectualmente, alientan a las personas a cuestionar
presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas, trascendiendo sus propios
intereses por el bienestar del grupo, organización o comunidad, al mismo tiempo que
aumentan las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de asumir
riesgos.
Este cambio epocal requiere de un gerente académico que ejerza su liderazgo
de manera asertiva, pero además que tenga las competencias investigativas acordes
a este nuevo milenio. Por cuanto el mundo de hoy vive acelerados desafíos y grandes
transformaciones en todos los ámbitos. Estos nuevos escenarios abarcan desde la
globalización, apertura y la tecnología que obliga a las organizaciones a redefinir los
paradigmas y a desarrollar al máximo su excelencia, para así poder adaptarse y
sobrevivir a estas nuevas situaciones que influyen de manera significativa en el
desenvolvimiento de las organizaciones.
En atención con esta premisa, las organizaciones requieren de elementos que
les ayuden a ser viables para relacionarse y estar a la altura de este mundo global; por
ello, exige una orientación a corto plazo. En este sentido, manteniendo una
concepción amplia de mecanismos comprendidos en la gerencia actual para asumir

Investigación cualitativa en las ciencias sociales: Reto para los gerentes académicos del siglo XXI
estos importantes cambios en el ámbito académico y por ende investigativo, se

demanda enfrentar retos e intereses comunes que posibiliten asumir la gestión
investigativa como el eslabón que se requiere para el cultivo de una visión con un
mayor horizonte hacia el futuro, una capacidad superior para anticipar, sobre todo, una
mayor disposición a actuar con constancia, disciplina, sin que ello implique
necesariamente el sacrificio de la flexibilidad así como también la adaptación ante el
cambio.
Investigación Cualitativa en las Ciencias Sociales dentro del contexto

universitario
Particularmente, el sistema organizacional universitario requiere establecer

nuevas estructuras de funcionamiento, que le permitan responder a las exigencias de
los nuevos tiempos y plantear los escenarios investigativos necesarios para enfrentar
los retos que se derivan del devenir de este cambio epocal, tal como lo plantea Morin
(1999): “La Universidad tiene que adaptarse simultáneamente, a las necesidades de la
sociedad contemporánea, y llevar a cabo su misión trans-secular de conservación,
transmisión, enriquecimiento de un patrimonio cultural sin el cual no seríamos más
que máquinas que producirían y consumirían” (p. 87).
Indudablemente que, la universidad venezolana tiene un largo camino por
recorrer a fin de poder alcanzar su objetivo de adaptarse a las exigencias de la
sociedad de estos nuevos tiempos. Así lo expresa Lanz (2001) con los siguientes
puntos fundamentales que deben ser considerados por la gerencia universitaria en
Venezuela, con el fin de lograr configurar las bases de la universidad que es necesario
empezar a construir para dar respuesta a las demandas del país y de nuestra
sociedad globalizada: a) constituir espacios para la innovación y la creatividad; b)
consolidarse como sitial de la crítica, condición consustancial al conocimiento mismo;
c) iniciar la revisión profunda de su organización; d) favorecer espacios para la cultura
democrática; generar conocimientos a través de nuevas maneras de investigar.
Considerando estos elementos, se entiende por qué en el estudio de las ciencias
sociales dentro de la actividad académica contemporánea, la metodología se ha
convertido en uno de las principales preocupaciones tanto del docente como del

estudiante. Motivando a que en las instituciones de educación, especialmente las

universitarias, se impartan cursos ya sean aislados o en forma seriada sobre
metodología, donde surgen inquietudes acerca de ¿cuál es el método o la
metodología para realizar una investigación?
Estas situaciones se dan en un clima que parece indicar que los criterios de
enseñanza de la metodología para estudiar lo social son o muy simples o muy
complejos. Simples en la medida que solamente se exponen técnicas de investigación
y/o redacción, lo cual en muchas ocasiones se confunde con metodología. Así como
complejo, debido a que se hace una exposición magistral, erudita, sobre lo que es la
metodología y el lenguaje utilizado es inaccesible para la mayoría de quienes se están
iniciando en el mundo de la investigación.
Esto conlleva que la realización de las investigaciones se posponga
indefinidamente, pues siempre se ha insistido que quien investiga debe utilizar una
metodología, como si esto fuese solo un asunto de una moda. Así se inicia la
constante, insistente y muchas veces infinita búsqueda de la metodología. Con ese
pretexto se posterga la investigación, hasta encontrar el antecedente básico para
poder realizarla y cuando el investigador se enfrenta a los textos sobre metodología se
encuentra con una gran dificultad en su mayoría están orientados en el paradigma
positivista.
Esta limitante se da principalmente, por el hecho que la producción de
conocimiento se ha legitimado mayormente, por la ciencia social positivista, la cual
según Márquez (2004) “se basa en la abstracción, la generalización, el determinismo,
lo nomotético, el esencialismo, la búsqueda de la verdad, la experimentación, la
medida y la cuantificación”. (p.3). No obstante, la aparición de enfoques alternativos le
ha permitido al investigador de las ciencias sociales, realizar algunas reflexiones onto-
epistemológicas previas al inicio del proceso de investigación, que conduzcan a
seleccionar adecuadamente la metodología de búsqueda de la información.
En este particular, Guba y Lincoln (1991) señalan que las preguntas referentes a
la dimensión epistemológica de una investigación deben estar en estrecha relación
con el paradigma de la misma. Para los autores citados estas preguntas deberían ser
las siguientes: ¿Cómo se puede conocer y comunicar el conocimiento?; ¿El

investigador debe adoptar una relación de exterioridad, objetiva, libre de valores y usar
los métodos de las ciencias naturales?; ¿El investigador debe adoptar una relación de
intercambio con los investigados para compartir saberes e incluir la subjetividad como
forma de producir conocimiento?; ¿El investigador debe considerar el conocimiento
como algo objetivo, como reflejo de situaciones y generalizable? O como algo
¿subjetivo, transitorio y co-construido?
Fundamentado en las consideraciones anteriores, este ensayo no pretende ser la
solución a la problemática planteada, pero si colaborar en la desmitificación de la
dificultad para entender que es la metodología, particularmente la cualitativa en las
ciencias sociales, y por ende apoyar la búsqueda de esa solución. Con esto no se
quiere decir que, lo cualitativo sea fácil, que sea una receta o una formula; para que
siguiendo esas etapas, se logre el resultado. La metodología cualitativa no es, en ese
sentido una técnica.
En palabras de Gutiérrez (2009), en las investigaciones cualitativas el objeto de
estudio es quien habla, lo que hace que el hecho social adquiera relevancia en su
condición de elemento subjetivo que debe interpretarse como proveniente de la
cognición de los individuos que actúan dentro de la misma. Es por ello que, desde la
perspectiva del enfoque cualitativo, es inaceptable desligar pensamiento y realidad,
se tiene la convicción sobre una realidad modelada y construida por nuestros
pensamientos, en donde investigaremos de acuerdo a como formemos parte de esa
realidad y desde nuestra perspectiva así como la posibilidad para conocerla.
Con respecto a la meditación metodológica, según plantea García (2006) en la
segunda mitad del siglo XX, a partir del denominado giro hermenéutico de las ciencias
humanas, se desarrolla la perspectiva interpretativa. Desde este punto de vista, los
significados de los actores se convierten en el foco central de la investigación. Por
tanto, desde la mirada del paradigma interpretativo, se concibe el objeto de estudio
como una realidad compleja propia del sujeto-actor y de las condiciones de su
existencia cotidiana y social.
Se asume entonces, la comprensión de los sujetos inmersos en la investigación
dentro del marco de referencia de ellos mismos. Para Martínez (2007), este tipo de
metodología permite entender el mundo y sus objetos como son experimentados

internamente por las personas. En otras palabras, conocer la esencia desde lo vivido,
cómo las personas experimentan e interpretan el mundo social que construyen en
interacción.
Investigación Cualitativa: Reto para los Gerentes Académicos del Siglo XXI
Las reglas del pensar de la nueva episteme tiende a la flexibilidad, al concepto

indeterminado, producto de la física cuántica; a la visión holística del mundo en lugar
de la analítica, a explicar lo particular sin considerar la posibilidad de generalización
como algo necesario a eliminar la separación entre el sujeto y el objeto, a valorar lo
que los sujetos sienten a una racionalidad que surge del dialogo y por lo tanto a la
verdad cualitativa.
Al respecto, Martínez (ob. cit.), expone lo siguiente:
La matriz epistémica, en efecto, es el trasfondo existencial y vivencial, el mundo
de vida y, a su vez, la fuente que origina y rige el modo general de conocer, propio de
un determinado período histórico-cultural y ubicado también dentro de una geografía
específica, y, en su esencia, consiste en el modo propio y peculiar, que tiene un grupo
humano, de asignar significados a las cosas y a los eventos; es decir, en su capacidad
y forma de simbolizar la realidad. (p.26)
La cita anterior describe las principales características de la metodología
cualitativa, que surge en oposición al tradicional positivismo por medio del cual se
busca establecer las relaciones causa-efecto bajo la concepción de total
independencia entre sujeto y objeto. De lo anterior, deviene que es posible
caracterizar metodológicamente a las investigaciones cualitativas como inductivas,
dirigidas a la comprensión de los escenarios sociales, humanistas, en las cuales
tienen cabida todas las aristas de una situación determinada.
Es por ello que hoy día, se considera como una vía relevante para las ciencias
sociales, pues no sólo permite comprender la perspectiva de otros con respecto a un
determinado problema, sino que además, como lo indica Zapata (2012) es útil “…para
reconstruir lo social a partir de lo individual, hacer inteligible el modo de vida del otro…
interpretar el acto humano y social…” (p.118)

No en vano, se considera este enfoque como el apoyo metodológico para

analizar fenómenos insertos en las ciencias sociales en el contexto universitario.
Desde esta perspectiva, los postulados del referido enfoque, es la vía adecuada para
apuntalar una investigación que busca descubrir e interpretar una realidad social, a
través de los significados que tienen los individuos acerca de la misma, tal y como lo
propone Heidegger, (1974) desde su visión filosófica del ser.
Es así que la investigación cualitativa implica un reto para los gerentes
académicos del siglo XXI, por cuanto el docente debe prepararse para atender la
nueva realidad universitaria para llevar a cabo investigaciones bajo enfoques
novedosos acordes a este cambio epocal, como lo es investigar cualitativamente.
Además de visualizar los elementos que caracterizan el conocimiento y la innovación,
en vanguardia y mantener la certidumbre entre la incertidumbre de la complejidad
universitaria.
Por tal razón, ubicándonos en la praxis investigativa del gerente académico, se
entiende su acción como lo señala, Prieto y Fernández (2012), como un entramado en
lo concerniente a la docencia, extensión e investigación, a fin de lograr el equilibrio
entre estas tres funciones, donde se destaca además lo fundamental de realizar
investigaciones bajo metodologías novedosas, no ancladas en una racionalidad
objetiva, medible y cuantificables, para generar nuevos saberes contextualizados en
búsqueda del avance de la ciencia, tecnología y la academia.
En este orden de ideas, para abordar temas inherentes a las ciencias sociales,
bajo el enfoque cualitativo sus objetivos deben configurar una investigación ajustada a
la descripción de las experiencias de los individuos relacionados directamente con tal
realidad social. En esta línea argumentativa, la naturaleza del objeto de estudio
requiere la aplicación de normas metodológicas cuya finalidad según argumenta
Zapata (ob. cit.) va más allá de apoyar o rechazar una teoría, para constituirse en una
actividad flexible que permita entender un fenómeno social, una determinada realidad,
sin pretensiones de controlarlo y/o predecir a partir de la observación realizada.
La adopción de un determinado método para realizar una investigación
cualitativa debe enfrentar las consideraciones epistemológicas y ontológicas, pero a la
vez como lo indica Martínez (ob. cit.) exige sensibilidad por parte de quien la realiza y

a la vez “...un gran rigor, sistematicidad y criticidad, como criterios básicos de la

cientificidad requerida por los niveles académicos“ (p. 38).
Esto significa tener la capacidad para identificar dentro de la complejidad de la
dinámica social, aquella problemática en la cual convergen diversos problemas
derivados de una red de relaciones que al final configuran un hecho singular y
significativo sobre el cual es posible elaborar múltiples hipótesis, aunque como lo
señala Martínez (ob. cit.), en las investigaciones cualitativas la intención no es verificar
alguna de ellas, ya que son provisionales y modifican a lo largo del estudio.
Reflexiones Conclusivas
A manera de colofón, se puede afirmar que la investigación cualitativa en las

ciencias sociales, implica un reto para los gerentes académicos del siglo XXI, por
cuanto constituye una manera de investigar usada principalmente en las ciencias
sociales, se fundamenta en principios teóricos como la fenomenología, hermenéutica
e interacción social, entre otras. Por consiguiente, utiliza técnicas que permiten
explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan los
actores implicados en el estudio.
La investigación cualitativa requiere un profundo entendimiento del
comportamiento humano, busca explicar las razones de los diferentes aspectos que lo
integran. Es decir, investiga el por qué y el cómo se tomó una decisión. Esta
metodología nos posibilita ubicarnos como sujetos protagonistas en la construcción y
reconstrucción del conocimiento científico, puesto que la misma implica la
incorporación de la dimensión subjetiva en las ciencias sociales.
La dimensión subjetiva implica una ruptura de índole epistemológica ante los
paradigmas de carácter positivista. La misma, conduce a continuas reelaboraciones
epistemológicas y metodológicas de las distintas líneas que se han presentado en el
campo de la investigación, otorgándoles significativos aportes, por lo que merece una
especial distinción.
Otro de los aspectos interesantes que debe quedar claro en esta reflexión, es
que en el desarrollo de un proceso de investigación cualitativa, las técnicas de
carácter cuantitativo de recolección de información no son descartadas, ya que dicha

información aportada pasará a ser parte de un proceso de construcción del

conocimiento con carácter cualitativo.
La investigación cualitativa como reto para los gerentes académicos del siglo
XXI, implica una nueva racionalidad, es decir una nueva manera de pensar, sentir y
actuar, es mirar el mundo abandonando la racionalidad simplista, la cual implica ver
las cosas en razón de una sola óptica, no acepta la diversidad. Sin embargo, es a
través de ella que nos nutrimos, somos personas únicas en el mundo pero tenemos
que trabajar con pensamiento multireferencial
Por tal razón, su definición se detalla y comprende mediante los siguientes
elementos que fundamentan esta nueva racionalidad los cuales son: actitud abierta,
flexible y de aceptación, cambio de paradigma, salir del pensamiento simplista, sentido
de la oportunidad, pensamiento irradiante, salto cualitativo del pensamiento,
transformación, manejo de incertidumbre, gerente académico como hombre nuevo,
basado en valores, racionalidad comunicativa, procesos de reflexibilidad, pensamiento
complejo, liderazgo transformador, relaciones humanas fluidas, y transformaciones
como necesidades autodesarrollantes, entre otras.
En correspondencia con estas aseveraciones, Balza (2008), considera que una
nueva racionalidad, lleva implícita una cognición de orden superior, la cognición de la
complejidad, ello traduce la confrontación dialéctica entre dos lógicas, las cuales
dialogan para trascender el propio concepto de ciencia heredado de la modernidad. La
lógica formal anclada en el pensamiento único y la certeza de toda realidad, y la lógica
dialéctica, compleja, transdisciplinaria y reconfiguracional, la cual opera sin escisiones
entre lo natural y lo humano y sin exclusión de la paradoja en tanto no sacrifica la
totalidad del mundo de la vida en beneficio de algunas de las partes.
Por tal razón, una nueva racionalidad lleva implícita el entramado entre el modo
de pensar, sentir y actuar, desde una perspectiva transdisciplinaria y compleja, dando
cuenta de fenomenologías noosféricas y hologógicas, las cuales se inscriben dentro
de la muldiversidad de lo real y en territorios del conocimiento minados por la
incertidumbre y el misterio. En este sentido, correr el riesgo de considerar otras
maneras de investigar, conlleva a desarrollar nuevas cosmovisiones acerca del
conocer, que implica un entramado hacia una nueva manera de pensar, sentir y

actuar, lo cual significa ver las cosas en razón de varias ópticas, aceptando la
diversidad, lo que conlleva a un modo de pensar sin ataduras paradigmáticas.
Ante esta realidad no puede ni debe estar ajeno el gerente académico, se debe
partir de una concepción de la formación como acto comunicativo, donde ya el
pensamiento no se plantea desde una visión mecanicista propia del positivismo, sino
con una concepción orgánica donde el conocimiento es concebido desde una
perspectiva sistémica, alejado de la fractalidad. Pero más aun percibiendo que la
investigación no es un fenómeno ahistórico, sino que parte de su compromiso con la
sociedad y en consecuencia, no puede desarrollarse ajena a lo que sucede en la
comunidad, entendiendo como comunidad todo lo que nos rodea.
Ahora bien, todo esto será posible en la medida que como gerentes académicos
entendamos nuestra gran responsabilidad con la sociedad, al comprender que no
puede ni debe mirarse el mundo desde un pensamiento simplificador, aislado,
fragmentado. Desde la pretensión de controlar, sino de vincular, negociar con lo real.
Esto implica la imperiosa necesidad de reconocer que las realidades al ser abordadas
en un trabajo de investigación deben ser consideradas poliédricas. Por lo tanto, se
deben tener en cuenta, las diversas aristas que la conforman, y cuando se realizan
estudios desde la perspectiva cualitativa esto es posible.
En la disposición a entender la nueva realidad, entenderemos los cambios en los
cuales la sociedad está inmersa, así como el conocimiento y la información son más
valiosos mientras se compartan, partiendo de la negociación de dominios fenoménicos
consensuados, pero con respeto al disenso y a la pluralidad, con una pretensión
fundamentada en la transformación social, donde la plenitud de ser participe en los
procesos de cambio que conduzcan al bienestar colectivo nos conlleve a un desarrollo
de acciones basadas en una tríada no lineal, sino cíclica de Desarrollo del Ser-
Colectivo-Planeta.
Otro aspecto a señalar en estas reflexiones conclusivas es lo concerniente a los
investigadores que laboran en las universidades, quienes en su mayoría se han
formado en la práctica misma, lo cual ocasiona incertidumbre en cuanto al rigor
científico con que realizan sus indagaciones. En la mayoría de los casos, quienes se

dedican a la investigación carecen de formación teórica que les permita investigar

aspectos de la realidad desde una perspectiva contextualizada.
Por otro lado, la cultura investigativa en la educación universitaria trae consigo
una fuerte carga de positivismo tardío y una manera de producir conocimiento alejada
del reconocimiento de los diferentes factores socio históricos culturales que cruzan
los espacios académicos y sobre todo, el concebir a sus principales actores como
objetos desprovistos de ese lado humano afectivo emocional tan propios de quienes
ejercen la docencia.
Por lo general, la racionalidad técnica, concibe al docente como un técnico que
transmite conocimientos en el aula desplegando sus acciones de enseñanza hacia la
búsqueda de la eficiencia del aprendizaje de sus estudiantes. Este aspecto, posibilita
por supuesto, que se le interprete desde un marco descontextualizado, atemporal y
ahistórico, situado en el mundo de su práctica vivida cotidianamente con los otros.
Pero, qué diferente sería aproximarse a la realidad de la universidad, el aula y al
docente desde una perspectiva que subvierta el orden nomotético establecido que ha
privilegiado el que se investigue sobre y no desde dentro de los espacios ni al interior
de los espacios de la dinámica de la vida cotidiana de docentes y estudiantes la cual
está matizada por experiencias pedagógicas llenas de una riqueza inigualable para
ser exploradas desde otra visión. Por eso, en este ensayo se destaca la relevancia del
gerente académico como sujeto constructor de saberes en cuya trama, se conjugan
creencias, valores, sentimientos, ideas y principios que utiliza para justificar sus
decisiones y acciones en su hacer investigativo
Por ello, la orientación cualitativa en toda investigación, se expresa en la
consideración de la ruptura sujeto - objeto que se traduce en la manera de obtener un
denso material narrativo. También, en el tratamiento analítico de las narraciones y en
la utilización de la triangulación de fuentes, técnicas y también teórica. Todo ello
muestra, el salto paradigmático de una manera diferente o perspectiva sobre el cómo
llegar a producir conocimiento o nuevos saberes.
Ciertamente la recreación y creación del conocimiento en toda investigación
cualitativa, ofrece múltiples oportunidades de ser mirada, comprendida e interpretada
por la comunidad de investigadores. Pero, lo más significativo son las

transformaciones de los protagonistas quienes durante todo el proceso muestran una

manera diferente de hacer una investigación alejada de la racionalidad técnica y ello
permite ir al encuentro de lo que siente, vive, construye y reconstruye el gerente
académico en los espacios de la universidad y el aula. Por ello, es necesario
reivindicar, el proceso investigativo para comprender y profundizar la complejidad del
saber que se genera desde la práctica. Este saber, es utilizado con frecuencia por
quien investiga, para dar sentido a una experiencia reorganizada en un corpus de
saberes prácticos contextualizados.
Por las consideraciones anteriores, la visión de la praxis investigativa del gerente
académico en el contexto universitario, conlleva a construir una racionalidad dialógica,
consensuada y negociada, ante la visión dicotómica causal y generalizadora de la
razón moderna, por lo tanto, se confronta con una razón renovada, la cual emerge de
la crítica sobre lo instrumental, técnico y estructuralmente ordenado, surgiendo una
nueva racionalidad sustentada en la comunicación de las ideas, acción, valores y en la
crítica.
La comprensión de la racionalidad comunicativa, trae consigo la consideración
de atributos más humanistas, a la formulación de lineamientos orientados hacia la
acción transformadora en ámbitos académicos, gerenciales y específicos en la
cotidianidad de las personas. Por lo tanto, el individuo es lo más importante, en un
contexto en el cual comparta su subjetividad con la intersubjetividad de un colectivo.
Por ello, la investigación cualitativa se vincula a procesos innovadores y
creativos, básicamente, provenientes del individuo; en tal sentido el perfil profesional
del gerente académico que labora en el contexto universitario debe estar pedagógica y
científicamente preparado para cumplir, entre otras funciones dirigir la gestión
educativa, programando y coordinando las actividades en permanente articulación con
el entorno.
Significa entonces que los gerentes académicos, deben estar capacitados para
llevar las riendas de sus responsabilidades científicas, puesto que: maneja normas,
establece criterios, fomenta el trabajo, incentiva la cooperación; el ejercicio de su
labor, optimiza el desempeño académico y administrativo y también gestiona el

conocimiento, a través de procesos investigativos acordes a este cambio epocal,

como lo es la investigación cualitativa en las ciencias sociales.
Por lo tanto, en relación a lo expresado, el gerente académico en su praxis
investigativa debe estar sincronizado con los cambios y necesidades generadas en el
sistema educativo y en la sociedad, producto de las disposiciones que en un momento
determinado promueve el estado venezolano; debe entonces poseer además de sus
habilidades académicas otras que le permitan mantener un clima dentro de la
organización que favorezca las relaciones.
Esta argumentación, permite afirmar que dialogar acerca de investigar
cualitativamente involucra tener luminaria sobre acordadas representaciones. No es
igual cambiar o reformar que transformar; pues la idea de transformación en cuanto a
la manera de investigar, comporta virajes radicales en los modos de pensar, decir,
hacer y sentir la investigación, de pensarnos y hacernos y sentirnos como seres
humanos, con sensibilidad social, capaces de comprender, interpretar y así
transformar realidades en pro del bienestar de la sociedad.
Esta contribución teórica - epistemológica considerando las aportaciones de
varios autores, admite seguir reflexionando y construyendo nuevos aportes al campo
de la investigación, permitiendo hacer ciencia desde un lugar diferente. En estos
momentos, se tiene la posibilidad de repensar la investigación universitaria desde
diferentes paradigmas que abren un abanico de posibilidades para orientar las nuevas
cualidades de pensarla y re formarla.
La invitación es repensar la investigación desde sus haceres y saberes que no
es un asunto meramente académico, pues incluye el ejercicio de la diversidad, la
multiculturalidad, la reflexibilidad y el desarrollo de una visión crítica del mundo; así
como una construcción de lo real desde las condiciones que genera el acontecer
renovado y la preocupación del mundo vivido, pero no para adaptarse a él, sino para
transformarlo.
Referencias
Balza, A. (2008) .Educación investigación y aprendizaje. Fondo Editorial Gremial

ANUNESR.

García, V. (2006). (Dir.). Problemas y métodos de investigación en educación

personalizada. Madrid: Rialp.
Guba y Lincoln (1991). Naturalistic inquiry. E.U.A.: California Sage Publication,
Newbury Park.
Gutiérrez, L. (s/f). Paradigmas cuantitativo y cualitativo en la investigación socio-
educativa. proyecciones y reflexiones. Disponble en
http://www.revistaparadigma.org.ve/Doc/Paradigma96/doc1.htm. [Consulta: 2016,
Julio 15]
Heidegger, M. (1974). El ser y el tiempo. México: Fondo de Cultura Económica
Lanz, R. (2001). Organizaciones Transcomplejas. Caracas-Venezuela: Imposmo-
Conicit
Márquez E. (2004). Lo esencialmente humano en la pertinencia social de la formación y
enseñanza en investigación educativa. Conferencia presentada en IX Jornadas de
Investigación Educativa UPEL-IPB, Barquisimeto.
Martínez, M. (2007). Ciencia y arte de la metodología cualitativa. México: Trillas
Morin, E (1999).La cabeza bien puesta. Repensar la reforma-reformar el pensamiento.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Nueva Visión.
Prieto de Alizo, L. y Fernández, L. (2012). Investigación-docencia desde la perspectiva
del investigador humanista. Trabajo de ascenso. Universidad del Zulia. Redalyc.
Revista de Ciencias Sociales (RCS). Vol. XVIII, No. 1, Enero - Marzo 2012, pp. 159
– 169. FACES – LUZ. ISSN 1315-9518
Zapata, O. (2012). Herramientas para elaborar tesis e investigaciones socio educativas.
México: Pax.

