ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ

FACULTA DE: CIENCIAS ECONÓMICAS
MODALIDAD PRESENCIAL

Asignatura:

ADMINISTRACION

4to. CICLO

DATOS INFORMATIVOS
Docente: Ing.Com. Walter Mendoza Zamora. MBA.
Correo electrónico: uleam_eco_@outlook.com,
walter.mendoza@unesum.edu.ec
Clases: Lunes: 13:30 A 15:30 , Miércoles : 13:30 A 15:30

Noviembre 2017 – Marzo 2018 (2)

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UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABÍ

FACULTA DE: CIENCIAS ECONÓMICAS
MODALIDAD PRESENCIAL

INTEGRANTES:
Alay Barcia Tamara Valeria
Alcivar Moncerrate Jerelyn Kassandra
Choez Muñiz Jennifer Leonela
Gonzales Cedeño Rogers Ariel
Mero Demera Juan Carlos
Ponce Pereira Ruth Lissette
Pinargoti Loor Belén Cecybel
Loor López Andy Richard
Centro Universitario: Universidad Estatal Del Sur De Manabí
Facultad: Ciencias económicas
Carrera: Ingeniería en Auditoria
Período Académico: Noviembre 2017 – Marzo 2018
Lugar y Fecha: Jipijapa 20/01/2018
Asignatura:

ADMINISTRACION

NOMBRE DE LA ASIGNATURA:

Administración de Empresas

Jipijapa 20/11/2017
Lugar y fecha: ______________________________________________________

JIPIJAPA - MANABI - ECUADOR

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NIVELES DE ADMINISTRACIÓN

Virtualmente todas las organizaciones excepto las muy pequeñas tienen tres niveles de
administración: alta gerencia, gerencia media y nivel de supervisión.

Alta gerencia o alta dirección: Incluye al presidente o director general de una compañía,
a los vicepresidentes, directores y subdirectores.
Estos dirigen su atención a aspectos que afectan a toda la organización, tales como: fijación
de metas y objetivos, así como la determinación de estrategias para alcanzarlos. Su
principal trabajo es rastrear al medio ambiente, manejar el cambio y asegurarse que la
dirección alcance sus objetivos.

Gerencia media: Incluye a los ejecutivos a cargo de departamentos, a los directores o

gerentes de división, gerentes de planta, directores de personal, ventas, finanzas y
mercadotecnia, tesoreros y contralores.
Estos dirigen actividades de niveles más bajos y en ocasiones de los empleados de las
operaciones. Sus responsabilidades constituyen en dirigir las actividades que sirven para
poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes
y las capacidades de sus trabajadores.

Nivel de supervisión o gerentes de nivel inferior: Supervisores, líderes del proyecto,

gerentes de primera línea, superintendentes y capataces sin títulos comunes en niveles
inferiores. Estos se dirigen a los empleados, algunos ejemplos de gerentes de primera línea
son el jefe o supervisor de producción. (rosama, 2015)
GERENTES FUNCIONALES Y GERENTES GENERALES

GERENTES FUNCIONALES:

Para Fuente especificada no válida.Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de

organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.

Los gerentes funcionales suelen conservar la responsabilidad de asignar a los individuos a

los proyectos. Se espera que sigan tomando decisiones basadas en las necesidades de los
proyectos, la ubicación del proyecto, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones
profesionales de los individuos, y así sucesivamente. En algunas organizaciones, los
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gerentes funcionales están acostumbrados a ir más allá de la asignación de individuos a los

proyectos y han participado en la asignación de tareas a los individuos dentro de sus grupos.
Ya no deberían hacerlo después de la transición a Scrum. La selección individual de trabajo
es un aspecto fundamental de cómo los miembros de un equipo se auto-organizan y debe
delegarse en el equipo.

El papel de liderazgo del gerente funcional

Los gerentes funcionales han sido siempre líderes. Las tendencias generales de liderazgo
en los últimos años han afectado el estilo individual. Mientras yo estaba creciendo, por
ejemplo, mi padre gerenció las tiendas Sears. Esto fue en la época en que Sears era el
mundo, la mayor cadena minorista. El estilo de gestión de mi padre era muy jerárquico. Él
establecía metas, objetivos, targets y otras medidas, las comunicaba a los empleados, y
luego media a cada empleado contra esos objetivos. Esta fue también una época en que la
sabiduría predominante determinaba que un buen gerente puede manejar cualquier cosa.
Mi padre, supuestamente, debería haber sido capaz de llevar su experiencia en la gestión
de una tienda minorista a la gestión de un banco o de una operación de fabricación con la
misma habilidad.

