UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

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CURSO : Psicología organizacional

DOCENTE : Psic.Víctor Purizaca Aldana

TEMA : Coaching en las organizaciones

PIURA- PERÚ

2017

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 Índice

Introducción…………………………………………......................................................3

Objetivos………………………………………………………..……………………….4

Marco teórico

CAPÍTULO I: EL COACHING

1.1. Definición
1.2. Etimología
1.3. Tipos de coaching
1.4. Procesos del coaching
1.5. Desarrollo y pasos del coaching
1.6. Modelos del coaching
CAPÍTULO II: LIDERAZGO

2.1. Definición
2.2. Importancia del liderazgo
2.3. Estilos del líder
2.4. Autoridad de un líder
2.5 Que representa un líder
2.6. Teorías del liderazgo
2.7. Características
2.8. Responsabilidad de un líder
CAPÍTULO III: NEUROCIENCIA

3.1. Definición
3.2. Relación con otras ciencias
3.3. Función de la neurociencia
3.4. Neurociencia y salud.
3.5. Neurociencia y educación
3.6. Programa Neurolingüística
3.7. Neuropsicología
CAPÍTULO IV: EMPODERAMIENTO

4.1. Concepto
4.2. Procesos de empoderamiento
4.3. Empoderamiento organizacional
METODOLOGIA: Encuesta

CONCLUSIONES……………………………………………………………………..46
ANEXOS:
Evidencias…………………………………………………………………………..47-48
Bibliografía…………………………………………………………………………….49

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3
 Introducción

A lo largo de nuestras vidas atravesamos diferentes situaciones algunas positivas o

negativas para nosotros es ahí donde acudimos muchas veces a nuestro Coaching o

Entrenador, siendo este una persona importante para el desarrollo y desenvolvimiento de

los colaboradores en las empresas.

Debemos comprender el trabajo en equipo dentro de una organización es de suma

importancia puesto que influye en la habilidad de una persona para conseguir sus

objetivos y enfrentarse a los problemas y presiones de la vida diaria

En el siguiente trabajo se detallara la importancia del coaching dentro de una empresa,

los métodos, características, tipos de la misma.

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Objetivos:

 Objetivo General:

 Mejorar el uso de nuestras emociones en distintas

situaciones.

 Objetivos específicos

 Comprender la importancia de las COACHING dentro de

un ambiente laboral.
 Conocer con más profundidad los temas con lo que se relaciona

el coaching organizacional.

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CAPÍTULO I: EL COACHING

1.1.DEFINICIÓN:

El coaching es una práctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e

instituciones que buscan alcanzar logros significativos en su vida personal y/o profesional.

Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, que te permite tomar acción efectiva y

con responsabilidad hacia tus objetivos, mientras crece la imagen que tienes de ti mismo,

mejoras las comunicaciones y profundizas tus relaciones.

El coaching está focalizado en “ayudar a aprender”, que es un proceso diferente al enseñar.

El coach (facilitador) no es alguien que le diga al coachee (cliente) qué es lo que tiene que

hacer. Su tarea no es juzgar, ni dar consejos.

El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar críticamente

acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestión las creencias y a tornar discutible lo

que se considera incuestionable, favoreciendo así el desarrollo y crecimiento personal.

El trabajo del coach se sustenta más en los signos de interrogación que en los de admiración.

Su misión es hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con más

conciencia y autenticidad, y se transforme en maestro de sí mismo.

1.2.ETIMOLOGÍA

El coaching es un anglicismo que procede del verbo inglés “to coach”, «entrenar» es un

método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de ellas,

con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.

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Si bien el término coach tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo y este a su

vez de un medio de transporte búlgaro, es en el entorno empresarial y personal desde donde

se conoce por coaching al proceso dialógico y praxeológico1 mediante el cual el coach o

entrenador genera las condiciones para que la persona o grupo implicados en dicho proceso

busquen el camino para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y

habilidades fuertemente apoyados de la motivación, responsabilidad y creatividad. Hay

muchos métodos y tipos de coaching los cuales varían en gran medida de acuerdo a la escuela

filosófica a la que se suscriban.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach «entrenador»,

mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee «entrenado» o persona en

entrenamiento).

1.3.TIPOS DE COACHING

Existen tres características fundamentales para poder distinguir entre un tipo de coaching y

otro:

1. Metodología: puede ser directiva o no directiva, es decir, qué tanta participación

tiene el expertise del coach en la materia del tema a tratar en la sesión, si éste

transfiere información, juicio o experiencia al cliente (directivo) o si promueve un

ambiente adecuado para el desarrollo del conocimiento tácito (no directivo), en otras

palabras, que el cliente aprenda por sí mismo. Las escuelas que se identifican con la

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PRAXEOLOGÍA: Es una metodología que busca estudiar la estructura lógica de la acción humana (praxis).

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directividad son la ontológica o sudamericana y la norteamericana o pragmática; la

escuela que se identifica con la no directividad es la europeo humanista no directiva.

2. Finalidad: el fin del proceso de coaching puede ser para un objetivo personal o

laboral.

3. Participantes: los procesos de coaching se pueden llevar a cabo uno a uno o en grupo.

En este sentido, tomando en cuenta las tres variables se pueden distinguir prácticamente todos

los tipos de coaching, independientemente del nombre comercial o descriptivo que utilicen.

Por ejemplo, un servicio de coaching ejecutivo para el director general de una empresa

realizado por un coach ontológico será un coaching directivo, laboral, uno a uno. Si a este

mismo proceso le cambiamos el objetivo por uno personal, sería un coaching de vida. Si en

vez de ser realizado para el director general, es para el equipo de la dirección de Capital

Humano, será un coaching de equipos; si se trata de fines personales entre los miembros de

una familia, estaríamos hablando de coaching familiar.

Esto no es tan fácil distinguirlo de acuerdo a las definiciones del mercado, ya que

encontraremos desde un simple coaching de negocios (sin mayor descripción sobre su

metodología o número de participantes) hasta servicios como coaching sistémico o coaching

con caballos, cuyo nombre sólo nos ayuda a descifrar una pequeña parte del enfoque

metodológico. Por lo tanto, es necesario plantear estas preguntas de acuerdo a la metodología,

finalidad y participantes al profesional del coaching para entender de mejor manera qué tipo

de servicio ofrece.

