Máster PMP Per9 UNIR-PMA Asignatura Estruc Conocim Gestión Proyectos v3

2018-05-26 03:06:56; ; PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS
La Clave para el Éxito de los Negocios
Ph.D. Jose Antonio “ *The PMI Registered

Education Provider
Puentes, PMP logotipo , PMI y PMP
son marcas registradas
*PMAsesores es Global jpuentes@pmasesores.org del Project Management
Provider nº 2760 autorizado Institute, Inc.”
por el Project Management (+34) 659 291 317
Institute, Inc. 1 Máster Dirección de Proyectos, UNIR
2018-05-26 03:06:56; ;
Componentes de la Solución
Estandarización. Formación
Planes de Trabajo Profesional
comprensibles y Método Capacitación e Integral
lógicos alineados de
una forma objetiva
con la Estrategia
Corporativa.
Herramientas
Mejora de la Comunicación.
Control adecuado y oportuno.
Decisiones de Valor y resolución de
conflictos y problemas.
Mejora significativa de los
Indicadores de Éxito.
© PMAsesores 2 Máster Dirección de Proyectos, UNIR
2018-05-26 03:06:56; ;
Estrategia
Método Capacitación Y Negocio
Formación ÉXITO
B
Herramientas E
N
T&H
Liderazgo
E Dirección de
Proyectos
F
I  Desarrollo de Equipos
C  Gestión de Conflictos
I
O
Mejora los
Resultados
Eleva el Nivel de del Negocio
Madurez de las
Organizaciones
Profesionaliza
a las personas
2018-05-26 03:06:56; ;
Inicación
Integración Alcance
Tiempo Coste Riesgo

Seguimiento
Cierre Planificación
y Control
Calidad RRHH
Aprovi
Comuni Intere
siona
Ejecución cación sados
miento
Ciclo de vida de la Gestión del Proyecto
Iniciar Entender las necesidades Acordar un Objetivo Definir un Alcance y unos

del Cliente SMART requerimientos adecuados
Planificar Organizar el trabajo y al Desarrollar un plan realista de trabajo que Revisar el

equipo de Proyecto incluya el alcance, tiempo, coste, riesgo, etc. plan
Ejecutar Autorizar apropiadamente el trabajo Medir objetivamente el trabajo realizado
Controlar los cambios Reportar los avances Entender las desviaciones

Controlar Prever como terminará el proyecto en
Actuar correctivamente Actuar
términos de tiempo y coste proactivamente
Cerrar Liberar ordenadamente los Transferir el proyecto Convertir la experiencia en una

© PMAsesores 4 recursos al Cliente activoMáster Dirección
para futuras de Proyectos, UNIR
decisiones
2018-05-26 03:06:56; ;
Matriz de Formación
Directivos
Objetivo: Reconocer el valor de la
Ejecutivo Dirección de Proyectos y Dar Soporte a las
CATEGORÍAS: actividades de Dirección de Proyectos
INSTRUMENTALES,
INTERPERSONALES
y SISTÉMICAS Directivos, Responsables de Proyectos
Gestión y y Mandos Intermedios
Objetivo: Profesionalización en Dirección
Control de Proyectos y Mejora del Rendimiento de
los proyectos y Orientación al Cliente
Miembros de Equipos de Proyecto y

resto de la Organización
Soporte Objetivo: Mejora del Rendimiento de los
proyectos y Orientación al Cliente
NIVELES DE COMPETENCIA
1. Reconocimiento
2. Manejo – Utilización
3. Destreza
4. Experto
2018-05-26 03:06:56; ; Ejemplo de Desarrollo Profesional
(+ certificaciones internacionales de (PMI)®)
Dirigido a:
 Personas de cualquier  Personas sin  Personas cuya carrera  Jefes de Proyecto que  Jefes de Proyecto o
nivel en la organización conocimientos (o muy profesional está vinculada deben dirigir proyectos Directivos que deben
que desean conocer el básicos) de la Dirección my fuertemente a la complejos en entornos dirigir carteras de
valor y la utilidad de la de Proyectos o Dirección de Proyectos. Multiculturales y con proyectos y programas
Dirección de Proyectos. miembros de Equipos  Nuevas incorporaciones a dispersión geográfica de con muchos proyectos.
 Nuevas incorporaciones la Compañía que deben equipos de personas.
a la Compañía para homologar sus
trabajar en proyectos. conocimientos.
Visión General de la Conceptos Básicos Conceptos Gestión Gestión de Portfolio

Dirección de de la Dirección de Avanzados en Internacional de y Programas de
Proyectos Proyectos Dirección de Dirección de Proyectos
Proyectos Proyectos
N0 N1 N2 N3 N4
Project Manager Project Manager Project Manager Project Manager Program Manager
Open Junior Professional International Professional
CAPM PMP PgMP
Dirección de
Certificaciones Oficinas de Proyectos
Internacionales de PMI: N1/2.x N2.x
Certified Associate of
Project Manager Project Manager N5
CAPM
Project Management Advanced Specialist PMO
Director
PMP Project Management Professional  Gestión del Alcance  Análisis de Viabilidad.
 Gestión del Tiempo  Planificación de Tareas. PMI-SP
 Gestión del Coste  Método Valor Ganado.
PgMP Program Management Professional  Gestión del Riesgo  Gestión de Subcontratas.
 Gestión de Equipos  Outsourcing.
 Gestión de la Calidad  Gestión de Riesgos.
PMI-SP PMI-Scheduling Professional PMI-RMP
 Gestión de  Equipos Multiculturales.
Aprovisionamientos  Oficinas de Proyectos.
 Ética Profesional
PMI-RMP PMI-Risk Management Professional