ENSAYOS
GERENCIA EDUCATIVA EN TIEMPOS DE CAMBIO:
REPENSANDO EL ADN
ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIO
Laura Adams, Universidad Fermín Toro, laadamscamacho@gmail.com
Recibido: 02 de agosto de 2016

Aprobado: 25 de agosto de 2016
RESUMEN
El planeta entero está cambiando en todos los ámbitos. Ante los nuevos escenarios llenos de
incertidumbre, se presenta una necesidad de transformación para adaptarse a las nuevas
realidades en las instituciones de educación universitaria. Por consiguiente, se requiere de
reflexionar en relación a elementos teóricos que contribuyan a fortalecer la gerencia educativa
en tiempos de cambios y repensar el ADN organizacional universitario. En un acercamiento a
las funciones gerenciales y los modelos de gerencia educativa planteados por Méndez (2010)
este orienta a un modelo holístico, en el cual las relaciones internas y externas del gerente son
claves. Asimismo, se consideran los aportes de Neilson (2007), Díaz y Pulido (2006) y Cabrera
(2012) quienes consideran que el ADN permite diagnosticar y orientar el accionar de la
organización hacia una gerencia que alinea los intereses organizacionales a los del talento
humano. Es así, que se erige la necesidad de un gerente educativo que asuma un liderazgo en
la conformación de universidades participativas para la toma de decisiones colectivas. La
gerencia educativa debe responder al nuevo modo de pensar fundamentado en los cuatro
componentes del ADN organizacional, para transitar universidad y su gerencia por un camino
de renovación institucional y contribuir con la sociedad.
Palabras claves: gerencia educativa, tiempos de cambio, ADN organizacional
ABSTRAT
The entire planet is changing in all areas. Given the new scenarios full of uncertainty, a need for
transformation it is presented to adapt to the new realities in the institutions of university
education. Therefore, it is required to reflect in relation to theoretical elements that contribute to
strengthening educational management in times of change and rethink the university
organizational DNA. In an approach to management functions and models of educational
management posed by Mendez (2010) that aims at a holistic model, in which the internal and
external relations manager are key. Also considered contributions from Neilson (2007), Díaz
and Pulido (2006) and Cabrera (2012) who believe that DNA to diagnose and guide the actions
of the organization towards a management that aligns the organizational interests to those of
human talent. Thus, the need for an educational manager to assume leadership in shaping
participatory universities for collective decision stands. Educational management must respond
to the new way of thinking based on the four components of organizational DNA to move
university and its management on a path of institutional renewal to contribute with the society.
Keywords: educational management, times change, organizational DNA

Gerencia Educativa en tiempos de cambio: Repensando el ADN organizacional universitario
Introducción
Los cambios acelerados que ha presentado la humanidad, el nuevo orden social

y las nuevas perspectivas económicas así como tecnológicas, producto de la
globalización de la sociedad del conocimiento, traducen la conformación de
escenarios organizacionales y culturales cada vez más inciertos y turbulentos, que
tienen grandes impactos en las organizaciones educativas tanto públicas como
privadas, las cuales deben repensar los procesos de gestión académica para poder
responder a las demandas y requerimientos de una sociedad en permanente
evolución.
Dentro de esta perspectiva se presenta este ensayo, con la finalidad de aportar
elementos teóricos que contribuyan a fortalecer la gerencia educativa en tiempos de
cambios sobre la base de las funciones gerenciales y los modelos de gerencia
educativa, para así repensar el ADN organizacional universitario. Con base a ello, se
puede afirmar que la gerencia es de vital importancia en toda organización debido a
que permite planificar, organizar, dirigir y controlar cada uno de los procesos y
actividades que se desarrollan en la misma. En este sentido, Mora (2014) sugiere que
la gerencia debe estar plenamente identificada con su rol; funciones que exigen en la
actualidad nuevos conocimientos, visión y sobre todo identificación de las
oportunidades que se derivan en cada escenario donde se actúa.
En este sentido, el éxito de una organización, en gran medida, depende de una
demostración de excelente comportamiento organizacional. Estos comportamientos,
generalmente están determinados por los diferentes modelos gerenciales aplicados
dentro de las organizaciones. En este particular, los complejos y vertiginosos cambios
económicos, sociales y culturales exigen una gerencia capaz de responder a los retos
y oportunidades que se presentan flexibilizando y adaptando estos modelos a los
tiempos de cambio.
Ahora bien, el gerente es el llamado a liderizar todas estas transformaciones, por
consiguiente, se requiere un gerente actualizado con una aptitudes y actitudes
orientadas al cambio que combine la racionalidad y el manejo de la emociones, lo cual

Laura Adams Camacho. pp. 27-42
es indispensable tal como lo expresa González (2011), quien resalta que la gerencia
en tiempos de cambio, es un arte que combina conocimientos y experiencias con
nuevas tendencias y situaciones que obliga a ser detallistas y creativos. En el contexto
educativo, la gerencia de las instituciones académicas y en lo particular a nivel
universitario, son elementos clave del éxito en la consecución de los fines y metas
educativos.
Un acercamiento a la gerencia educativa
Al referirse a la gerencia universitaria, Berrios, Castillo y Castro (2013), afirman

que las universidades venezolanas están caracterizadas por unas estructuras
gerenciales de tipo funcional, jerárquica, piramidal, burocráticas, tradicionales y
cargadas de vicios, entre los cuales se destacan la corrupción y el clientelismo
político. Son instituciones que en su mayoría se encuentran desfasadas, puesto que
su avance ante las nuevas realidades se ha mantenido estancado producto de las
políticas estatistas, rentistas y clientelares que mantuvieron hasta hace poco a la
mayoría de los países de Latinoamérica sumergidos en graves crisis económicas,
apartados profundamente de las grandes transformaciones que se están sucediendo
en el mundo industrializado y globalizante.
Paralelamente, tienen grandes problemas de índole tanto interno como externo
que deben ser considerados en una gerencia acorde a la realidad que se está
viviendo. En este orden de ideas, Díaz (2015) advierte acerca de la crisis
epistemológica y paradigmática que impacta a las universidades, por mantenerse
ancladas en un modelo cientificista, reflejo del reduccionismo y la simplicidad, propio
de la modernidad, en su agotada lógica disciplinaria. La afirmación anterior, permite
evidenciar la urgencia de ajustes o cambios en los paradigmas gerenciales.
Los beneficios y exigencias de la globalización, así como los rápidos y
constantes cambios del entorno, ameritan un comportamiento organizacional de la
universidad cónsono a las características del contexto, lo cual en gran medida va a
depender de la gerencia. Urge el trabajo en equipo, la combinación de gerencia
científica y empírica, con una adaptación constante a los cambios. Esta era de
cambios, globalización y de información, trae como consecuencia la prioridad de

formación del talento humano, para actuar de manera efectiva y eficiente en un mundo
que exige educación de calidad.
Por consiguiente, la gerencia educativa como proceso de conducción en una
institución por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas
a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural, tiene como objetivo lograr eficiencia
máxima en sus procesos al llevar a cabo las misiones que le asignen. En esta área,
Meléndez (2014) sostiene que la educación universitaria del país está encaminada
hacia un proceso de transformación; contempla la gerencia, ciencia y tecnología como
actividades prioritarias y estrategia global, no sólo para coadyuvar al mejor
cumplimiento de los fines institucionales, sino para conseguir ventajas competitivas
sostenibles.
Para dar respuesta a estos procesos de transformación, la universidad como
espacio multidimensional y complejo proporciona una gama de interesantes
posibilidades, las cuales permiten avanzar en un mundo interconectado,
semipermeable, sin fronteras comunicacionales, en el cual el dominio del
conocimiento es factor medular para las organizaciones e individuos capaces de auto-
organizarse e interrelacionarse. Compromete a la gerencia educativa en el transitar
por un proceso que procura puntualizar las necesidades de las instituciones de
educación universitaria en la búsqueda de sistematizar sus procesos de manera
racional, con la finalidad de viabilizar la toma de decisiones y las acciones en
correspondencia con las demandas socioculturales.
En este orden de ideas, la gerencia educativa tiene un importante rol, al facilitar
las condiciones para la participación y la reflexión sobre los sistemas de
representaciones, los modelos mentales, las percepciones, creencias y valores de
dicha gerencia, desde donde asignan significados y dan sentido a la praxis gerencial,
su rol es fundamental, por cuanto permite valorar y resaltar la educación universitaria y
su responsabilidad en los procesos de transformación.
Acerca de las funciones y modelos de la gerencia educativa

Es necesario reconocer el importante rol que juega la gerencia universitaria a fin

de facilitar la promoción de reflexiones en torno a los escenarios académicos y la
manera como se gerencia los diversos procesos inherentes a ese contexto. La
gerencia educativa, comparte las funciones básicas de la gerencia en otras áreas, sin
embargo su objeto de acción, es el ser humano en formación, el personal de la
organización, el nivel y la modalidad educativa, sus fines, objetivos, las características
contextuales socioculturales y temporales, influyen en la definición particular de cada
fase del proceso gerencial que toda institución debe considerar.
No obstante, a continuación se presentan estas funciones: planificación: en esta
fase el gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la
organización en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto
educativo que orienta los procesos de aprendizaje, a partir de un diagnóstico de su
realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a
asignar. Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de
dirección.
La siguiente etapa es la organización: la cual implica el diseño de la estructura
formal para el desarrollo de la gestión, facilitando la integración y coordinación de las
actividades del personal académico, estudiantes y otros agentes. El empleo de los
recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la
división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno.
En lo que respecta a la dirección: está asociada con el liderazgo, la motivación
y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las
potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el
proyecto educativo para mejorar la academia y la administración de los recursos de la
organización.
La etapa control y seguimiento de la gestión: implica asegurar la ejecución de la
programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo
que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o
unidades de la organización; e introducir ajustes a la programación y a la asignación
de recursos.

A estas funciones básicas, Lovera (2012), incorpora un elemento fundamental en

la gerencia universitaria como lo es la gerencia del conocimiento; argumenta que se
puede gestionar o gerenciar el conocimiento mediante la aplicación de un modelo.
Todo programa de gerencia universitaria debería contemplar este aspecto, debido a
que en este tipo de instituciones se trabaja con el conocimiento y su producción, lo
cual amerita una revalorización del capital intelectual que poseen.
En el proceso generación y transferencia de conocimiento de la universidad, se
derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión como son:
cultura, estilo de dirección o liderazgo, estructura organizativa, estrategia empresarial,
recursos humanos y la gestión de los sistemas de información y comunicación, entre
otros, permitiendo el logro de los fines determinados.
Por consiguiente, la universidad debe establecer e implementar un proceso de
gestión de conocimiento eficiente, lo cual permita generar, transmitir y difundir
conocimientos innovadores, cuyas salidas y/o productos lleve a formar profesionales
más competitivos, que respondan a los retos y exigencias del mercado laboral,
además de contribuir a la solución de problemas de la sociedad y muy especialmente
de las comunidades con las cuales interactúa.
Para Ross (1999) la gestión del conocimiento es la sinergia entre las prácticas
personales y sistémicas que se enfocan en organizar y utilizar las competencias,
experiencias, talento, compromiso, ideas, entre otros, para lograr las metas. Por lo
tanto, es importante considerar que la producción y gerencia del conocimiento en la
universidad, está supeditada a un modo de indagación científica, orientada hacia la
búsqueda de soluciones a problemáticas del entorno social y su correspondiente
aplicabilidad en los contextos comunitarios, organizacionales, gubernamentales, entre
otros, por lo que la función de investigación.
Las consideraciones anteriores, permiten reflexionar que la manera como se
llevan a cabo las funciones gerenciales y la gestión del conocimiento orientan a
modelos gerenciales propios a cada realidad y contexto. Cabe destacar, que la
concepción de uno u otro modelo en el accionar de los gerentes educativos de las
instituciones universitarias, muchas veces se hace de manera inconsciente, debido al

desconocimiento de ciertos elementos teóricos, lo cual en muchos casos, es un reflejo

de la falta de formación en el área gerencial.
Según Méndez (2010), actualmente se detectan dos tipologías de modelos de
gerencia educativa. La primera tipología se refiere a la ausencia de una gerencia
propiamente y la segunda, a los modelos parciales de ésta. En relación a los modelos
sin gerencia se destaca el modelo economicista, el de recursos, político, gremial, de
funciones e indeterminado.
En relación al modelo economicista, si la institución educativa tiene el
presupuesto necesario, ésta pudiera tener un óptimo funcionamiento y si esto se da,
los resultados serán altamente favorables. Si no hay presupuesto, no habrá
funcionamiento y por ende, no habrá rendimiento.
El segundo modelo es de recursos, aquí se precisa que el alto rendimiento de la
organización es posible si ésta funciona plenamente, funcionamiento que depende a
su vez del presupuesto, recursos humanos, materiales y físico ambientales. Sin
embargo, esto no garantiza el alto rendimiento. Hay casos de universidades, que
contando con los recursos, tienen una crítica situación académica.
El tercer modelo es el político: su tesis es netamente extra institucional y se
une con los dos anteriores. Es consecuencia, de la forma como ha venido funcionando
la Universidad en relación a la sociedad política. El cuarto modelo es el denominado
gremial: afirma que es la presión gremial, el factor determinante del funcionamiento y
éxito de la universidad. En los gremios dicen que su lucha ha permitido el aumento del
presupuesto y la estabilidad laboral.
Por su parte el quinto modelo denominado de funciones, señala que si todos
están cumpliendo con sus funciones, tareas y actividades, la universidad tendrá un
mejor funcionamiento y en consecuencia, un mejor rendimiento. Este modelo lo
asumen aquellos directivos que solo tienen una perspectiva fiscalizadora y vigilante de
la educación; no importa la calidad, importa si el docente llega a la hora y da la clase,
le interesa la estricta permanencia en el puesto de trabajo.
El sexto modelo es el indeterminado: es aquél donde en la realidad educativa no
se sabe con precisión como se conduce la institución, ante el desajuste organizacional
y directivo, nadie, ni las mismas autoridades, saben qué se debe hacer y qué

decisiones tomar. Hay dispersión de funciones, así como ruptura de los niveles de
mando.
Es de acotar que de acuerdo a Méndez (ob. cit.), también se encuentran los
modelos parciales de gerencia educativa: La gerencia como gestoría. como
centralismo personalizado, como figura de prestigio y como figura de prestigio; en
ellos aparece la acción expresa de los directivos en conducir la institución, pero lo
hacen sin insertarse en la estructura organizacional, la mayoría de los modelos son
personalistas, voluntaristas y coyunturales.
En relación al primer modelo denominado la gerencia como gestoría; esta se
caracteriza porque las autoridades universitarias creen que su única función es
gestionar la aprobación de un plan o de una petición de una instancia a otra superior.
Son directores vacíos, sin contenido académico, lo que importa es el trámite que se
requiere, creen que si hacen esto, la Universidad funcionaría con un alto resultado. La
mayoría del tiempo, lo pasan firmando y validando documentos o decisiones ya
tomadas.
En la segunda clasificación se encuentra la gerencia como centralismo
personalizado: Se piensa que hasta que el Rector no conozca o decida un asunto,
éste no tiene ninguna validez. Es una cultura que se da de parte y parte, tanto de la
autoridad como de la comunidad en general. Se cree que gracias al Rector o al
Decano, la universidad puede funcionar eficazmente. Constituye un modelo parcial,
porque desconoce la importancia de la gerencia media y de línea.
El tercer modelo lo constituye: La gerencia como figura de prestigio: una
desviación del modelo anterior, es entender la gerencia como expresión máxima del
prestigio dentro de la universidad. El cuarto de estos modelos enunciados por Méndez
(ob. cit.), es la gerencia como figura principal de los eventos: se ha citado la
costumbre de abrir todo acto universitario con el rector o el decano. Se cree que así el
evento tiene validez y prestigio.
El quinto es la gerencia como la autoridad que administra la crisis y/o coyuntura:
este modelo, surge como consecuencia de la inutilidad de la estructura organizacional
actual. Al ser arcaica, al no funcionar, al no tener procesos lógicos gerenciales y
académicos, las situaciones coyunturales y de crisis, terminan imponiéndose a la

marcha normal de la universidad. A las autoridades no les queda otra salida que
sobrellevar la crisis, usando o aplicando paños calientes o medidas de poco alcance.
Un modelo así, no conduce a nada, pues no resuelve nada. Inclusive es una situación
angustiosa para la propia autoridad, pues la institución no responde.
El sexto modelo, lo constituye la gerencia como política, gestoría y recursos:
este modelo, es el que más se acerca a la auténtica gerencia educativa. Se reconoce
el factor político, pero reducen la gerencia a la gestoría o a la distribución de
funciones. Se cree así que aumentará el rendimiento institucional. No obstante, la
realidad manifiesta lo contrario.
Como consecuencia de los modelos presentados, Méndez (ob. cit.), propone el
modelo holístico de gerencia, señalando que si la estructura de una organización es
holística, la gerencia, por consiguiente, tendrá el mismo carácter. Este modelo
responde a una nueva gerencia, la cual se concibe como un proceso social,
estructural, objetivo y subjetivo. Representa un factor integrador y multiplicador de los
recursos humanos, materiales, presupuestarios, físicos, ambientales, de modo de
lograr la eficiencia de la organización, así como, alcanzar la eficacia y efectividad
social.
Para este autor, la gerencia como proceso objetivo, implica estudiar al gerente en
primer lugar como eslabón de enlace entre las subestructuras organizacionales, así
como los procesos y funciones generales y particulares de toda la institución. Y en lo
segundo como enlace entre ésta y su medio ambiente. La gerencia como proceso
subjetivo, se refiere a la vida cotidiana que se da al interior de la organización. Esta
división es sólo analítica, se trata de explicar los momentos de la gerencia, no
obstante se aclara que en la realidad, ésta se da simultáneamente, en su forma
objetiva como subjetiva.
Repensando el ADN organizacional
Lo señalado hasta ahora, nos lleva a los planteamientos iniciales de una nueva
gerencia educativa para tiempos de cambio, cuando se hace referencia a gerentes de
gerentes que conozcan de procesos y posean las habilidades y conocimientos que les
permitan administrar recursos, pero con inteligencia emocional y social, a la cual se

refiere Goleman (2000), que les permita comprender las complejidades de la

interacción humana, así como de llevar la compasión, la empatía y sabiduría a las
organizaciones.
Lo que conlleva, a la necesidad de imperativos ajustes o cambios en los
paradigmas gerenciales, que permitan aprovechar los beneficios de una sociedad
globalizada y las amenazas que contempla ambientes cada vez más competitivos y
mutantes, para el repensar del ADN organizacional universitario, en el cual en una
espiral constantes de cambios se incorpore una racionalidad que combine los distintos
elementos de la gerencia con la búsqueda de la excelencia educativa.
El concepto de ADN organizacional, fue utilizado por la empresa consultora Booz
Allen en el 2003, cuando lanzó un test, de 19 preguntas, que respondieron 50.000
personas de 100 países por vía electrónica y en papel, así lo señala Neilson (2007).
Los resultados revelaron que la mayoría de las compañías muestra rasgos enfermos y
que estos rasgos les impiden poner sus decisiones en acción. Por lo que el referido
ADN permite realizar una diagnóstico y orientar el accionar empresarial hacia una
gestión en donde los intereses organizacionales vayan alineados a los del talento
humano que lo conforma bajo una perspectiva integradora de trabajo en equipo,
aprendizaje colaborativo logrando socializar y transferir el conocimiento con una
comunicación efectiva.
Para los autores Díaz y Pulido (2006), el futuro del ADN organizacional podría
ser tan útil para las organizaciones como para los seres vivos, dado que con un
análisis del material genético de una organización puede aislar las causas de
debilidades, identificar posibles soluciones e incluso poder en evidencia los problemas
antes de que se presenten. La mayor ventaja del ADN, es que las organizaciones se
pueden ajustar y adaptar para conseguir los resultados que se requieren, sobre cuatro
bases: La toma de decisiones: quién las hace y cómo; Los procesos de información: la
forma en que se mide su desempeño y cómo transfiere el conocimiento; La
motivación: incentivos y desarrollo profesional; y la estructura: quién ocupa qué lugar
en el organigrama.
La combinación de estos elementos conforma el ADN organizacional de las
empresas, que, al igual que el biológico en las personas, determina su

comportamiento. Si el ADN no está bien constituido, el rendimiento es pobre o nulo,

explica Neilson (ob. cit.) que por ello es necesario identificar el ADN de cada empresa
antes de dar el siguiente paso, señala que el componente más importante es la toma
de decisiones, aunque también es fundamental que los cuatro elementos trabajen
juntos.
Por su parte, Cabrera (2012) cuando considera la reconfiguración del ADN
organizacional, plantea que se debe orientar el accionar en las organizaciones,
llevando hacia la conformación organizaciones centradas en las personas y no
centradas en procesos. Puesto que las personas, el talento humano, conforman la
base cultural mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de
interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo
el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para
generar valor económico y social.
De igual forma, señala Cabrera (ob. cit.) pasar de las organizaciones de mando y
control, a las cuales refiere Echeverría (2003) a unas en las cuales el compromiso y
las decisiones participativas sean el común, en donde los nuevos modelos de creación
de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el
compromiso, la iniciativa, y la creatividad de estas, es decir, se refiere al poder de la
delegación y la democratización en la toma de decisiones.
Las organizaciones en este sentido, se plantean como estructuras abiertas y
basadas en la confianza, donde las fronteras de las organizaciones se están volviendo
líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben
aprovechar el conocimiento colectivo de todo el conglomerado organizacional. Las
organizaciones se han convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que
todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de
crear valor.
Las organizaciones se hacen inteligentes, pasando de la zona de confort del
pasado a la zona de excelencia del futuro. Para abandonar la zona en la que se está
cómodo gestionando el statu quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza
del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los trabajadores. Por lo que se debe

fomentar la creatividad e innovación y saliendo de los esquemas rígidos. Del miedo a

tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva
Reflexiones finales
Ahora bien, sobre la base de lo planteado, ¿Por qué la gerencia de la educación

universitaria requiere de transformaciones, redefiniciones de sus estructuras y
concepciones gerenciales, para adaptarse a los cambios sociales, políticos y
económicos repensando su ADN organizacional?. La repuesta a esta interrogante la
tiene la sociedad y sus requerimientos, el colectivo en estos tiempos de cambio
súplica que el aporte de las instituciones educativas se oriente a soluciones en el
marco de las nuevas realidades definidas por un tiempo nuevo. Ante este reto
trascendental, la universidad debe reconstituirse para responder a las inaplazables
demandas.
La gerencia educativa se enfrentaba a problemas relativos a la eficiencia y la
eficacia, donde la solución fueron los mecanismos de control y la burocracia. La
gerencia para estos tiempos de cambio, debe abordar problemas ligados a la
incertidumbre, productos de un entorno volátil e implacable. Por consiguiente, se
requiere de nuevas prácticas y de una sabiduría que emerja de la complejidad propio
de estos tiempos.
En este sentido, el gerente debe estar presto al aprovechamiento de las
oportunidades. El rol del gerente educativo es fundamental, en este contexto de
transformación organizacional y el repensar del ADN organizacional universitario, las
organizaciones deben ser flexibles, adaptables y responder a los cambios con
liderazgo focalizado, competencias profundas y facilitadora, aprendizaje activo,
estructuras habilitantes, y los proceso también y la toma inteligente de decisiones.
Requiere de una serie de prácticas, en donde el gerente educativo se alce con
un liderazgo que crea en la innovación, aumente la confianza, reduzca el miedo y
suelte la imaginación. Hay que hacer que la gente se comprometa. Es entonces
importante, implantar acciones que ayuden a desburocratizar las universidades y a
liberar las capacidades humanas. Estas deben convertir en más adaptables,

innovadoras e inspiradoras sin perder el foco, la disciplina y la orientación a

resultados.
Este enfoque de gerencia educativa requiere de un conjunto de elementos que
apoyen las funciones tradicionales de dirección y el logro de objetivos y metas con un
nuevo arsenal para los gerentes, el cual contendría metodologías y técnicas de
análisis multidimensional de los problemas, para lograr una visión y comprensión
gestáltica, sistémica y compleja de la realidad.
Además, incluiría competencias específicas para analizar y lidiar adecuadamente
con los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovación que caracterizan
el manejo de las políticas, programas y proyectos sociales, generados por la
participación de diversos actores y organizaciones, la influencia de los factores del
entorno donde se desarrollan las políticas y los cambios introducidos en las prácticas
tradicionales de las organizaciones e instituciones, así como en la emergencia de
estas para la solución de los problemas de la sociedad.
Es por ello, que la universidad y su gerencia debe transitar, en primer término,
por un camino de renovación institucional para poder estar en capacidad de contribuir
a que la sociedad cuente con suficientes elementos que le permitan fomentar
actividades encaminadas a erradicar la pobreza, la desigualdad social, el
analfabetismo, y el deterioro del medio ambiente, entre otras penurias existentes en el
mundo.
De esta manera, la caracterización que realiza Méndez (ob. cit.) permite situar a
las diversas instituciones de educación universitaria en uno de los modelos, ya sea en
aquellas sin gerencia o a los modelos parciales de ésta, como parte del diagnóstico
necesario para emprender el cambio. Lo más importante está, en considerar el modelo
holístico que propone, al situar a las universidades en una gerencia para este siglo, en
las cuales se considera lo objetivo y lo subjetivo, cuando se le confiere el rol
protagónico al gerente, como eslabón de enlace entre las subestructuras
organizacionales así como entre la misma institución y su medio ambiente.
De esta manera, imbuidos en el proceso de cambio de modelo de gerencia
educativa con un pensamiento gestáltico se asume un discurrir de su ADN
organizacional, considerando los aportes de la empresa consultora Booz Allen (ob.

cit.) y lo señalado por Díaz y Pulido (ob. cit.), se puede repensar el ADN
organizacional universitario, al tomar en cuenta que la mayoría de los problemas de
las organizaciones está en la toma de decisiones y sin lugar a dudas esta es una
responsabilidad de los gerentes educativos.
En este sentido, la gerencia educativa debe orientarse hacia la conformación de
universidades participativas, en donde la toma de decisiones sea colectiva, con la
conformación de nuevos actores y una orientación organizacional centrada en las
personas y no en los procesos, en las cuales se mueva ese status quo que mantiene
anquilosadas las estructuras universitarias.
La gerencia educativa para tiempos de cambio, debe responder al nuevo modo
de pensar sobre la base de los cuatro componentes del ADN organizacional: Toma de
decisiones, los procesos de información, la motivación y la estructura. Como señala
Neilson (ob. cit.) las empresas con ADN enfermo deben aspirar a transformarse en
una organización con perfil sano. De esta forma, las universidades que emprendan
este proceso de reconversión para lograr una genética sana, como lo señala Neilson
(ob. cit.) son aquellas que sean flexibles, adaptables, con un modelo organizacional
donde todos saben lo que se está haciendo y sobre todo, logran que las cosas se
hagan.
De allí, que una eficiente renovación universitaria debe comenzar por revisar los
factores que intervienen en su proceso de gestión, por cuanto la universidad debe ser
por excelencia la institución social con mayor capacidad para preservar, ampliar y
difundir la cultura en su sentido más amplio, y por ende la que coloque el conocimiento
más avanzado al servicio de la sociedad, de la manera más integral e inclusiva
posible.
Es así, como las universidades deben programar actividades que propicien la
gestión del conocimiento como mapa orientador de las funciones de la gerencia
educativa en tiempos de cambio, como fuente transformadora que den respuesta
inmediata y oportuna para gestar el cambio, considerando fenómenos como la
globalización, la informatización, la comunicación, la tecnología, entre otros. Todo esto
con la intención de ofrecer excelentes servicios a la sociedad adaptados a las nuevas
realidades.