De otra manera, tendremos severas dificultades para poder agrupar y distinguir entre tipos de

coaching, como las que se enlistan a continuación:

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 Coaching personal - Centrado en mejorar las competencias del individuo.

 Coaching empresarial - Orientado a la mejora estructural de las micro y pequeñas

empresas.

 Coaching funcional - Utiliza un enfoque empírico y proporciona soluciones prácticas.

 Coaching cognitivo- Dirigido a ejercitar acciones cognitivas para motivar a las personas

a auto dirigirse y obtener excelente resultados.

 Coaching transformacional- trata de que el Coachee descubra nuevas habilidades y

capacidades para seguir emprendiendo ( cumpliendo objetivos)

 Coaching organizacional - Colaboración para encontrar áreas de oportunidad en

grandes organizaciones.

 Coaching ejecutivo - Centrado en el desarrollo de habilidades del personal gerencial.

 Coaching para el liderazgo - Orientado para la formación de líderes y equipos.

 Coaching ontológico2 - Colabora sobre modificar el contexto del cliente para encontrar

resultados.

 Coaching integral - Orientado a que el sujeto alcance una unidad a nivel de su mente,

comportamiento y actuación, integrando los diferentes niveles de conciencia con su

mente inconsciente. La intervención del coach, desde el lenguaje, estimula procesos

inconscientes en el sujeto para que éste los traiga a la conciencia y logre, poco a poco,

un entendimiento de sí mismo, sus objetivos y metas.

 Coaching con P.N.L. (Programación neuro-lingüística)-consiste en un proceso de ayuda

personalizada para una mejor comprensión, lenguaje y conocimiento y de esta manera

asegurar el logro de los objetivos.

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ONTOLOGÍA: Parte de la metafísica que estudia el ser en general y sus propiedades.

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 Coaching individual o coaching grupal.

 Coaching de retroalimentación documental (correo electrónico), coaching presencial

o coaching interactivo en línea.

1.4. PROCESO DEL COACHING

En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es

la persona que acompaña a la persona que está siendo orientada para mejorar en el

desempeño de sus funciones. El otro es el coachee o persona en entrenamiento, quien

genera y descubre los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar y

alcanzar sus objetivos y metas.

El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración,

estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita

alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros

entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro

conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona en

entrenamiento.

Para la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere

que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador

puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino también un consultor

que le ayude a innovar en los procedimientos. Por lo tanto, para mejorar la productividad

del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo

desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los

objetivos de la organización. Asimismo, el coach, ha de disponer de voluntad para

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 11

comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar

dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

1.5.DESARROLLO Y PASOS EN EL COACHING

Son, básicamente, los siguientes:

1. Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el

entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas

de que dispone para alcanzar sus objetivos.

2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente

acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones

que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir

conscientemente y con mayor efectividad.

3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar

con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y

acciones.

4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en

el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las

dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.

5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así

contribuir a la obtención de los logros buscados.

De la misma forma, y dependiendo de los objetivos planteados entre el coacher y el coachee,

se pueden establecer los siguientes estados, desde los que se valorará la entrega de resultados.

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 12

Cabe destacar lo importante que es el llegar a la meta tanto como lo es conseguir y desarrollar

la habilidad necesaria para conseguir metas o empresas similares. Los estados son:

 incompetencia - inconsciente

 incompetencia - consciente

 competencia - consciente

 competencia - inconsciente

Esta última es el mejor indicador de las capacidades y eficiencia de la metodología del coach,

pues este estado es el objetivo principal de su trabajo.

1.6. MODELOS DE COACHING

1.6.1 MODELO DE GROW

La Sociedad de PNL3 y Richard Bandler se dieron cuenta de que dentro del coaching existía

un área de oportunidad muy grande para lograr de forma más efectiva que el cliente tenga

mejores resultados.

Hay excelentes coaches que pueden guiar a un cliente para que pueda desarrollar su potencial,

pero por otro lado, existen muchas intervenciones de coaching que no logran hacer que el

cliente tenga resultados deseados, quizá porque el cliente necesita manejar mejor

sus emociones, o porque necesita cambiar ciertas estrategias de pensamiento o tienen

creencias limitantes que lo están frenando y que mediante las intervenciones de coaching

convencionales resultaría más complicado y demoraría más tiempo lograr el resultado.

3
PNL: Programa Neurolingüística.

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Bandler y The Society of NLP unieron lo mejor de los dos mundos:

El MODELO GROW + HERRAMIENTAS DE PNL.

El resultado es que aquellos coaches que se entrenen en esta metodología pueden hacer

intervenciones más completas y pueden ofrecer a sus clientes resultados más rápidos.

El Modelo GROW de Coaching es la metodología más usada y la más aceptada por la

comunidad internacional de Coaching porque ha demostrado dar más resultados consistentes.
Se enfoca en que el cliente obtenga RESULTADOS relacionados con las metas que quiera
lograr.
- El modelo GROW es un acrónimo de:

 G – Goal (Objetivo)

 R – Reality (Realidad)

 O– Options (Opciones)

 W – Will (Plan de Acción)

- Cuando un coach trabaja con el modelo GROW puede ayudar a la

persona a:

 Identificar sus propias aspiraciones

 Hacer un diagnóstico de su situación actual

 Identificar sus creencias limitantes

 Reconocer las posibilidades y los recursos de que dispone

 Determinar las acciones que desea tomar para lograr sus

objetivos personales y profesionales

 Desarrollar la voluntad, el deseo y la intención

- Beneficios del Modelo GROW

1. Identificar prioridades:

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Entre todo lo que nos rodea, establecer lo que es prioritario y lo que puede quedar relegado

para un momento posterior.

2. Aprender a conectar con uno mismo:

Conocerse es el primer paso para saber a dónde quieres llegar; tus límites y fortalezas. Una

actividad que ayuda mucho es la realización de un análisis DAFO sobre uno mismo.

