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105-S02

M A R Z O 6, 1 9 9 1

K ENNETH M E RC HA NT

Graves Industries Inc. (A)


En la asamblea anual de accionistas en abril de 1981, Henry Graves, presidente de la junta
directiva y director general de Graves Industries, anunció la creación de una nueva división de
Graves Industries Inc. :

Desde la fundación de Graves Industries hemos trabajado para estar a la vanguardia de la


tecnología, siempre buscando crear máquinas para la fábrica del futuro. Hoy, estamos dando
un gran paso hacia ese futuro al fundar la división de Sistemas Flexibles de Manufactura
(SFM). El mundo de la manufactura integrada con computadoras se ha vuelto tan complejo
que hemos creado una nueva división dedicada a esa industria. Los pasos en grande como éste
no salen baratos. En los próximos cuatro años gastaremos más de 100 millones de dólares sólo
en investigación y desarrollo para esta división. Ustedes dirán que éste es un gran riesgo, y
estoy de acuerdo con ustedes, pero el beneficio potencial es tremendo...

Esta nueva división cambia fundamentalmente la forma en que miramos a la corporación y


lo que vemos como nuestro negocio primario. He autorizado varios programas nuevos
orientados a disminuir costos en toda la corporación y mejorar nuestra rentabilidad.
Seguiremos siendo la pauta de excelencia en nuestros otros negocios, pero nuestro enfoque
está claramente hacia el futuro…

Este caso proporciona información de los antecedentes de Graves Industries para usarse en
conjunto con los casos Graves Industries, Inc. (B) División de Equipo Marítimo Lohnes (Marine
Hardware Division) y/o Graves Industries (C) sobre la División de Equipo para Consumidores
(Consumer Hardware Division).

Historia de la Compañía
Graves Industries fue fundada a principios de la década de 1920 como fabricante de equipos y
herramientas industriales. La compañía empezó a vender sus acciones públicamente en 1926 y fue
puesta en la lista de Bolsa de Valores de Nueva York. La compañía era pequeña y creció sólo
modestamente hasta 1941. Entonces, aprovechando el rápido crecimiento de la industria durante la
guerra, Graves Industries creció tremendamente. Los ingresos subieron de 8,2 millones de dólares en
1941 a 41,5 millones de dólares en 1945.

El caso de LACC número 105-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-187-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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105-S02 Graves Industries Inc. (A)

Desde 1946 hasta 1981, la corporación cambió poco excepto por su expansión hacia otras áreas de
equipos y herramientas. En 1946, Graves abrió una pequeña división de productos de consumo para
producir y vender herramientas y equipo a las cadenas de distribución de equipo. La División de
Productos de Consumo tuvo mucho éxito, y para 1981 las ventas habían subido a 122,0 millones de
dólares. En 1958, se fundó una división automotriz separada sacando las secciones automotrices de
las divisiones de Consumo e Industrial. En 1963, la sociedad entró al ramo de equipo marítimo al
adquirir la Lohnes Marine Hardware Company de Portsmouth, New Hampshire.

En la década de 1970, Henry Graves, ahora presidente de la junta directiva y director general, se
dio cuenta de que la manufactura flexible era la ola del futuro y que para formar parte de ella, Graves
Industries tendría que hacer inversiones fuertes. La compañía empezó fabricando herramientas de
control numérico (CN) en la División Industrial. Este campo era tan complejo y el mercado potencial
era tan grande (26.000 millones de dólares en 1982), que en 1981 se constituyó una nueva división. (El
Anexo 1 presenta una resumen financiero de los ejercicios fiscales recientes.)

Organización
Graves Industries usaba una estructura de organización por divisiones. En las oficinas
corporativas, ubicadas en Groton, Connecticut, estaban los principales funcionarios corporativos y su
equipo de personal relativamente pequeño. Las divisiones operativas eran compañías operativas
relativamente autónomas (ver el Anexo 2), y los gerentes de división eran directamente responsables
de los productos y servicios de su división. También manejaban sus propias instalaciones de
investigación y desarrollo, manufactura, y comercialización. El personal de la división reportaba
directamente a los gerentes de división y tenía relaciones de “línea de puntos”, relativamente débiles,
con el personal corporativo.

Las oficinas principales controlaban el desempeño de la división revisando los planes y


presupuestos y vigilando los reportes financieros. Si el desempeño estaba de acuerdo con la metas
financieras corporativas, se hacían pocas preguntas sobre las operaciones de la división, pero si
resultaban variaciones negativas, las oficinas principales prestaban mucha atención a las divisiones, y
se aplicaba presión para mejorar los resultados. Se celebraban revisiones formales trimestralmente
para discutir los resultados reales y el pronóstico para el año.

Henry Graves pensaba que era muy importante para la corporación, y por lo tanto para las
divisiones, mantener un patrón constante de crecimiento porque “eso es lo que aprecia el mercado de
valores.” Por lo tanto, consistencia y previsibilidad eran las palabras clave, y había que evitar las
sorpresas. Un presidente de división observó que, “sólo hay dos cosas importantes en esta compañía:
ganancias, y producirlas en forma predecible.”

Planificación de las ganancias


La planificación de las ganancias se hacía en dos ciclos distintos: planificación estratégica y
presupuesto. La planificación estratégica implicaba pensar creativamente en cuanto a las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para la corporación en el siguiente período de tres
años. Los gerentes de división tenían requerido presentar un análisis narrativo de sus negocios y
planes, soportado por sus análisis numéricos resumidos. Las presentaciones de los planes estratégicos
se hacían a la alta gerencia en agosto y septiembre.