De esta forma, la gerencia educativa debe pasar por cambios profundos, al

involucrar como organización el conocimiento de cada uno sus miembros, así como,
abarcar e implicar las sociedades generadoras y gestoras de conocimiento, por lo que
los gerentes en las universidades han de rediseñar una serie de políticas para obtener
mejores resultados, adaptándose a nuevos paradigmas y orientados hacia el logro de
una gestión eficiente en la producción y transferencia de conocimiento.
La metamorfosis a emprender para una gerencia educativa para tiempos de
cambio, implica repensar su ADN organizacional, lo cual incluye los cuatro
componentes ya señalados, así como tener una mejor relación universitaria y una
mayor proyección en la sociedad, en la cual sea vista como ente transformador de la
misma. Este proceso pasa por la reflexión crítica entre sus miembros, generando
alternativas que abren camino para el desarrollo intelectual incesante en un proceso
trascendente que rompe las propias fronteras de los muros institucionales.
Referencias
Berrios, O., Castillo, M. y Castro, E. (2013). Modelo gerencial en el marco de la

transformación universitaria. Revista de Ciencias Sociales. Vol. XV, N° 3, Julio-
Septiembre. FACES-LUZ.
Cabrera. (2012). Explorando el ADN de las organizaciones:¿cambiar un poco para
cambiarlo todo? Management Consultants. http://blog.cabreramc.com
Díaz, Freddy (2015), La gestión del cambio institucional en la universidad venezolana.
Universidad Nacional Experimental del Táchira. Recuperado:
http://www.ucv.ve/fileadmin/userupload/vrac/documentos/Curricular.
Díaz, I. y Pulido, I. (2006). ADN Organizacional: La clave en la ejecución. Debates
IESA. Volumen XI. Número 3.
Echeverría, R. (2003). La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la
transformación. Argentina: Granica.
Goleman, D. (2000). Inteligencia emocional. Buenos Aires: Vergara
González, A. (2011). La complejidad organizacional de la nueva gerencia. Revista
Ciencias de la Educación. Segunda etapa. Vol. 20/N° 35. Valencia. Enero-Junio.
Año (2011)
Lovera, M. (2012). El área académica de orientación desde la gerencia del
conocimiento en la Universidad Nacional Abierta. Informe de Investigaciones
Educativas. Universidad Nacional Abierta, Dirección de Investigaciones y
Postgrado. Volumen XX-Año 2012.

Meléndez, J. (2014). Aproximación teórica sobre la gerencia, ciencia y tecnología en el

contexto de la Educación Universitaria. Tesis doctoral no publicada. Universidad de
Carabobo
Méndez, E. (2010). Modelos gerenciales aplicados al sistema educativo. Tesis Doctoral
no publicada. Universidad Central de Venezuela. Caracas.
Mora, C. (2014). Gerencia universitaria. Conceptos y herramientas de administración.
Trabajo de Grado no publicado. Universidad Nacional Experimental “Simón
Rodríguez”. Barquisimeto
Neilson, G. (2007). El ADN de la empresa determina su comportamiento.
MANAGEMENT. Recuperado de http://www.iprofesional.com/notas/50176-El-ADN-
de-la-empresa-determina-su-comportamiento
Ross, T. (1999). Knowledge management. Sydney, Australia: University of Technology.

ARTICULOS CIENTIFICOS
GERENCIA POSTMODERNA: UNA VISIÓN
GNOSEOLÓGICA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL
TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS
MANUFACTURERAS.
Rafael Segura, UPEL-IPB, rafaelsegural71@gmail.com
Recibido: 15 de septiembre de 2016
Aprobado: 10 de noviembre de 2016
RESUMEN
El presente estudio tuvo la intencionalidad de develar el significado que los gerentes le

confieren al talento humano desde la óptica de la gerencia postmoderna en las empresas
manufactureras de la Zona Industrial II de Barquisimeto estado Lara. Para ello, utilicé
referentes teóricos relacionados con la gerencia postmoderna y talento humano. En este
estudio me apropié del paradigma interpretativo, con los supuestos teóricos de una ontología
relativista, una epistemología construccionista social y una metodología de enfoque cualitativo,
particularizada por el método fenomenológico apoyado en la hermenéutica. Hice uso de la
técnica de entrevista a profundidad, la cual apliqué a los cinco informantes claves que se
seleccionaron, los cuales fungen como gerentes de las empresas manufactureras inmersos en
la cotidianidad del fenómeno estudiado. El análisis hermenéutico de la información aportada
por los informantes clave a través de sus construcciones lingüísticas orales, las transcribí,
categoricé, cohesioné y codifiqué; luego procedí a triangular la información de la cual
emergieron cinco categorías y catorce subcategorías. Los hallazgos que florecieron en la
investigación, me permitieron conjuntamente con la teoría y mis vivencias, generar una visión
gnoseológica para el fortalecimiento del talento humano en las empresas manufactureras bajo
la perspectiva de la gerencia postmoderna.
Descriptores: Gerencia postmoderna, talento humano, empresas manufactureras.

ABSTRACT
This study has the intention of revealing the meaning that managers will give to the human
talent from the perspective of post-modern management in manufacturing companies at the
Barquisimeto Industrial Zone II, Lara state. In order to do so, I used theoretical references
related to post-modern management and human talent. In this study, I appropriated the
interpretative paradigm, with the theoretical assumptions of a relativistic ontology, a social
constructionist epistemology and a methodology submerged in the qualitative approach,
particularized by the phenomenological method supported by hermeneutics. I used the depth
interview technique, which was applied to the five selected informants, which serve as
managers of manufacturing companies involved in the everyday life of the studied phenomenon.
Using the hermeneutical analysis, I was able to register, categorized, illustrate and encode the
information provided by key informants through their oral language constructions; then I
proceeded to triangulate the information which emerged five categories and fourteen
subcategories. The findings that flourished from the investigation let me together with theory
and my experiences; generate a gnoseological vision for strengthening human talent in
manufacturing enterprises under the perspective of postmodern management.
Keywords: Postmodern Management, Human Talent, manufacturing companies

Gerencia postmoderna: Una visión gnoseológica para el fortalecimiento del talento humano
en las empresas manufactureras
Abordaje al Objeto de Estudio
La globalización de la sociedad actual, ha conducido a la gerencia a interpretar

cuál debe ser su rol a fin de garantizar el éxito en el ejercicio de sus funciones. Es por
ello, que se ha iniciado un nuevo paradigma donde la humanización de la empresa y
la valoración de la cultura se tornan en elementos determinantes en el
comportamiento de las mismas, aunado a los significativos cambios que ha generado
la tecnología, especialmente la electrónica, donde la comunicación por vía de internet
representa un rol muy importante para las organizaciones.
En este sentido, el conjunto de cambios y transformaciones ocurridas en todos
los campos de acción humana en años recientes, han conformado un escenario de
actuación para las empresas, que suele caracterizarse aludiendo a los constructos
teóricos relacionados con la postmodernidad, entendiéndola como la referencia teórica
que busca describir dichas transformaciones en el plano visible teórico-filosófico,
determinando el ritmo cuantitativo y cualitativo de las modificaciones recientes en la
organización, por lo que se hace necesario que la gerencia requiera adaptar su
instrumental científico y técnico ante esa nueva realidad.
Estos planteamientos tienen coherencia con lo expresado por Lanz (2001) al
destacar que en esta transición postmoderna, emergen nuevas prácticas sociales que
están experimentando las modernas organizaciones, en las cuales se manifiesta una
transversalización de los flujos de sentido en las mismas. Todo ello, propicia un
proceso de reorganización de esas prácticas sociales que supone un aplanamiento
organizacional y que este proceso coexiste con prácticas tradicionales, con métodos
despóticos y con mentalidades arcaicas por cuanto está asociado a un rasgo cultural
de esta transición postmoderna que pulula en la civilización occidental y que tiene que
ver con una transfiguración de las formas de las prácticas sociales como son el
destronamiento del status, el eclipse de las jerarquías y la deslegitimación de los
criterios de autoridad.
Argumenta además este autor, que los nuevos enfoques organizacionales se
sitúan expresamente por encima de la lógica epistémica de las disciplinas, trastocando
Rafael Segura. pp. 44-62
los fundamentos del viejo modo de pensar la organización y transitando el camino de

otro modo de pensar que postula expresamente una perspectiva transdisciplinaria,
acorde a un pensamiento postmoderno.
Asimismo, Hewitt (1998) plantea que dentro del campo de las ciencias sociales,
la administración y gerencia, se debate hoy entre el pragmatismo de quienes
pretenden encasillarla en su función de conductora eficiente de organizaciones, y
entre quienes minoritariamente, abogan por profundizar el estudio más riguroso y
científico de la organización, en tanto fenómeno complejo del sistema social. Desde
esta óptica, los procesos organizacionales no son ajenos al impacto del paradigma
postmoderno, al contrario, las instituciones son un terreno fértil para que cristalicen los
nuevos contenidos, donde lo comunicacional se proyecta como el nuevo contenido de
las formas organizacionales, tanto en el componente informacional de la
comunicación, como en las configuraciones estéticas de los medios en desarrollo.
En palabras de Lyotard (2005), la postmodernidad es:
…aquello que se alega lo impresentable en lo moderno y en la presentación

misma; aquello que se niega a la consolación de las formas bellas, al
consenso de un gusto que permitiría experimentar en común la nostalgia de
lo imposible; aquello que indaga por presentaciones nuevas, no para gozar
de ellas sino para hacer sentir mejor que hay algo que es impresentable. (p.
25).
Según el autor citado, la postmodernidad también representa una ruptura

epistemológica con nuestro entendimiento de lo que nos pueden ofrecer las ciencias
humanas asociándola con la crisis de las metanarrativas, categorías que creó la
modernidad para interpretar y normalizar la realidad. Agrega además, que es
característica fundamental de la postmodernidad, el abandono de las grandes
narrativas que comenzaron con la ilustración para articular las fuerzas productivas y
conseguir un consenso a nivel social, cultural y político.
En suma, se concibe la postmodernidad como la categoría que expresa la
desazón, el malestar, el desengaño que el hombre actual experimenta frente a las
promesas falaces de la modernidad. Filosóficamente la expresión alude al conjunto de

reflexiones críticas que en los últimos años han adelantado filósofos como Lyotard,
Foucault, Derrida, Habermas, Vattimo, entre otros.
Bajo este prisma, Barreno (2004), sostiene que las organizaciones están
obligadas durante el siglo XXI, a hacer más eficaz, eficiente y expansiva su capacidad
para responder adecuadamente a las cambiantes necesidades individuales y
colectivas, que emergen en la compleja realidad sociohistórica en la cual habitamos y
que comenzó a gestarse en los últimos 40 años del pasado siglo XX.
Desde esta visión asumo que en los momentos actuales, las organizaciones
deben valorar y evaluar permanentemente las aptitudes y actitudes de cada uno de
sus miembros, los mecanismos sociológicos y antropológicos a través de los cuales se
comunican e interrelacionan sus miembros; los significantes y significados que sus
integrantes le asignan a sus actos de vida individual y colectiva, dentro de la
organización.
En este sentido, los gerentes de las organizaciones se dieron cuenta que las
personas son el elemento central de su sistema nervioso empresarial porque
introducen la inteligencia en el quehacer laboral y la racionalidad en las decisiones.
Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales se convierten en
la base principal de la nueva organización y la antigua administración de recursos
humanos dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano.
Al respecto, Alhama (2005), define la gestión del talento humano como: “una
disciplina administrativa que tiene por finalidad atraer, emplear y desarrollar el talento
de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales y lograr la satisfacción
del personal” (p.43), en otras palabras consiste en una orientación del desarrollo de
los talentos para alcanzar metas empresariales.
Ante estos planteamientos, el Talento Humano (en adelante TH) juega un rol
protagónico en el desarrollo actual y futuro de las instituciones, por cuanto es el activo
más flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la misma. Además, a través de él es
que se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles cualquier adelanto
tecnológico, concepto teórico, aplicación práctica, incluso, es el que le abre las puertas
a la innovación tecnológica; esta última, es precisamente una de las vías

fundamentales que deben desarrollar las organizaciones que aspiren a un

posicionamiento dentro del mercado territorial, nacional o internacional.
Por su parte, Doménech (2006), señala que hasta hace muy poco tiempo las
personas eran tratadas como objetos y recursos productivos (máquinas o equipos de
trabajo), al igual que meros agentes pasivos de la administración, aunque esta manera
estándar y retrograda de ver a las mismas provocó resentimientos y grandes conflictos
sociales, además de un distanciamiento y alineación de sus miembros respecto de las
tareas en la organización. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad que
fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a la dirección
exclusivamente, y no a las personas, por cuanto éstas pueden aumentar o disminuir
las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se
les trate.
En ese orden de idea, las nuevas posturas postmodernas del accionar gerencial,
tratan de encarar el problema de la gestión del talento humano desde una nueva
óptica o perspectiva, sustentado en un renovado perfil del gerente, es de allí donde
emerge el liderazgo como elemento clave para envestir las nuevas demandas y
necesidades empresariales. Hoy por hoy se amerita que este líder sea un ser que
parta del principio y comulgue con la nueva concepción de un nuevo ser humano,
donde a través de él se reflejen sus nuevas potencialidades así como talentos,
competencias, habilidades y destrezas con actitud proactiva que le permita guiar,
orientar a ese talento humano de la manera más efectiva y con una visión más
holística.
En este orden de ideas, pretendo estudiar la gerencia postmoderna: una visión
gnoseológica para el fortalecimiento del talento humano en las empresas
manufactureras de la zona industrial II, en el estado Lara, pues allí, he adquirido una
plataforma experiencial y un aporte dialógico intersubjetivo que me puede dar alegues
para aproximarme a este fenómeno cognoscible que pretendo abordar.
Por consiguiente, como preámbulo investigativo para acercarme al objeto
comprensible, realicé proximidades dialógicas con el fin de percibir la gestión del
talento humano en dichas empresas, donde capté que el gerente se dedica
prácticamente al cumplimiento de las funciones de producción, dejando de lado el
talento humano como elemento medular en la empresa. Esto me lleva a pensar, que
no tiene una visión clara de cómo se gestiona el talento humano, con miras a lograr la
misión y visión institucional.
Igualmente, otro de los actores entrevistados expuso que aun cuando muestra
interés por el talento humano, no está haciendo actividades que le permitan
desarrollar el talento humano en la empresa, pues para él son prioritarios los procesos
productivos que, según su opinión, son más importantes para el mantenimiento
organizacional. Todo ello, deja ver que no tiene una concepción clara de lo que
significa gestionar el talento humano, como pieza fundamental para alcanzar los
objetivos propuestos por la corporación.
Por otra parte, se percibe que el gerente en estas empresas de una u otra
manera se interesa por actualizar su talento humano; no obstante deja traslucir su
desmotivación para gestionarlo de manera asertiva en el marco de la empresa. En
este sentido, puedo cavilar que posee los conocimientos y herramientas necesarias
para hacerlo de acuerdo con las exigencias de la sociedad globalizada, en el cual se
le da prioridad a las personas como capital intelectual, así como la participación de
cada uno de ellos en la toma de decisiones dentro de la organización.
Esta situación captada en el intercambio dialógico con los gerentes, es proclive a
investigar cualitativamente, con el aporte de las voces de los mismos como
informantes clave y de esta interpretación preliminar surgieron las siguientes
interrogantes: ¿Qué significados le confieren los gerentes al Talento Humano desde la
óptica de la gerencia postmoderna en las empresas manufactureras de la Zona
Industrial II de Barquisimeto estado Lara? ¿Cómo es la praxis de la gerencia
postmoderna para el fortalecimiento del talento humano en las empresas
manufactureras de la Zona Industrial II de Barquisimeto estado Lara? ¿Qué
interpretación puede darse a la gerencia postmoderna para el fortalecimiento del
talento humano en las empresas manufactureras de la Zona Industrial II de
Barquisimeto estado Lara? ¿Cómo generar una visión gnoseológica para el
fortalecimiento del talento humano desde la perspectiva de la gerencia postmoderna?

Las interrogantes formuladas, constituyen los ejes direccionadores de la presente

investigación, cuyas respuestas hicieron posible realizar un acercamiento conceptual,
que permitió configurar una visión gnoseológica para el fortalecimiento del talento
humano bajo la perspectiva de la gerencia postmoderna. A partir de estas premisas,
se establecen las intencionalidades que a continuación se enuncian:
Develar el significado que los gerentes le confieren al talento humano desde la
óptica de la gerencia postmoderna en las empresas manufactureras de la Zona
Industrial II de Barquisimeto estado Lara.
Comprender la praxis de la gerencia postmoderna para el fortalecimiento del
talento humano en las empresas manufactureras de la Zona Industrial II de
Barquisimeto estado Lara.
Interpretar la gerencia postmoderna para el fortalecimiento del talento humano en
las empresas manufactureras de la Zona Industrial II de Barquisimeto estado Lara.
Generar una visión gnoseológica para el fortalecimiento del talento humano en
las empresas manufactureras bajo la perspectiva de la gerencia postmoderna
Plataforma Teórica
En relación a la gerencia postmoderna, la sociedad actual globalizada donde

convergen distintos modos de pensamiento, el postmoderno se erige como uno de
ellos, donde el gerente de las organizaciones de este tiempo se caracteriza por ser
participativo y permitir a su vez, la participación de todos los actores institucionales,
por lo tanto, se constituye en un representante que dialoga, con competencias
emergentes de acuerdo al contexto organizacional que dirige, corresponsable de las
acciones sociales que se generan en su organización y abierto a los cambios que
demanda el entorno comunitario.
Desde la perspectiva de la Ciencia Administrativa, se ha observado una gran
influencia de las posturas filosóficas en los enfoques de la dirección de empresas. La
base para el nuevo pensamiento empresarial se puede resumir en la creación de un
pensamiento dinámico, según Valdés (2002). Porque, se vive en un ambiente
competitivo y globalizado, que está continuamente en proceso de cambio, cambio que

continúa día a día en ascenso porque hay una constante transformación del sistema
social. Tal como lo señaló Drucker (1993), los administradores se enfrentan a un
fuerte cambio en la estructura de la administración, donde las grandes compañías
tienen que modificar sus políticas de personal, de compensación y de promoción, a su
vez, tienen que cambiar las expectativas y la visión de grupo administrativo, entre
otros.
En este sentido Lanz (ob. cit.), plantea que hay una crisis de los modelos
organizacionales asociados a los paradigmas modernos que es de orden epistémico,
es decir de la propia naturaleza de las prácticas y sus soportes racionales. Argumenta
que las adaptaciones de los procesos organizacionales a las nuevas condiciones de
posmodernización de la sociedad obedecen a la pulsión de continuidad (reproducción)
que es constitutiva de las prácticas sociales y de sus formas; de manera tal, que
buena parte de las reformas y rediseños de los paradigmas organizacionales sobre
todo en el ámbito del trabajo y de los negocios está asociado a la dinámica de
adaptación de cada espacio a los requerimientos del contexto.
Por ello, se requiere hacer una reflexión sobre el ambiente presente en la
gerencia postmoderna que hace énfasis en el nuevo paradigma del conocimiento, el
cambio y el aprendizaje efectivo. Hoy en día a las puertas del siglo XXI, hay un cambio
de paradigma de la sociedad industrial a la del conocimiento, el cual es un marco de
pensamiento o esquema de referencia para explicar y entender ciertos aspectos de la
realidad y fija la forma de competir entre los integrantes de una disciplina determinada,
estableciendo nuevas condiciones y supuestos, que trae consigo retos y
oportunidades (Valdés, ob. cit.).
Estos retos encaminan a las organizaciones a establecer ciertas
transformaciones, las cuales están en manos de sus gerentes, quienes deben
asimilarlos rápidamente para lograr el éxito empresarial. Es decir, el éxito lo tendrán
aquellas organizaciones que asimilen rápidamente éstos cambios y donde las
personas estén preparadas para responder a ellos de la mejor manera posible.
Estos planteamientos tienen coherencia con lo expresado por Valdés (ob. cit.)
para quien el ambiente que rodea la gerencia postmoderna está compuesto por

economías de mercado donde los factores como rapidez, conocimiento, oportunidad y

habilidad empresarial son importantes; tráfico de conocimientos, productos y servicios
convertidos en contendores de conocimiento adicionado; empresas flexibles y
producción ágil por las exigencias de los clientes; revaloración del papel de los
recursos humanos porque el empleado actúa como unidad estratégica de negocio;
práctica hacia la conservación ambiental que hace que las nuevas tecnología y
recursos de investigación se concentren en la creación de sistemas productivos
cerrados que minimicen su impacto en los ecosistemas y en la salud humana; entre
otros.
Desde este escenario, el gerente debe manejar un cúmulo de herramientas
técnicas para resolver, pero también debe ser capaz de generar ideas creativas y
ofrecer un camino práctico, que minimice la angustia o temores del trabajador, que
tengan un sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas para
construir el cambio de la organización donde sea seguro para la gente crear visiones,
donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma (Soto, 2001).
Desde este punto de vista, se requiere integrar el pensamiento innovador,
desarrollar una conciencia acerca de la creación mental antes de la física a través de
la autoconciencia, transitar inteligentemente, ejercer un liderazgo eficaz para entender
el problema primero y escoger la herramienta más adecuada para su solución así
como ampliar la perspectiva y percibiendo mejor la realidad, para así ver el fondo
subyacente de las formas convencionalmente modeladas. Sin perder de vista además,
que los verdaderos cambios se realizan a nivel de las personas, por lo tanto, se
requiere un talento humano ganado a la idea del mismo, especialmente los que
pueden ser agentes de cambio, como los gerentes, de quienes se espera una
mentalidad diferente, que los lleve a generar tácticas y estrategias que vayan más allá
de lo directamente experimentado por la mayoría de las personas vislumbre del
talento humano, un andamiaje hacia la gerencia postmoderna.
En consecuencia, los retos a los cuales se enfrentan las organizaciones, exigen
que los empleados o talento humano, sean ingeniosos y creativos. Es por ello, que el
eje central en las organizaciones son sus trabajadores, como parte esencial de las
dinámicas que se emprendan en el marco organizacional tal como lo menciona
Rogers (2000), se asocia con la integración de saberes, experiencias compartidas,
emociones, sensibilidades, recuerdos y prospectivas, que definen la forma de pensar,
sentir así como también actuar en un contexto histórico social de las instituciones, que
le den capacidad de responder a las demandas del entorno.
Dada la importancia que el talento humano tiene para las instituciones, existen
diversos conceptos que tratan de explicar en qué consiste. Según Rodríguez (2007),
es “un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,
educación, organización de los servidores de una organización su satisfacción en el
trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros” (p.78). De igual manera, para
Plaz (2004), es aquella que “persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello, con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado"
(p.84).
Al reflexionar sobre lo expresado por los autores, puedo decir que las
organizaciones dependen primordialmente del elemento humano, para funcionar y
evolucionar. La capacidad intelectual es la clave constituyéndose en un factor
indispensable para lograr el éxito de una organización, por cuanto se considera a la
persona como el capital principal, el cual posee habilidades y características que le
dan vida, movimiento y acción a la misma. Por ello, son las personas productoras y
consumidoras del conocimiento, las consideradas como la única materia prima
inagotable por definición y también indispensable para el desarrollo empresarial.
En este sentido, el talento humano como propietario del conocimiento y
protagonista del prestigio de las organizaciones, ha comenzado a considerarse como
su capital más importante y la correcta administración del mismo como una de sus
tareas más decisivas. Sin embargo, la administración de este talento no es una tarea
muy sencilla por cuanto cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de
muchas variables y entre ellas son muy diversas las diferencias en cuanto a aptitudes
y patrones de comportamiento.
En el mismo contexto de ideas, Kaplan (2000) señala que las personas
constituyen el principal activo de la organización. Por lo tanto, las mismas sólo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno

sobre las inversiones de sus socios, en especial de los empleados. Agrega además,
que la gestión del talento humano en las instituciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales.
En torno a este escenario, Márquez (2008) asocia la moderna visión del talento
humano con un nuevo escenario de relaciones en las organizaciones
postmodernistas, donde el pragmatismo del proceso deja de lado el estudio de las
relaciones psicosociales empresariales y el de la interpretación concreta acerca del
por qué de la permanencia del hombre en la organización.
De igual manera, plantea que las organizaciones modernas entienden que la
responsabilidad de gerenciar a la gente está en todos sus gerentes. De esta manera,
es necesario convertirlos en una fortaleza para que estén dispuestos y sean capaces
de gerenciarla. La fortaleza más importante de la gestión del talento humano es contar
con personal calificado, motivado y bien desarrollado. La capacidad para cambiar, la
flexibilidad y rapidez para el cambio son también percibidos como fortalezas.
De allí que se evidencia que la gestión del talento humano (GTH) comprende no
sólo el esfuerzo o la actividad humana sino también otros elementos como:
conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, entre otros. Esta referencia refleja por una parte que, el talento
es más que conocimiento, por cuanto que implica resultados derivados del
compromiso, la ética por el cumplimiento de tareas desde el ámbito humano, la acción
y las capacidades, y por otro; se adelanta hacia la interpretación de que el talento
requiere de ser tratado con justicia y equidad, para que su desempeño se aproxime
cada vez más a la eficiencia.
Disposiciones Metodológicas
La investigación se enmarca en el enfoque cualitativo se articula perfectamente

para este estudio, por cuanto brinda múltiples métodos de esencia lógica dialéctica
que me condujeron a una mejor comprensión de la realidad, o lo que es lo mismo,

aproximarme a la realidad de la gerencia postmoderna para el fortalecimiento del
talento humano por parte de los gerentes, convirtiendo las percepciones individuales
en imágenes explícitas, que dieron sentido a los puntos de vista de cada persona
involucrada, como puede observarse en el grafico 1.
Grafico 1. Enfoque cualitativo de la Investigación. Fuente Propia
Lo planteado en la gráfica, se corresponde con lo que LeCompte (1995), acota

que uno de los propósitos de la investigación cualitativa, de ésta es la compresión de
las complejas interrelaciones que se dan en la realidad. Destaca, que lo que se espera
en la investigación cualitativa es una descripción densa, una comprensión experiencial
y múltiples realidades.
En correspondencia con lo expuesto adopté la postura cualitativa, por cuanto me
permitió centrarme en el entorno de los acontecimientos ceñidos en la gerencia
postmoderna para el fortalecimiento del talento humano en las empresas
manufactureras de la Zona Industrial II de Barquisimeto, estado Lara, para lo cual

focalicé mi atención en aquellos contextos naturales, o tomados tal y como se
encontraban, más que reconstruirlos o modificarlos.
El periplo metodológico obedece a las características de los estudios
fenomenológicos, se entiende como la fenomenología de los fenómenos o de lo que
aparece. De esta forma, considero citar lo planteado por Heidegger (1965) quien
destaca que “La fenomenología se deriva de la palabra griega fenomenon, que
significa “mostrarse a sí mismo” poner en la luz o manifestar algo que puede volverse
visible en sí mismo” (p. 141).
Sobre el particular, Husselr (1986), señala que “la experiencia del fenómeno es el
fenómeno. El fenomenólogo “no busca el ser detrás del fenómeno sino su esencia” (p.
7). De allí que, para distinguir entre un hecho positivo y un fenómeno se requiere
reflexionar que el primero es exterior a la consciencia, en contraste, el fenómeno es el
modo de visión interna de las cosas en la consciencia, es decir, el fenomenólogo se
centra en las cosas existentes en su individualidad y en el modo irreductible de su
aparición.
En este orden de ideas, realicé observaciones y análisis de cada situación donde
participaron los informantes clave, buscando la manera de generar relaciones de
confianza, así como comprender a la vez sus motivaciones y anhelos. De la misma
manera, hice uso de la epojé con la cual suspendí mis juicios a fin de lograr la
reducción fenomenológica, colocando también mis saberes, lo cual me permitió
conocer mi rol de investigador del fenómeno de la gerencia postmoderna para el
fortalecimiento del talento humano en las empresas manufactureras de la Zona
Industrial II del estado Lara, asumiendo una actitud desinteresada, por cuanto sólo
interesaba el conocimiento fidedigno del fenómeno a estudiar.
En el mismo orden de ideas, Gadamer (1977) señala que la situación de ponerse
de acuerdo en un diálogo toma un giro propiamente hermenéutico, en el cual la
manera de interpretar las ideas expuestas juega un papel clave. Así, todo comprender
es interpretar y toda interpretación se desarrolla en medio de un lenguaje que
pretende dejar hablar el objeto y es al mismo tiempo, el lenguaje propio de su
intérprete.
Con la unión de la fenomenología con la hermenéutica, logré ir más allá de una
mera descripción de la realidad desde la visión de los protagonistas, por cuanto mi
propósito fue construir teorías desde ésta. Se trató, de descifrar los significados de los
protagonistas y de situar los relatos narrativos en un contexto más amplio que
contribuyera a proveer una estructura en que tomaran un sentido más amplio.
En relación a los informantes clave que participaron en el estudio fueron elegidos
de manera intencionada. Sobre el particular, Martínez, (2004b), señala que la
selección de los actores sociales es intencionada ya que:
…por lo general, los métodos cualitativos exigen actores sociales que no
pueden estar constituidos por elementos aleatorios, escogidos al azar y
descontextualizados, sino por un todo sistémico con vida propia, como lo es
una persona, una institución, un grupo social, etc. (p.83).
En atención a lo planteado, basé mi criterio de selección tomando en

consideración aspectos tales como: gerentes con más de cinco (5) años de
experiencia como gerentes en la empresa manufacturera y que estuvieran
actualmente ejerciendo dicho cargo, criterios que se corresponden tanto con la
intencionalidad del estudio como con mi postura como investigador.
En cuanto a la recogida de la información y asumiendo la riqueza así como la
significación del aspecto dialógico en la interacción con los actores sociales, al igual
de la influencia que ejerce el diálogo y la reflexión, tomé en consideración la técnica
de la entrevista en profundidad para el estudio. Al respecto, Spradley (1979), concibe
la entrevista a profundidad como un conversatorio flexible y libre, con respecto a
preguntas formuladas que responden a las intenciones de la investigación y a medida
que se va desarrollando el investigador puede introducir aspectos aclaratorios a las
preguntas elaboradas con anterioridad.
Asimismo, me apoyé de un grabador para el momento del diálogo generado en la
entrevista a profundidad, con el fin de no perder ningún detalle sobre las respuestas
dadas, las cuales fueron transcriptas tal cual las expresaron y respondieron los
gerentes, con el fin de dar respuesta a las intencionalidades del estudio.