DEBILIDADES AMENAZAS

¿En qué aspecto puedo mejorar? ¿Qué es lo que hacen los demás que y yo

¿Cuáles son mis desventajas respecto a no hago?

otras personas en mi misma situación?

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

¿Qué aspecto me hace diferente a los ¿Puedo mejorar en algún aspecto?

demás? ¿Tengo posibilidad de ampliar mis

¿Qué se me da bien? ¿En qué soy bueno? conocimientos?

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

3. Derribar al `saboteador interno´:

Este es uno de los conceptos que más se nombra en las sesiones de coaching. Esa voz interior

que te dice que no puedes lograrlo, que hay alguien mejor que tú y que nunca lograrás tus

objetivos. El coach te ayuda a callarla y a aumentar la confianza en uno mismo.

4. Reorganizar el día a día:

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Aprender a gestionar nuestro tiempo para que sea lo más productivo posible en todos los

aspectos: el trabajo, el ocio y el descanso.

CAPÍTULO II: LIDERAZGO

2.1. DEFINICIÓN:

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

2.2 IMPORTANCIA DEL LIDERZGO:

Gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en

ella.

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea social, política y militar.

La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que

se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en

el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,

potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar

tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

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Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es

válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen

del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones:

1. Compromiso con la misión

2. Comunicación de la visión

3. Confianza en sí mismo

4. Integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas

virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la

prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz

de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros

de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común.

La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de

nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma

conjunta.

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día:

en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no

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solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser

humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el

cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,

potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de

transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una

organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de

un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero,

teniendo un buen líder puede salir adelante.

2.3 ESTILOS DE LÍDER

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus

responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el

comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos

varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee

que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento

de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos

de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos:

el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

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 LÍDER AUTÓCRATA:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,

dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede

considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede

sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones

para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es

la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de

sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto

a sus directrices.

 LÍDER PARTICIPATIVO:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus

subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder

participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada

vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a

asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus

subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos

de importancia sigue en sus manos.

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 LÍDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo

lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la

responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un

número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo

para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores

situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de

estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular cabe distinguir

entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.

 Los líderes transaccionales: Identifican qué necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una

estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades

sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización

con toda eficiencia y eficacia.

 Los líderes transformacionales: Articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y

de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.. Existen muchas

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semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los

primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se

piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como

Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas

personas gracias a sus desinteresados servidos en favor De los pobres.

2.4 AUTORIDAD DE UN LÍDER

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad

para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él

hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en

inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento

acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección

de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga

a individuos a los que se consideras capaz y deseoso de servir, de tal modo que logren una

respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión

real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La

fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del

Consejo de Administración, el presidente, el director, o aquel que representa la autoridad

máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los

líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

 SER LIDER
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
1. Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en

la administración y en la estrategia de la organización.

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2. Poseer capacidad para formular estrategias.

3. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o

empresa.

5. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor

apertura. Enfoque del "empowerment4" (dar poder).

6. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su

institución o empresa pública.

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Se mantiene excelentes
relaciones humanas con el
grupo.  Se tiene demasiadas responsabilidades.
 Se está actualizando en los temas  Quita mucho tiempo personal.
de interés.
 Ser responsable cuando un miembro
 Es la cabeza y responsable frente comete un error.
a otros directrices
 No es fácil, se tiene que mantener un
 Se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rápido.
administración.
 Se pierde confianza de grupo, cuando el
 Se gana aprecio, gratitud y líder tiene un fracaso en un proyecto.
respeto de las personas.
 La persona líder construye.

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EMPOWERMENT: El empoderamiento o apoderamiento se refiere al proceso por el cual se aumenta la
fortaleza espiritual de los individuos y las comunidades, en temáticas tales como política, diario vivir y
economía.

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2.5 QUE REPRESENTA UN LÍDER

- IDEAS

 Lar organizaciones con liderazgo están basadas en ideas claras

 Los líderes se aseguran que las ideas sean actuales y apropiadas

 Las ideas son el marco de acción en todos los niveles.

- VALORES.-

 Las organizaciones ganadoras tienen valores sólidos

 Los líderes ganadores viven los valores, de manera pública y privada.

 Los valores son una herramienta competitiva clave

- ENERGIA.-

 Los líderes son gente con alta energía.

 Los líderes generan energía en otros

 Tiempos de transición – momentos de enseñanza

- DETERMINACION.-

 Los líderes nunca toman el camino fácil por temor a la censura

 Aplican la determinación en distintos niveles

 La determinación no es cruel, es honesta

o CAPACIDAD DE DELEGAR
Para que una empresa pueda funcionar armónicamente es necesario aprender a delegar,

de esta forma el jefe tiene mayor tiempo para pensar en las nuevas ideas y así

conseguir mayores ventajas financieras, mientras que los subalternos consiguen

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 23

desarrollar el trabajo y levantar el autoestima al tiempo que van adquiriendo poder con

cada trabajo bien realizado.

Delegar es la capacidad de asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades

específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda

organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación

necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

o PROCESO DE DELEGACIÓN
El proceso de delegación consiste en asignar deberes, delegar autoridad, asignar

responsabilidad y crear clima de confianza. Analizamos uno a uno los pasos:

a) Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán

asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus

subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

b) Delegación de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan

llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos

de la organización como un todo.

c) Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas

concretas”. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y

de abusos totalmente incontrolados.

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Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma,

pero la que no puede ser delegada de ninguna forma es la responsabilidad “final”. La

responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo el subalterno en el cual

delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la

misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial

importancia y no debe ser olvidado en ningún caso. “Somos responsables de la delegación

de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores”.

d) Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso

teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La

autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que

desempeñar su trabajo de forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la

confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles

contratiempos que pueden surgir en todo el proceso de realización.

e) Importancia del deber o decisión:

Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro

de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán

las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

f) Complejidad de la tarea:

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La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca las condiciones de la

delegación. A medida que las tareas se vuelvan más complejas es necesario un mayor

conocimiento y especialización. Las decisiones de estas tareas serán delegadas en expertos

g) Cultura Organizacional:

La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados.

Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que

será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será

limitativa y por lo tanto poco efectivo.

h) Cualidades de los subordinados:

Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La

Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la

autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el

Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

2.6 TEORÍAS DE LIDERAZGO

Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus propias

teorías sobre líderes y liderazgo.

A.- Teoría del Gran Hombre -

Esta teoría asume que los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general eran miembros

de la aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se consideró que

la buena educación ha contribuido en la toma de grandes líderes. El concepto de una gran

mujer no fue explorada y el sesgo androcéntrico nunca se concretó.

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 26

Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces surge un gran

líder, como Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.

B.-La teoría de los rasgos -

Esta teoría asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta

combinación de rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestión de si los

rasgos heredados o adquiridos de otra manera. Stogdill (1974) identifican ciertos rasgos como

la capacidad de adaptación, conciencia social, orientados al logro, decisivo, dominante,

energética, de cooperación, firme, seguro de sí mismo, persistente, responsable, y la

capacidad para tolerar el estrés. McCall y Lombardo (1983) identificó cuatro características

básicas, a saber, la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual, altamente

desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.

C.- Teoría del Liderazgo participativo -

Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión mejor que el juicio

de una sola mente. Por lo tanto, el líder invita a la participación de las personas responsables

de llevar a cabo el trabajo, ya que las hace menos competitivas y en colaboración, lo que

aumenta su nivel de compromiso. Los participantes pueden ser subordinados, colegas,

superiores, o grupos de interés. El grado de participación puede variar. El líder puede delinear

los objetivos o metas y permitir que el equipo para decidir la forma en que se puede lograr,

o el líder puede permitir que una decisión conjunta a tomar con respecto a los objetivos y su

método de realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final siempre es del líder.

Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo democrático, dirección por

objetivos (DPO), el reparto del poder, el empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El

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lado negativo de esta teoría es que cuando un líder pide opiniones y no los considera

adecuados, entonces conduce al cinismo, sentimientos de traición, la reducción de la

motivación y la disminución del nivel de compromiso.

D.- La Teoría del Liderazgo Situacional -

Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores coyunturales,

como la motivación y la capacidad de los seguidores, la relación entre el líder y los

seguidores, el estrés, el estado de ánimo, etc. Yukl (1989) ha identificado seis factores

situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la capacidad y el papel subordinado claridad,

la organización del trabajo, la cooperación y la cohesión, recursos y apoyo, y la coordinación

externa.

2.7. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

 Deseo de cambio:
“Los líderes tiene el profundo deseo de levantarse cada día con una visión diferente del

mundo y creen que pueden provocar el cambio. A partir de ese momento comienzan a

moverse” afirma Dana Weis, periodista israelí.

 Compromiso:

Aharon Horwitz, director de Presen Tense Group, cree que “si quieres ser un líder tienes

que comprometerte y conseguir que la gente se comprometa con tu proyecto”. Lo más

importante “es conseguir tu primer seguidor”. Hacen falta carisma y buenas dotes

comunicativas.

 Iniciativa:

27
 28

Esta cualidad es esencial para ser un buen líder. Tirar del carro y proponer cosas

distintas marcan la diferencia. Hacerlo y que los demás se den cuenta de que se ha hecho,

también.

 Perder el miedo:

El especialista en entrenamiento persona, Ariel Halevi, asegura que hay que romper

la barrera del miedo al fracaso porque “antes de alcanzar el éxito uno ha de cometer todos

los errores necesarios de los que pueda aprender”.

 Comprender tu entorno:

Shájar Shimron, experto en coaching asegura que un líder debe saber descubrir las

capacidades de cada uno de los miembros del equipo, entender que “todos los seres

humanos son diferentes” y mostrar sensibilidad con los mismos.

 Ego y modestia:

Ariel Halevi, CEO de Debate, asegura que el “ego es lo que mueve a la gente a dar un

paso adelante” y aclara que “un líder tiene que saber cómo manejar su ego y ser

modesto”. La modestia y el ego son dos cualidades de un buen líder que no entran en

conflicto.

 Ser optimista:

La mayoría de expertos del Congreso destacan que ser optimista es una de las

características de un buen líder y emprendedor, y un gran apoyo para lograr el éxito.

 Esfuerzo:

Uno tiene que ser lo suficientemente pasional como para seguir adelante y dedicar mucho

esfuerzo al proyecto. Manejar las adversidades con cabeza y no dejarse llevar por el

pesimismo. El esfuerzo debe estar por encima de todo lo demás.

28
 29

 Creatividad:

Es importante ser creativo, pero hay que manejar esta cualidad con cuidado. Es peligroso

ser muy creativo si ello te lleva a perder el enfoque sobre lo que quieres conseguir.

 Objetivos:

Todo buen líder debe marcarse una serie de retos en su camino y establecer un plazo para

alcanzarlos.

2.8 RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER

Siete responsabilidades principales de un líder son:

1) Establecer y concretar metas comerciales: la principal razón de los fracasos

comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento,

productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar

estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.

2) Innovar y comercializar: tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo

permanente de conseguir clientes y conservarlos, el líder debe promover la

innovación continua de productos y servicios.

3) Resolver problemas y tomar decisiones: una meta sin alcanzar es un problema

por resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras deben dejar de

serlo para convertirse en retos que puedan ser superados.

4) Establecer prioridades y tareas clave: el tiempo es el recurso más escaso: es

limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas los

tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

29
 30

5) Ser un modelo para los demás: enseñar con el ejemplo es la única forma en que

se puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si

los estuvieran viendo aun cuando nadie los mira.

6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: si las personas no te siguen

entonces no eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es

necesario ganar su confianza y respeto.

7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: la capacidad de obtener los

resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres, es por ello

que tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará que

las metas que trazaste son alcanzables.

30
 31

CAPÍTULO III: NEUROCIENCIA

3.1. DEFINICIÓN:

La neurociencia es una disciplina que incluye muchas ciencias que se ocupan de estudiar,

desde un punto de vista inter, multi y transdisciplinario la estructura y la organización

funcional del Sistema Nervioso (particularmente del Cerebro).