2018-05-26 03:06:56; ;
Un ejemplo de Formación (Máster)
Preparación para la
Certificación
Internacional PMP® del
PMI ®
Desarrollo profesional en Dirección de Proyectos, enfocándose en:

Metodologías Ágiles
(Scrum, Kamban, etc.) y
- dar un marco conceptual y práctico (Conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas y Preparación Filosofía Lean
prácticas aceptados mayoritariamente) que ayude a solucionar problemas, tomar decisiones y
garantizar el éxito de los proyectos, tutorizada de un
- alinear la estrategia del negocio con el desarrollo de los proyectos, Plan de Proyecto
- formar gestores y dirigentes, líderes, capaces de evolucionar con facilidad en el seno de
organizaciones complejas y en la diversidad; susceptibles de inducir y gestionar la flexibilidad y el del Sector de
cambio ante la aplicación de las nuevas tecnologías, la aparición de los nuevos mercados y la
evolución social, y
interés del alumno Desarrollo de
- servir de base para la preparación de las pruebas para las diferentes certificaciones en el Competencias (PMI,
ámbito de la Dirección de Proyectos
NCB, y otros)
Toma de Decisiones
(Riesgos, Herramientas
de Calidad y Método
EVM de previsión, etc.)
© PMAsesores 7 Contenidos Comunes Itinerarios

Máster Dirección de Proyectos, UNIR
2018-05-26 03:06:56; ; Problema/Necesidad
Operación o
Pre-Inversion
Funcionamiento
Herramientas Método
Ciclo de Vida
Metodología
(Cadena de Valor)
Promoción,
M Inversión o Ejecución Negociación y
Capacitación É Financiamiento
T
O
Diseño Final
D
O

2018-05-26 03:06:56; ;
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO / SERVICIO
ACTUALIZACIÓN
OPERACIONES
PLAN DE NEGOCIO SERVICIOS
ÁMBITO DE LA GESTIÓN
IDEA
CICLO DE VIDA DE LA
GESTIÓN DEL PROYECTO
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
Planificación Construcción
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO y pre-análisis
Especificación Diseño
y Pruebas
Implementación Mantenimiento
(FRONTERA ENTRE LA GESTIÓN Y LA TECNOLOGÍA)
ÁMBITO DE LA
TECNOLOGÍA

2018-05-26 03:06:56; ;
Método
Madurez
(Excelencia)
Utilidades
Capacitación Herramientas
Sistemas de
Control
P
(Métricas) PMO Gestión
M (Soporte a PM)
O
E
Método V
O
L
U Reporting
C (Soporte al
I
ó
Negocio)
N
Directiva
Controladora
Consultiva (Apoyo)
2018-05-26 03:06:56; ; Mejora del Nivel de Madurez de la
Organización
Método
Madurez
(Excelencia)
Revisión y evaluación de proyectos.

5. Mejoramiento Retroalimentación a través de
Mejora Continuo métricas. Evolución y mejora
de Procesos continua. Se actúa para mejorar las
mediciones.
PMO Retroalimentación en base a la información

Control 4. Benchmarking histórica. Se compara el desempeño
de Procesos estandarizado (se miden las actividades).
Definición
de Procesos 3. Metodología Única Métodos Estandarizados. Entregables de trabajo
comunes. Es proactvo. Se ejecutan los planes.
Conocimiento
Básico
2. Procesos Comunes Administración de Proyectos Estandarizada. Base común, procesos
repetibles. A veces reactivo. Se planifican las actividades.
1. Lenguaje Común No definido. Poco predecible. Modelo de Crisis, reactivo.

El trabajo se realiza por heroísmos individuales.

2018-05-26 03:06:56; ;
La vida miserable
del Líder de Proyectos
Organización Contrato Cliente

(menos tiempo, menos coste,
mas calidad, mas funcionalidad)
Sponsor
Director
de Proyectos Estrategia
Equipo de
Metodología
Proyecto
Subcontratistas
Externos
Stakeholders
Imprevistos
Asunciones
2018-05-26 03:06:56; ;
La vida miserable
del Líder de Proyectos

2018-05-26 03:06:56; ;
Indefinición del CONCEPTO

2018-05-26 03:06:56; ;
Amateur vs Profesional
AMATEUR - ACCIDENTAL PROFESIONAL

Arranque del
Correr Pensar
proyecto
Integrar el conocimiento y la capacidad de
Trabajo Gente ocupada
las personas
Común – Estandarización – Mejora la
Vocabulario No tiene relevancia
Comunicación
Identifica Problemas en los puntos de Identifica Desviaciones a lo largo del ciclo
Control
seguimiento de vida del proyecto
Gestión de Riesgos y Oportunidades -
Desviaciones Problemas - Sorpresas - Reactivo
Malas noticias – Pro-activo
Visión Focalizada (anteojeras) Visión 360º
A los resultados y a su impacto en el