Realizadas las entrevistas en profundidad a los informantes clave, procedí a oír y

transcribir la información grabada en las entrevistas, tal cual la expresaron dichos
informantes de manera precisa, y cuando fue necesario volví con los mismos para
concretar mejor las ideas planteadas. Esta información, la presenté en un cuadro con
la intención de categorizarla y codificarla para su posterior análisis e interpretación.
Como complemento al proceso ya descrito, procedí a categorizar la información.
Al respecto, Martínez (ob. cit. b), señala que el proceso de categorización, análisis e
interpretación emergerá del propio contexto, llevándonos hacia la reformulación,
reconstrucción, ampliación o corrección de construcciones teóricas; destaca además,
que el complejo trabajo de la teorización es descubrir, confrontar, diferenciar, añadir,
ordenar, establecer nexos, revelar categorías y relacionarlas entre ellas.
En cuanto a la codificación, Rodríguez, Gil y García (1999), señalan que es un
paso específico mediante el cual se le estipula a cada unidad un indicativo o código,
propio de la categoría en la que se considere incluido. Los códigos, representativos de
cada categoría o subcategoría, residen en marcas que añadimos a las unidades de
datos, para indicar la categoría a la cual pertenecen. Estas señales pueden tener un
carácter numérico o visual (colores), haciendo corresponder cada número o color con
una categoría concreta, sin embargo, son más usuales las palabras o abreviaturas de
palabras con las que se han etiquetado las categorías.
Como parte del proceso de investigación cualitativa, la triangulación en particular
es un proceso en el que se combinan diversas metodologías en el estudio de un
mismo fenómeno. Persigue aumentar la validez y se corresponde con las operaciones
combinadas, estrategias mixtas y control cruzado de diferentes fuentes de datos:
personas, instrumentos, documentos o la combinación de éstos. Se pueden identificar
varios tipos básicos de triangulación según Martínez (2009):
1. Triangulación de fuentes, en la cual se utiliza una variedad de información
para realizar el estudio, provenientes de diferentes fuentes de información.
2. Triangulación de teorías, la cual consiste en emplear varias perspectivas para
interpretar y darle estructura a un mismo conjunto de datos, contrastando la
información obtenida de informantes con la teoría investigada sobre la temática
investigada.
Aporte del apotegma gnoseológico del estudio: Los Hallazgos
Esta visión gnoseológica que presento refleja la naturaleza compleja,

multidimensional y polisémica del fenómeno estudiado, al igual que mi postura
epistemológica como sujeto cognoscente; ontológica, axiológica y praxeológica de las
intencionalidades del estudio del fenómeno abordado, razón por la cual establezco la
misma producto del entramado entre las cinco (5) categorías que florecieron con sus
respectivas subcategorías en el acontecer del análisis realizado, tal como lo plasmo a
continuación.
La gerencia postmoderna, se relaciona a los nuevos sistemas organizativos
gerenciales y administrativos, requieren de mucha responsabilidad y compromiso en el
entorno, por cuanto buscan integrar las áreas del conocimiento, organización y
procesos que incrementen el sentido de equidad, pertinencia y participación de los
responsables en cada empresa. En consecuencia, la transformación profunda de las
formas de conocer, debería ser concerniente, de una manera u otra, con una
metamorfosis también profunda de los modos de organizar la sociedad.
La gerencia en la postmodernidad representa un nuevo enfoque que permite
abrir caminos conducentes a tomar decisiones significativas en las organizaciones. Es
así como la gerencia postmoderna tiene como norte dar a conocer nuevos enfoques,
pensamientos y técnicas actualizadas, a fin de conducir la administración en las
organizaciones de manera integral, tomando en consideración que vivimos en una
sociedad competitiva, en la cual se originan cambios decisivos y radicales. Para ello,
crea nuevas formas de pensamiento que permita la liberación del ser humano,
promoviendo de esta manera una nueva forma de desarrollo humano.
Lo planteado se relaciona con el significado de la gerencia en la postmodernidad,
la cual adquiere la forma de pensar y actuar con una visión holística de su propia
realidad; es decir, en la visión de comprender las causas y consecuencias de su
desempeño en un mundo tan complejo y cambiante donde los actores principales son
las personas, sus creencias, valores y, por ende, ameritan de individuos proactivos.

Bajo estas premisas, el liderazgo que debe ejercer el gerente y un estilo

gerencial transdisciplinario, multicultural y holístico, parecieran ser la opción más
valedera en esta era postmoderna que transcurrimos, y el vehículo más adecuado
para llevar a las organizaciones a ser competitivas en el entorno globalizado en el cual
se hayan inmersas.
Visto de este modo, la gerencia postmoderna para el fortalecimiento del talento
humano en las empresas manufactureras, debe girar en torno a los nuevos escenarios
que se plantean actualmente, tales como flexibilización, participación, integración,
cooperación, entre otros. Es así como el hecho gerencial está en condiciones de
visionar una gerencia fresca, llena de expectativas, exitosa, reflexiva, productiva y de
calidad frente a los grandes retos que tienen las organizaciones empresariales en este
siglo.
De esta manera, la gerencia desde la postmodernidad, donde prevalece los
avances y las transformaciones, requiere abrir nuevos espacios para ejecutar las
funciones y compromisos gerenciales que le permita poner en escena una serie de
procedimientos y actividades administrativas adecuadas, tomando en cuenta la
existencia de diversos enfoques, modelos y paradigmas.
Los nuevos espacios y enfoques predominantes en la organización, tienen como
metas concentrar esfuerzos, garantizar los procesos administrativos, identificar la
participación, interacción, calidad e integración para evaluar la gestión, innovación,
excelencia y calidad durante el hecho gerencial. Es por ello, que hoy en día se
dispone de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas
y filosofías gerenciales, para el logro de una praxis efectiva.
Reflexiones
En este sentido, la praxis en la gerencia postmoderna por parte del gerente, está
relacionada con la actuación y pasos que debe seguir para lograr desempeños tanto
superiores como significativos. Para ello, amerita ampliar las fronteras del
conocimiento, intercambiando el mismo, profundizando en dar respuesta a las
exigencias presentes y futuras. Esta necesidad es una realidad continua de los

gerentes de las organizaciones, de allí que se requiera de un proceso de desarrollo
gerencial constante, como una técnica moderna de gestión, dentro de un concepto
diferente. Por consiguiente, la praxis de la gerencia postmoderna para el
fortalecimiento del talento humano en las empresas manufactureras, requiere de
responsabilidad, manejo de emociones y de ética gerencial.
Referencias
Alhama, R. (2005). Realidades y retos del perfeccionamiento empresarial. La Habana,

Cuba: Ciencias Sociales.
Barreno, J. (2004). Las organizaciones sociales y el cambio social. México: McGraw-

Hill.
Doménech, R. (2006). Implantación de un Sistema de Gestión de Talento Humano.

España: Aidis.
Drucker, P. (1993). Gerencia para el futuro. Colombia: Grupo editorial Norma.
Gadamer, H. (1977) Verdad y método. Fundamento de una hermenéutica filosófica.
Salamanca, España: Ediciones Sígueme.
Heidegger, M. (1965). La fenomenología del espíritu. Madrid: Alianza.
Hewitt, G. (1998). Estrategias de empresas y RR HH. Nuevas mentalidades para

nuevos roles. España: Gestión 2000
Husserl, E. (1986). Ideas relativas a una fenomenología pura y una filosofía

fenomenológica. México: Fondo de Cultura Económica.
Kaplan, R. (2000). Presente y futuro del cuadro de mando integral. [Documento en
línea]. Disponible: http://www.e-Deusto.com. [Consulta: 2014, Enero].
Lanz, R. (2001). Postmodernidad. Nuevas voces desde América latina, Ultimas

Noticias, suplemento cultural, I: 25/6/95, pp.6-7 y II: del 2¨/¨7/95 p.7. Caracas.
LeCompte, M. (1995). Un matrimonio conveniente: diseño de investigación cualitativa y

estándares para la evaluación de programas. Revista Electrónica de Investigación y
Evaluación Educativa. 1995. Volumen 1 Número 1, ISSN 1134-4032, D.L. SE-1138-
94

Lyotard, J. (2005). La posmodernidad explicada a los niños. Barcelona, España:

Granica.
Márquez, J. (2008). Sistema de relaciones hombre-empresa. Barquisimeto: Horizonte.

Martínez, M (2004b). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. México: Editorial
Trillas
Plaz, L. (2004). El capital intelectual. Gestión del conocimiento. Unidad tecnológica del
centro. Congreso de adiestramiento y desarrollo personal. Mimeografiado.
Maracaibo. Estado Zulia.
Rodríguez, J. (2007). Tradición y cambio en la gestión del capital humano. Revista
Nueva Empresa, Volumen 1. No. 1, 2007. La Habana: Gecyt.
Rodríguez, G., Gil, J. y García, E. (1999). Metodología de la investigación cualitativa.

(2da ed.). Málaga: Ediciones Aljibe, S. L.
Rogers, C. (2000). El proceso de convertirse en persona: mi técnica terapéutica.

Barcelona: Paidós Ibérica.
Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional. Impacto de las emociones. Colombia:

Thomson Learming. División Iberoamericana.
Spradley, J. (1979). The etnographic interview. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Valdés, L. (2002). Conocimiento y capital intelectual: las nuevas ventajas competitivas

de la empresa. La revolución empresarial del siglo XXI. Colombia: Grupo editorial
Norma.

GESTION GERENCIAL COMO ELEMENTO CLAVE
PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO EN LOS
DIRECTIVOS DEL SECTOR SALUD
Milbia Bravo Espinoza, UNEFA, bravomilbia@gmail.com

Recibido: 28 de julio de 2016
Aprobado: 13 de septiembre de 2016
RESUMEN
Como un aporte a los esfuerzos que se van haciendo en la construcción de una gerencia de
calidad en las organizaciones hospitalarias, la presente investigación tiene como finalidad,
develar los significados otorgados por los actores sociales a la gestión gerencial como
elemento clave para optimizar el desempeño en los directivos del sector salud, específicamente
en las instituciones hospitalarias de Barquisimeto estado Lara. El tipo de investigación es de
carácter cualitativo, fundamentado en el método fenomenológico-hermenéutico, utilizando
como técnica de recolección de la información la observación no participante, entrevista en
profundidad y autoreportaje. Atendiendo al principio de Bertaux (2006) el número de autores
sociales es de cinco (5). La información fue categorizada, interpretada y contrastada con la
teoría para emerger seis (6) categorías emergentes: liderazgo, competencias gerenciales,
trabajo en equipo, cambio de paradigmas, complejidad y calidad de servicio. Encontrando
hallazgos que reflejan la importancia del desempeño del gerente médico en los hospitales
como puntal de la transformación que a través de procesos sistemáticos se orienten hacia la
excelencia, con estrategias orientadas a la promoción de nuevos paradigmas, en un ambiente
que permita el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas en los gerentes médicos que se
desempeñan en los hospitales públicos.
Palabras Claves: Gestión gerencial, desempeño de los directivos, sector salud
ABSTRAT
As a contribution to the efforts to be done in building a quality management in hospital

organizations, this research aims, reveal the meanings given by the social partners to
management practice as a key element to optimize performance management of the health
sector, specifically in hospitals in Barquisimeto, Lara state. The research is qualitative, based on
the phenomenological-hermeneutical method, using as a technique for data collection non-
participant observation, in-depth interview and autoreportaje. Following the principle Bertaux
(2006) the number of social authors is five (5). The information was categorized, interpreted and
contrasted with the theory to emerge six (6) emerging categories: leadership, management
skills, teamwork, changing paradigms, complexity and quality of service. Finding findings reflect
the importance of performance medical manager in hospitals as a cornerstone of the
transformation through systematic processes are geared towards excellence, with aimed at
promoting new paradigms strategies in an environment that allows the development of new
abilities and skills in medical managers who work in public hospitals.
Keywords: Administrative management, performance management, health sector

Milbia Bravo Espinoza. pp. 63-87
Aproximación al objeto de estudio
En la actualidad las fronteras profesionales empiezan a volverse cada vez menos

claras y se hacen cada vez más importantes los perfiles ocupacionales. Estos perfiles
en el área de la salud se definen por el quehacer cotidiano del personal en atención a
necesidades y demandas de la población. El personal de salud muchas veces
experimenta una sensación de frustración al darse cuenta que para realizar su trabajo
necesita además de nociones médicas, un enfoque múltiple que le permita intervenir
tanto para evitar las enfermedades de la población, como para promover su bienestar
general.
En este sentido, la gestión gerencial es primordial en el ámbito de salud puesto
que su objetivo central, es lograr un justo equilibrio y una adecuada optimización de la
eficiencia y eficacia en las diferentes unidades o departamentos organizacionales. Por
lo tanto, es esencial la utilización de los recursos de manera idónea con la finalidad de
alcanzar objetivos comúnmente relacionados con un diagnóstico de alternativas en la
solución de sus problemas.
Ahora bien, la salud es entendida según la Organización Mundial de la Salud
(OMS, 2009) como el proceso social de producción de aquellas condiciones que se
hagan efectivas para todo el completo estado de bienestar físico, mental y social, no
sólo la ausencia de enfermedad o dolencia, que permita llevar una vida social y
económicamente productiva. Siendo entonces, una condición que se relaciona con la
percepción de un individuo de su situación de vida.
La salud es sin lugar a dudas, junto con la educación, el mejor instrumento para
abatir la pobreza y reducir las desigualdades sociales, promoverlas e incrementarlas;
es inversión para el desarrollo con oportunidades. Por ello, la salud es una condición
invaluable que contribuye al bienestar individual y familiar, permitiendo al individuo
potenciar sus habilidades físicas y mentales para proveerse de seguridades y mejorar
su nivel de calidad de vida. En consecuencia, la una gestión gerencial de calidad de
este sector y de las instituciones que la componen, es vital para un desarrollo armónico
de la sociedad.

Gestión Gerencial como elemento clave para optimizar el desempeño en los directivos del sector salud
Chiavenato (2009) refiere que la gestión gerencial se apoya en un proceso

sistemático, flexible y continuo, que permite analizar la ejecución de las actividades
planificadas con el grado de obtención de los resultados previstos permitiéndole al
nivel directivo establecer sus metas conjuntamente con los empleados o
subordinados. Plantea que para administrar la interdependencia entre elementos del
ambiente de trabajo, cada organización utiliza estrategias distintas, dependiendo de
cada situación en particular, ello implica coacción y contingencias, de tal forma
requiere la suma de todos los miembros de la organización, para aumentar el poder de
la organización y reducir su independencia.
Al considerar el ámbito de estudio donde se desarrolla la acción gerencial,
Cardozo (2010) señala que la gestión pública implica la integración del nuevo enfoque
de gestión de las políticas sociales con los avances de las ciencias de la
administración, agrega además que en el área de la salud a esta integración se
adiciona el concepto redimensionado de salud inmersa en la problemática social
compleja, heterogénea y cambiante que requiere de creatividad, compromiso y solidez
de parte de los que la ejercen.
Es de esta manera, que mediante la gestión gerencial se planifica, organiza,
dirigen y controlan las actividades, para verificar si se ejecutan efectivamente, en
forma adecuada para abrir las posibilidades de cambio que beneficien tanto a sus
empleados, así como a los usuarios externos e internos. Cabe agregar, que en el
sector salud al ser vista sus instituciones como empresa, permite el uso de
herramientas adecuadas de gestión, para la prestación de un mejor servicio brindado
con ello oportunidad y calidad, satisfaciendo al usuario en sus necesidades.
Desde esta perspectiva, la gestión gerencial es una actividad que implica conocer
las exigencias y la situación real de la institución, para realizar: labores preventivas de
evaluación a objeto de corroborar si las actividades que se están desempeñando,
satisfacen a todo el personal de la organización y a sus usuarios externos que
requieren de su atención, donde la gestión de calidad permitirá proporcionar servicios
de alto nivel y cumplir además con la misión, visión y expectativas del usuario.
En este sentido, Durán (2012) manifiesta que la gestión es una función gerencial
de naturaleza profesional, inherente al desempeño de un cargo directivo, como es el

caso del personal directivo de las instituciones de salud: Hospitales tipo II, III, IV,
quienes al conducir a dichas institución de salud pública, tienen que cumplir funciones
referidas a la planificación, organización, ejecución y control de las actividades. Aunado
a lo anterior, acota que la gestión es la aplicación de un conjunto de técnicas,
instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y el desarrollo de las
actividades y el proceso de atención.
Por ello, la gestión como función gerencial es el conjunto de actitudes y aptitudes
que diferencia a quien desempeña dicha función (directivos) posibilitando la
consecución de resultados exitosos. A esto debemos sumarle, funciones orientadas a
llevar programas de cambio y transformación que orienten las instituciones señaladas a
perfilarse como modelos de gestión para el bienestar de la población y de la sociedad
en general.
Según Risk (2011) en el funcionamiento óptimo de un centro de salud, el
profesional de la medicina es pieza fundamental, por tal razón debe ser un buen
gerente, es por ello que propone que para cumplir este rol de manera eficaz y promover
la calidad de los servicios un buen gerente debe: (a) aumentar la calidad por medio de
la capacitación de todos los miembros del equipo de salud (b) poseer liderazgo, siendo
más creativo y competitivo y transmitir al equipo de salud amor a la institución (c) la
excelencia debe ser el fin último del cumplimiento del trabajo (d) fortalecer la capacidad
y análisis y ajustar el sentido de la oportunidad para poder lograr adaptación en la
adversidad (e) administrar adecuadamente los recursos y (f) el objetivo principal debe
ser paciente.
Asimismo, en el Informe de la OMS (ob. cit.) se expone que la salud y el bienestar
de la población en el ámbito mundial dependen de manera fundamental del desempeño
de los sistemas de salud que le brindan el servicio, por eso la urgente necesidad de
avanzar en la optimización con equidad del sistema en su conjunto, que potencie sus
recursos y alcance con su acción a todos los ciudadanos, por lo tanto, la salud de las
poblaciones pueda ser mejoradas.
Cabe destacar, que en los años noventa, se inicia con la descentralización, la
reforma del sistema venezolano de salud, para transferir a los gobiernos estatales
funciones programas y recursos, con la finalidad que la administración y operación de

los servicios se realice de forma autónoma, con base en las características particulares
de cada entidad. De igual manera, la puesta en marcha de programas preventivos
dirigidos a toda la población.
En este particular, la Organización Panamericana de Salud (OPS, 2012) señala
que aun cuando no todos los estados alcanzaron la descentralización, en este proceso,
se han establecido los propósitos de consolidar eficientes sistemas estatales de salud
sustentados en la mejora continua de la calidad y la ampliación permanente de la
cobertura de los servicios, así como de compartir responsabilidades y recursos
institucionales para lograr una eficaz realización de las políticas nacionales en la
materia.
A pesar de los amplios progresos logrados en el sector, diversas situaciones en
Venezuela amenaza severamente a la población y en particular a los sectores más
vulnerables de la población. Ante esta situación, se exige la capacitación permanente al
personal directivo y operativo de salud, a fin de poder asumir con eficiencia la
responsabilidad que conlleva ser conductor de una institución y lograr atender con
calidad las demandas de la población.
Puede observarse que los servicios de la salud venezolana, cada día presentan
mayores deficiencias en cuanto a gestión, dotación, políticas sanitarias y económicas
se refiere, lo que va en detrimento de la población más sensible que acude a estos
centros en busca de un servicio que le ofrezca calidad, calidez, equidad, eficiencia y
que satisfaga sus necesidades de salud.
En este particular, los hospitales tipo II, III y IV del estado Lara no escapan de
esta realidad, donde se presentan múltiples fallas que ocasionan insatisfacción en el
usuario que acude en busca del servicio; entre las molestias se pueden citar: déficit de
materiales e insumos representando un déficit en la gerencia, escasa motivación del
personal por falta de capacitación continua y oportuna lo cual incide en incumplimiento
de horario, trayendo como consecuencia insatisfacción del usuario en cuanto a la
calidad del servicio recibido.
En una aproximación al fenómeno, se realizaron interacciones sociales con
algunos autores sociales, que permitieron aclarar el concepto de gerente hospitalario,
como la persona que cumple con todas las funciones necesarias para dirigir un

hospital. Por tal razón, los actores sociales involucrados en la presente investigación
son precisamente los directores de los hospitales tipo II, III y IV del estado Lara,
encargados de atender la salud Publica de Barquisimeto Estado Lara.
De esta manera, el actor social 1, su experiencia la relata textualmente como:
“nos forman para salvar vidas no para dirigir hospitales, pero igual la norma dice que
quien dirige un hospital debe ser un médico, no queda otra que aceptar el reto y
prepararse para ello”. Por su parte el actor social 2, considera a la gerencia
hospitalaria “más que una experiencia es una vivencia”. Y el autor social 3, considera
que gerenciar un hospital de salud pública exige dedicación a tiempo completo,
prepararte día a día en la preparación de otras áreas sociales, tales como la gerencia
para implementar nuevas estrategias, innovar, programar y reprogramar.
En este sentido, Pérez (2013) argumenta que los directivos de las instituciones de
salud pública, tienen que hacer énfasis tanto en el alto desempeño de sus propias
funciones como en la de otros actores involucrados, realizan un ambiente de trabajo
comprometido con la excelencia. De allí que, gerenciar implica tomar un conjunto de
resoluciones coherentes, de acuerdo con una política de salud definida para ingresar a
un mercado global y competitivo.
En atención a lo planteado, se asume que a partir de la gestión gerencial, se
deriva o depende la calidad y el buen uso del recurso humano aprovechando su talento
y conocimientos para alcanzar un máximo nivel de desempeño, el cual está dirigido a
detectar las características que posee el individuo como medio para superar
debilidades, amenazas, aprovechar oportunidades y fortalezas presentes en su acción
gerencial, siendo necesaria una preparación integral de sus gerentes.
De tal manera, las instituciones de salud pública en términos generales deben
ser considerados como una organizaciones complejas, en las cuales se debe
visualizar desde la enfermedad, hasta el entorno hospitalario, sus procesos, su
dirección estratégica, la gerencia de los procesos administrativos, financieros,
suministros tecnológicos, análisis periódicos de sus indicadores de gestión, así como
la gerencia del talento humano, gerencia de servicios y de procesos de atención,
descritos detalladamente por Barquín (2010).