GERENTES GENERALES

Según Fuente especificada no válida. los gerentes generales se encargan de administrar

una única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del
conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.

Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan
a una unidad específica.

el gerente general dirige una unidad compleja, un modelo de esto puede ser, una compañía,
una subsidiaria o una división de operaciones independiente. Este gerente es responsable
de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y
finanzas. Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general (director o subdirector
ejecutivo), pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza
de una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañía grande, del
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ramo de los alimentos, podría haber una división de abarrotes, con un gerente general
responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequeña empresa,
cada una de las cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las actividades de la
unidad.
Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones
planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la
diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.
Niveles y habilidades administrativas
Fayol identifico tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.
Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad técnica es la destreza para usar los
procedimientos técnicos y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los
ingenieros, los músicos y los contadores tienen todas capacidades técnicas de sus
respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros,
entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es
pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización.
Ésta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes
dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo.

Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su
importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización. La
habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque
importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios, su
capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que
su eficiencia técnica persona. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va
aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy
importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y
el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe
tener una comprensión clara del panorama general. (Administracion , 2013)
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Ventaja competitiva de la diversidad cultural

La diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a la empresa (Dubrin, 2003). Para
que esta ventaja se materialice es preciso que se implementen las estructuras (políticas
organizacionales, puestos de trabajo, normas) y las estrategias (planes, programas,
objetivos y metas) necesarias para acortar las brechas comunicacionales y actitudinales
entre las personas. No basta con ofrecer un curso o capacitación esporádica sobre
diversidad cultural a los empleados. Los responsables del recurso humano deben lograr que
el trabajo por gestionar la diversidad forme parte de la estrategia organizacional.

Recientes investigaciones (Orlando, 2000; Cox y Blake, 1991), revelan los beneficios
competitivos de la diversidad cultural:

1 Se utiliza el término “multicultural” para designar a una organización que ha logrado

gestionar exitosamente la diversidad de culturas de su personal. En cambio, los conceptos
“intercultural” o “transcultural” aluden más bien a la interacción e intercambio cultural
entre personas o grupos de diferentes culturas.

1- El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que

incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a
un mercado multicultural.

2- Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una administración
más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfacción en el trabajo de
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diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los costos

correspondientes. Una organización diversificada que acoge y logra el crecimiento de una
variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados provenientes de minorías
y diferentes culturas. Asimismo, la administración eficaz de la diversidad ayuda a evitar
demandas costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.

3- Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural

tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compañías
que son conocidas por acoger positivamente a la diversidad, atraen a los candidatos más
fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha
dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral,
las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que
discriminan por razones de edad u otra pertenencia cultural.

4- La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas útiles de

publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada
en colaboración con la gestión comunicacional de la empresa, pueden ayudar a que ésta se
coloque en una situación favorable ante los grupos culturales que desea alcanzar.

5- La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una ventaja en

creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor
cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de innovación organizacional encontró
que las compañías innovadoras tenían historiales superiores al promedio en la reducción
del racismo, sexismo y clasismo (Kanter, 1983).

Rol del administrador y del líder

Es de suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales posean las

habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarla más allá
de las diferencias de raza, género, actitudes sociales y estilos de vida (Dubrin A., 2003). Lo
óptimo sería que toda organización contara con líderes que promovieran el valor de la
sensibilidad cultural (además de aquellos valores particulares de la organización). Que
estos fueran bilingües (para procurar una comprensión básica en sus intercambios de
opinión y de información); que fueran capaces de mantener y fortalecer comunicaciones
efectivas y eficaces en la organización; e idealmente deberían conocer y comprender las
actitudes de las personas.
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Todo lo anterior, con el objetivo de evitar caer en la “estrechez de miras” y en el

etnocentrismo, definidas respectivamente por Dubrin como: (a) la presunción de que las
formas de la cultura propia son las “únicas” en que se pueden hacer las cosas y; (b) como
la presunción de que las formas que se siguen en la cultura propia son las “mejores” para
hacer las cosas.