Orientación Al entregable
negocio
Equipo de Agrupación de personas consideradas
Integración de las personas
proyecto como recursos
Líder involucrando y motivando a las
Gestión del Equipo Jefe dando Ordenes
personas
Procedimientos Imposición burocrática Herramienta de mejora del rendimiento
Previsión del futuro en base al análisis

Estimaciones Corto-placistas en base a suposiciones
objetivo de escenarios

2018-05-26 03:06:56; ;
Amateur vs Profesional
Amateur
Esfuerzo
Trabajo
Profesional
Éxito (tiempo, coste)

Un MAL ejemplo: ¿especificaciones, integración?
2018-05-26 03:06:56; ;

Un MAL ejemplo:
2018-05-26 03:06:56; ;
¿causa de fuerza mayor, time to market, un PM amateur?

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿cambios de
alcance, planificación?
The Sydney Opera House,

el ícono arquitectónico más
famoso de Australia, y uno de los
más famosos del mundo…
 Presupuesto inicial: $7 millones

 Presupuesto final: $107
millones
19 Máster Dirección de Proyectos, UNIR

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿cambios de
alcance, planificación?
EuroTúnel
Longitud: 50 Kms, 34 Kms bajo el Canal
de la Mancha
Viaje de Londres a Paris: 2 horas y 20´
Inaugurado el 6 de Mayo del año 1994
 Presupuesto inicial: $7,500 millones

 Presupuesto final: $17,500 millones
 Año de inicio de la construcción:1987
 Año planeado de entrega: 1992 (5 años)
 Año real de entrega: 1994 (7 años)

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿calidad,
técnico, planificación?
Puente Tacoma Narrows

El tercer puente más largo del mundo en
su época (Inaugurado en Julio 1940)
El 7 de Noviembre del mismo año

colapsó, apenas….. 4 meses después…

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿especificciones,
adecuación al uso?
La sentencia absolutoria para los 16 acusados

de negligencia por la muerte de 155
personas en el incendio del funicular
alpino de Kaprun el 11 de noviembre de
2000 causó una ola de indignación, protestas
y hasta desmayos entre el público que
llenaba la sala del tribunal de Salzburgo.

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿adecuación al
uso, costes recurrentes?
El avión Concorde
El avión de pasajeros más rápido del mundo
A pesar de la altísima tecnología, este
proyecto no pudo crear una relación
precio/beneficio que hiciera rentable la
operación de este servicio aéreo.
Los clientes no estuvieron dispuestos a
pagar el altísimo precio resultante... casi
$10,000 por viaje …
 Presupuesto inicial: 150 millones de

libras esterlinas
 Presupuesto final: 974 millones de
libras esterlinas

2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿adecuación al
uso, análisis de viabilidad?
El aeropuerto de Castellón
26-mar-2012 cumple un año sin aviones.
• Tras 14 años de proyecto supuso 155 millones
de euros en su construcción y 30 millones en
publicidad, 35 millones al año de
mantenimiento.
• Sigue aún sin autorización del Estado para el
tráfico aéreo al tiempo que la Generalitat
negocia con aerolíneas y touroperadores,
principalmente extranjeros, para que lo incluyan
en sus rutas.
• Hay constatación de que la empresa construyó
mal el giro de la pista de despegue y aterrizaje
• Faltan obras, permisos y contratos, amén de los
litigios judiciales.
2018-05-26 03:06:56; ; Un MAL ejemplo: ¿las decisiones son del
equipo, sucumbir a la presión, tecnología?
El Transbordador Espacial Challenger

iniciando su último vuelo, el 28 de Enero de
1986.
El accidente se produjo por un mal
funcionamiento de las juntas tóricas, unas
juntas que deben asegurar la perfecta
estanqueidad de los cohetes aceleradores. La
noche anterior al accidente fue especialmente
fria, lo que hizo que las juntas no cerraran
bien y se produjo un escape de gas. La fuga
de gas perforó el depósito principal de
combustible, que terminó envuelto en llamas.
El Challenger quedó expuesto a un vuelo
supersónico incontrolado, lo que conllevó su
desintegración.
2018-05-26 03:06:56; ; Problemas típicos en el
Manejo de los Proyectos
metodológicos (cualitativos) operativos (cualitativos)