Tomando en consideración los elementos planteados, la información descrita

permite elaborar preguntas que orientaron la investigación: ¿Cuáles son los
significados otorgados por los informantes claves a la gestión gerencial de los
directivos del sector salud, específicamente en las instituciones hospitalarias de
Barquisimeto estado Lara?; ¿Cuáles son los elementos claves de la gestión gerencial
que los directivos del sector consideran para optimizar su desempeño?; y, ¿Cuáles son
los argumentos que orientan la reflexión en torno a la gestión gerencial como elemento
clave para optimizar el desempeño en los directivos del sector salud?
En este sentido, el estudio realizado se fundamentó con base a estas
interrogantes que orientaran el camino que permitirá el despliegue de un conocimiento
emergente y contextualizado, acorde con la realidad compleja que se aborda, sobre la
plataforma de las siguientes intencionalidades: Develar los significados otorgados por
los actores sociales a la gestión gerencial como elemento clave para optimizar el
desempeño en los directivos del sector salud, específicamente en las instituciones
hospitalarias de Barquisimeto estado Lara; Dilucidar desde la opinión de los directivos
de las instituciones hospitalarias los elementos claves de la gestión gerencial para
optimizar su desempeño; y reflexionar en torno a la gestión gerencial como elemento
clave para optimizar el desempeño en los directivos del sector salud.
Desde la miradas de otras investigadores
En investigaciones revisadas que sirvieron de soporte a mi investigación según,

Chang (2014) realizó una investigación doctoral que tuvo como objetivo principal
evaluar la calidad de la atención médica en el subsistema de urgencias del Municipio
10 de octubre, ciudad de la Habana; determino que los criterios seleccionados para
medir la estructura y el proceso arrojó valores no aceptables en casi la totalidad de los
criterios y manifestó amplias desviaciones de los valores obtenidos en relación con los
establecidos. Por lo que la calidad de estos servicios es susceptible de mejoras que
permitan que estén a la altura de lo esperado por los usuarios y la resolutividad de sus
problemas.
Otro estudio es el realizado en México por Zurita (2015) bajo la modalidad de
campo, no experimental descriptivo, donde aplicando una encuesta a los usuarios

sobre satisfacción de los servicios, encontró que el 50% de los adultos opinan que los
servicios privados de la consulta general son los mejores en su comunidad porque
reciben un trato adecuado y se encuentran satisfechos por la atención recibida a lo
contrario de la salud pública, evidenciándose que existe deficiencia en la prestación de
los servicios públicos en salud, lo que afecta de manera directa en la calidad de la
atención prestada y en un servicio insuficiente ante las exigencias del usuario.
En el ámbito nacional, el estudio doctoral realizado por Ramírez (2013) se
propuso determinar el perfil del gerente público municipal como promotor del
desarrollo comunitario en el Municipio Urdaneta, Estado Trujillo. Bajo el enfoque
cualitativo y usando como método la etnografía, develo que la clave del éxito en la
gestión pública en el ámbito municipal, está constituida entre otras por las
características del gerente público como lo son la resolución de problemas, la toma
de decisiones oportunas y pertinentes, la atención a las necesidades del colectivo,
poseedor de conciencia cívica y valores éticos.
En este sentido, todas estas investigaciones tienen vinculación con mi temática
por cuanto se desarrolla bajo la perspectiva cualitativa con apoyo en la etnografía,
que comporta la comprensión de la cultura gerencial pública, promueve el desarrollo
comunitario municipal, gestiona el conocimiento para construir el éxito de la gestión
pública, ya que la investigación develó que las acciones realizadas mediante un plan
de acción coherente, integrado compartido y planificado construyen excelentes bases
para la gestión pública.
Sustentos Teóricos
En relación a la gestión gerencial, Camacaro (2011) afirma que la gestión

gerencial es el criterio clave para ordenar la exposición de las estructuras benéficas y
el capital humano. La controversia en torno del concepto de gerencia en los
círculos académicos de todo el mundo nos remite a la filosofía de la ciencia, la política
del conocimiento, el modelo de sociedad y el concepto de ser humano como actor
individual y social.
Para este el autor, la gerencia tiene gran importancia en el campo laboral,
completo a que sus efectos adquieren ser determinados como un medio de establecer

la justicia, el bienestar social del individuo y por ende el desarrollo de la organización y

del entorno en general. El ser humano reconoce en su proceso de crecimiento una
extensa gama de necesidades, las cuales obedecen tanto de la característica del
individuo como del régimen de necesidades sociales. Por lo tanto, las necesidades
están en relación con todas las actividades humanas y no siempre son idénticas.
Por otra parte, Stoner (2000) refiere que la gestión gerencial aporta beneficios
significativos a la institución o empresa donde se desarrolle. Entre los principales
beneficios destacan los siguientes:
1. Permite incrementar la calidad del trabajo en equipo y aumenta el sentido de
colaboración entre las diversas unidades o departamentos a medida que se
genera un clima organizacional satisfactorio.
2. Propicia mejor comunicación a través del lenguaje preciso y oportuno.
3. Estimula la participación de los empleados.
4. Facilita y mejora las relaciones interpersonales entre la gerencia y los
empleados.
5. Conduce un mejor enfoque de sus objetivos fundamentales.
En este sentido, para alcanzar todos los beneficios expresados anteriormente, se
hace necesario que en las diversas organizaciones en particular en las instituciones
de salud se aplique satisfactoriamente la gestión gerencial para alcanzar las metas
establecidas garantizando así la calidad en las diferentes actividades inherentes a la
gestión administrativa.
Interpretando lo anterior, el saber actuar es el conjunto de factores que definen la
capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas
por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a
la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico y permite
contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en el sector salud en la
capacitación de su personal.
El querer actuar es otro componente fundamental, alude no sólo al factor de
motivación de logro intrínseco de persona, sino también a la condición más subjetiva y

situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en
concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la
persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de
efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr
llevarla a efecto y el tercer componente, quizá el más olvidado en la mirada tradicional,
es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene los
deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda
efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que
disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
Dentro de este contexto, el médico gerente de una institución hospitalaria no
escapa a esta visión de novedad de nuestro tiempo. Una visión histórica de lo que el
hombre ha producido y descubierto en evaluación. Existe un continuo de dos
dimensiones que son ejes organizadores de la observación como punto de partida y la
medición como punto de llegada. Ambas han avanzado en direcciones opuestas o en
paralelo, asumiendo en cada momento énfasis específicos. Esto ha determinado las
dos modalidades evaluativos universales: la evaluación cualitativa-énfasis en la
observación y la evaluación cuantitativa–énfasis en la medida.
Se considera de suma importancia analizar el instrumento de evaluación que
utilizan los directores médicos de los centros hospitalarios, de tal modo que le sirva de
guía a los directivos la derivación de acciones de capacitación, superación que le
puedan coadyuvar en la erradicación de sus imperfecciones y el crecimiento de sus
fortalezas.
Ahora bien, se acuerdo a Ruiz (2010) el desempeño del gerente implica realizar
una serie de actividades que le permitan trabajar con el grupo que está a su cargo,
para lograr las metas de las instituciones. Desde esta perspectiva, se busca fomentar
un buen ambiente de trabajo que permita a los profesionales contar con un adecuado
desempeño profesional; por consiguiente, el logro de las metas de la organización, en
este caso en la organización del sector salud, requiere de un desempeño gerencia de
calidad que logre beneficios para todos los integrantes de la comunidad asistencial
dentro del sector salud.

Es de hacer notar, que el desempeño del gerente dentro de las instituciones de

salud pública de acuerdo con Rangel (2012), constituye un componente relevante, por
cuanto debe configurarse como un proceso flexible, amplio y dinámico, que consolide
la responsabilidad institucional para garantizar una atención integral a los ciudadanos
y ciudadanas que conforman este tipo de organización. En concordancia con lo
anterior, Ruiz (ob. cit.), expresa que el gerente del sector salud ya no es percibido
tradicionalmente, es decir, fiel cumplidor de normativas y procedimientos emanados
de entes superiores. La excelencia gerencial en estos tiempos se identifica con los
principios de eficiencia, calidad de gestión y toma de decisiones, acompañada de un
liderazgo autentico.
Asimismo, Montes de Oca (2012), puntualiza que para lograr una gerencia
basada en el desempeño eficaz y eficiente se requiere de un personal altamente
capacitado, porque si bien es cierto no existe un modelo estándar de gerentes, este
debe ser dotado de ciertas características que le permitan un mejor desempeño
gerencial. De allí, que el gerente en el sector salud debe poseer don de mando y
capacidad para dar soluciones a los conflictos organizacionales en el ámbito
hospitalario, por tanto lo que importa es que ellos puedan lograr las funciones que
diariamente desempeñan.
El desempeño gerencial en las instituciones de salud, según Colmenares (2014),
implica establecer relaciones efectivas de comportamientos entre los médicos,
enfermeras y otros actores sociales del sector salud, que puedan trabajar de manera
integrada con eficiencia para obtener una satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadas bajo consideraciones ambientales dadas, con el propósito de alcanzar
alguna meta u objetivo.
Dicha acción le permite al personal de los servicios de salud, establecer líneas
precisas y claras en su desenvolvimiento como gerente institucional. De manera que
para el desempeño del gerente tienen que ser eficaz, con la tarea de propiciar en la
organización el trabajo en equipos para el aprendizaje. Asimismo, debe brindar a la
comunidad hospitalaria atención individual, de manera particular en la conducción del
proceso, con el propósito de facilitar el desarrollo de habilidades y destrezas.

Esta perspectiva que se plantea, coincide con Baldivian (2014) en que pueden
identificarse algunas áreas generales de competencia del personal dentro del sector
salud, tomando en consideración que el personal de salud sirve de apoyo para
construir el conocimiento, crecer como persona ubicándose como actor crítico de su
entorno, además de enseñar la materia tiene que promover una serie de prácticas
interpersonales y grupales relativas a la conducción del grupo, los roles a
desempeñar, la manera de resolver conflictos, tomar decisiones asertivas, y
desarrollar las habilidades para entablar un diálogo verdadero.
De esta manera, los profesionales del sector salud que facilitan la
interdependencia entre sus empleados son aquellos que conceden gran valor a la
cohesión del grupo, ofrecen apoyo a éstos, originan clases beneficiosas donde ocurren
compensaciones afectuosas verdaderas, y se atiende y respeta la diversidad entre los
mismos. Además, se conducen discusiones abiertas acerca del proceso de atención,
para consolidar lo cooperativo en las áreas clínicas con la intención no sólo de aplicar
una técnica puntual, conducir una dinámica o actividad grupal vinculada al contenido de
la materia a enseñar.
Cabe señalar, que en el mundo, en los últimos diez años, diversos estudios y un
sin número de experiencias prácticas, han puesto de relieve la importancia de
modificar las bases que sustentan la atención pública de salud, con vistas a
implementar estrategias que logren mejores resultados en esta importante tarea como
es el sector salud. De forma general los servicios públicos en la Atención de la Salud
comenzó a diseñarse en el 1999, se sustentó ante todo en el criterio de acuerdo con el
Ministerio del poder popular para la Salud (2010): “la forma como se organiza los
servicios de salud para atender y satisfacer las necesidades y demandas de una
población” (p. 19).
Los servicios públicos de Salud tiene entre sus propósitos, según el MPPS
(ob.cit.): “...ampliar la cobertura de los servicios de salud y reordenar y racionalizar el
uso de los recursos humanos y físicos con que cuenta el sector...” (p. 9), lo cual
determina el contexto de su aplicación desde el punto de vista de sus objetivos y como
elemento de toma de decisiones. Asimismo, exponen Ochoa y otros (2011):

Este nuevo Ministerio del Poder Popular para la Salud, ha propuesto como una
de sus líneas políticas el desarrollo del modelo de atención integral en los
establecimientos de salud del país para relanzar los programas de los servicios de
salud pública teniendo como aspecto vital disminuir las oportunidades perdidas. Para
ello es necesario producir un cambio sustancial en la organización de los servicios y
del trabajo de los establecimientos
Por su parte, Campo (2009) destaca que el profesional de la salud es pieza clave
en el buen desempeño y marcha de cualquier centro dispensador de salud, por lo que
debe ser un buen gerente y promover los servicios de calidad. El mismo autor
propone que el profesional debe: (a) administrar adecuadamente los recursos; (b)
fortalecer en lo posible la capacidad de análisis y ejercitar el sentido de la oportunidad
logrando así una adecuada adaptación en la adversidad; (c) la excelencia debe ser el
fin en el cumplimiento de su trabajo; (d) el objetivo principal debe ser el paciente y (e)
aumentar la calidad por medio de la educación del personal de todos los niveles de la
red en los servicios de salud.
Por otra parte, Dueñas (2013), sugiere que como producto de las
transformaciones emprendidas en el área de la salud ante las políticas que a nivel
mundial se vienen dando a partir del fenómeno de la globalización es necesario
emprender cambios que le permitan ser competitivos, y estos cambios deben estar
enfocados a responder por los servicios de calidad que satisfagan las necesidades y
expectativas del usuario y así avalar su lealtad con la institución y por ende la
supervivencia de la misma. A su vez Senge (1999), manifiesta que los sistemas
satisfactorios justo a tiempo se han arraigado como parte de los programas de calidad
total de los servicios que se concentran en satisfacer las necesidades de los usuarios.
En la República Bolivariana de Venezuela la rectoría, normativa y formulación de
políticas de salud está a cargo del Ministerio del Poder Popular para la salud (ob. cit.),
sin embargo, la atención de los servicios de salud se encuentra dividida, dependiente
tanto del mismo ministerio como de las Gobernaciones, para entonces prestar el
servicio organizado y articulado en redes y niveles de atención, de la siguiente forma:
• Primer nivel Barrio Adentro I: Consultorios Populares

• Segundo nivel Barrio Adentro II: Clínicas Populares, Centros de

Diagnóstico Integral, Salas de Rehabilitación Integral y Centros de Alta
Tecnologías
• Tercer nivel Barrio Adentro III: Hospitales del Pueblo. En este nivel
corresponde al sistema público Nacional de salud abarcar los Hospitales del
Seguro Social, Sanidad Militar, Unidades Médicas del IPASME. Con la cual
se integrará toda la red de servicios de atención
• Cuarto nivel Barrio Adentro IV: construcción de hospitales generales
para dar respuesta a la demanda y la construcción de hospitales altamente
especializados. (p. 126)
La red pública de salud debe cumplir con la cartera de servicios de salud que le
corresponda según el nivel de atención, y entregarlo con calidad y trato humano.
Cabe destacar que la dotación del recursos humanos dentro de las instalaciones
públicas de salud sean suficientes, capacitados, que cumpla con el horario establecido
y la aplicación de los protocolos de atención, es imprescindible.
Abordaje metodológico
El transitar hacia este nuevo saber me pliego a lo que plantea Forner (2009)
cuando argumenta que los paradigmas epistémicos definen el marco del pensamiento
o referencias que orientan las actividades y las reflexiones dentro de un área
determinada del saber. Por consiguiente, para la interpretación y comprensión de la
realidad objeto de estudio, asumo el paradigma interpretativo, de modo que la
investigación se envuelve bajo un fundamento humanista para entender la realidad
social.
En el campo de la salud, Granda (2009) comenta que
… los avances producidos en las ciencias sociales, la planificación

estratégica, la etnología médica, el pensamiento andino en salud,
reiteradamente reclaman la comprensión de ese sujeto, o más bien dicho, de
esos sujetos capaces de producir nuevas verdades a través de su accionar,
los mismos que no pueden ser interpretados con las formas de observación
científica a las que estábamos acostumbrados. (p 47)
Haciendo un análisis de lo anterior, resulta favorable el argumento de Martínez

(2012), para describir este mundo de manera adecuada, necesitamos una perspectiva
más amplia, holista, sistémica y ecológica que no nos pueden ofrecer las
concepciones reduccionistas del mundo ni las diferentes disciplinas aisladamente;
necesitamos una nueva visión de la realidad, un nuevo paradigma, es decir, una

transformación fundamental de nuestro modo de pensar, de nuestro modo de percibir
y de nuestro modo de valorar.
Es de esta forma, que la investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza
profunda de las realidades, sus estructuras dinámicas, aquella que da razón plena al
comportamiento y sus manifestaciones Martínez (ob. cit.). Visto de esta forma, es
como la presente investigación se abordó desde el paradigma interpretativo como
dimensión metodológica, por su naturaleza social, donde el conocimiento que se
construye dependió de las perspectivas de los actores sociales sobre la realidad del
fenómeno que se estudia en todo su contexto; en pocas palabras, la realidad es
construida.
Sustentado en las tendencias subjetivistas, que pretenden una comprensión del
fenómeno social, concediendo a lo subjetivo la principal fuente de los datos; antes que
generar leyes universales, se busca la descripción y comprensión de escenarios
particulares. En correspondencia, el método es fenomenológico– hermenéutico,
puesto que le permite al investigador ser flexible ante la realidad a la que se enfrenta;
mientras estudia un fenómeno humano, le da la libertad para adentrarse en el estudio
sin límites conceptuales y de estructura que afecten la comprensión de lo observado;
además me impulsó como investigadora a reflexionar permanentemente en el proceso
de investigación como un todo y en cada paso en particular, modificándolos cada vez
que fueses necesario.
Los actores sociales (AS), o sujetos de estudio, que aportaron los datos
mediante su interacción con la investigadora son cinco (5) gerentes médicos de las
instituciones hospitalarias de Barquisimeto estado Lara. Los sujetos fueron
considerados como claves, por ser personas que poseen una información que es
imprescindible para el estudio y a la cual no se tiene acceso por otra vía que no sea el
aporte que haga la propia persona que la posea; en este caso se trató la gestión
gerencial como elemento clave para optimizar el desempeño en los directivos del
sector salud de Barquisimeto estado Lara.
La técnica de investigación requiere de un amplio abanico de estrategias de
levantamiento y recolección de la información, entre las cuales se destaca en primer

lugar, la Observación no participante, con la cual se desarrolló una comprensión del

contexto y el fenómeno en estudio. Según DeWalt y DeWalt (2009), es usada “para
ayudar a responder preguntas de investigación, para construir teoría o para generar o
probar hipótesis” (p. 61), y sus resultados se plasmaron en los registro de campo, que
contienen tanto las descripciones como las vivencias y disquisiciones, comentarios,
consideraciones y reflexiones de la observadora.
En segundo lugar, la Entrevista en Profundidad, esta técnica entendida según
Taylor y Bogdan (2009) como “…reiterados encuentros cara a cara entre el
investigador y los informantes, encuentros estos dirigidos hacia la comprensión de las
perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o
situaciones, tal como las expresan en sus propias palabras. (p. 100)
A través de estos encuentros dialógicos, los entrevistados hablaron libremente,
expresando con libertad en el contexto de su experiencia vivencial, de sus
significantes, sin influencias de direccionalidad por parte de mi persona, como
investigadora. Estos encuentros fueron objeto de videograbaciones, previo
consentimiento de los entrevistados, en aras de la responsabilidad ética.
Por último, el autoreportaje, donde el mismo actor social significó una o más
situaciones de su experiencia a solicitud de la investigadora. A tales efectos se
suministró un guion sobre los elementos a incluir en el autoreportaje, el cual según
Martínez (ob. cit.), es una "guía que señala las preguntas fundamentales a ser
tratadas" (p. 173). El autoreportaje, junto con la observación no participante y la
entrevista en profundidad permiten aportar los insumos cuyo análisis se estructuraron
en torno a las intenciones del estudio.
Análisis e Interpretación de la Información
Las categorías “constituyen los aspectos que vamos a buscar en el texto,

referidos a determinadas variables” (p. 134). La categorización supone la clasificación
de los elementos de un conjunto a partir de unos criterios previamente establecidos; y
se trató de dividir el texto en unidades de registro, que pueden ser la palabra, el tema,
el personaje, el acontecimiento, entre otros, que luego se organizaron en categorías:
Liderazgo, Calidad de Servicio, Gerencia por Competencias, Trabajo en Equipo,
Complejidad y Cambio de Paradigmas.
De esta manera se presenta a continuación el resultado del proceso de

categorización fenomenológica. En el siguiente gráfico, fruto del proceso de
abstracción y como producto de la interpretación de los relatos de las vivencias de los
informantes. Se evidencian los contenidos de conciencia del ser, en otras palabras, el
sentido y significado de la gestión gerencial como elemento clave para optimizar el
desempeño en los directivos del sector salud. Por su parte, a la interpretación permitió
dar significado a la información y realizar las conclusiones con relación a la situación
paloneada y en función de las intencionalidades propuestas.
Grafico 1. Categorías Emergentes. Fuente Propia

De esta forma el liderazgo es visto como “la mano que lleva el timón de un barco
con muchos pasajeros, con numerosas bajadas y entradas. Pero que requiere
movilizarse para lograr llegar a puerto” (AS, L15-18), Heifetez y Laurie (2002), lo
plantean como el capaz de movilizar a la organización para que adapte sus
comportamientos con el fin de conseguir un nuevo entorno empresarial.

En relación al trabajo en equipo, esta surge en función de lo que el actor social 1

señala en torno a la necesidad de “amalgamarse como un todo, pero sobre todo su
talento humano” (L. 156-157) o “… cada quien en el equipo estaba identificado con lo
que quería y lo que íbamos a hacer…” (AS4; L. 91-92). Lo cual se relaciona con ese
liderazgo que moviliza a coordinar a las personas para llevar a cabo la misión que
tiene como institución.
En efecto, Alcaraz (2006) señala la necesidad, en la organización, de mayor
interacción entre las personas y de una actitud cooperativa. Por ello para un buen
trabajo en equipo es necesario el tener un objetivo común, competencias diversas que
se complementen, reglas claras, buena coordinación de sus labores, un liderazgo y
una óptima comunicación, dentro de un proceso de mejora continua.
Un elemento importante que surge del discurso de los actores sociales es la
urgencia por un cambio de paradigmas, así se apuesta por la complejidad, “lo que no
es simple” (AS4, L. 59). Es un tejido de constituyentes heterogéneos
inseparablemente asociados, una paradójica relación de lo uno y lo múltiple, una
mezcla intima de orden y desorden. Por tal razón, el pensamiento complejo implica lo
inextricable, lo enredado, lo ambiguo, la incertidumbre.
A lo anterior podríamos agregar lo considerado por Tobón, (2006) respecto a la
formación basada en competencias desde el pensamiento complejo, puesto que “no
solo es responsabilidad del sector educativo preparar el talento que necesitamos para
nuestras instituciones hospitalarias de acuerdo a la demanda” (AS3, L. 700-702). Es
también una responsabilidad social, del ministerio de salud, del grupo familiar y por
supuesto muy personal, porque ello nos va a permitir generar nuestro proyecto ético
de vida, y poder entonces trascender las fronteras del pensamiento.
En tal sentido, la gestión hospitalaria debe estar orientada a comprender la
incertidumbre y no a desviarse de su influencia, tratando, erróneamente, de alcanzar
soluciones que terminan por ser ilusiones, es decir, pensamiento superficial. Por ello
Tobón (ob. cit.), visiona claramente que la formación basada en competencias
requiere que el gerente asuma una nueva inteligencia y racionalidad que trascienda
las parcelas y fragmentaciones de manera que se dé un abordaje multidimensional,
para poder solucionar problemas desde la complejidad, pues es ilógico pensar que se

pueda llegar a nuestros complejos hospitalarios a buscar problemas simples con

soluciones irrisorias.
Todo lo anterior nos conduce hacia una calidad de servicio, pues la visión de un
proceso de gestión debe ser orientada desde la perspectiva de sus usuarios,
considerando como lo expresa el actor social 2 “…todos intervenimos el proceso, el
personal médico, de mantenimiento, pacientes, todos…” (L. 189-193). Pues cuando se
encuentra satisfacción en cada uno de los grupos involucrados, se siente la armonía
que conduce a la calidad del servicio prestado.
Hallazgos de la Investigación
En este proceso reflexivo se reportaron los hallazgos describiendo algunos

incidentes claves, los aspectos más relevantes que ubicados en el contexto social,
ilustran y permiten, a través de ejemplos concretos la visualización de los significados
de los médicos sobre la gestión gerencial como elemento clave para optimizar el
desempeño en los directivos del sector salud.
En las instituciones hospitalarias sólo se evalúan la gestión de la gerencia el
incumpliendo así con el proceso y las funciones que debe tener el gerente médico.
Por lo tanto existe un desconocimiento generalizado de los resultados, “no recibo
retroalimentación”, “solamente evaluaciones escritas”, por parte de los gerentes
médicos, como también poca información logradas por ellos. “pienso que deben ser
conocidas por los gerentes en su totalidad, así como los parámetros que son tomados
en cuenta en ella y los resultados obtenidos. Esto conlleva a un clima de
incertidumbre, poca motivación y baja asistencia.
Esta situación genera al final un desempeño poco óptimo por parte de los
gerentes de los Hospitales objeto de esta investigación. La solución sugerida por la
investigadora es establecer un modelo donde se sensibilice a los gerentes médicos
para que se analicen los puestos de trabajo, se define el perfil por competencias y se
realice una evaluación sistemática del cargo.
La gestión gerencial como elemento clave para optimizar el desempeño en los
directivos del sector salud, definitivamente es compleja por su esencia, debemos
adaptarla a las demandas y necesidades nacionales, donde la distribución de equipos,
presupuestos y talento humano sea equitativa, sin discriminar entre grandes capitales
y Estados como hasta ahora se ha realizado, sin detenernos a pensar si quiera que
estas provincias tal vez sean la solución al mayor porcentaje de los problemas de
salud del país, desestimando la fortaleza que ello pueda significar en un momento
determinado, desarrollando verdaderos hospitales con calidez y calidad de servicio
como parte de nuestra realidad social, pero a la vez en escenarios de incertidumbre
bajo un paradigma de la complejidad.
Al respecto, Morín (2006), entiende por complejidad, un principio de distinciones-
relaciones-oposiciones, fundamentales entre algunas nociones matrices que generan
y controlan el pensamiento, es decir la constitución de teoría y la producción de los
discursos de los miembros de una comunidad científica determinada. De ello resulta
una evidente ruptura epistémica, una transformación fundamental de nuestro modo de
pensar, percibir y valorar la realidad signada por un mundo global que interconecta
pensamiento y fenómenos, sucesos y procesos donde los contextos físicos,
biológicos, psicológicos, lingüísticos, antropológicos, sociales, económicos,
ambientales, son recíprocamente interdependientes.
Al contextualizar el fenómeno desde la propia praxis de los actores sociales se
propició un acercamiento entre el discurso teórico de la investigación con la realidad
que emergió en la interacción investigadora, los gerentes médicos entrevistados y el
contexto, realidad ésta siempre relativa, provisoria, caracterizada por la incertidumbre
y el cambio social. Los conceptos sobre el desempeño han venido evolucionando
paralelamente a los cambios que ha sufrido la concepción misma de la medicina, sin
embargo, se aprecia en la realidades las instituciones hospitalarias venezolanas
indagadas, que aún persisten las prácticas evaluativas propias de los sistemas
tradicionales, donde prevalece la subjetividad y la falta de reconocimientos por la labor
desempeñada.
Como reacción a la concepción tradicional de evaluación, han surgido alternativas
con distintas denominaciones que adoptan diferentes nombres, donde se observa que
los objetivos que persigue la gestión gerenciar en la práctica de un gerente, tienen
como finalidad última la de mejorar la calidad de la gerencia y la oferta de servicio.
Teniendo en cuenta que la gerencia ha de ser global, amplia y continua.
Es decir, que considere todos los elementos del proceso administrativos y es