3.2. RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS:

Algunas de las ciencias implícitas:

Neuroanatomía Estudio de la estructura del sistema nervioso

Neuroquímica Estudio de las bases químicas de la actividad neuronal
Estudio de las interacciones entre el sistema nervioso
Neuroendocrinología
y el sistema endócrino.
Neuropatología Estudio de los trastornos del sistema nervioso
Estudio del efecto de los fármacos sobre la actividad
Neurofarmacología
nerviosa.
Estudio de las funciones y actividades del sistema
Neurofisiología
nervioso
Estudio de los efectos psicológicos de las lesiones
Neuropsicología
cerebrales
Biopsicología Estudio científico de la biología del comportamiento
Estudia los mecanismos neurológicos del
Psicología fisiológica comportamiento por medio de manipulación directa
del cerebro.
Estudia la relación entre la actividad fisiológica y los
Psicofisiológica
procesos psicológicos.
Estudia las bases neurales de la cognición (procesos
Neurociencia cognitiva intelectuales superiores: pensamiento, memoria,
atención y procesos de percepción complejos)
Aborda de manera general la biología del
comportamiento, compara el comportamiento de
Psicología comparada
distintas especies y se centran en la genética, la
evolución y la adaptabilidad del comportamiento.

31
 32

También utiliza el aporte de ciencias afines como la Ecología, la Paleo antropología, la Etología, la

Física, la Memética, la Nutrición, la Sociología, la Electrofisiología, la Genética, la Epistemología

genética, la Paleo neurobiología, la Neuropaleontología, la Ontología, la Informática, la

Farmacología, entre otras.

3.3. FUNCIÓN DE LA NEUROCIENCIA:

Pero, ¿Cuál es esa función que la neurociencia como disciplina integral intenta comprender?

Trata, nada menos, que de penetrar el misterio de la relación entre lamente, la conducta y la

actividad propia del tejido nervioso.

Es decir, que, a partir del estudio a distintos niveles: molecular, neuronal, redes neuronales,

conductual y cognitivo, la neurociencia trata de desentrañar la manera de cómo la actividad

del cerebro se relaciona con la psiquis y los comportamientos.

Comprender la fisiología cerebral es imprescindible para poder

comprender nuestros comportamientos y los procesos de enseñanza-aprendizaje; y también

para poder aplicar herramientas que ayuden a la modelación de los estados

emocionales, permitiéndonos cada día ser un poco más felices.

3.4. NEUROCIENCIA Y SALUD

El mejor conocimiento del cerebro y la mente permite comprender y tratar mejor las

enfermedades que afectan al sistema nervioso, tanto psiquiátricas como neurológicas.

3.5. NEUROCIENCIA Y EDUCACIÓN:

32
 33

La neurociencia está revolucionando la manera de entender nuestras conductas y lo que es

más importante aún: cómo aprende, cómo guarda información nuestro cerebro, y cuáles son

los procesos biológicos que facilitan el aprendizaje.

Desde Neurocapital Humano estamos convencidos que la mejor herramienta, más eficiente,

eficaz e inocua para ayudar a crecer como Seres Humanos, mejorar nuestra Salud y Calidad

de Vida y aprender a Ser Felices es lograr un aprendizaje efectivo que sea dirigido al mundo

interior, a partir de una Educación integral y de calidad.

Por ello nos hemos propuesto incentivar estos conocimientos, más allá de la clínica médica,

con el afán de hacerlos accesibles a todo público.

El aprender es un proceso por el cual se adquiere una determinada información y se almacena

para poder usarla cuando haga falta. El aprendizaje se produce como consecuencia de una

serie de procesos químicos y eléctricos. Todo aprendizaje está posibilitado por las redes

neuronales del cerebro, que al mismo tiempo, están siendo cambiadas por el aprendizaje.

La Formación y el Entrenamiento cerebral, son pilares básicos de nuestras capacitaciones,

actividades de consultoría y programas educativos.

Se basan en los descubrimientos y avances de la neurociencia y de otras disciplinas afines a

las conductas humanas, en vinculación con Ciencias de la Salud, Ciencias de la Educación y

Ciencias Sociales, para que los beneficios de la investigación científica puedan integrarse y

llegar a los diferentes ámbitos de nuestra vida: personal, de pareja y familiar, laboral,

educación y sociedad.

3.6. PROGRAMA DE NEUROLINGÜÍSTICA (PNL):

33
 34

3.6.1 CONCEPTO:
Steve Bavister y Amanda Vickers (2014), definen la Programación Neurolingüística como

un modelo de comunicación que se centra en identificar y usar modelos de pensamiento que

influyan sobre el comportamiento de una persona como una manera de mejorar la calidad y

la efectividad de la vida.

Un problema del PNL es la naturaleza de su nombre, ya que cuando se menciona el término

Programación Neurolingüística a personas que nunca han oído hablar de él, la reacción suele

ser un poco negativa. Por otra parte, el nombre podría suscitar que estamos ante técnicas

empíricas derivadas de la neurociencias, pero no hay evidencias que constaten la eficacia de

estas.

Stephen Briers (2012), dice que la PNL no es realmente un tratamiento coherente, sino "una

mezcolanza de diferentes técnicas sin base teórica muy clara". Este autor sostiene que la

máxima de la Programación Neurolingüística es narcisista, egocéntrica y disociada de las

nociones de responsabilidad.

Además, afirma que "a veces tenemos que aceptar y llorar la muerte de nuestros sueños, no

solo despedirlos ocasionalmente como cosa intrascendente. El re encuadre de PNL nos pone

en el papel de un viudo evitando el dolor del duelo dando un salto hacia una relación con una

mujer más joven, sin detenerse para decir un adiós apropiado a su esposa muerta".

3.6.2 CENTRO DEL MODELO:

El mundo se experimenta por medio de cinco sentidos: vista, oído, tacto, olfato y gusto.

Mucha información viene hacía nosotros continuamente; consciente e

inconscientemente eliminamos aquello a lo que no queremos prestar atención. Nos dicen que

la información restante se basa en nuestras experiencias, valores y creencias pasadas. Con lo

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 35

que nos acabamos quedando resulta incompleto e inexacto, ya que parte de la información

general ha sido eliminada, y el resto ha sido generalizado o distorsionado.