Por último, el compromiso de la alta dirección y sus subordinados directos con la valoración
de la diversidad es imprescindible para que los gerentes y jefes intermedios sostengan una
actitud, comportamiento y administración favorable a la multiculturalidad (Gómez-Mejía;
Balkin y Cardy, 2001).

Valores organizacionales

Los valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la

acción y establecen normas de comportamiento social. Los valores corresponden a los
criterios de lo que es bueno y deseable y que debe influir en el comportamiento colectivo.
Los valores son determinantes en el éxito de la organización, especialmente si son
realmente compartidos por la mayoría de sus miembros, en aras de los objetivos supremos
de la empresa. Facilitan el consenso sobre las metas a seguir, estimulan el comportamiento
crítico, generan actitudes de compromiso en el trabajo, posibilitan la comprensión sobre las
expectativas de trabajo y ayudan al trabajo en equipo (Villamayor, 1998), es decir, dan
cohesión a los esfuerzos cotidianos.

Por otra parte, la importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador
de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo
de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison,
1991). Por todo lo señalado, los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados
por todos los miembros y niveles de la empresa, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins,
1991).

El valor de la sensibilidad cultural, hace referencia a la conciencia y disposición para

investigar las razones por las que la gente de otra cultura actúa en la forma que lo hace
(Phatak , 1983). Una persona con sensibilidad cultural reconoce ciertos matices en los usos
y costumbres que le ayudarán a construir mejores relaciones con gente de antecedentes
culturales diferentes a los suyos (por ejemplo, las reglas protocolares de diferentes países).
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La sensibilidad cultural implica connotaciones de preocupación o interés por las diferencias

culturales (Cowless, 1988) Esta preocupación o interés sugiere una cierta habilidad de
conocer de qué manera es mejor llegar, tocar o capturar "la esencia específica" de los
individuos o grupos que conforman la población organizacional. En consecuencia, se
podría afirmar que la sensibilidad trasciende al conocimiento ya que supone, al mismo
tiempo, un cierto entendimiento de la cultura del otro.

Dada la influencia que tienen los líderes en la adquisición, fortalecimiento y sustentabilidad

de los valores en la organización, sea: (a) como ejemplos de coherencia entre discurso y
acción o, (b) como gestores con el poder para implementar políticas, programas y
procedimientos organizacionales que le den sustentabilidad a dichos valores en la empresa;
para que una organización logre reconocer y respetar la diversidad cultural, sus líderes y
directivos deben poseer y promover el valor de la sensibilidad cultural.

La comunicación

Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de

significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas (Sifuentes,
2004).

El lenguaje es el código verbal elemental de la comunicación. En una organización

multicultural es necesario desarrollar estos códigos para hacer posible la comunicación
entre personas de diferentes orígenes. Ayuda el contar con mediadores bilingües entre los
empleados y los líderes y entre los mismos empleados, aunque la mejor opción es capacitar
a los empleados que requieran comunicarse entre sí.

Una vez que existe un idioma en común, es posible sistematizar medios para prevenir y/o
resolver problemas comunicacionales. Por ejemplo: aclarar las ideas antes de enviarlas,
para evitar los errores semánticos; evitar la filtración de la información negativa,
especialmente cuando es de abajo-arriba, por el miedo del portador de la información a ser
sancionado por llevar malas noticias; fijarse en la credibilidad de los emisores de toda
información, para no caer en distorsiones de mensajes que pueden afectar directamente a
quien lo repite y a la organización en forma negativa.

La comunicación es un proceso complejo, más aún en una organización donde participan

muchas personas de diferentes culturas. Por tanto, además de manejar al menos un idioma
en común con los empleados, pares y superiores, él o los líderes deben saber cómo manejar
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sus interacciones verbales o escritas con su equipo de trabajo y con la mayoría de los
miembros de su organización. Así será menos probable caer en graves distorsiones de los
mensajes que puedan comprometer los objetivos organizacionales y evitarán ser
malinterpretados por quien desconoce la idiosincrasia de la sociedad u organización en la
que está participando cuando ésta no le es familiar.

NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION

REINGENIERIA

Según la autora Fuente especificada no válida. Es un proceso en el que las empresas

se convierten en competidores en clase mundial al rehacer sus sistemas de
información y organización, formas de trabajar en equipo y los medios para los que
dialogan entre sí y con los clientes.

La reingeniería no debe tomarse como una señal de sustitución de personal, sino como
un cambio estructural de mentalidades que lleve al empresario, al administrador
exitoso, a encontrar las mejores formas de trabajar, considerando todos los factores
que influyen en el comportamiento organizacional.

Pasos básicos del proceso de reingeniería:

 Preparación para el cambio.

Reconocer y entender los temas gerenciales del proceso de cambio al y determinar el

objetivo del negocio.

 Planear para el cambio

Aprender a crear una visión y una visión desarrollando planes radicales de corto plazo
e iniciativas estrategias a largo plazo..

 Diseñar para el cambio

Identificar sus procesos actuales y establecer alcances

 Evaluar para el cambio

Revisar y sondear su progreso y aprender a repetir los ciclos operacionales.

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Beneficios de la reingeniería

 Menor tiempo de respuesta al cliente.

 Menor nivel de almacén
 Menores costos por mala calidad
 Mayor productividad
 Servicios a clientes
 Participación del mercado

OUTSOURCING

Según la autor Fuente especificada no válida. La segregación de actividades y/o

departamentos de las empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos
o comercializadores) para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente
especificas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantía y/o penalización en caso

Es decir que para realizar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena

de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa y encontrar el
nicho donde exista la mayor ventaja competitiva de la organización.

Metodología del outsourcing

 Encontrar oportunidad
 Evaluar alternativas
 Búsqueda de proveedores
 Contratar
 Transición
 Administración y revisión

BENCHMARKING

Según la autora, Fuente especificada no válida. Es una investigación industrial o

recopilación de información que permite al administrador comparar el desempeño de
su función con el de las mismas funciones en otras compañías.
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Principios de su filosofía:
 Conocer la operación interna
 Conocer a los líderes de la industria a los competidores
 Incluir solo l mejor
 Obtener superioridad

Cinco etapas del Benchmarking

 Planeación
 Análisis
 Integración
 Acción
 Madurez

EMPOWERMENT

Según el autor,Fuente especificada no válida. Es la herramienta administrativa que

permite analizar las estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin de
incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajos para
agilizar los procesos productivos y de toma de decisiones, y disminuir los costos de la
nómina de una empresa.

Es decir, es la práctica de negocios que facilita la delegación de autoridad,

compartiendo responsabilidad, bajo un proceso establecido de reconocimiento de
fuerzas y debilidades internas, rompiendo el esquema de rechazo al cambio.

DOWNSIZING

Según el autor,Fuente especificada no válida. consiste en el adelgazamiento de las

estructuras de altos costos. Significa hacer más rentables la operación eliminando
costos innecesarios en la operación de la empresa, incluyendo por supuesto las cargas
administrativas burocráticas, además de los propios procesos productivos dentro de la
planta.
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LA QUINTA DICIPLINA

 Un enfoque sistémico para abordar el proceso de formación profesional de los

trabajadores.
 Podemos construir organizaciones inteligentes donde la gente expande continuamente
su amplitud para crear resultados que desea, donde se cultivan nuevos patrones de
pensamiento.(Peter m. senge )

CAPITAL HUMANO
Es el valor de las habilidades, capacidades experiencia y conocimiento de las personas
que integran una organización.

Capital humano Bienes intelectuales Propiedad intelectual

Experiencia Programas Patentes

Conocimiento Inventos Derechos reservados

Destreza Procesos Marcas registradas

Creatividad Base de datos Secretos industriales

Valores Metodología Software

Documentos

Dibujo

Diseños

En la actualidad, dadas las condiciones de competencia a las que se enfretan las

organizaciones, descata la importancia de la gente como factor crítico de éxito o de
riesgos en los centros de trabajo: las empresas que se destacan y logran el éxito en
mayor medida no lo hacen en función solo de sus innovaciones tecnológicas, sino en
función de sus capital humano.
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En esencia, la idea básica es considerar a la educación y la formación como

inversiones que realizan individuos racionales, con el fin de incrementar su eficiencia
productiva y sus ingresos.