No existe un vocabulario común. Falta de Alineación entre la Estrategia y los
No existe una metodología de gestión de Proyectos.
proyectos o no está soportada por la La Información no se comparte impidiendo
Dirección. la Visibilidad.
Los procesos no están estandarizados o no Falta de Métricas para medir el Avance Real
son eficientes. de los proyectos.
No existe una integración real de los Proyectos que no cumplen Plazos o
equipos de proyecto. Presupuestos.
No hay una gestión eficaz del ciclo de vida Responsables de proyectos sobrecargados
de los proyecto, o no se integra con los con tareas administrativas.
planes de inversión y rentabilidad. Equipos de proyecto desorientados o sobre
No hay planes de proyecto o son o infra utilizados.
incompletos. Distintas perspectivas e intereses de los
No hay informes de valor, o no se reporta diferentes actores.
adecuadamente. Problemas en la gestión de los
El éxito de los proyectos depende en gran Subcontratistas.
medida de las habilidades del Director de Mala identificación y gestión preventiva de
Proyectos. los Riesgos.
Se desconocen los factores clave del éxito Problemas en la Monitorización y en el
de los proyectos, o no se gestionan Control Integrado sobre los proyectos
integradamente. Se subestima el Entorno del proyecto
Se subestima la complejidad de los (financiero, mercado laboral, impactos
proyectos. medio-ambientales, política, complejidad de
No se realizan ejercicios de lecciones la comunicación, estrategias de
aprendidas y hay una mala o nula gestión contratación, etc.)
del conocimiento. Falta de Entorno Colaborativo Seguro
Etc. Etc.
2018-05-26 03:06:56; ;
Esta Indefinición crea Desviaciones
Las 10 razones por orden

de importancia:
1) Escasa participación de los
usuarios
2) Requerimientos y especificaciones
incompletas
3) Cambios frecuentes en los
requerimientos y especificaciones
2009 4) Falta de soporte ejecutivo
5) Incompetencia tecnológica
6) Falta de recursos
7) Expectativas no realistas
8) Objetivos poco claros
9) Cronogramas irreales
10) Nuevas tecnologías

Dificultades identificadas por los
2018-05-26 03:06:56; ;
asistentes a nuestros Talleres
(Alumnos Escuelas de Negocios, 2000-2015)
MOTIVOS
(análisis Pareto)
Encuesta realizada por PMAsesores

Dificultades identificadas por los
2018-05-26 03:06:56; ;
asistentes a nuestros Talleres
(Tecnología: Desarrollo-Investigación, 2008-2014)

2018-05-26 03:06:56; ; Dificultades identificadas
(ejemplo organización tecnológica / servicios, 2014)
Necesidad / Objetivo / Alcance

Problemas que causan el deterioro de los objetivos de los
Equipo
Planificación
Comunicación
Proveedores
Compañía / Estrategía
Compromiso
proyectos
Regulación
Factor Pais
Riesgos
Recursos Limitados
Formación RRHH
Prespuestos
Liderazgo
Complejidad / Problemas Técnicos
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2018-05-26 03:06:56; ; El Éxito de los Proyectos
(nuestra experiencia: factores clave)
Las TRES
CLAVES:
Hay dos elementos que
destacan, en nuestras
encuestas:
- La Tecnología no se
considera un factor
especial que causa
deterioros en el éxito del
proyecto.
- Los Riesgos no son
tenidos en cuenta por
prácticamente ninguna
organización

2018-05-26 03:06:56; ; Relación entre el uso de una metodología de
gestión de RIESGOS y el éxito de los proyectos
Encuesta realizada por KPMG 2010

Nuestra capacidad de interpretar la Realidad

Nuestra capacidad de integrar los puntos de vista

No incorporar nuestros prejuicios a las decisiones

No perder nunca la perspectiva global

Las componentes

2018-05-26 03:06:56; ; Pero ¿qué es un proyecto, para
que los hacemos?
 Un proyecto es un
esfuerzo temporal
emprendido para
crear un único
(singular) producto
o servicio.
 Los emprendemos para

proteger nuestros
NEGOCIOS (objeto de
interés)

2018-05-26 03:06:56; ; Entonces, si protegemos el Negocio,
¿qué significa éxito?
1) Cumplir con los objetivos del proyecto: entregar el

proyecto de acuerdo a los requerimientos, a tiempo,
dentro del presupuesto, y con el nivel de calidad
acordado.
¿Cuándo y como lo medimos? En el momento de la entrega,
referenciados a los requerimientos contractuales (Reactivo).
¿Cuándo y como lo
medimos? Durante el
desarrollo del Plan y su
Ejecución (Proactivo)

2) Cumplir con los objetivos del proyecto: asegurar la
eficiencia y eficacia, y la ética, de los procesos
operativos de la Dirección de Proyectos
¿Cuándo y como lo medimos? Durante el desarrollo del
proyecto. Revisando los Entregables y los Procesos, para
verificar los hechos y resultados (cuantificables), y también
la bondad de las decisiones tomadas (percepciones).

3) Cumplir con la necesidad ―de negocio‖ que dio lugar

al desarrollo del proyecto, asegurando la rentabilidad de
la inversión, en términos de las utilidades creadas y los
beneficios de negocio generados.
¿Cuándo y como lo medimos? Al final de la vida útil del
producto o servicio generado, referenciados a los
beneficios esperados en el Caso de Negocio (análisis de
viabilidad).

2018-05-26 03:06:56; ; ¿Mide el Retorno de la Inversión
de los Proyectos?