3.6.3 BASES DEL PNL:

Lo más importante para tener una visión sobre lo que es la Programación Neurolingüística

es saber que se basa en cuatro aspectos fundamentales, los cuales se conocen como los

“cuatro pilares”, según Steve Bavister y Amanda Vickers (2014).

1. Resultados

Para conseguir algo, hablamos de objetivos, en la PNL se utiliza el término de resultados. Si

hay una concentración previa en lo que se quiere conseguir, habrá una guía que orientará

todos los recursos disponibles de esa persona a la consecución de un objetivo.

2. Agudeza sensorial

La agudeza sensorial se refiere a la capacidad de observar o detectar pequeños detalles para

ser conscientes de lo que ocurre a nuestro alrededor. La gente varía mucho a la hora de darse

cuenta de lo que ve, escucha o siente. Hay personas que se dedican a observar más su entorno,

mientras que otras se fijan más en sus propias emociones y pensamientos.

3. Flexibilidad en el comportamiento

Cuando empiezas a saber cuáles son tus resultados y utilizas tu agudeza sensorial para

observar lo que está sucediendo, la información que obtienes te permite realizar ajustes en tu

35
 36

comportamiento, si es necesario. Si los actos que realizas no te llevan por la dirección que

deseas, es evidente que deberías intentar tomar otro camino o probar algo diferente, pero a

muchas personas les falta esa flexibilidad en el comportamiento y sencillamente insisten en

hacer lo mismo una y otra vez.

4. Compenetración

La compenetración se podría considerar como aquel componente que une a la gente. La

mayoría de las veces ocurre de manera natural, automáticamente, instintivamente. Algunas

personas que conocemos parece que comparten nuestra perspectiva vital, mientras que hay

otras personas con las que no conectamos. Se ha de mejorar la capacidad de compenetración

con otras personas para obtener relaciones más eficaces.

3.6.4. PRESUPOSICIONES DEL PNL:

Salvador Carrión (2008), refiere que una presuposición es algo de damos por sentado, sin

ninguna prueba. Nos dice que desde la Programación Neurolingüística no se pretende que las

presuposiciones sean ciertas, aunque existen evidencias bastante palpables para respaldar

muchas de ellas. He intentado buscar las “evidencias” que respaldan estas presuposiciones,

pero solo he encontrado una explicación a cada una de ellas.

- La vida, la mente y el cuerpo son un único sistema

La mente y el cuerpo se consideran como un único sistema, cada uno influenciando

directamente al otro. Por ejemplo, lo que ocurre en el interior de tu cuerpo afecta a los

pensamientos y afectará a las personas de tu alrededor.

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 37

- No puedes dejar de comunicarte

El mensaje que intentamos transmitir no siempre es el que los demás reciben. Por tanto, desde

la PNL nos dicen que debemos estar pendientes de las reacciones de los demás para ver si

nuestro mensaje ha tenido éxito. Esto en realidad puede llevar a graves dificultades a la hora

de elaborar un mensaje, ya que centrarnos en las reacciones o estar en alerta ante posibles

consecuencias, no es algo que vaya aportar calidad a la comunicación.

- Debajo de cada comportamiento existe una intención positiva

En una adicción o un mal comportamiento siempre hay una intención positiva, por tanto

encontrando la raíz de ese problema y exteriorizando la intención positiva, se puede pasar de

fumar durante 15 años a no tener esa necesidad.

- Si lo que estás haciendo no funciona, haz otra cosa

Si intentas una manera de abordar un problema y no obtienes los resultados que esperabas,

intenta algo diferente, y sigue variando tu comportamiento hasta que consigas la respuesta

que estabas buscando.

- Si una persona puede hacer algo, todo el mundo puede aprender a

hacerlo

Existe en la PNL, el proceso de modelar la excelencia. Si quieres que te publiquen un artículo,

por ejemplo, podrías fijarte en alguien que sea brillante escribiendo y imitar la manera en que

lo hace. De este modo, estarás empapándote de un conocimiento de gran valor.

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 38

3.6.5. CRITICAS DEL PNL:

Roderique-Davies (2009) afirma que usar la palabra "neuro" en PNL es

"efectivamente fraudulento dado que la PNL no ofrece ninguna explicación a nivel neuronal

y se podría argumentar que su uso se alimenta falazmente en la noción de credibilidad

científica".

Por otra parte, Devilly (2005), sostiene que las así llamadas “terapias de poder” ganan

popularidad, porque se promueven, al igual que otras pseudociencias, utilizando un conjunto

de tácticas de influencia social. Estos incluyen hacer afirmaciones extraordinarias como por

ejemplo, “una cura en una sola sesión para cualquier recuerdo traumático”. Este tipo de

estrategias son increíblemente desproporcionadas y juegan con la salud de muchas personas

que deparan su confianza en profesionales con una supuesta preparación y una ética a la hora

de desarrollar su actividad.

Para finalizar, Borgo (2006) refiere que las pocas herramientas eficaces o teorías más o

menos comprobadas de la Programación Neurolingüística no le pertenecen en exclusiva y lo

que tiene de novedoso no ha sido comprobado empíricamente. Es más, lo que tiene de

novedoso, o parece muy simplista, o contradice lo que dice la ciencia.

3.7. NEUROPSICOLOGÍA:

3.7.1 CONCEPTO:

La Neuropsicología es una especialidad perteneciente al campo de las neurociencias, que

estudia la relación entre los procesos mentales y conductuales y el cerebro. Constituye un

punto de encuentro entre la psicología y la neurología En los últimos años ha recibido un

renovado impulso del creciente desarrollo de las ciencias cognitivas (psicología cognitiva,

inteligencia artificial, lingüística), de las ciencias neurobiológicas (neuroanatomía,

38
 39

neurofisiología, neuroquímica) y de la explosión tecnológica con las técnicas de neuro

imagen (en particular la resonancia magnética, la tomografía por emisión de positrones o

PET, el mapeo cerebral y la resonancia magnética funcional) Un Neuropsicologo se ocupa

entonces del diagnóstico y el tratamiento de aquellos problemas cognitivos, conductuales y

emocionales que pueden ser resultado de diferentes procesos que afecten el normal

funcionamiento cerebral.