lógico pensar que ésta ha de ser flexible y diversa tanto en técnicas como en
instrumentos que permitan conocer las competencias reales de cada médico gerente.
Esta inquietud por un nuevo modelo de desempeño gerenciar, se perciben en los
testimonios de los actores sociales entrevistados donde de alguna manera señalan la
necesidad de combinar tanto la evaluación cuantitativa con la cualitativa.
Cuando interpretamos la realidad en y desde la práctica, evidenciamos que el
hace esfuerzos por cambiar de métodos, pero siempre compara con los sistemas
tradicionales y argumenta la falta de preparación y de herramientas para su
desempeño de excelencia. Así pues, que acepta la complejidad de la realidad
cambiante donde la la gestión hospitalaria tiene que aplicarse de forma permanente
para tener constancia de la evolución del procesos gerenciales. Ello exige un desarrollo
a través de los distintos momentos para conseguir la coherencia y sistematicidad
precisa. El cual tiene la finalidad de realimentar el proceso y propiciar la realización de
ajustes del mismo, si fuese necesario.
Es por ello, que cuando se perciben aspectos específicos, tales como: los
insumos, material médico quirúrgico, medicamentos, los recursos humanos, las formas
cómo se dan las interacciones entre las distintas instancias, vemos que hace falta
mayor respaldo de parte de quienes gerencian la institución hospitalaria de salud
pública.
Tal reflexión nos permite expresar que los entrevistados manifiestan que es
necesario evaluar en qué medida cada gerente médico en el ejercicio de sus funciones
contribuye con los propósitos y principios establecidos en la filosofía institucional del
Colegio Médico, aparte de que el concepto de desempeño debe constituirse en un
proceso participativo que involucre a la mayor cantidad de actores posibles,
implementando procesos de sensibilización previos y permanentes que hagan posible
tal evaluación. Asimismo, infundir confianza y seguridad en el gerente médico al
proporcionarle información pertinente para el mejoramiento de su desempeño y
capacitación acorde con sus necesidades.
En este contexto, bien podría afirmarse que la gestión gerencial como elemento
clave para optimizar el desempeño en los directivos del sector salud debería
contribuir a establecer los correctivos a través de prácticas de mejoramiento continuo,

hacia la calidad pero para ello requiere reconocimiento de méritos. En tal sentido, el
modelo de competencias según Hay Group (2011) es un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada.
Competencia es un concepto cuya aplicación en el medio empresarial se ha extendido
e intensificado, en los últimos diez años y en el medio de salud, su aplicación supera
las cuatro décadas.
El desempeño de los directivos del sector salud es un proceso complejo, que
requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en
tormo a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales, enseguida, es
necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las
demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.
Lo anterior nos indica que, para tener éxito profesional, necesitamos algo más que
actualizar nuestros conocimientos, también es imprescindible desarrollar nuestras
competencias y mantenerlas alineadas a las necesidad del rol y del entorno
organizacional, desde la integración de nuestra vida personal y profesional.
A modo de aportes finales. Reflexiones
En una sociedad donde se habla de cambios de esquemas y nuevos paradigmas

se hace necesario un recurso humano preparado en alta gerencia que genere cambios
profundos en la gestión hospitalaria, y paralelo a estos cambios, se deben establecer
controles que verifiquen la calidad de los logros en el sentido de que se correspondan
con el nivel de excelencia deseado. Estos cambios se pueden llevar a cabo, gracias a
que vivimos en una sociedad de comunicación generalizada, en la cual existen
posibilidades de tener múltiples alternativas en el proceso del desempeño del gerente
hospitalario.
Cabe destacar, que el gerente médico dentro de la dinámica de las instituciones
de salud, debe significar transformación planeada, significativa y dirigida a través de
procesos sistemáticos hacia la excelencia. Ello significa que quienes aplican sistemas
de evaluaciones, deben tener la disposición hacia el cambio y con base a la

experiencia vivida, general de manera creativa modalidades y estrategias innovadoras

conducentes a gestión gerenciar de cada uno de los actores implicados en el proceso.
Desde esta perspectiva, se recomienda tomar acciones sobre los elementos que
pudieran constituirse como barreras organizacionales que atentan contra el buen
desarrollo de la aplicación de una gestión gerenciar del desempeño del gerente
médico, para lo cual se hace necesario reunir a todos los gerentes de las instituciones
hospitalarias para informarles sobre la importancia y conocer su opinión al respecto.
Se requiere implementar estrategias para promover los nuevos paradigmas en las
actividades que se realicen, las cuales permitan el desarrollo de nuevas habilidades y
destrezas en los gerentes médicos que se desempeñan en los hospitales públicos,
para lo cual se requiere utilizar el enfoque basado en el trabajo en equipo para
desarrollar unos objetivos de mejora que tiene varias ventajas. En primer lugar,
fomenta la confianza, permite un ambiente en la que los desempeñarse para
desarrollar nuevas estrategias de cambio, las cuales pueden servir como base para
una evaluación más objetiva y en segundo lugar definir las competencias claves de
cada uno de los que laboran en las instituciones hospitalarias.
Referencias
Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. México: McGrawHil Interamericana.

Baldivian, B. (2014). Cambio de las actitudes desfavorables y mejorar las competencias
de los gerentes en la administración del área sector salud para el trabajo. Trabajo
de grado de maestría no publicado, Universidad Fermín Toro, Barquisimeto.
Barquín, L. (2009) Un sistema nacional de salud. En salud para todos… en Venezuela.
Volumen I. Fundación Fondo Editorial Acta Científica Venezolana. Caracas,
Venezuela
Bertaux. (2006). La perspectiva biográfica: validez metodológica y potencialidades.
Madrid: Ediciones Debate.
Camacaro, P. (2011). Hacia la epistemología de la gerencia. En línea:
http://www.eumed.net/ce/2010a/prc.htm [Consulta: 2013, Octubre, 10].
Campo, L. (2009) Un sistema nacional de salud. En salud para todos en Venezuela.
Fundación Fondo Editorial Acta Científica Venezolana. Caracas, Venezuela.
Cardozo, V. (2010). Gerencia, cultura y educación. Caracas: Ateneo.

Chang, B. (2014). Calidad de la atención médica en el subsistema de urgencias del

Municipio 10 de octubre, ciudad de la Habana. Maestría en Ciencias de la Salud,
Universidad de Pinar del Rio, Cuba.
Chiavenato, I. (2009). Administración en los nuevos tiempos. México: Mc Graw-Hill.
Colmenares, E. (2014). La necesidad de mejorar la calidad de la educación. Revista

Movimiento Pedagógico Nº 35. Caracas, Venezuela.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial de la
República de Venezuela, 5.453 (Extraordinario), Normas sobre clasificación de
establecimientos de atención medica del subsector salud decreto 1798 # 32650
Dueñas, A. (2013). Dimensiones de la calidad en los servicios de salud. Boyacá
Colombia. Revista en línea. Disponible en [http://.wwwgrenciaensalud.com]
Durán, H. (2012). Enfoques de la gerencia moderna. México: Mc Graw Hill.
Forner, B. (2009): De la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento.
Madrid. Biblioteca Nueva.
González, M. (2015). Reforma del sistema de salud en Venezuela (2010-2013):
Balance y perspectivas. Naciones Unidas. Santiago de Chile.
Granda, E. (2009). Salud pública: Hacia la ampliación de la razón en Ciencias Sociales
y Salud en América Latina. Caracas: Fundación Polar.
Hay Group (2011).Competencias. Disponible en:
http://www.haygroup.es/hay_home.asp. [Consulta 2012, marzo 10].
Heifetz, R. y Laurie, D. (2002). Harvard Business Review. Liderazgo. Bilbao: DEUSTO.
Martinez, M. (2012). Nuevos fundamentos en la investigación científica. México. Trillas.
Ministerio del Poder Popular para la Salud (2010). Sistema Público Nacional de Salud.
Caracas, Venezuela.
Montes de Oca, M. (2012). La relevancia y alcance de la gerencia del sector salud.
Caracas: Panapo.
Morín, E. (2006). La cabeza bien puesta: repensar la reforma, reformar el pensamiento.
Argentina: Nueva Visión.
Organización Mundial de la Salud (2010). Asamblea Mundial de la Salud. Salud para
todos en el año 2000.
Organización Panamericana de la salud, Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS)
(2013). La transformación de la gestión de hospitales en América Latina y el
Caribe.

Organización Panamericana de Salud (OPS) (2012). Programa de Género, Salud y

Desarrollo. Quito, Ecuador.
Pérez, E. (2013). Gerencia en salud. Caracas: Norma.
Ramírez, P. (2013) El gerente del sector público como promotor de desarrollo
comunitario. Tesis doctoral no publicada Universidad Rafael Belloso Chacín.
Rangel, S. (2012). Programa de actualización sobre estrategias gerenciales dirigido a
los supervisores que laboran en el ambulatorio tipo III Dr. Ponce en la Parroquia
Cabudare del Municipio Palavecino. Trabajo de grado no publicado, Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, Instituto Pedagógico de Barquisimeto,
Venezuela.
Risk, J. (2011). Gerencia en Salud. Caracas: IESA.
Ruiz, J. (2010). Gerencia en el aula. Barquisimeto: Lithos.
Senge, P. (1999). La quinta disciplina en la práctica. Barcelona España. Granica.
Soto, M. (2013). Gestión de calidad en el servicio de salud en el Hospital Universitario
de Madrid España. Trabajo de grado de maestría en Ciencias de la Educación,
Universidad de Barcelona, España.
Stoner, J. (2000). Elementos de la administración. México: Mc Graw Hill.
Tobón, S. (2006). Formación basada en competencias. Pensamiento complejo, diseño
curricular y didáctica. Bogotá: Ecoediciones.
Zurita, M. (2015). Satisfacción del usuario en el servicio privado de salud. Trabajo de
grado de maestría no publicado, Universidad Autónoma de México. México.

PROYECTOS
FORMACIÓN EN CONTABILIDAD BÁSICA A LOS
VOCEROS COMUNALES Y COMERCIANTES INFORMALES.
COMUNIDAD EZEQUIEL ZAMORA
Elena Vásquez Rivero, José A. Pineda, Reinaldo Carballo, Angélica Colmenares,
Osmerlys Orozco, Amalia Medina
Instituto Universitario Jesús Obrero Extensión Barquisimeto (IUJO),
elenavasquez@iujo.edu.ve
Recibido: 28 de julio de 2016

Aprobado: 13 de septiembre de 2016
RESUMEN
Los miembros de una organización requieren de cierta formación basada en el ámbito que se
maneje. Por lo que, aquellas personas que ejercen actividades financieras necesitan dominar
ciertos conocimientos en contabilidad y administración. Es por ello, que el propósito del
presente trabajo fue la formación en contabilidad básica a los voceros del Consejo Comunal y
comerciantes informales de la Comunidad Ezequiel Zamora, en el marco del proyecto
comunitario del Instituto Universitario Jesús Obrero, el cual su intención es que los estudiantes
obtengan sensibilidad social a través de la metodología aprendizaje servicio. El estudio se
encuentra en el paradigma cualitativo, dentro de la investigación acción participativa; los
actores del proceso fueron once miembros de la comunidad, cuatro estudiantes y dos asesores
académicos. Para el análisis e interpretación de los hallazgos encontrados se utilizó la
observación participante y la entrevista no estructurada. Entre las conclusiones se encontraron:
(a) los participantes están familiarizados con los conceptos básicos de contabilidad, (b) la
mayoría de los participantes están en capacidad para resolver problemas en cuanto a
procedimientos administrativos y contables y (c) ellos pueden identificar cursos para mejorar
sus conocimientos.
Palabras Claves: contabilidad básica, Consejo Comunal, comerciantes informales.
ABSTRACT
All members of an organization should have some training on the field that is handled, so those
who manage financial activities need accounting and administration knowledge. For that reason,
the purpose of this study is to train basic accounting to Consejo Comunal members and
informal, traders at Ezequiel Zamora Community which is part of Instituto Universitario Jesús
Obrero community project, and was created with the intention of that students get social
sensitivity skills throughout service learning methodology. The study and participation action
research are within the qualitative paradigm; participants in the process were eleven members of
the community, four students and two assessors. The Participant observation and unstructured
interviews were used for the analysis and interpretation of findings. Among findings are: (a)
participants are familiar with accounting principles, (b) most of the participants are able to solve
problems regarding administrative and accounting procedures, and (c) they can identify courses
to improve their knowledge.
Keywords: basic accounting, Consejo Comunal, informal traders.

Elena Vásquez Rivero y otros. pp. 89--100
Introducción
La actividad de formación del individuo es un proceso constante, más en estos

tiempos donde corresponde tener un papel protagónico dentro de la sociedad y en que
las políticas públicas obligan a la gente a organizarse para resolver los problemas de la
comunidad. Tal es el caso de la Comunidad Ezequiel Zamora, donde el Consejo
Comunal tienen el compromiso de velar por el bienestar de esa comunidad y el deber
de garantizar que la inversión pública se realice de manera transparente y eficiente, así
mismo, los comerciantes informales de esa comunidad sienten la necesidad de
manejar los ingresos y egresos de su actividad económica.
Es por ello, que la finalidad del estudio era la formación en contabilidad básica a
los voceros del Consejo Comunal Ezequiel Zamora y a los comerciantes informales de
la comunidad, en el marco del proyecto comunitario de aprendizaje servicio del Instituto
Universitario Jesús Obrero. La investigación se enmarcó dentro del paradigma
cualitativo, utilizando las fases de la investigación acción participativa para desarrollar
la formación en Contabilidad Básica a los Voceros Comunales y comerciantes
informales de la Comunidad Ezequiel Zamora, además se utilizó la observación
participante y la entrevista no estructurada para el análisis e interpretación de los
hallazgos encontrados.
Una Visión Aproximada de la Realidad
Las civilizaciones a nivel mundial buscan la manera de agruparse lo más

conveniente posible en cuanto a capacidades y habilidades humanas para llegar a
alcanzar un fin común o simplemente satisfacer necesidades y se viene llevando a
cabo tanto empírico como técnicamente, sea cualquiera de las situaciones o motivos
por el cual se agrupan y aplican el uso de procesos administrativos para el buen uso de
los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos.
En Venezuela, desde el año 2009 las comunidades se vienen organizando bajo
la denominación de Consejos Comunales, que según el ordenamiento legal
venezolano, la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (LOOC) de 2009 en su
artículo 2, los define como instancias de participación, articulación e integración entre
Formación en contabilidad básica a los voceros comunales y comerciantes informales.
Comunidad Ezequiel Zamora
las diversas organizaciones comunitarias, que ejercen directamente la gestión de las
políticas públicas y proyectos orientados a responder a las necesidades y aspiraciones
de las comunidades.
Dentro de ésta organización, se encuentra la Unidad Administrativa y Financiera
Comunitaria que es la instancia del Consejo Comunal que funciona como un ente de
administración, ejecución, inversión, crédito, ahorro e intermediación financiera de los
recursos y fondos de los consejos comunales, de acuerdo a las decisiones y
aprobaciones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, privilegiando el interés
social sobre la acumulación de capital. Esta unidad la integran cinco habitantes de la
comunidad.
Como se observa, el modelo gubernamental socialista de Venezuela le ha
otorgado a los Consejos Comunales importantes funciones y obligaciones que los lleva
a regirse por la ley donde deben registrar sus transacciones y operaciones. Estas
personas manejan recursos financieros para mejorar el funcionamiento de las
comunidades mediante proyectos sociales. Sin embargo, la mayoría de los Consejos
Comunales no cumplen correctamente con lo establecido en la ley con respecto a la
contabilidad básica, debido al poco conocimiento que poseen sobre la materia,
impidiendo un funcionamiento eficiente.
Por otra parte, la definición de comercio informal en Venezuela lo estableció el
Instituto para la Defensa y Educación al Consumidor y al Usuario (INDECU) en el 2005,
actualmente este organismo se denomina Superintendencia Nacional para la Defensa
de los Derechos Socioeconómicos de Venezuela (SUNDDE), el cual señala que el
comercio informal es aquel tipo de comercio que está representado por actividades que
a pesar de ser fielmente licitas y convenientes, deseables del país, se sirven de medios
ilícitos para llevarse a cabo.
Esta situación del comercio informal forma parte de la realidad social, económica
y fiscal de Venezuela, sin embargo, en sentido estricto no son actividades que están
enmarcadas dentro del Código de Comercio, debido a que cuando se legisló dicho
instrumento jurídico las actividades comerciales informales no tenían el ámbito ni el
alcance que tienen en la actualidad. Lo que ha conllevado a que los gobiernos
municipales como entes de poder legisle en esta materia, y a través de sus respectivas

administraciones tributarias municipales enfoquen su función a la contribución justa y

equitativa de todos los sectores económicos.
Así pues, la administración tributaria municipal como órgano del gobierno
local tienen como funciones planificar, coordinar y ejecutar los planes atinentes a la
promoción económica e impositiva en concordancia con las ordenanzas vigentes, en
referencia a la creación, liquidación y recaudación de los tributos municipales. Por lo
antes expuestos, los comerciantes informales también deben dar cuentas ante las
autoridades municipales por lo deben registrar sus transacciones y operaciones.
Es de hacer notar que tanto los voceros de los Consejos Comunales como los
comerciantes informales poco o no llevan registro de las transacciones comerciales, y
según Moreno y Montiel (2010) “el estado venezolano no percibe el pago
correspondiente de los tributos originados por los actos de comercio in comento”, es
decir que estos comerciantes informales no rinden cuentas antes los organismos
competentes.
El Consejo Comunal Ezequiel Zamora y los comerciantes informales ubicados
en la Comunidad con el mismo nombre que comprende desde la calle 60 hasta la calle
62-A, limitando con las Avenidas San Vicente y Fuerzas Armadas, de la Parroquia Juan
de Villegas del Municipio Iribarren al oeste de Barquisimeto Estado Lara, no escapa a
esta realidad. Hecho evidenciado a través de una entrevista no estructurada con la
vocera del comité de contraloría del Consejo Comunal, Sra. Yamileth Camacho, donde
manifestó que tanto ella como sus compañeros del comité no tienen conocimientos
sobre la administración y los procesos contables que se deben llevar y presentar ante
los organismos competentes.
La vocera antes mencionada declara que siempre habían estado interesados en
capacitarse en este tema pero por falta de tiempo y dinero se les ha hecho imposible,
es decir, se ha presentado la oportunidad de realizar talleres de capacitación al
respecto, pero lejos de la comunidad, lo cual implica inversión en dinero y tiempo para
el traslado. De igual forma se expresaron los comerciantes informales de esa
comunidad, que son mínimos el registro que ellos llevan y tienen desconocimiento de
los procesos contables.

Según lo anterior, la necesidad parece instalarse en el traslado que amerita ir de
su comunidad a un centro de formación, y el saber registrar sus transacciones y
operaciones y los procesos contables. Por lo que a los investigadores les invade la
curiosidad de indagar sobre el interés que puedan tener este grupo de personas en
formarse en el área administrativa y contable, llevándoles el centro de formación hasta
su comunidad.
Por otra parte, la ley de servicio comunitario del estudiante de educación
superior (2009) que entre otras finalidades, establece que el estudiante de educación
superior debe detectar una necesidad en una comunidad y de acuerdo al perfil del
estudiante, tratar de remediarla. Los propósitos de esta ley, están en concordancia con
lo que deberían alcanzar los institutos universitarios y las universidades. Desde Fe y
Alegría, y en el caso especifico el Instituto Universitario Jesús Obrero Extensión
Barquisimeto (IUJO), se pretende formar excelentes profesionales, auténticos cristianos
y ciudadanos comprometidos y capaces, con esos propósitos cumplidos, la filosofía de
la ley es lograda y se alcanza el cambio del ser al deber ser.
Por los planteamientos anteriores, y para darle cumplimiento a la ley de servicio
comunitario, la intencionalidad de este trabajo es que los estudiantes de quinto
semestre del IUJO Barquisimeto de la carrera de Administración obtengan sensibilidad
social a través de la metodología aprendizaje servicio, al aplicar sus conocimientos de
manera gratuita para subsanar la necesidad detectada. Además de dejarle a la
comunidad un beneficio para su progreso. En este sentido, se busca formar a los
Voceros Comunales y los comerciantes informales de la Comunidad Ezequiel Zamora
en las áreas de administración y procesos contables, para que puedan lograr
administrar de manera eficiente y transparente las transacciones como lo indica la ley.
Visión Teórica
Chiavenato (2004) define la administración como el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales. Coincidiendo con Terry y Stephen (1986) en que además de lo
anterior, la administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo de otras personas. Por lo que es indispensable para toda organización

conducirse bajo los principios administrativos ya que les proporciona todas las
herramientas y técnicas necesarias que garanticen el éxito en el alcance de sus
objetivos propuestos.
Es por esto, que los que cumplen funciones de administradores dentro del
Consejo Comunal y los comerciantes informales requieren de aplicar el pensamiento
administrativo, tomar decisiones y emprender acciones, de manera que puedan
establecer esquemas de juicio, medidas, pruebas y usar criterios que revelen sus
verdaderos motivos, los objetivos reales que busca, las relaciones psicológicas y
sociales que estime conveniente y la atmosfera general económica que prefiere.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la contabilidad también forma
parte del éxito de una organización de cualquier ámbito comercial, manufactureras o de
servicios, porque todas requieren llevar el control de los recursos financieros, con el fin
de proporcionar información financiera relevante para la toma de decisiones de cada
una de las entidades. Vale decir que no existe entidad ni otras organizaciones que
tengan o no un fin lucrativo, que no funcione sin la contabilidad.
Al respecto, señala Redondo (2004) que la contabilidad tiene diversas funciones,
pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas
determinadas, información razonada, sobre la base de registros técnicos, de las
operaciones realizadas por un ente público o privado. (p.30). Por lo que los miembros
de los Consejos Comunales, en especial los que integra la Unidad Administrativa y
Financiera Comunitaria, están en la obligación de rendir cuentas claras de los recursos
económicos que ellos reciben. De igual manera, los comerciantes informales deben
presentar ante los organismos sus registros.
Visión Metodológica
En esta investigación se asumió el paradigma cualitativo, donde se concibe

según Sandin (2003), que investigar es una actividad sistemática orientada a la
comprensión en profundidad de fenómenos educativos y sociales, a la transformación
de prácticas y escenarios socioeducativos. Se empleó el método de investigación
acción participativa, que según Martínez (2009) se realiza una doble función al tratar
simultáneamente la expansión del conocimiento científico y la solución de un problema.

En este estudio es transmitir el conocimiento sobre la Contabilidad Básica a un
(1) miembro del Consejo Comunal Ezequiel Zamora y diez (10) comerciantes
informales de la comunidad por parte de cuatro (4) estudiantes de quinto semestre del
Instituto Universitario Jesús Obrero de la carrera de Administración con apoyo de dos
docentes del mismo Instituto y dar solución a un problema de la comunidad.
En este estudio se tomaron las cuatro fases que propone el método de
investigación acción participativa: (a) El diagnóstico se realizó por medio de la
observación participativa el cual consistió en dos momentos, una primera reunión con
la vocera del Comité de Contraloría y una segunda reunión con algunos voceros y
habitantes interesados de la comunidad para detectar la necesidad en cuanto a la
formación en procesos administrativos y contables, y un segundo momento para
determinar la organización de servicio comunitario en cuanto a los días y horas a
realizarse. (b) el diseño, una vez detectada la problemática se seleccionaron los
contenidos a trabajar de acuerdo a las necesidades manifestadas, luego se planificó y
organizó el proyecto comunitario de aprendizaje y servicio. (c) en la aplicación se
ejecutaron los talleres diseñados para abordar cada uno de los contenidos
seleccionado para que los participantes obtuvieran un aprendizaje significativo. (d) La
evaluación se realizó para medir la capacidad que tiene cada uno de los participantes
en los contenidos presentados, tomando en cuenta competencias que incluyen
conocimientos, habilidades y destrezas e igualmente con respecto a los valores
individuales y sociales
Tomando como referencias a Arias (2004) la cual define la técnica como el
procedimiento o forma particular de obtener datos o información, en esta investigación
las técnicas que se utilizaron fueron: La observación participante, con el fin de obtener
la información necesaria para llevar a cabo el trabajo investigativo, la entrevista no
estructurada que se le realizó a Sra. Yamileth Camacho como una de las voceras del
comité de contraloría del Consejo Comunal Ezequiel Zamora y a los comerciantes
informales, y el diario de campo donde cada una de los facilitadores tenían que tomar
nota referente a como se desarrollaban los talleres y los acontecimientos más
resaltante, todo esto facilitó el proceso de sistematización de este trabajo.