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Después de haberse aprobado los planes estratégicos, las divisiones se ponían a trabajar en sus
presupuestos. Los presupuestos se expresaban en términos de estados de resultados y balances
mensuales para el año siguiente, y eran revisados por la alta gerencia y la junta directiva en
noviembre y diciembre. Los presupuestos eran considerados como un compromiso de las ganancias y
del rendimiento sobre activos fijos (RONA por sus siglas en inglés Return On Net Assets) por parte
de los gerentes de división ante la corporación y por parte de la corporación ante la junta directiva.

Aunque la intención del proceso de planificación de ganancias era ser “desde abajo hacia arriba”,
era común que los gerentes de división tuvieran que ajustar sus metas después de las juntas de
revisión. A Henry Graves le gustaba que sus gerentes tuvieran presupuestos agresivos, y
frecuentemente se decía que “Henry siempre quiere quitarle algo a cada división antes de dejar la
mesa.”

Plan de incentivos a la gerencia


Graves ofrecía a su personal gerencial un sueldo base que era ligeramente inferior al de sus
competidores, y dependía de un Plan de Incentivos a la Gerencia (MIP, por sus siglas en inglés
Management Incentive Plan) para ayudar a motivar y conservar su personal clave. El MIP ofrecía
bonificaciones anuales en efectivo en base al nivel real de RONA logrado por la entidad a la cual
estaba asignado el individuo comparado con el nivel presupuestado.

Unos 60 empleados estaban inscritos en el MIP, incluyendo la mayor parte de los gerentes hasta
un nivel más abajo del gerente de división. Los pagos en el plan eran potencialmente lucrativos. Por
ejemplo, los pagos para un gerente de división llegaban hasta el 100% del sueldo, según se muestra
en la Figura 1.

El plan de incentivos atraía claramente la atención de los gerentes. En una encuesta hecha varios
años después de haberse implantado el plan, todos los gerentes reportaron que comprendían cómo
funcionaba el plan y que influía en sus tomas de decisiones.

Junta directiva
La junta directiva consistía en cinco miembros, dos directivos internos (Henry y el Presidente de la
División Industrial, Steve Sinko), y tres directivos externos. Los directivos externos eran todos
ejecutivos, bien sea activos o jubilados, que eran conocidos de Henry Graves desde hacía largo
tiempo. La junta acostumbraba reunirse cuatro veces al año para revisar el progreso de la corporación
y sus planes para el futuro.

Figura 1 Pago de Plan de Incentivos a la gerencia para presidente de división

Pago
(Porcentaje de
sueldo base)

RONA real (porcentaje del presupuesto)

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105-S02 Graves Industries Inc. (A)

El Comité de Auditoría consistía en tres directores externos. Este comité había sido creado en 1973
como respuesta a la exigencia de la Comisión de Valores y Cambios y la Bolsa de Valores de Nueva
York para todas las compañías con capital público de establecer comités de auditoría.

Auditoría Interna
El personal de Auditoría Interna consistía en el auditor en jefe y tres miembros. El grupo de
Auditoría Interna aseguraba que se siguieran las políticas contables de la corporación y verificaba
que existieran controles para proteger los activos de la compañía. Su carga de trabajo era pesada y
aunque tuvieran programado visitar cada división cada año, a veces podían realizar auditorías sólo
en años alternos.

Auditores Externos
Desde 1971, Graves había usado un bufete contable de entre las Ocho Grandes, Ernst, Mitchell &
Sells (EMS). Harvey Krantz había sido el socio de EMS asignado a la cuenta de Graves durante los
últimos tres años, y durante ese período, Harvey y Henry Graves habían desarrollado una excelente
relación de trabajo.

Socialmente, participaban en muchas de las mismas actividades, eran miembros del mismo club
campestre, y ocasionalmente jugaban golf juntos.

Sin embargo, en los últimos dos años la relación se había puesto tensa a medida que Graves aplicó
presión para reducir los honorarios de auditoría. El crecimiento de la división FMS según lo descrito
en el comentario inicial de este caso, creaba la necesidad de liberar capital mediante el recorte de
costos y otras medidas.

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Anexo 1 Estados de resultados consolidados para los años que terminan el 31 de diciembre (en
millones de dólares)

1981 1982 1983 1984 1985


Ingresos 476,3 524,9 580,0 640,9 708,2
Costo de ventas 319,1 351,7 388,6 429,4 460,3

Margen bruto 157,2 173,2 191,4 211,5 247,9


Gastos de investigación y desarrollo 20,2 31,0 36,0 44,0 58,3
Gastos ventas generales y administración 56,6 62,0 68,2 74,8 82,2

Ganancia operativa 80,4 80,2 87,2 92,7 107,4


Gastos corporativos 11,9 13,1 14,5 16,0 17,7
Gastos intereses 7,0 7,0 9,0 9,0 9,0

Ganancias antes de impuestos 61,5 60,1 63,7 67,7 80,7


Impuestos sobre renta 28,3 27,6 29,3 31,1 37,1

Ganancia neta 33,2 32,5 34,4 36,6 43,6

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2 Gráfica de la Organización Corporativa

Consejo de Presidente y
Administración Director General Personal
Henry F. Graves Corporativo

Director de Abogado Director de Jefe de


Finanzas Recursos ingeniería
Humanos

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente


Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo
Presidente de la Presidente de la Presidente de la Presidente de la Presidente de la
División de División de División de Equipo División FMS División
Herramientas Equipo para Marítimo Automotriz
Industriales Consumidores

Steven Sinko Leo Gladue Paul Lahnes Steven A. Graves Ronald Fish

Finanzas/ Comercialización Producción Personal


Control

a
Cada división tenía un equipo similar al de la División Marítima.

Fuente: Registros corporativos.

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