3.7.2. FUNCIONES:

Con el término “funciones cognitivas” se hace referencia a procesos mentales o

intelectuales como la capacidad de prestar atención, recordar, producir y comprender el

lenguaje, resolver problemas y tomar decisiones.

Las funciones cognitivas conforman un amplio grupo de capacidades y habilidades que

incluyen:

 La atención (incluyendo el alerta, la atención focalizada, sostenida, la concentración, etc.)

 La memoria verbal (con sus distintas modalidades: memoria de largo plazo, memoria de

corto plazo o memoria de trabajo, memoria procedural, memoria semántica, memoria

episódica, etc.)

 La memoria visual

 El lenguaje (en sus diferentes aspectos: fonológico, semántico, sintáctico, morfológico,

pragmático, así como la fluidez, la prosodia, etc.)

 La viso percepción- percepción viso motriz

 Las habilidades viso constructivas

 La velocidad de procesamiento de la información

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 40

 El razonamiento concreto

 El razonamiento abstracto

 Las funciones ejecutivas (que abarcan una gama de capacidades como flexibilidad

cognitiva, planificación, monitoreo, resolución de problemas, etc.)

 La orientación espacial y temporal

 La organización del acto motor

 Las habilidades académicas (lectura, escritura, cálculo)

3.7.3. PACIENTES EN LA NEUROPSICOLOGÍA:

Los neuropsicólogos trabajan con personas de todas las edades, y que padecen diferentes

afecciones:

 Con mayor frecuencia tratan a pacientes con problemas neurológicos, que pueden

incluir traumatismo de cráneo, accidente cerebro vascular, tumores cerebrales,

enfermedades neurodegenerativas, como la enfermedad de Alzheimer, la enfermedad

de Parkinson, esclerosis múltiple, epilepsia, patologías del desarrollo como el

autismo, etc. Todas estas patologías pueden cursar con alteraciones

neuropsicológicas, presentando perfiles cognitivos relativamente característicos. Su

detección es de suma importancia para encarar un tratamiento adecuado.

 Otro grupo de consultantes lo constituyen los sujetos mayores, preocupados por sus

problemas de memoria. En muchos de estos casos se trata simplemente de los

cambios normales que acontecen en el sistema cognitivo producto del

envejecimiento, pero en otros puede deberse a la presencia de un deterioro cognitivo

leve, o a la fase inicial de una demencia. Entre los hallazgos más novedosos de los

últimos tiempos está la posibilidad de realizar un diagnóstico temprano de la

40
 41

enfermedad de Alzheimer, mediante test sensibles y específicos, lo cual permite

mayores posibilidades de tratamiento, ya que está demostrado que la mayor eficacia

terapéutica (esto es, lograr un enlentecimiento del deterioro inexorable) se obtiene en

la fase inicial de la enfermedad.

 Existen otras patologías crónicas, como diabetes, hipotiroidismo, lupus, en las que

también suelen verse alteraciones cognitivas.

 Asimismo muchas enfermedades psiquiátricas (como la esquizofrenia, la depresión,

el trastorno bipolar y el trastorno obsesivo-compulsivo) comprometen ciertas

funciones cognitivas y en muchos casos ameritan la exploración neuropsicológica

Particularmente es en este último grupo de patologías donde la NEUROLOGÍA ha

avanzado más en los últimos tiempos, proponiendo un cambio de mirada hacia

trastornos clásicos como la esquizofrenia y el trastorno bipolar, por ejemplo.

Entender a la esquizofrenia como una patología con déficit en las funciones

ejecutivas, en la atención, y en la cognición social, implica todo un cambio en lo que

hace a la posibilidad de tratamiento y la calidad de vida de estos pacientes.

CAPÍTULO IV: EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO.

4.1. CONCEPTO:

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre

otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y

mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga

a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma

óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

41
 42

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y

autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino

que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a

cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de

obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su

propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el

nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

 CAUSAS PARA DARLE PODER A LOS EMPLEADOS:

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello

de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar

una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A

continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

 Se impulsa la autoestima y la confianza

 El personal participa en la toma de decisiones

 Se puede medir el rendimiento de los empleados

 El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

 Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

 Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

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 43

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la

empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de

indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los

roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los

departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar

responsabilidades.

4.2.PROCESOS DE EMPODERAMIENTO

El empoderamiento, un proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e influencia

sobre otros, las instituciones o la sociedad, probablemente se construye con el desarrollo de

las siguientes capacidades:

 Tener poder de decisión propio.

 Tener acceso a la información y a los recursos para tomar una decisión apropiada.

 Tener una gama de opciones para elegir.

 Habilidad para ejercer asertividad en la toma de decisiones colectivas.

 Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios.

 Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de grupo.

 Habilidad para cambiar las percepciones por medios democráticos.

 Mejorar la autoimagen y superarla estigmatización.

 Participar en un proceso auto iniciado de crecimiento y cambios continuos.

4.3. EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL

43
 44

El empoderamiento organizacional se refiere al otorgamiento de poder a los empleados de

la empresa, para así obtener beneficios óptimos mediante la tecnología de la información, y

además, teniendo acceso a y haciendo uso de la crítica.

Esta tendencia surgió en una empresa productiva de tamaño mediano, que logró éxito dando

mayor libertad de propuesta a su personal, lo cual significa hacer que la gente libere el poder

y la creatividad que tiene por sus conocimientos y experiencias. Pero este cambio de enfoque

debe comenzar desde la cumbre y ser impulsado sobre la base de los valores, ya que

generalmente toma tiempo, porque se le pide a los empleados que acepten algo que no

conocen ni tienen experiencia, pero que se puede lograr con ayuda de los siguientes aspectos:

 La empresa u organización debe de estar orientada a los clientes o usuarios.

 Debe de ser eficiente en costo.

 Debe tener flexibilidad y debe poder actuar con rapidez.

 La mejora debe ser continua y constante.

En cuanto a estar orientado a los clientes, se refiere a que la empresa debe considerar con

seriedad la sofisticación de los consumidores actuales, además de la variedad

de productos que existen en el mercado internacional, por lo que una organización poco

sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, está generalmente destinada al fracaso o

a desaparecer.