Características del factor humano

 Inteligencia
 Valores
 Competencia
 Imaginación
 Experiencias
 Sentimientos
 Habilidades

Beneficios de la adecuada administración del capital humano

 Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

 Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros.
 Promueve un clima organizacional adecuado.

El capital humano como factor de competitividad

El capital humano es el factor más importante en la organización, ya que este le

permitirá a la empresa ser competitiva en su área o rama.

CAPITAL INTELECTUAL

Según la autora ,Fuente especificada no válida. consiste en todos los activos

intangibles de las organizaciones tales como capacidad de adaptación, conocimiento ,
experiencia, relaciones, con los clientes , habilidades directivas y de liderazgo entre
otras, que son la fuente de la ventaja competitiva.

Bienes que una compañía posee y que son producto del conocimiento, investigación y
desarrollo de nuevos procesos e innovaciones tecnológicas, cuyo valor incrementa el
valor económico de la organización.
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Administración de la Calidad Total

Continuamente escuchamos comentarios tales como: “no hay asunto más importante en los
negocios de hoy que la calidad”, “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los
bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo nacional como internacional”, o
frases similares. Es evidente, y así lo ha establecido el mercado, que la calidad impacta a
la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde el diseño del
producto hasta el mantenimiento.

Definición de Calidad

Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un

producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” TQM (american society for quality control) y la bastante similar
planteada en la norma internacional ISO900 que indica que la calidad “ es la totalidad de
las características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que
confiere aptitud para para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.

Administración de la calidad total es la prevención, de manera de eliminar los problemas

antes que estos aparezcan. El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y la mejora
continua de los procesos esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que
tienen los clientes de una organización.

Siempre existió el concepto de control de calidad, pero la diferencia con este es que el
control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la
filosofía del TQM.

Importancia de la Calidad

Particularmente la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor
participación de mercado y ahorro en el costo por disminución de fallas, reproceso y
garantía por devoluciones.

Prestigio de la organización: la calidad surgirá por las percepciones que los clientes
tengan sobre los nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los
empleados y relaciones con los proveedores.
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Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran productos
o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de
su uso.

Indicadores de calidad

El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en
un público determinado. Y en cierta forma, es así. ¿Qué mejor que una necesidad cubierta
de manera eficaz y oportuna?

Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el

término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es
necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un
valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se
emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra
manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han
desplegado una serie de actividades concretas.

Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para
que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más
significativos podemos mencionar los siguientes:

Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus
indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.
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Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para
cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar
cualquier tipo de datos.

Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en

gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más

empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura:

Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y

las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es
propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que
están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una
empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador
positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia:

La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para
la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero
si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el
indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas:

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un
producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido
una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en
todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea
del todo bueno.
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4. Satisfacción del cliente:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de

conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos
ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias
vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de
post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad:

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen
distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas
del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es,
por lo general, un producto de escasa calidad.

Mejora la calidad de tu empresa con la plataforma ISOTools

ISOTools facilita la mejora continua de la gestión basada en indicadores de calidad. La

plataforma para la gestión de la excelencia ISOTools permite automatizar los indicadores,
seguirlos y medirlos, ofreciendo, de esta forma, una valiosa información que contribuye a
la toma de decisiones y facilita la mejora continua de los procesos. (Software ISO, 2015)

¿Qué es ISOTools?

Una Plataforma para la gestión de la excelencia

Compuesta de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las

necesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector
en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así
como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.
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Ejemplo de Calidad:

Todos sabemos lo importante que es La marca Vivant se distingue por su

reciclar y reducir, y nuestra innovadora
botella, te permite hacer ambas cosas. La
botella Dasani de medio litro es 100%
reciclable y se puede torcer hasta alcanzar
la mitad de su tamaño original. Así
tendrás más espacio en tu bote de
reciclaje, y porque reciclar ahora es
divertido, te vas a acordar de hacerlo más
seguido. Así que dale un “Twist- a tus
botellas de DASANI, porque reciclando
nos ayudas a crear nuevas mochilas,
camisetas, alfombras, zapatos, y por
supuesto, más botellas DASANI.
calidad en el segmento de agua y bebidas
saborizadas. En Ecuador tiene un
posicionamiento alto debido al abanico de
opciones para el consumidor que busca
productos de vida sana.
Velesi estuvo a cargo del re-diseño de la
marca y la creación de la arquitectura de
marca desde cero. Buscando distinguir el
nombre de la marca ante todo y
aprovechando que su nombre registrado
tiene propiedades únicas, hicieron que el
proceso sea exitoso a todo nivel.
Los resultados obtenidos luego del
cambio fueron evidentes en un impacto
significativo de ventas gracias a la
comunicación eficiente de la marca donde
la claridad de su concepto es clave.

El análisis de 13 marcas de agua purificada embotellada que se comercializan en Quito,

reveló que el 46% incumple los parámetros de dureza total y magnesio; el 93% con las
normas de rotulado para este tipo de producto; y, el 38% con el volumen de venta
declarado.
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ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad

Sistemas de gestión de la calidad

 Requisitos 1 Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
cuando una organización:

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y

servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables, y
 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y el producto
suministrado.

NOTA 1 En esta Norma Internacional, los términos ―producto‖ o ―servicio‖ se aplican

únicamente a productos y servicios destinados a un cliente

Contexto de la organización

Conocimiento de la organización y de su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para
su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar
el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar

regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

 Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

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 Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de

la calidad.
 La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre
estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la

calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este alcance, la organización debe
considerar:

 Las cuestiones externas e internas referidas en el apartado

 Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado
 Los productos y servicios de la organización.
La organización debe aplicar todos los requisitos dé está Norma Internacional si son
aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.

El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible

y mantenerse como información documentada.

El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar

la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización
determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad.

La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos
determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la
organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del
aumento de la satisfacción del cliente.

Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un

sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones,
de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe
determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización, y debe

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

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b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; Todos los derechos

reservados

c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las

mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse
de la operación eficaz y el control de estos procesos;

d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su

disponibilidad

e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;

f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del
apartado

g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse

de que estos procesos logran los resultados previstos;

h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

Liderazgo

Liderazgo y compromiso

Generalidades

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de

gestión de la calidad:

a) A asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la

eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la
calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con
el contexto y la dirección estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad
en los procesos de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
estén disponibles;
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f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los

requisitos del sistema de gestión de la calidad;
g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados
previstos; comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir
a la eficacia del sistema de gestión de la calidad; promoviendo la mejora

Enfoque al cliente
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque
al cliente asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a
la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la
satisfacción del cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
(normas iso , 2008)

Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a
 La información sobre el producto,
 Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones, y
 La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Compras
Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos
de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al
producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la
posterior realización del producto o sobre el producto fin
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
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organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la

re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones
y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas
Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado
 Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y
equipos,
 Requisitos para la calificación del personal, y
 Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable
 La disponibilidad de información que describa las características del
producto,
 La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
 El uso del equipo apropiado,
 La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
 La implementación del seguimiento y de la medición, y
 La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega
Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma.
La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que
son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro
del producto.
Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún
otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado
(normas iso ISO 9001:2000, s.f.)
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ISO 14001

La norma ISO 14001 es un estándar internacional para la Gestión Ambiental que comenzó
a ser vigente en el año 1996, después de la gran acogida que consiguió la ISO 9001.

Las empresas cada vez más atienden y dan repuesta a las demandas de partes interesadas,
la gestión empresarial es mucho más compleja porque presentan un carácter mucho más
multidimensional abarcando muchos componentes operativos, estratégicos y tácticos.
Implementar un Sistema de Gestión Ambiental cuenta con cuatro fases básicas:

1. Fase de planeamiento: se definen todos los objetivos, los medios que se van a utilizar, los
tiempos y la forma de conseguir las metas establecidas por la organización.

2. Fase de implementación: se realiza una planificación con vistas al punto anterior.

3. Fase de verificación: se compara la implantación que se ha llevado cabo con la que se

planificó en un principio.

4. Fase de Mejora: se toman las acciones necesarias para solucionar los problemas
provenientes de desviaciones registradas en el Sistema de Gestión Ambiental.