Para la interpretación de los datos recogidos se organizó la información y se

examinó críticamente sobre cómo la situación iba cambiando y qué mejoras se
producían a medida que se desarrollaba la formación. Además de monitorear todos los
avances que cada participante iba obteniendo. Los informantes lo conformaron once
miembros de la Comunidad. Para seleccionar los informantes se tomaron en cuenta los
siguientes criterios: a) Asistir a los talleres de formación en el área de procesos
administrativos y contables, b) Vivir en la Comunidad Ezequiel Zamora, c) Tener un
comercio informal, pertenecer al Consejo Comunal o estar estudiando una carrera afín
con administración o contaduría y c) Disponibilidad para colaborar con el estudio.
Narración de la Experiencia
La investigación se llevó a cabo por cuatro (4) estudiantes de quinto semestre

del Instituto Universitario Jesús Obrero cursantes de la carrera de Administración
quienes son los prestadores del servicio comunitario, dos (2) asesores pedagógicos
docentes activos del Instituto Universitario Jesús Obrero y once (11) miembros de la
Comunidad Ezequiel Zamora. Es de destacar que las características de los
participantes para aspirar por los talleres son: (a) personas que presenten la necesidad
en cuanto a formación en procesos administrativos y contables, (b) Personas de la
comunidad que tengan alguna actividad económica, (c) Integrantes del Consejo
Comunal, (d) Estudiantes de carreras a fin y el requisito para recibir el certificado era
cumplir con el 60% de asistencia.
Al comenzar los talleres se contaban con dieciocho (18) participantes,
conformados por ocho (8) miembros del consejo comunal y siete (10) personas que
tienen negocios informales de la comunidad. De estos, los que recibieron la formación
completa fueron un (1) miembro del Consejo Comunal Ezequiel Zamora y diez (10)
comerciantes informales de la comunidad. La experiencia tuvo una duración de cuatro
meses (noviembre de 2015 hasta febrero de 2016) cubriendo 120 horas de trabajo
comunitario como lo establece la Ley de Servicio Comunitario del Estudiante
Universitario (2005) donde en el artículo 8 plantea: “el servicio comunitario tendrá una
duración mínima de 120 horas académicas, las cuales se deben cumplir en un lapso no

menor de tres meses. Las instituciones de educación superior adaptarán la duración
del servicio comunitario a su régimen académico”.
Las actividades se repartieron de la siguiente manera: Se invirtieron ocho (8)
horas en la realización del diagnóstico, dentro de las cuales se realizaron dos
reuniones con los miembros del Consejo Comunal. Luego con apoyo de las asesorías
realizadas por los docentes se invirtieron ocho (8) horas en el diseño y planificación de
los talleres. Después, se les dedicaron noventa y nueve (99) horas al desarrollo y
evaluación de los doce talleres de formación en las áreas de administración y procesos
contables a los once (11) miembros de la Comunidad Ezequiel Zamora.
Finalmente, se realizó la evaluación del trabajo entre los miembros del Consejo
Comunal, los comerciantes informales y facilitadores, con una duración de una (01)
hora, para terminar con un cierre y entrega de certificados a los participantes por un
período de tiempo de cuatro (4) horas. Cada uno de los doce talleres tenía una
duración de ocho horas, en sesiones de cuatro horas por día.
Entre los contenido desarrollado en los talleres se tienen: conceptos básicos de
la administración y la contabilidad, definición de cuenta, tipos de cuentas, clasificación
de las cuentas, elaboración de proyectos, la contabilidad en los Consejos Comunales
de acuerdo a los artículos 30 y 31 de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales,
unidad administrativa y financiera comunitaria, funciones de la unidad administrativa y
financiera comunitaria.
La dinámica general en los talleres era: primero se presentaba el contenido por
parte de los prestadores del servicio, luego se conformaban los equipos de trabajo, se
les suministraba material de lectura para una discusión socializada, después realizaban
una exposición por parte de los participantes y finalmente de hacia un reforzamiento de
los contenidos expuestos por parte de los prestadores del servicio.
Los talleres se desarrollaron en el garaje de la casa del Sr. Orlando Torres
(vocero principal del Consejo Comunal) en el horario de 2.00pm a 6.00pm los días
martes y jueves. Es de resaltar que el lugar no tenía las condiciones óptimas para el
desarrollo de una actividad pedagógica puesto que el garaje no tenía techo, era un
lugar caluroso y allí permanecía un carro accidentado. Frente a estas adversidades se
valora mucho la asistencia y el entusiasmo que tuvieron los participantes como los

facilitadores. Para la entrega de certificado se logró, mediante la intervención de un

miembro del consejo comunal, el préstamo de un aula de clase de la U.E.N Héctor
Castillo Reyes.
Consideraciones Finales
El servicio comunitario del estudiante de educación superior es una actividad

pedagógica social, en este sentido su intencionalidad es permitir a las instituciones de
educación superior ser socialmente responsables, lo cual implica la formación de
profesionales de excelencia, con profundo sentido ético, que se manifiesta en la
práctica de los valores individuales y sociales.
Asimismo, los estudiantes ponen a la disposición de la sociedad, en especial de
los más necesitados, sus conocimientos adquiridos durante la carrera de estudios, para
la solución de sus problemas. Igualmente el servicio comunitario es una oportunidad
para que las instituciones de educación superior cumpla con sus tres funciones a
saber: académica, investigación y extensión que deben converger en cada uno de los
proyectos comunitarios de aprendizaje servicio.
Por lo tanto, es un camino para reformular los mecanismos de vínculos con las
comunidades y para que los estudiantes trabajen en pro de la creación del capital
social. En consecuencia, es beneficioso para las comunidades y las instituciones de
educación superior, porque ambas se complementan en el intercambio de experiencias
aprendizajes y saberes.
Es evidente entonces, los aportes que realiza la prestación del servicio
comunitario, tanto para los habitantes de la comunidad , los miembros del consejo
comunal como para los cuatro (4) estudiantes que lo ejecutaron, para estos últimos,
porque realizaron su servicio comunitario de forma satisfactoria en la Comunidad
Ezequiel Zamora, beneficiando a los miembros del Consejo Comunal Ezequiel Zamora,
a los comerciantes informales y a los habitantes de dicha comunidad a través de la
formación en las áreas de Contabilidad Básica y Administración. Por realizarse los
talleres dentro del ámbito de la comunidad y por la importancia de los contenidos
desarrollados, hubo buena asistencia y entusiasmo de los participantes en formación.

Un consejo comunal es una forma de organización de la comunidad donde el
mismo pueblo es quien formula, ejecuta, controla y evalúa las políticas públicas,
asumiendo así, el ejercicio real del poder popular, es decir, poniendo en práctica las
decisiones adoptadas por la comunidad. Por lo que debe tener una formación integral
adecuada para dar respuestas a las situaciones que se le presentan.
Sin embargo, tomando en cuenta la necesidad de formación y el poco
conocimiento que tenían los miembros del Consejo Comunal Ezequiel Zamora en las
áreas de administración y procesos contables para poder lograr administrar esta
instancia de manera eficiente y transparente, se puede decir que la mayoría de ellos
poco le da importancia al proceso de formación, lo cual se evidencia en este caso en
particular, por la deserción del 75% de los siete que iniciaron el proceso la formación,
sin que existiera una justificación contundente para dejar de asistir.
Esta situación es preocupante, porque de allí se pueden inferir interrogantes,
entre otras ¿será que no les motiva?, ¿por qué no es obligatorio que rindan cuentas?
Si es así, el poder popular de la comunidad y en este caso los consejos comunales
¿estarán cumpliendo con sus funciones para las cuales fueron creados?
Los comerciantes informales, están familiarizados con los conceptos básicos de
contabilidad y que la mayoría de ellos están en capacidad para resolver problemas en
cuanto a procedimientos administrativos y contables. A los participantes se les dificultó
el uso adecuado de los términos usados en la contabilidad, en especial los términos
“debe” y “haber”, así como el tema de activos, pasivos y capital. Y el contenido que fue
dominado de mejor manera fue “inventario”.
En base a lo trabajado durante el desarrollo de los talleres los miembros de la
Comunidad Ezequiel Zamora pueden reflexionar sobre posibles cursos para mejorar
sus conocimientos y la posibilidad de socializarlos para ir creando el capital social de la
comunidad, por lo tanto, se debe seguir acompañando a los habitantes de las
comunidades para que logren el capital social, su promoción y transformación social,
para que de esta manera se apropien de su propio desarrollo e historia.
Igualmente es recomendable no hacer proyectos de investigación o socio
comunitarios con la comunidad y no para la comunidad, porque al hacerlo con, los
habitantes de las comunidades se sienten incluidos, tomados en cuenta, con

pertinencia y con estos factores a favor la participación, difusión motivación y éxito del
proyecto tendrán una base sólida. Asimismo, este tipo de trabajo es recomendable
realizarlo, porque las comunidades siempre esperan que alguien intervenga para la
solución de los problemas, en este caso desde el servicio comunitario, se pretende
que las comunidades se involucren y dejen la apatía en la resolución de sus propios
problemas, carencias o necesidades.
Referencias
Arias F. (2004). El proyecto de investigación. Editorial Episteme.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw
Hill. México. (Carmen Leonor de la Fuentes Chavez y Elizabeth Lidia Montaño
Serrano, Trads). Séptima edición (Trabajo original publicado en Português)
Ley Orgánica de los Consejos Comunales (Decreto N. 751). (2009, Noviembre 26).
Gaceta Oficial de la Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.
Ley de Servicio Comunitario del Estudiante de Educación Superior. (2005, Septiembre
14). Gaceta Oficial de la Asamblea Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela N° 38.272.
Ley Orgánica de Precios Justo. (2014, Enero 24). Decreto con rango, valor y fuerza de
ley orgánica del Ejecutivo Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
N° 40.340.
Martínez, M. (2009). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. México: Trillas
Moreno, A. y Montiel, M. (2010). Actitud de los comerciantes informales hacia la
reconversión monetaria en los ejercicios de sus actos mercantiles. Comercium et
Tributum, volumen III
Redondo, A. (2004). Curso práctico de contabilidad: General y superior. Caracas:
Centro Contable Venezolano.
Terry G., Stephen F. (1986). Principios de Administración. (Alfonso Vasseur Walls,
Trads). México: Continental. (Trabajo original publicado en 1956)
Sandín, E. (2003). Investigación cualitativa en educación. Fundamentos y Tradiciones.
Madrid: Mc Graw Hill

RESEÑAS DE LIBROS Y REVISTAS
GESTIÓN Y ESPIRITUALIDAD,
UNA PUERTA ENTREABIERTA
Afonso Murad
Número de páginas: 263
Editorial: Paulinas – Grupo Editorial Latinoamericano
Año: 2009
Título original: Gestäo e espiritualidade. Uma porta
entreaberta
ISBN: 9789802076659
Depósito Legal: If3942008200717
Sandra Dudamel, UPTAEB,

sandradudamel@gmail.com
El artículo que se presenta tiene como principal objetivo mostrar un análisis

crítico del libro de Afonso Murad denominado Gestión y Espiritualidad, una puerta
entreabierta. Este autor brasilero, cuenta con amplia experiencia en investigación
orientada a la gestión de organizaciones, con un lenguaje sencillo, ameno y fácil de
leer, el escritor presenta sus ejemplos documentados sobre la importancia de unir los
valores espirituales con las expectativas empresariales y como ambos componentes
se complementan y se dibuja un mejor panorama en estos tiempos de alta
complejidad en las relaciones humanas.
No está escrito para un sitio o sector específico sino que sus orientaciones
pueden tener aplicabilidad en toda Latinoamérica. En este sentido se pretende motivar
a todos los investigadores en el área gerencial a revisar una iniciativa extraordinaria
de intentar cambiar la forma de trabajar para acercar la praxis empresarial a la parte
espiritual, al sitio donde están los valores y la práctica espiritual
Por lo antes expuesto, se pretende evidenciar que el autor pretende con su obra
abrir una puerta que permanece aún entreabierta y confía que con el tiempo se abrirá
más. Es necesario desmontar la tesis que una organización exitosa empresarialmente
hablando debe dejar de un lado los valores basados en la espiritualidad o por el
contrario una organización religiosa está condenada al fracaso empresarial en
términos de marketing y productividad.
Gestión y Espiritualidad, una puerta entreabierta
El libro de Murad se encuentra estructurado en ocho capítulos, los primeros

cuatro hacen referencia a la gestión, con una visión bastante general del término,
presenta sus obstáculos, visión estratégica, plantea la misión de las organizaciones y
el marketing. En los restantes capítulos presentan la espiritualidad en la gestión,
empresas espiritualizadas, la espiritualidad liberadora, lidiar con la fascinación del
poder y gestión de cambio, estos títulos son los que le permiten desarrollar una
narración interesante, fresca y profunda con importantes precisiones conceptuales
inspiradas en teóricos como Drucker, Mintzberg, Morín entre otros.
Se exponen los seis pilares para lograr una gestión eficaz en este complejo
mundo: visión generalista, estructura flexible, política de cambio, innovación y
continuidad, ámbito de gestión y gestión de personas. Estos pilares permiten
promover un líder de cambios que desarrolle el equilibrio y la continuidad en las
organizaciones. Se promueve la formación permanente a través de libros y cursos y
se exhorta al estudio pregrados, postgrados para quienes estén frente a las
instituciones.
El desarrollo de estas actividades trae consigo una serie de obstáculos y
dificultades, se mencionan entre algunos críticos: la escasa visión estratégica,
inversiones desproporcionadas, concepto erróneo de marketing, ejercicio inadecuado
del poder, desequilibrio entre centralización y descentralización, amateurismo y poco
énfasis en resultados y ausencia de gestión de personas. Aunque es difícil determinar
cuál es la más importante se puede resaltar que en la gestión de personas aparece
como un factor determinante la oportunidad de ofrecer a los colaboradores
oportunidades de crecimiento profesional y humano, valorar el enorme patrimonio
intangible que debe ser desarrollado, valorado y reconocido.
Cuando las organizaciones se cierran y se niegan a reconocer sus limitaciones
ponen en evidencia una gestión inadecuada, siendo la gestión el arte y la competencia
de liderar personas y coordinar procesos con la intención de materializar la misión, es
esencial que exista un alto compromiso para formar, educar, motivar e inspirar el
talento humano. Gestión no es sinónimo de empresa ni de negocio, significa más
organizar de la mejor manera para alcanzar los objetivos deseados, por esta razón

Sandra Dudamel, pp. 102-105
aparecen varios tipos de gestión: empresarial, misionera, de iniciativas sociales, del

voluntariado, de prestación de servicios, de personas, entre otros tipos.
Una buena clave para organizar y evaluar las organizaciones de prestación de
servicios es el mix de marketing, porque ayuda a concretar la estrategia. Es
importante destacar que se puede adaptar esta variable para otros tipos de
organizaciones cambiando las denominaciones en cada componente, por ejemplo en
vez de cliente, se puede llamar estudiante, paciente, interlocutor, dependiendo de la
naturaleza de la institución. Si aparece la variable precio, se cambia por el costo para
la realización del servicio, además de garantizar la auto-sustentación, incluso el
posicionamiento es importante, los coordinadores de un grupo se preguntan: ¿dónde
estamos, a quién servimos y qué resultados efectivos hemos obtenido?
Se plantea entonces el autor es posible la espiritualidad en la gestión, al parecer
la gestión y la espiritualidad son muy diferentes, con lógicas incompatibles. En la
gestión se habla de eficiencia, resultados, mercados, clientes, competencia,
innovación, negociación, rapidez en asimilar los cambios y anticiparse al futuro. La
espiritualidad gira alrededor de valores sólidos, gratuidad, esfuerzo de identidad,
búsqueda de lo perenne y estable en términos diferentes del tiempo cronológico.
Entonces es posible conciliar estos dos términos y terminar de abrir esta puerta, es
parte de lo que se desarrolla a lo largo de la obra.
Algunas características que se desarrollan desde la espiritualidad son muy
deseables en cualquier gerente o director que esté al frente de cualquier organización
indistintamente de la actividad que desarrolle, se mencionan algunas de ellas: (a)
Asumir una postura de vida de “ser de bien” en todas sus relaciones; (b) Buscar un
sentido integrador para la existencia personal, colectiva y cósmica; (c) Aprender del
camino espiritual de varias religiones, valorando sus símbolos y ritos; (d) Superar los
excesos de las religiones históricas: represión sexual, conformismo delante del
sufrimiento, culpabilidad trágica e infantil, la figura patriarcal y autoritaria de Dios, la
intolerancia hacia las otras expresiones religiosas; (e) Promover la cultura de la paz,
desarrollando la tolerancia y el respeto a las diversidades (étnica, cultural, de género,
sexual, religiosa, entre otras); (f) Cultivar el cuidado del ecosistema, a través de
actitudes personales colectivas orientadas a la sustentabilidad; (g) Asumir un estilo de
Gestión y Espiritualidad, una puerta entreabierta
vida saludable; y, (h) Hacer un camino de evolución espiritual, por la integración de los
impulsos, autoconocimiento, cultivo de la sabiduría e iluminación.
En este orden de ideas, es realmente valioso la diferenciación que se establece
entre religión, espiritualidades y la espiritualidad, esta última definida como un
proceso de la experiencia personal que impulsa las acciones y alimenta las
convicciones más profundas, un conjunto de valores para vivir, sin necesariamente
definir a un religioso como espiritual y viceversa. Pero en el ámbito empresarial se
establece la existencia de una tensión entre gestión y espiritualidad.
Al romper esta tensión y delinear más relaciones de armonía entre ambos
elementos se tendrán más organizaciones con un mayor grado de espiritualidad que
redundará en el establecimiento de relaciones de mejor calidad entre sus miembros,
clientes y proveedores más satisfechos y contentos, una comunidad bien atendida y
dispuestos todos a colaborar en el logro de una sociedad más justa y sostenible.
La espiritualidad le da sabor y calidad a la gestión. Inspira en las respuestas a las
interrogantes: ¿Hacia dónde vamos?, ¿en qué valores apoyamos nuestra misión?
¿Cuál es el legado que dejaremos a las generaciones futuras?, con estas respuestas
será más fácil gestionar procesos y liderar personas, en pro de la misión de cualquier
tipo de organización.
Para tratar de establecer esta relación armónica, el autor plantea el pensamiento
complejo basado en su gran articulador, Edgar Morín, presenta entonces el que la
clave de interpretación adecuada para pensar la relación entre gestión y espiritualidad
es el pensamiento complejo, la unión entre las dos instancias lleva a respetar las
especificidades de cada una. Solamente con el pensamiento complejo es posible
comprender y actuar en organizaciones humanistas con éxito y coherencia, el difícil
equilibrio entre realidades muy diferentes como la gestión y la espiritualidad puede
hacer la gran diferencia. Se trata de mantener la fidelidad creativa hacia el carisma, al
mismo tiempo que responde de manera osada a los actuales retos de la sociedad y el
mercado.

LA UNIVERSIDAD SE REFORMA II
Rigoberto Lanz (Comp.)
Colección Debate Sobre la Reforma.
Caracas. Venezuela.
244 Páginas
Depósito Legal 1f 2522003300497.
ISBN 980-12-0078-2
Jhoninffa Zambrano, UPTAEB, jhoninffa@gmail.com
Al hablar de la Reforma de la Universidad en Venezuela, nos encontramos con

que existen diversos autores que han querido realizar aportes en pro de que la
universidad venezolana cambie y se enmarque en responder a la realidad concreta en
la cual se encuentra inmersa. Si bien es cierto que históricamente la universidad ha
sido vista como el espacio en el cual se crea la ciencia, se busca la verdad, se origina
el conocimiento; también es cierto que todos los procesos que en ella se daban, se
encontraban ajenos y desvinculados con esa realidad que le rodeaba.
La obra que nos ocupa comentar, trata de una compilación de variados artículos
que desde diversas aristas tocan el tema de reforma universitaria y cuyo compilador
es el sociólogo, profesor e investigador Rigoberto Lanz, quien preocupado por el tema
universitario, se dedicó a organizar esta obra con la participación de quince (15)
escritores que muestran sus opiniones, aportes y sugerencias en catorce (14)
artículos.
Así la invitación es a revisar a fondo este libro, más sin embargo serán expuestas
las principales ideas que cada autor desarrolla en cada artículo, como un abre boca a
la reflexión continua y permanente que debemos tener en materia universitaria. En
este orden de ideas, el compilador en la presentación de la obra alude que existen
diversas posibilidades para transformar la Universidad Venezolana, pero que existe
una fuerte resistencia al cambio dentro de ellas mismas (p. 5).
Igualmente encontramos a Claudio Ramas, con su artículo “LA COMPLEJA
DINAMICA DE LA INEQUIDAD EN LA EDUCACION SUPERIOR EN AMERICA
LATINA Y EL CARIBE”, en el que el autor expone que cada vez más, se ve la
desigualdad entre las universidades y aún más en América Latina, y que esto coincide
La universidad se reforma II
con que América Latina es el continente más desigual en el planeta. Opina que el
acceso a la educación es la llave del desarrollo y la única posibilidad de lucha contra
la exclusión social. En su opinión, solo con el avance en la inclusión a la educación se
lograra disminuir la brecha entre opresores y oprimidos. La exclusión a la educación
ocasiona exclusión social, al empleo y a las oportunidades de mejor nivel de vida. La
solución y el reto es educación para todos, para ello el estado debe volver a ser el
ente regulador de la educación. Opina que la exclusión educativa colabora además
con todo el resto de exclusiones, como la racial, la étnica, la de género, entre otras.
Concluye diciendo que la educación es la única vía para superar la pobreza, aumentar
la productividad y poder competir en el mundo global. (p. 7 – 34).
Por su parte Luis Peñalver en su artículo “PENSAR LA UNIVERSIDAD EN EL
SIGLO XXI”, sugiere que para que se dé una transformación en la educación
universitaria, debe existir un constante diálogo, un constante debate en la universidad.
Expone que la universidad puede ser un espacio para el renacer del ser venezolano.
Desde la universidad se pudiera combatir permanentemente la corrupción, eliminando
a los corruptos dentro de ella misma y dando preponderancia a las personas o
profesores que aún son verdaderos investigadores enseñando a investigar
investigando, se debe construir una educación combatiente por la libertad. (p. 35 –
46).
Luego, Xiomara Muros en su artículo “LA TRANSFORMACION UNIVERSITARIA
DESDE EL DISCURSO OFICIAL Y EL DISCURSO DE LAS AUTORIDADES
UNIVERSITARIAS”, hace referencia a que reinventar la universidad es una tarea
propia de esta. Luego continua haciendo una descripción de cómo debe ser la
universidad y que es lo que en ella debe hacerse (originar y transformar
conocimiento); y bajo esta perspectiva, la autora señala que la universidad debe
asumir los cambios bajo dos exigencias, una son los cambios que inducen los entes
gubernamentales y la otra es el marcado deterioro en la calidad del servicio
universitario. Para ello según la autora es necesario contar con personas dirigentes
con características de líder, de tal forma que lideren el proceso de cambio universitario
y logren que la universidad ocupe su espacio social. (p. 47 – 62).

Jhoninffa Zambrano.pp. 106-110
Seguidamente Víctor Morles en su artículo “LA UNIVERSIDAD

LATINOAMERICANA ACTUAL: NECESIDAD DE REPLANTEAR SU MISION”, señala
que la universidad es una especie en extinción en cuanto a su valor y a su prestigio
como casa de estudio, esto debido según el autor a que cada día más esta pierde
pertinencia social y además es atacada permanentemente por entes de poder
económico - político. En este sentido el autor sugiere que para transformar la
universidad, inicialmente se debe tener claro qué tipo de universidad se quiere y como
queremos que esta se desempeñe en el mundo actual.
Para completar la idea el autor hace un recuento histórico de la universidad,
haciendo énfasis en el para que surge esta casa de estudio en la época feudal, desde
la cual se ha ido desarrollando de diversas formas hasta la violenta; originando que
lenta y paulatinamente la universidad haya ido cambiando en el tiempo, y nombra
algunos tipos de universidades que han existido como la docente, la científica, la
pragmática, la productiva (socialista) y la crítica. (p. 63 – 78).
Por su parte Francisco Rodríguez en su artículo “UNIVERSIDAD Y
POSMODERNIDAD: FIN DE LAS UNIVERSIDADES”, expone que la universidad no
está participando en el proceso de modernización que debe llevar adelante la
sociedad para entrar en la globalización, y que se ha convertido en una institución
otorgadora de becas, comedor, cupo, aumentos salariales para sus empleados etc,
resultando un quiebre en lo académico que él le ha llamado fin de las universidades, al
haberse perdido la función de creación y transmisión de conocimiento, debido a que
estas funciones elementales están siendo llevadas por otras organizaciones no
universitarias. (p. 79 – 85).
Por otra parte, Luis Bermúdez y Ovidio Charles, en su artículo “ASPECTOS
IMPORTANTES EN EL DISEÑO DE UNA LEY DE EDUCACION SUPERIOR”, dicen
que debemos aceptar la necesidad de contar con una ley de educación superior, ya
que las universidades son un factor clave para el desarrollo del estado. Además
esgrimen que las universidades deben ser centros de creación para que el resto del
mundo les siga. . (p. 87 – 98).
Relacionado al tema, Jesús Puerta señala en su artículo “ALGUNAS TESIS
SOBRE LA UNIVERSIDAD. ENSAYO DE MANIFIESTO”, que la discusión sobre la
La universidad se reforma II
universidad es netamente política, por lo que el autor revisa las tendencias políticas de
la universidad, e inicia diciendo que el pensamiento político universitario ha sido muy
callado y escuálido, al punto que ya la universidad es una organización más. (p. 99 –
108).
Específicamente el autor Yonnis Hidalgo en su artículo “LA INCONSISTENCIA
EPISTEMOLOGICA EN EL DISEÑO CURRICULAR DE LA UPEL”, trata de que la
UPEL mantiene su fidelidad a la racionalidad científica positivista a través de su
diseño curricular, y que esto no puede continuar siendo así, que debe dar paso a la
pluralidad del saber, y apostar a un pensamiento pos moderno, complejo, y
transdisciplinario donde se establezcan reglas universales para abordar el
conocimiento, donde se conciba a la ciencia como una palanca para el bienestar del
hombre y la felicidad del ser humano. (p. 109 – 132).
Así, Magaldy Téllez y Humberto González, en su artículo “LAS POLITICAS
PARA LA EDUCACION SUPERIOR EN VENEZUELA. UN ESPACIO DE DIALOGO
ENTRE EL ESTADO Y LAS INSTITUCIONES”, señalan que hoy perduran una serie
de críticas contra la educación superior venezolana, sobre todo por su tendencia a la
privatización, su administración, su academia y su inserción social; es decir en la
forma como se ha estado desarrollando y asumiendo sus responsabilidades ante la
sociedad, en su sentido ético - político. (p. 133 – 172).
En este orden, Alex Fergusson, en su artículo “PENSAR LA REFORMA DE LA
UNIVERSIDAD, HOY”, trata de que la universidad se encuentra en una
transformación, producto de varias exigencias, y en este sentido la universidad debe
adaptarse e integrar una modernidad científica, debe además responder a las
necesidades de formación con profesores para nuevas profesiones y ofrecer una
enseñanza transprofesional, transdisciplinario, transtécnica para adentrarse a una
nueva cultura. Dice el autor que la estructura organizativa y política universitaria está
en duda, y que es imperante que esta atienda las necesidades de una gran cantidad
de población excluida, sin descuidar el tema de degradación ambiental, esto hasta
lograr que esta institución sea cada vez más pertinente con la sociedad. (p. 173 –
184).

Jhoninffa Zambrano.pp. 106-110
Así mismo, Magaldy Téllez, en su artículo “PROPUESTA PARA UNA AGENDA

DE LA REFORMA UNIVERSITARIA”, opina que transformar la universidad debe ser
transformar los modos de pensar y que por esto esta transformación no puede ser
decretada, y por lo tanto la autora dice que se debe hablar de una reinvención
universitaria donde el saber sea otro; por tanto la reinvención debe además realizarse
pensándola y haciéndola a la par, y en el centro de esta reforma debe estar la lucha
frontal contra todo tipo de exclusión. (p. 185 – 192).
Por otra parte, Javier Biardeau, en su artículo “IDEAS PARA LA REFORMA
UNIVERSITARIA” esgrime una descripción de la educación, y más adelante expone
una serie de razones por las cuales el cree que la universidad requiere estimular y
consolidar espacios de argumentación, deliberación, logro de acuerdos y decisiones
sobre su reforma y su cambio. (p. 193 – 198).
Nuevamente interviene Rigoberto Lanz con un artículo titulado “REFORMAR ES
LO MAS DIFICIL”, en el cual el autor expone que desde su punto de vista, la reforma
universitaria es una posibilidad, pero difícil por estar en un contexto que impide el
camino hacia una verdadera transformación universitaria. El gran desafío es entonces
para este autor, lograr involucrar a los estudiantes en este proceso de transformación,
con un sector estudiantil y profesoral que no asume papeles de vanguardia en el
proceso. (p. 199 – 216).
Por último, pero no menos importante, tenemos a Cristovam Buarque, quien en
su artículo “LA UNIVERSIDAD GLOBAL”, indica que por estar las universidades
inmersas en un mundo globalizado, sus estudiantes necesitan constantemente
actualizar sus conocimientos, sobre todo porque en la actualidad el conocimiento se
encuentra en todas partes. (p. 217 – 242).
Como puede apreciarse, existe toda una gama de personas interesadas en que
la reforma (ahora mejor llamada Transformación) universitaria se dé de la mejor
manera posible, estando incluso llamados todos los actores sociales a intervenir para
que este proceso se dé, por lo tanto, queda de parte del lector ahondar en el tema
para aportar desde su propio espacio posibles acciones que apuntalen a este noble y
necesario fin, sin obviar los esfuerzos que desde varios espacios ya se han iniciado.