2018-05-26 03:06:56; ;
Algunas Ideas
Conclusiones: PMI, Pulse of the Profession 2016

2018-05-26 03:06:56; ; Los Proyectos surgen de las Iniciativas
Estratégicas de la Organización

2018-05-26 03:06:56; ; Ejemplo de Organización
Mapa de Procesos Clave vs Organización por Proyectos
PLANIFICACIÓN SEGUIMIENTO,
PLANIFICACIÓN PORTFOLIO
OPERATIVA Y EVALUACIÓN Y
ESTRATÉGICA
PRESUPUESTO MEJORA
ESPONSOR
PROGRAMA
MIEMBROS
EJECUCIÓN, TRANSFERENCIA
PLANIFICACIÓN DE EQUIPO
SEGUIMIENTO Y DE RESULTADOS LIDER DE
DEL PROYECTO PROYECTO
ANÁLISIS PROYECTO DEL PROYECTO PROYECTO
PRESTACIÓN
GESTIÓN DEL GESTIÓN DE MIEMBROS
INTERNA DE
CONOCIMIENTO RRHH DE EQUIPO
SERVICIOS

2018-05-26 03:06:56; ;
Relación: Portfolio, Programa, Proyecto
Gestión del Portfolio

PORTFOLIO
Gestiona las inversiones / estrategia a
realizar. Traduce las iniciativas en esfuerzos
PORTFOLIO PROYECTOS PROGRAMAS colectivos e integrados. Prioriza las iniciativas
en función de su importancia estratégica.
OTROS
PROGRAMAS PROYECTOS PROGRAMAS PROYECTOS
TRABAJOS
Gestión de Programas
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
Gestiona la interacción entre proyectos que
comparten un mismo objetivo. Incluye la
programación de las interfases entre
proyectos, el pool de recursos y el
presupuesto.
Gestión de Proyectos
Planifica, ejecuta, monitoriza y controla cada

proyecto individualmente. Mide el
rendimiento. Escala donde y cuando sea
necesario los riesgos, la criticidad, etc.

2018-05-26 03:06:56; ;
Gestión de Proyectos vs Portfolio
100 % Valor del Negocio
GESTIÓN DE PORTFOLIO
La Gestión de Proyectos
La Gestión del permite a la Organización
Portfolio permite
IDENTIFICAR
entregar exitosamente
a la Organización las oportunidades de
a identificar y negocio seleccionadas
seleccionar las
inversiones que “VALOR”
Valor Identificado
maximizarán el
REALIZADO
Valor del Negocio
¿?
GESTIÓN DE PROYECTOS
0% 100 %
REALIZAR
2018-05-26 03:06:56; ; Los Proyectos surgen de las Iniciativas
Estratégicas de la Organización
Objetivos
coherentes Conocimiento
del entorno Valoración
Objetiva de
recursos
IMPLANTACIÓN EFECTIVA
Objetivo del Líder de Proyectos: Diseñar planes de proyectos realistas que a

través de su ejecución y control profesional produzcan resultados que
protejan el negocio de la Organización, ayuden a crear nuevos negocios y
ayuden a evolucionar a la Organización para afrontar los negocios futuros..
2018-05-26 03:06:56; ; Reconocimiento de la utilidad de la
Dirección de Proyectos
Un caso de éxito:
© PMAsesores 49
Lecciones Aprendidas Máster Dirección de Proyectos, UNIR
2018-05-26 03:06:56; ; U.S. Department of Energy (DOE)
Proceedings of Government/Industry Forum (2002)
• Successful project management requires the institution of a

project management discipline that encompasses all
projects. It is not sufficient to do some projects well; what is
needed is consistency. All the firms represented in the
forum have well-defined, disciplined project processes, with
buy-in and active participation by senior management.
• There is an absolute requirement for emphasis on project
justification and identification of business or (in the case
of DOE) mission need early in every project, even before a
project is formalized. Senior corporate (agency) management
must be closely involved in this process, as it is their
responsibility to identify and interpret business or mission
needs.

2018-05-26 03:06:56; ;
DOE, Forum: PREFACE
• Decision points with options for project approval, go-ahead, change, rework,
or termination must be clearly identified. These decisions must be made by
appropriate senior managers. The view that the need for senior management
decisions slows down good projects is explicitly rejected. A good decision
process actually expedites projects, in that it assures that they have the
necessary resources, support, and direction to go to successful completion and
operation— not merely to the next phase.
• Accountability and responsibility for project performance must be made clear
and well defined across the enterprise. For the enterprise to succeed, all
elements must succeed.
• A corporate organizational structure for project management must be
established and maintained.
• There must be continual, formal project reviews by responsible management.
• Expectations, products, and metrics must be clearly defined for the entire
process.
• There is no substitute for thorough front-end planning. This is true
even (better, especially) for first-of-a-kind and one-of-a-kind projects.
• A successful project-management improvement process requires a cultural
change, and cultural change is driven from the top.
El Triángulo del Talento
2018-05-26 03:06:56; ;
• Gestión Estratégica y de Negocios: Experiencia y conocimiento de

la industria u organización, que mejora el rendimiento entrega
mejores resultados de negocios. Habilidad para unir los puntos
entre su trabajo y la estrategia organizacional para lograr
resultados en los proyectos. Comprensión del contexto general de
negocios.
• Dirección Técnica del Proyecto: Conocimientos, habilidades y
comportamientos relacionados con dominios específicos de
dirección de proyectos, programas y portafolios, o los
aspectos técnicos del desempeño en el trabajo/rol.
• Liderazgo: Conocimientos, habilidades y comportamientos
específicos para motivar y guiar a otros. El liderazgo es la
habilidad de articular una visión y guiar o influenciar a otros
para ayudar a alcanzar el objetivo.
2018-05-26 03:06:56; ; ¿A quien ponemos al frente de
los proyectos?
Un “PROFESIONAL”, que tenga un cuerpo Un “INTEGRADOR”
de conocimientos específicos, unas
habilidades y unas competencias
mandatorias, y una certificación académica.
Un “LIDER”