Es por esto que el ciclo es de mejora continua. Para poder poner en marcha la norma ISO
14001, es necesario conocer el contexto empresarial en el que nos encontramos, conocer el
medio ambiente que rodea a la organización. Todo el entono se encuentra compuesto de
aire, suelo, recursos naturales, flora, fauna, los seres humanos y las relaciones entre ellos.

Conservar el entorno es una de los principales objetivos que persigue la norma ISO
14001 al implementar un Sistema de Gestión Ambiental. Dicha gestión hace referencia a
los aspectos que la alta dirección desarrolle, implante y mantenga en la política ambiental,
ya que se encuentra orientada a minimizar todas las afecciones de la empresa en el medio
ambiente y además, ayuda a cumplir con los requisitos legales que le afectan.

La norma ISO 14001 surgió porque se pudo visualizar como se estaba deteriorando el
medio ambiente y se tomó conciencia que de dicho fenómeno era un hecho real. Hay
muchos requisitos legales que las organizaciones deben cumplir para salvaguardar al
medioambiente. Ha sido gracias a esto que las empresas han decidido implementar
los Sistemas de Gestión Ambiental.
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Requisitos de la ISO 14001

Los principales requisitos de la norma ISO 14001 son:

Política ambiental

Planificar

 Implantar

 Verificar

 Revisar por la dirección

Todos los requisitos de la norma ISO 14001 generan ciertos documentos como pueden ser,
la política, los objetivos y las metas ambientales, se tiene que describir el alcance
del Sistema de Gestión Ambiental a la hora de implementarlo. Además, se deben
establecer declaraciones con todas las funciones y responsabilidades de los trabajadores
con respecto al Sistema de Gestión Ambiental, los registros que se requieren para que se
asegure la eficacia de la gestión que se está realizando.

La norma ISO 14001 está basada en una norma británica BS7750 y tiene dos vertientes
diferentes:

 La certificación del Sistema de Gestión Ambiental a la que pueden acceder las

organizaciones después de implantar el sistema según la norma ISO 14001.

 El sello ambiental para los productos que ofrece la organización a sus clientes y cuentan
con los requisitos de la norma ISO 14001, es conocido como el “el sello verde”.

Composición de la norma ISO 14001

La norma ISO 14001 cuenta con diferentes elementos:

 El Sistema de Gestión Ambiental cuenta con las especificaciones de la norma ISO

14001 para que los gerentes de la organización se puedan adelantar y establecer las
directivas generales, las técnicas de apoyo y los principios ambientales.

 Contempla auditorías ambientales.

 Acoge la evaluación del desempeño ambiental.

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 Se debe realizar un análisis del ciclo de vida.

Beneficios de adoptar un Sistema de Gestión Ambiental

Adoptar normas internacionales, como la ISO 14001, genera muchos beneficios para las
organizaciones. En el sector industrial aplicar los criterios que estable la norma ISO
14001 hace que sea mucho más fácil el acceso al mercado de proveedores de todo el mundo.
También incrementa el ahorro en las organizaciones, ya que al implementar un Sistema de
Gestión Ambiental se reducen los residuos y se hace un uso mucho más eficiente de los
recursos naturales. Las empresas que están certificadas en ISO 14001 pueden reducir
gastos en seguros, ya que pueden demostrar que han mejorado mucho su gestión del riesgo.
La reputación de la organización es también muy importante y gracias a la norma ISO
14001 ésta aumenta y supone que la organización tenga una ventaja competitiva frente a
otras interacciones comerciales.

Para aplicar la norma ISO 14001 en la organización es necesaria la colaboración de todos

los trabajadores, esto ayuda mucho a mejorar la comunicación interna de la organización y
la motivación de los empleados, ya que supone la unión del equipo para alcanzar un fin
común.

La certificación de la norma ISO 14001 se puede alinear a otras normas como la ISO 9001
o la OHSAS 18001 (futura ISO 45001), por lo que él adoptar otros Sistemas de
Gestión hace la que organización se vuelva mucho más efectiva y eficiente. Esto influye
también en la mejora continua que supone que se realice un proceso de evaluación continua
de las acciones que lleva a cabo la organización dentro del Sistema de Gestión Ambiental.

(iso-14001, 2015)
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