GALERIA
Primer Soneto Del Crepúsculo. Andrés Eloy Blanco. pp. 112
Soneto del Crepúsculo
Primer Soneto Del Crepúsculo
Bajo la tarde y sobre el mar, Eterno

Se incendia de crepúsculo el peñón
-escudo de diamante de la tierra
donde partió su cimitarra el sol.-
Fue el último rebote de la espada…

entró la noche, hermana del puñal;
fue el triunfo de la luna sobre el rojo
lago de sol donde se unía el mar.
La ola negra se hinchó –seno desnudo-

En el abismo gris, sobre su escudo.
El rubio rey tras de luchar cayó…
Venus tembló de amor como un lucero,

Martes sintió palidecer su acero
cuando partió su cimitarra el sol.
Andrés Eloy Blanco

Una verdad se mantiene en el tiempo. Nancy Oviedo de Yañez. pp. 113
Prosa. Una Verdad que se mantiene en el Tiempo
Eran las 6 de la tarde, apenas el sol poniente, se oía el silbido del viento y los pasos
galopantes de los caballos, se perdían lejos de la mirada.
Allá en lontananza, el viejo monje subía lerdo el camino de la empinada colina, con su
espalda puntiaguda que el tiempo había doblado, sus ojos aún brillaban y su larga barba
blanca se peinaba con el viento.
En su mochila llevaba algunas anotaciones que celosamente había guardado.
Se leía en ellas que en 1.494 había escrito la creación del primer método contable que llamó
“Partida Doppia”, que se caracterizó por lanzar al mundo una espectacular técnica de registro
sistemático y cronológico con anotación numérica en dos columnas, cuyas sumas se leían igual.
Quién podía imaginar que aquel viejo monje, italiano, místico, teólogo, arquitecto,
matemático, geómetra, escritor, poeta, franciscano, de extraordinaria cultura, era el inventor que
seguía subiendo la empinada colina.
Cuando alguien lo reconoció, abismados en un soplo, todos quedaron, al enterarse que ese
hombre que avistaban continuaba viviendo en aquellas escrituras.
Su nombre: Fray Luca Pacioli “El Padre de la Contabilidad”
Nancy Oviedo de Yánez

Pesca en Mariguitar. Cruz Karache. pp. 114
PESCA EN MARIGUITAR
AUTOR: Cruz Karache (Jesús Enrique Cruz)

OBRA: Pesca en Mariguitar
MEDIDAS: 0,50 x 0,60 ctms
TÉCNICA: Oleo S/ Tela
AÑO: 2016
QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 114

Crepúsculo Barquisimetano. Eglee Herrera. pp. 115
CREPÚSCULO BARQUISIMETANO
Fotografía: Eglee Herrera

Autores, pp. 116-117
AUTORES
LIEE MEJÍAS DE PICHARDO, Docente Titular jubilada de la UPTAEB,

Licenciada en Educación y Msc en Educación mención Orientación (Universidad de
Carabobo), Doctora en Ciencias de la Educación (Universidad Santa María), PD en
Gerencia (Universidad Yacambú). PEII nivel B. Articulista y Conferencista. Participante
y Ponente en diversos congresos, jornadas, foros, entre otros. Docente de postgrado y
asesora de trabajos de grado así como de tesis doctorales.
LAURA ADAMS CAMACHO, Abogado (Universidad de Carabobo, 1996);
Especialista en Derecho Procesal Penal (UFT), Magister en Educación Superior (IPB)
Especialista en Criminalística (IUPOLC) Magister en Criminalística (IUPOLC),
Doctorante en Ciencias de la Educación en Universidad Fermín Toro (UFT), Docente
Universitaria desde el año 1998 de pregrado y Postgrado en Universidad Fermín Toro,
Instituto Universitario de Policía Científica, Universidad Experimental de la Seguridad.
RAFAEL SEGURA LIZALZADO, Licenciado en Contaduría de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado. Magister en Gerencia Educacional (UPEL-IPB).
Actualmente realizando el Doctorado en Gerencia Avanzada en la Universidad Fermín
Toro (UFT). Profesor de la UPEL-IPB categoría asistente pregrado y postgrado
adscrito al Programa de Educación Comercial.
MILBIA BRAVO, Licenciada en Enfermería, (Universidad del Zulia), Especialista
en Gerencia En Salud, (Universidad Yacambú) Magíster en Educación Mención
(Universidad Yacambú), Doctora en Ciencias de la Educación Superior (Universidad
“Santa María”), Postdoctorado en Gerencia (Universidad Yacambú). Docente de la
UNEFA. PEII nivel B. Actualmente Coordinadora del CEUJAP núcleo Lara.
ELENA VASQUEZ, Docente universitario con 25 años de servicio, jubilada de la
Dirección de Educación del Estado Lara. Magister en Matemática mención
Enseñanza. Doctorante en Educación Matemática UPEL Maracay. Actualmente
administra las asignaturas de Matemática General, Didáctica de la Matemática y
Metodología en el Instituto Universitario Jesús Obrero Extensión Barquisimeto.
JOSÉ A. PINEDA - REINALDO CARBALLO - ANGÉLICA COLMENARES -

Autores, pp. 116-117
OSMERLYS OROZCO - AMALIA MEDINA (Instituto Universitario Jesús Obrero

Extensión Barquisimeto, IUJO).
SANDRA DUDAMEL, Magíster en Educación Mención Gerencia Educacional,
Lcda. Contaduría Pública, actualmente cursando estudios Doctorado en Gerencia
Avanzada, Diplomado en Docencia en Educación superior, docente universitaria en el
PNFCP de la UPTAEB. Amplia experiencia en el área gerencial en organizaciones
públicas y privadas.
JHONINFFA ZAMBRANO, Magister en Contaduría y Licenciada en Contaduría
Pública (Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado). Actualmente Realizando
estudios doctorales en la Universidad Pedagógica Enrique José Varona – Cuba.
Docente adscrita al PNF Contaduría de la Universidad Politécnica Territorial de Lara
Andrés Eloy. Coordinadora de Eje Territorial por la Misión Sucre en el Estado Lara.
Arbitro, Ponente y participante en diferentes Jornadas Nacionales e Internacionales.
NANCY OVIEDO DE YAÑEZ, Lcda. Contaduría Pública egresada de la UCLA.
Profesora Educación Comercial (UPEL). Diplomado Docencia Universitaria (UCLA).
Desempeño laboral en el área privada durante 8 años y 15 en el sector público.
Madrina promociones TSU PNFA (Misión Sucre). Participante encuentro de Coros
Universitarios Coral IUETAEB (1996-2009).
JESÚS CRUZ, Licenciado en Contaduría Pública (UCLA), Especialista en
Derecho Tributario (USM), Magister en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
(UNY), Doctor en Gerencia (UNY). Auditor Interno de FUNDACITE LARA. Docente
en UPTAEB y Postgrado UCLA.
EGLEE HERRERA, Licenciada en Comunicación Social (LUZ), Magister en
Educación mención Investigación, Doctorante del Programa Interinstitucional UPEL-
IPB. Docente de la UPTAEB. Investigadora, articulista y conductora de radio. Fue
fundadora del programa Abriendo Caminos y miembro del Consejo Editorial de Enlace
Científico.

Árbitros, pp. 118
ÁRBITROS
DRA. NOHEMY YEPÉZ (UNY)

DRA. ROSA MARIA SANCHIS PEREZ (UCLA)
DRA. GLEDYS GONZÁLEZ, (UNY, UNSR)
DR. ABRAHAM LÓPEZ, (UNEFA)
DRA. MIRIAN LEVIN DE GUDIÑO (UPTAEB)
DRA. BERLIE MORILLO (UPTAEB)
DRA. OLIVIA SOSA (UFT)
DRA. NANCY SCHAVINO (UNSR)
DR. ARGENIS CEDEÑO (UNERG)
DR. DOUGLAS BARRAEZ (UFT)
DRA. AMARYLIS SANCHEZ (UNEXPO)
DR. EDUARDO PATEIRO (CIEG)

Normas de Publicación, pp. 119-125
NORMAS DE PUBLICACIÓN
Normas y requisitos para manuscritos presentados a la revista QUIPU Revista

científica UPTAEB.
1- Los trabajos deben ser remitidos únicamente a través del correo
quipuarbitraje@gmail.com en formato Libre Oficce Writer (Linux) o Word. El artículo a
enviar tiene que cumplir con las siguientes condiciones:
(a) Ser original.
(b) No haya sido publicado anteriormente.
(c) No se ha remitido previamente a otra revista.
(d) El documento se encuentra en formato Libre Oficce Writer (Linux) o Word.
(e) Debe cumplir con los requisitos bibliográficos y de estilo indicados en estas
normas.
2- Los trabajos deben versar sobre investigaciones en el área temática de la
revista: Ciencias Gerenciales y la Contaduría Pública, que incluye Contabilidad,
Auditoría, Tributos, Finanzas, Gerencia de las organizaciones, Administración
estratégica, Ética organizacional, Tecnología e innovación en las organizaciones,
Gerencia, Desarrollo, Formación en el área gerencial y contable, Ciencias Sociales.
3- Debe contener la información del autor o autores, al pie de página incluir en
nota a pie de página inicial resumen curricular no mayor a 40 palabras (en tres líneas)
con los siguientes aspectos del currículo del autor o los autores: Nombre completo,
filiación institucional/profesional o lugar de trabajo al cual se encuentra adscrito, área
de desarrollo profesional, dirección postal, teléfonos (con su código de país y área) y
correo electrónico.
4-Aquellos textos que no se ajusten a las normas, cuya redacción sea de difícil
interpretación no serán aceptados por el Consejo Editorial.
5- Los trabajos se presentarán en español con resumen en español e inglés.
6- En cuanto al formato, la letra es tipo Arial, tamaño 12 puntos, márgenes de 1
pulgada (2,5 cm), con una extensión que varía dependiendo del tipo de trabajo de

Árbitros, pp. 118
acuerdo a la estructura de la revista, escrito a un interlineado 1,5 y numeración

consecutiva de todas las páginas.
Las imágenes (la representación gráfica en fotografías, micrografías o dibujos)
deben ser usadas cuando la naturaleza de los datos sugiera que ésta es la mejor
forma de representarlos. Las imágenes serán reproducidas en resolución y tamaño
acordes con las condiciones de edición.
Si el artículo incluye gráficos, ilustraciones, mapas, planos, fotografías, entre
otros, debe adjuntar los respectivos originales para facilitar la calidad de la imagen,
por lo tanto todas las fotos digitales deben ser enviadas en archivos separados en
formato JPG ó TIFF, debidamente identificadas y referidas.
Las tablas, gráficos o figuras, deben enumerarse según el orden en el que
aparecen en el texto, en numeración arábiga, seguido de un título breve, las mismas
deben ser explicadas. Al final se debe indicar la fuente y el año. Las tablas contendrán
la presentación de datos netos en números. Deben ser de fácil comprensión, sin tener
que recurrir al texto, y no deben repetir datos presentados en el texto o en las
imágenes.
7- Las citas se presentarán siguiendo las normas de la American Psycological
Association (APA), Cualquier cita de 40 palabras o menos debe entrecomillarse. Se
reemplazan por puntos suspensivos (...) las palabras o frases omitidas. La cita textual,
se compondrá del apellido del autor, año de la publicación y página/s de donde se
tomó la cita. El formato de la cita bibliográfica variará según dónde se coloque el
énfasis. Citas con un número de palabras por encima de cuarenta pal abras, se
colocará en párrafo aparte con sangría de 1 cm con respecto al margen izquierdo y
derecho, siguiendo el mismo estilo.
En el caso de la cita parafraseada o contextual, cuando se toma la idea de un
texto, o se resume, sin utilizar las palabras textuales del autor, se sugiere señalar,
además del año, entre paréntesis, un número de página o párrafo, considerando que
ayudaría al lector a ubicar los conceptos en un texto extenso.
De igual modo, deben representarse en las referencias al final del trabajo (y
viceversa).

8- Todas las referencias deben estar señaladas al final por orden alfabético: La
ortografía de los nombres de los autores debe corresponder con la cita, así como las
fechas mencionadas en el texto, deben ser las mismas que las que están
referenciadas.
La referencias de libros, consta de los siguientes elementos y se desarrolla en el
siguiente orden: Autor, A. A., y Autor, B. B. (Año). Título del Libro. Lugar: Editorial. Las
referencias múltiples del mismo autor (o idéntico grupo de autores) se ordenan por
año de publicación. Si el año de publicación también es el mismo, diferéncielos
escribiendo una letra a, b, c, etcétera, después del año, formato que se usará de igual
forma en las citas.
La referencia de un artículo de una revista consta de los siguientes elementos:
Autor, A. A., Autor, B. B., y Autor, C. C. (Año). Título del artículo. Título de la Revista,
xx(x), pp.-pp.
En relación a como citar un trabajo de grado no publicado: Apellido, A. A. (Año).
Título. (Tesis de Maestría o Doctorado). Nombre de la Institución, Lugar.
En relación a las fuentes electrónicas: Autor, A. (Año). Título del Artículo. Título
de la revista, xx(x), pp-pp. Recuperado de http://xxxxxx.xxx
Cabe destacar que lo enunciado son el tipo de referencias más comunes, para
casos más específicos seguir las pautas de las normas APA. Información originada
de http://www.apa.org
Estructura de Quipu Revista Científica
Los trabajos que publica Quipu Revista Científica se clasifican en:
a. Artículo científico. Presenta resultados de investigaciones inéditas, trabajos de

ascenso, tesis o trabajos de grado. Tendrá una extensión entre 20 a 25 cuartillas
(páginas de 25 líneas a doble espacio), incluidas las referencias y el resumen
acompañado de los descriptores o palabras clave (el resumen en lengua extranjera no

Árbitros, pp. 118
se contará como página adicional). Estos artículos serán publicados en la sección de

Artículo Científico.
En esta sección se dedicará un espacio a los proyectos, relacionados con las
experiencias exitosas, avances de investigación, actividades socio-comunitarias, y
otros productos fruto del trabajo de investigación de los estudiantes del UPTAEB o de
otras instituciones realizadas en conjunto con sus docentes y la comunidad. Tendrá
las mismas características y condiciones estipuladas para un artículo científico.
b. Ensayo. Trabajo su sustentado en el estudio de un tema específico, una obra
o un autor, en el que desde una perspectiva hermenéutica el autor (a) o los autores
(as) presentan reflexiones críticas en torno a la temática tratada. Su extensión será de
10 a 15 cuartillas, incluyendo las referencias, el resumen y las palabras clave. Estos
trabajos serán publicados en la sección de Ensayos.
c. Reseñas bibliográficas. Son las referidas al análisis de obras importantes para
el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la educación. Las Recensiones tendrán una
extensión de hasta cinco cuartillas y al igual que los artículos y los ensayos, serán
sometidos a arbitraje. Se recomienda encabezarla con los datos completos de la obra,
incluyendo número de páginas, depósito legal e ISBN o ISSN. Anexar la imagen de la
portada de la publicación reseñada en formato JPG.
d. Cultura. Esta sección tiene como nombre Galería y su propósito difundir
producciones propias de nuestro acervo cultural, como poesías, pinturas, cuentos,
entre otras que vienen a resaltar el gentilicio regional y nacional.
Políticas de la Revista
La coordinación de la publicación de la Revista está a cargo de un Consejo

Editor, el cual selecciona los artículos a publicar entre el material recibido. El Consejo
Editor elige los árbitros que tendrán la obligación de evaluar los respectivos artículos.
Los trabajos publicados son de absoluta responsabilidad de sus autores. Por
consiguiente ni el Consejo Editor, ni Programa Nacional de Formación en Contaduría
Pública (PNFCP) de la Universidad Politécnica Territorial del Estado Lara Andrés Eloy
Blanco se hacen, necesariamente, solidarios de las ideas, temas u opiniones
expuestos en los mismos.

Los autores deben tener en cuenta que la Revista no es de tipo informativo, sino
técnico-científico, por lo cual los artículos remitidos deben tener tal característica. El
envío de un trabajo a la Revista supone la obligación de no haber sido presentado
para ser incluido en otras publicaciones.
El Comité Editorial podrá realizar modificaciones de forma a los trabajos, una vez
que éstos hayan sido aprobados para su publicación, con el objeto de mantener la
uniformidad de estilo de la revista. No se devolverán los originales.
QUIPU, es una revista digital de acceso abierto y frecuencia semestral. La
recepción de artículos se realizará durante todo el año. Los trabajos se enviarán a
la siguiente dirección electrónica: quipuarbitraje@gmail.com en formato Libre Oficce
Writer (Linux) o Word acompañados de la carta a los editores donde se declara la
originalidad y se autoriza la publicación de la misma. La coordinación de la Revista
Quipu Revista Científica está ubicada en la sede del PNCP, planta alta del Edificio
Rio de las Siete Estrella, Av. Los Horcones con Av. La Salle, Sector Pueblo Nuevo,
Barquisimeto estado Lara.
Proceso de Revisión por Pares
La revisión se lleva a cabo por el método Doble Ciego, luego de la evaluación del
Comité Editorial se pasa al arbitraje, los cuales determinaran la aceptación o no del
artículo. El tiempo promedio de respuesta es 2 meses y los árbitro son seleccionados
tomando en cuenta su experiencia en el área de estudio.
Política de Acceso Abierto
La revista provee acceso libre inmediato a su contenido bajo el siguiente
principio: hacer que material de investigación esté disponible gratuitamente al Público,
apoya a un mayor intercambio del conocimiento global.
Declaración de Privacidad
Los nombres y direcciones de correo electrónico introducidos en la revista se
usarán exclusivamente para los fines declarados por la misma, y no estarán
disponibles para ningún otro fin.

Árbitros, pp. 118
Características de los artículos, ensayos y reseñas
Los trabajos que se consignen deben reunir las siguientes condiciones:
Título
El texto comenzará con el título en español; éste debe estar escrito en negrillas, con
mayúsculas donde corresponda y centrado. Sólo irán en mayúsculas las iníciales de los
nombres propios, de las instituciones, de personajes, de programas específicos, fechas
célebres, organizaciones, u otras denominaciones que lo ameriten. Todos los
sustantivos de carácter general, adjetivos, verbos, adverbios, artículos, conjunciones y
preposiciones irán en minúsculas.
El título completo consiste en una oración concisa y descriptiva del estudio, y no debe
exceder de quince (15) palabras. Debe presentarse de forma clara y atractiva para
cualquier lector.
A continuación, y en la siguiente línea se escribirá el nombre del (la) autor (es) (as):
(nombre, inicial del segundo nombre, y apellidos, todos con las iníciales en
mayúsculas).
Al término de cada nombre del autor o autora debe identificarse el nombre de la
sección, departamento, laboratorio, institución a la que pertenece o perteneció dicho
autor durante la elaboración del trabajo. Debe señalarse la dirección o correo
electrónico del autor principal o responsable de la publicación.
Ejemplo:
Resumen
El resumen debe estar adicionalmente traducido al inglés. La extensión no será mayor
a doscientas (200) palabras; asimismo debe contener entre tres (3) y cinco (5) palabras
claves, que también deben estar traducidas al inglés en la página del abstrat.
Para el resumen en inglés, se recomienda a los articulistas que éste sea traducido y
escrito por un traductor o por una persona con suficiente experiencia en la escritura de
documentos en inglés. Se sugiere evitar hacer uso del software de traducción de que
disponen algunos procesadores de texto electrónicos.
El resumen consiste en oraciones completas con secuencia lógica y con un mínimo de
abreviaturas, las cuales deben estar definidas en el cuerpo del texto. Debe informar
sobre el objetivo y relevancia del tema, la teoría o hipótesis evaluada, el tamaño de la
muestra o población estudiada, si es el caso; la metodología utilizada, los resultados y
conclusiones importantes obtenidas, así como las implicaciones prácticas de la
investigación.
Por la naturaleza de los ensayos, los resúmenes pueden prescindir de la explicación de
aspectos teóricos y metodológicos propios de los artículos científicos, aunque sí debe
tener una sustentación de la orientación teórica del tema.
Luego del resumen y con el subtítulo en negrillas irán las Palabras clave o
descriptores, los cuales deben escribirse en español, en número de hasta cinco
palabras, frases indicadoras del área o áreas en las cuales se centra la investigación.

Las palabras clave provienen mayormente del título y el tema de estudio; deben
escribirse en minúsculas y separadas por comas.
A continuación, debe ir el resumen (abstrat) y las palabras clave (Keywords) en inglés
Cuerpo del texto

A continuación de las palabras clave y en otra página, comenzará el cuerpo del texto
con las siguientes características:
El cuerpo de trabajo, en forma resumida debe presentar la información sintetizada y
justificada sobre el tema objeto de estudio. Debe ser de fácil comprensión para lectores
no expertos en la materia e igualmente especificará claramente los objetivos de la
investigación, si se trata de un artículo científico.
De igual forma, en los artículos deben referir otras investigaciones o trabajos
realizados en el campo de la temática abordada, así como explicitar el marco teórico o
el referente conceptual en el que se inscribe el artículo.
Método, procedimiento, análisis de datos y/o recursos

En caso de artículos científicos se debe describir claramente las teorías, métodos y
procedimientos utilizados en la investigación, así como el análisis de los datos según el
método aplicado. Todas las modificaciones efectuadas a procedimientos o métodos
deben ser explicados. También se debe destacar la condición en que se realiza la
investigación. La observación, medición y modelos aplicados deben ser descritos en
forma clara y completa.
Resultados y/o Hallazgos

Las representaciones gráficas (cuadros, tablas, mapas, entre otros) deben ser claros y
fáciles de entender, y no deben exceder de seis por artículo. La información debe ser
suficiente para que el lector aprecie el hallazgo con precisión. En el caso de pruebas
estadísticas y datos, éstos deben ser explicados.
Recomendaciones y/o sugerencias (opcional)

Si el autor (a) considera necesario incluirlas, deben estar basadas en los hallazgos del
estudio y pueden referirse tanto a aplicaciones o usos de los resultados como a la
necesidad de mayores estudios relacionados con el tema abordado.
Referencias
Las referencias deben estar completas y organizadas alfabéticamente.

Esta publicación QUIPU Revista Científica,
Año 1, Nº 1, Vol.1, noviembre 2016,
se encuentra disponible en las direcciones
http://quipuuptaeb.blogspot.com/
http://www.uptaeb.edu.ve/site/index.php/publicaciones/quipu-revistacientifica
Síguenos en:
@QUIPURevista
CONTACTO PRINCIPAL
Lcdo. José Rivas
Director-Editor
joserivasp@hotmail.com
Dra. María Isabel Leal
Editora Ejecutiva
marisabeleal@gmail.com / quipuptaeb@gmail.com
CONTACTO DE SOPORTE
revistaquipu@uptaeb.edu.ve
quipuptaeb@gmail.com
ENVÍO DE ARTÍCULOS
quipuarbitraje@gmail.com
QUIPU, trascender para transformar realidades

QUIPU Revista Científica PNFCP UPTAEB Año 1 #1 Noviembre 2016

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

QUIPU Revista Científica PNFCP UPTAEB Año 1 #1 Noviembre 2016

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Programa Nacional de Formación en Contaduría Pública de la

Universidad Politécnica Territorial “Andrés Eloy Blanco”

Publicación digital arbitrada del Programa Nacional de Formación en Contaduría

Misión: QUIPU revista científica, desea asistir al desarrollo científico a

Lcda Michelly A. Vivas Chacón (Msc)

CONSEJO EDITORIAL COMITÉ CONSULTIVO INTERNACIONAL

CONSEJO ASESOR Traducción de Resúmenes y arte del

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 4

INVESTIGACIÓN CUALITATIVA EN LAS CIENCIAS SOCIALES: RETO PARA

GERENCIA EDUCATIVA EN TIEMPOS DE CAMBIO: REPENSANDO EL ADN

GERENCIA POSTMODERNA: UNA VISIÓN GNOSEOLÓGICA PARA EL

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 5

FORMACIÓN EN CONTABILIDAD BÁSICA A LOS VOCEROS COMUNALES Y

Elena Vásquez Rivero, José A. Pineda, Reinaldo Carballo,

RESEÑAS DE LIBROS Y REVISTAS 101

GESTIÓN Y ESPIRITUALIDAD, UNA PUERTA ENTREABIERTA

SONETO DEL CREPÚSCULO

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 6

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 7

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 8

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 9

Lcdo. José Rivas Pacheco

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 10

Liee Mejías de Pichardo, UPTAEB, liee2005@gmail.com

La pretensión de este ensayo es generar procesos reflexivos inherentes a la investigación

Palabras claves: Investigación Cualitativa, Ciencias Sociales, Gerentes Académicos

Keywords: Qualitative Research, Social Sciences, Academic Managers

La nueva gerencia requiere de hombres virtuosos más que de gerentes

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 13

estos importantes cambios en el ámbito académico y por ende investigativo, se

Investigación Cualitativa en las Ciencias Sociales dentro del contexto

Particularmente, el sistema organizacional universitario requiere establecer

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 14

estudiante. Motivando a que en las instituciones de educación, especialmente las

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 15

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 16

Las reglas del pensar de la nueva episteme tiende a la flexibilidad, al concepto

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 17

No en vano, se considera este enfoque como el apoyo metodológico para

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 18

a la vez “...un gran rigor, sistematicidad y criticidad, como criterios básicos de la

A manera de colofón, se puede afirmar que la investigación cualitativa en las

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 19

información aportada pasará a ser parte de un proceso de construcción del

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 20

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 21

dedican a la investigación carecen de formación teórica que les permita investigar

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 22

transformaciones de los protagonistas quienes durante todo el proceso muestran una

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 23

conocimiento, a través de procesos investigativos acordes a este cambio epocal,

Balza, A. (2008) .Educación investigación y aprendizaje. Fondo Editorial Gremial

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 24

García, V. (2006). (Dir.). Problemas y métodos de investigación en educación

QUIPU Revista Científica Año 1, Nº 1, Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 25

Recibido: 02 de agosto de 2016

Palabras claves: gerencia educativa, tiempos de cambio, ADN organizacional

Keywords: educational management, times change, organizational DNA

Los cambios acelerados que ha presentado la humanidad, el nuevo orden social

QUIPU Revista Científica Año 1. Nov. 2016 UPTAEB-PNFCP 28

Un acercamiento a la gerencia educativa

Al referirse a la gerencia universitaria, Berrios, Castillo y Castro (2013), afirman