2018-05-26 03:06:56; ;
Liderazgo: Comunicación
La Asertividad
La asertividad es la capacidad que tenemos para defender los propios

pensamientos y sentimientos sin vulnerar los derechos de los demás.
Autoestima
Conducta
asertiva
Habilidades
sociales

2018-05-26 03:06:56; ;

2018-05-26 03:06:56; ;
Tipos de Liderazgo

2018-05-26 03:06:56; ; La Profesionalización
Personas: Equipo de Proyecto
SABER:
CONOCIMIENTO
El clima organizacional o
SABER HACER:
USO PRÁCTICO
laboral es clave para el éxito
de una empresa y por tanto de
sus proyectos, porque
SABER ESTAR:
condiciona las actitudes y el
REGLAS
comportamiento de sus
trabajadores.
QUERER HACER:
MOTIVACIÓN
PODER HACER:
SOPORTE

2018-05-26 03:06:56; ;
¿Grupo o Equipo?

2018-05-26 03:06:56; ;
Integrar

2018-05-26 03:06:56; ;
Organización y Madurez
% relativa
Estructura Organizativa de Éxito del
Proyecto
Estructura Funcional 34.0 %
Matricial con dominio Funcional 34.4 %
Matricial Equilibrada 55.9 %
Matricial con dominio de orientación a Proyectos 70.7 %
Estructura Proyectizada 71.4 %
(Fuente: PMI Fact Book)
Éxito = Entrega en tiempo, coste y calidad
La orientación mas transversal de los proyectos

tendrá más del doble de probabilidad de éxito
que una orientación mas Funcional.

Organización Matricial Fuerte
2018-05-26 03:06:56; ;
Un esfuerzo colectivo transversal-funcional

integrado “al servicio” del negocio
2018-05-26 03:06:56; ; La Profesionalización
Personas y Organización
Nivel 5:
Mejora continua de la Dirección de
de los Proyectos
(3) Proyectos tanto de los procesos como

de las prácticas. Organización orientada
Nivel de Éxito
a Proyectos, y los Proyectos a la

Estrategia de la Organización.
Situación
Deseada Nivel 4:
La Integración de los procesos de
(2) Dirección de Proyectos está
completamente implementada.
Planificación y Control
(1) Multiproyecto eficiente.
Nivel 3:
Planificación y Control
Situación estructurados. Se trabaja en la
integración de grupos
Actual funcionales para formar un
equipo de proyecto eficiente.
Nivel de Madurez
de la Organización
Nivel 2:
Procedimientos parciales,
ejecución y control mal
documentados. El proyecto se
sustenta en el responsable del
proyecto.
Nivel 1:
No hay procedimientos
formales o planes para la
ejecución o control de los
Proyectos
Stakeholders del Proyecto
2018-05-26 03:06:56; ;
Externos:
Admon.
Alianzas
Proveedores
Bancos
Consultores
Inversores
Proyecto:
Accionistas Patrocinador
Clientes Líder Proyecto
Competidores Equipo de Proyecto
Usuarios
Asociaciones Comités
Sociedad Etc.
Familia
Etc.
Internos: PMO
Alta Dirección Finanzas
Empleados RR.HH.
Directores Funcionales Etc.
2018-05-26 03:06:56; ;
Características de los Stakeholders
 Nombre
 Posición en su organización
 Rol en el proyecto
 Tipo de relación
 Calidad de la relación
 Internos o Externos a la organización
 Activos o Pasivos
 Impacto, objetivos en conflicto
 Su fuerza o Poder de Influencia
 Su enfoque o su posición (partidario/neutral/opositor)
 Su legitimidad
 Su interés
 Su expectativa
 Su Prominencia, su Capacidad de imponer su voluntad
 Su relación con otros
 Su urgencia
 El interés de la propia organización en el Stakeholders
 El comportamiento o impacto deseado
 La situación a evitar
64
Dirección de Proyectos. Profesor: Dr. José Antonio Puentes Muñoz, PMP
2018-05-26 03:06:56; ; Matriz de Análisis de los
Stakeholders
Stakeholder Características Situación no Situación Estrategia

Prioridad
clave anteriores deseable deseable (Acciones)
Dirección de
Proyectos.
Profesor: Dr. 65
2018-05-26 03:06:56; ;
Stakeholders:
Personas y Organización
Actor Función Actor