Además, se considera el aumento de los costos que ha forzado a muchas compañías a recortar

sus márgenes de gastos y así, tener que hacer mucho más con menos.

La flexibilidad y rapidez se refieren a que al cliente no le va importar quién es el gerente,

sino qué tan eficazmente se solucionan los problemas que tiene. Entonces, también se tiene

44
 45

en cuenta la mejora continua día a día, ya que se debe aceptar que la empresa tiene que ser

mejor que ayer y así sucesivamente, mediante puntos clave como el compartir la información,

crear autonomía, y reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos, aunque se debe tener

cuidado con las personas que carecen de buena información, porque en ese caso no pueden

actuar con responsabilidad.

Después de todo este proceso, se deben atender a las fronteras que crean autonomía, las cuales

son: propósitos, valores, imagen, metas, roles, y estructura organizacional. Ahora, y

cumpliendo con todo esto, se puede llegar al equipo auto dirigido, que es un grupo de

empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso, por ejemplo: planear, ejecutar

y dirigir el trabajo desde el comienzo hasta el final, y sin olvidarse de las reglas

operacionales, como el poner a los clientes primero y ante todo, velar por los

intereses financieros de la compañía, ser flexibles al tomar decisiones de calidad, y además,

mantener informados a los empleados.

Conformados estos grupos de trabajo, se podrán obtener ciertos beneficios, como ser:

aumento de satisfacción en el empleo; cambio de actitud desde "tener que hacer algo a ahora

querer hacerlo"; mayor compromiso por parte de los empleados; proceso más eficiente en la

toma de decisiones; mejoras en la calidad; reducción de costos; y una organización más

rentable.

Ventajas de compartir la información:

 Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

 Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.

 Es la manera de crear confianza en toda la organización.

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 46

 Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.

 Ayuda a las personas a ser más responsables.

 Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

46
 47

METODOLOGÍA
ENCUESTA: COACHING
1. ¿Establece objetivos ambiciosos pero alcanzables?
Si No De vez en cuando

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 48

2. ¿Presta atención y evita las distracciones cuando alguien le está hablando?

Si No A veces

48
 49

3. ¿Utiliza lenguaje gestual moderado e indicaciones verbales de que está siguiendo lo

que el interlocutor le dice?
Siempre Nunca Algunas veces

49
 50

4. ¿Intenta llegar a un acuerdo sobros objetivos y los resultados esperados más que
simplemente ordenarlos?

Si No A veces

50
 51

5. ¿Creo que el coaching es una herramienta que apoya a las personas a lograr
resultados?
Poco cierto Cierto Muy cierto

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 52

6. ¿Me gusta invertir parte de mi tiempo para apoyar a otras personas?

Me gusta No me gusta

52
 53

7. ¿Estoy dispuesto a comprometerme con el compromiso de otras personas? (si me lo

autorizan)

Si lo estoy No lo estoy. Lo pensaría

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 54

8. Percibo cosas sobre otros, quienes se sorprenden cuando las comparto con ello.

Sí No

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 55

9. Soy una persona positiva. Puedo ver la luz en la oscuridad.

Sí No

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 56

10. Me entusiasman los cambios que suceden en todas las áreas de la vida y quiero estar
delante de ella

Si No A veces

56
 57

11. Estoy dispuesto a ser un modelo a seguir para mis compañeros de trabajo

Sí No

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 58

12. Si acaba de tener una idea que le parece muy interesante, ¿Qué actitud toma?
a. Necesita que otras personas la aprueban, para seguir pensando que va a
hacer
b. La revisa por los cuatro costados, con personas idóneas, y luego comienza
la acción.
c. Se pone de inmediato a su ejecución.
d. La deja para otra oportunidad, por medio a equivocarse, porque la ve muy
audaz, por inhibición, etc.

58
 59

13. Al enfrentar dificultades, ¿Cómo reacciona?

a. Sale corriendo
b. Se angustia
c. Se ve estimulado, como el toro ante el color rojo.
d. Se mantiene sereno, y toma distancia para reflexionar en busca de la
solución.

59
 60

14. Acaba de ser rechazado(a) para un puesto laboral, y al estar en la calle piensa o siente:
a. Quizá no soy suficientemente capaz para este tipo de trabajo
b. Debo descubrir algunas fallas en mí, y superarlas.
c. Cada persona tiene un trabajo que le está esperando y llega más tarde o
más temprano.
d. Yo nunca tengo suerte.

60
 61

15. Un familiar o amigo le dijo que volvería a las 10, son las once y media y todavía no
ha llegad. ¿Qué actitud toma?
a. Piensa inmediatamente que le paso y en cualquier momento llama a la
policía.
b. Empieza a preocuparse.
c. Se pone a enumerar todas las razones por las cuales puede haberse
producido la demora.
d. Se pone a mirar TV sin pensar en el asunto.

61
 62

16. Acaba de discutir agriamente con una persona, a la que tendrá que seguir tratando, y
luego de la disputa piensa:
a. Lo voy a mandar a …
b. Bien, ya paso…
c. ¿Cómo no entiende que tengo toda la razón?
d. Voy a repasar toda la discusión. Seguramente, debe haber puntos en los
que puedo estar equivocado. Si es así, le ofreceré disculpas y olvidaremos
bien todo el asunto.

62
 63

17. Si usted visualiza con la mente una pared que le cierra el camino, ¿Qué piensa a
continuación?
a. Se siente incapaz de seguir adelante.
b. Tiene la sensación de que se le va a caer encima.
c. Idea una forma de rodearla y seguir adelante.
d. Piensa en como tirarla abajo.

63
 64

18. ¿Qué frase aplicaría o aplica más, en general, antes las circunstancias de la vida?
a. Después de la tormenta viene la tranquilidad.
b. Todo lo bueno se termina.
c. Los sueños, sueños son.
d. Lo último que se pierde es la esperanza.

64
 65

19. ¿Brinda información oportuna, solicita la opinión del otro y le permite participar en
las decisiones?
Si No A veces

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 66

20. ¿Comunica las estrategias dl negocio y las conductas deseables como base para fijar
objetivos?
Si No De vez en cuando

66