Administración
Temas Legales
Pública
Firmante contrato
Cliente
Administrativo
Beneficiarios Objetivo Marketing Soporte
Afiliados Firmante contrato Atención a Clientes Soporte
Establecimientos Encargado Cobros
Grupo Misión / Visión Financiero
Pagos
Comité Dirección Estrategia Producción y Reembolso Soporte
Autoridad sobre el Comercial Negocio
Sponsors
proyecto
Agencia de
Director de Soporte
Dirigir y Gestionar Comunicación
proyecto
Contact Center/Pedidos Soporte
Equipo de Proyecto Planificar y Ejecutar
Prospectos Soporte
Otros directores de Competencia y
Usuarios Soporte
proyecto Soporte
Mantenimiento Soporte
Sistemas
IT Proveedores Soporte
Desarrollo
Prestatarios de servicios
Afiliación Soporte
relacionados (Metro, Soporte
Legal Soporte Telefónicas, etc.)
66 Competencia Competencia
2018-05-26 03:06:56; ; Encuesta sobre motivos que producen el
deterioro de los proyectos
Conocimiento disperso y no documentado Cambios por parte de comité (alcance)

Falta de visión global y a largo plazo
Exceso de trabajo y poco tiempo para la documentación o
Cambios de priorización contactar
Ausencia de una metodología de proyecto
Falta autoridad para el control
Problemas de sinergia entre los departamentos
Mala comunicación hacia un tercero (proveedor de
Desconocimiento de la competencia servicios)
Deficiente control y seguimiento Olvidos o retrasos en IT hacia el proveedor tercero
Deficiente especificación de los requisitos y objetivos Mala gestión de IT hacia las pruebas
No uso de la opinión de expertos. Poca implicación en las pruebas por parte de usuarios
No coincidencia de las prioridades entre los distintos departamentos
involucrados
Falta de comunicación dentro de IT entre las distintas
áreas
Falta de revisión de los entregables a nivel técnico antes de la entrega Mkt
Exceso de documentación en el proyecto que dificulta demostrar que algo si estaba
especificado.
Falta de delimitación de los costes y
objetivos
Falta de definición del protocolo de pruebas a realizar para el
éxito
Falta de definición responsabilidades y consecuencias de no cumplimiento
No cualificación del proveedor para realizar el
67 trabajo
Mala definición de los requisitos por parte de la áreas de

Falta de una adecuada gestión del negocio
conocimiento Mala interpretación de los requisitos por parte del área de
Objetivos de proyectos no alineados entre departamentos desarrollo
Procedimientos sin comunicar formalmente y cambiantes Falta de priorización entre los diferentes
Tecnología obsoleta y no adecuada al trabajo proyectos/mejoras
BBDD no estandarizadas y parametrizadas correctamente Gestión del cambio (resistencia) en
Comunicación insuficiente /no aprovechada los proyectos
Poca estimación y compromisos (autoridad) Falta del conocimiento necesario para el desarrollo de los
Herramientas adecuada de seguimiento procesos
Falta de definición de roles en los diferentes
Formacion / Know How
proyectos
Mercado cambiante / competencia
No definición los factores de éxito del proyecto y sus
Dependemos de leyes que pueden cambiar principales objetivos
Productos comodities Gestion de cambios no controlada y
Cambios de alcance y tiempos (Comité) estructurada
Falta de involucración e interés en las diferentes pruebas tanto del negocio como del
departamento técnico.
No orientación a productos, por lo que no hay definido roadmaps claros en la
evolución de los mismos.
Múltiples stakeholders no analizados en
diferentes proyectos
Cambios
legislativos
Incidencias de los diferentes
proveedores
Falta de coordinación entre los diferentes departamentos de la
empresa.
68
Cambios legislativos
Definción de objetivos claros, y requisitos
Visión Global
Cambios de alcance , continuos y no formalizados
Conocimientos dispersos a veces difíciles de capturar
No existe trazabilidad entre el producto y su evolución
Las decisiones no están organizadas e interviene mucha gente
Orientación de la organización a la producción frente al servicio
Falta de metodología de proyecto
Problemas de planificación y control
La falta de un flujo claro de trabajo y una matriz de responsabilidades rompe la comunicación.
Las organizaciones de soporte no se reconocen como responsables del proyecto
Falta de liderazgo del proyecto no hay un sponsor ni director de proyecto claro

Rotación del personal
Nos se hace análisis de riesgo
No se define claramente el criterio de “éxito” del proyecto
Problemas de comunicación con terceros
Cumplimiento de los Proveedores
Competencia
Tecnología
69
2018-05-26 03:06:56; ;
Oficina de Proyectos, PMO
Funciones
La Oficina de Proyectos se configura como un centro de seguimiento y control,

coordinación, gestión de la calidad y de soporte a las unidades de gestión de los
diversos proyectos que conformen la Cartera de Proyectos de la Organización:
 Proveer metodología: Procedimientos con las mejores prácticas
 Apoyar en la planificación y control del proyecto
 Apoyar la toma de decisiones adecuada
•Problemas
Coordinación Control Información El objetivo final de la
gestión a llevar a
cabo en la Oficina de
Soporte
Oficina de
Seguimiento
Proyecto ha de ser
Proyectos
maximizar la calidad
y minimizar el riesgo.
ÉXITO Elaboración
informes Inteligencia
Diseminación

Oficina de Proyectos, PMO
2018-05-26 03:06:56; ;
Dentro de una organización, la PMO trabaja en estandarizar y economizar

recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes
proyectos.
La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la

gestión y de la ejecución de proyectos.
La siguiente tabla muestra el impacto de la PMO sobre los resultados:

2018-05-26 03:06:56; ;
Desarrollo e Implantación de una
Metodología
• El lenguaje común que ofrece la metodología permite el intercambio de personas,

experiencias o mejores prácticas, mejora la comunicación, posibilita la
estandarización de las actividades a realizar en las fases del ciclo de vida del
proyecto, simplificando los procesos de gestión y reduciendo la burocracia, asegura
un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente y predecible, aporta
herramientas que permiten la toma de decisiones informadas, mejora el rendimiento
de los equipos humanos y motiva a las personas al comprobar que gran parte del
éxito de los proyectos está en sus manos.
• El beneficio mas obvio de la adopción de esta metodología es que permite aplicar
una serie de criterios objetivos a las decisiones que debemos tomar, eliminando
las subjetividades que son inherentes a todo proceso que ocurre en situaciones de
incertidumbre, presión, riesgos, limitación de recursos y presupuesto fijado, otros
son:
 Facilitar la finalización del proyecto en presupuesto, con la
calidad acordada y en el calendario previsto.
 Disminuir el riesgo y aumentar la credibilidad del proyecto.
 Subrayar y controlar las interdependencias entre las líneas de
actuación y actividades que se desarrollan.
 Asegurar el alineamiento y el rendimiento de los recursos.
 Mejorar de la satisfacción de los Clientes/Usuarios.
2018-05-26 03:06:56; ; Desarrollo de la Metodología
Fuente: mejores prácticas
Experiencia Metodología
propia de la PMAsesores es Global
Provider nº 2760 de
Organización PMI®
Certificación
Estándares
© PMAsesores 73 Metodologías Máster Dirección de Proyectos, UNIR
2018-05-26 03:06:56; ; El Ciclo de Vida de la Gestión del
Proyecto
Esfuerzo
por grupo
Esfuerzo
EJECUCIÓN
de procesos
PLANIFICACIÓN
CIERRE
INICIO CONTROL
Comienzo de Fase
Tiempo Final de Fase

Proyecto
Esfuerzo por
grupo de
Esfuerzo
EJECUCIÓN
procesos
PLANIFICACIÓN
CIERRE
INICIO CONTROL
Comienzo de Fase
Tiempo Final de Fase

Proyecto
Los Grupos de Procesos a través del

Ciclo de Vida del Proyecto
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Comienzo Ciclo de Vida del Proyecto Finalización

Proyecto
¿Cuáles son las acciones genéricas por cada
grupo de procesos?
Nivel de esfuerzo
Ejecutar
Cerrar
Iniciar Planificar
Monitorización y Control (Evaluar)
• Definir
Objetivos
 Definición de alcance, • Poner el plan en
tiempos, organización, acción, uso de los
• Reportes y
presentación a cumple con sus
tiempo
• Evaluar sí el proyecto
• Viabilidad costes, identificación recursos los espónsores objetivos (después de

• Alineación con de-riesgos, calidad, • Controlar y gestionar • Aceptación por ver resultados)
la Estrategia RRHH, Comunicación, métricas de éxito. parte de los • Estimación del futuro
• Análisis de Aprovisionamiento. • Comunicar avances a clientes para toma de decisiones
Stakeholder  Métodos Stakeholder • Transferencia • Lecciones aprendidas y
• Entregar resultados de resultados compartir con el resto
de la organización.

Proyecto
¿Cuáles son los riesgos asociados por cada
grupo de procesos?
Ejecutar
Planificar Cerrar
Controlar
Iniciar
(Evaluar)
• Poca alineación • Planificación a un • Falta de cooperación • Dar poca • Proceso de control

con los objetivos solo nivel • Poco compromiso importancia al poco formalizado
del negocio • No reconocer la • Recursos no disponibles cierre • Poca alineación con
• Prioridades no complejidad • Poca claridad en • Mala liberación de los objetivos del
son comunicadas • Poca integración responsabilidad de las tareas los recursos negocio
a las partes con las partes y la gestión • Falta criterios de • Miembros del
• No hay visión • Estimaciones no • Gestión técnica más que de aceptación proyecto no
compartida realistas proyectos • Mala transferencia entienden el
• Uso de • Director de proyecto tiene la de resultados propósito del control
herramientas poco responsabilidad pero no la • Falta de lecciones • Perdida del
amigables autoridad aprendidas conocimiento
• Malos reportes de resultados

Proyecto
Comienzo Autorización Requisitos

Procesos de Procesos de
SOW Iniciación Acta Planificación (*) (*) procede del proceso
Interesados de planificación
BBCC
Acuerdos Plan y Actualizaciones
(*) Doc. Adquisiciones Plan Decisiones de Hacer o Comprar
Criterios selección proveedores
Cambios
Calendarios de Recursos
Procesos de
Estado Estado
Monitoreo y Entregables
Procesos de Solicitudes de Cambio
Control Orientación Ejecución Información Desempeño Trabajo
Actualizaciones al Plan
Doc. Adquisiciones Vendedores seleccionados
Dirección
Entregables aceptados Orientación
(*) Plan Solicitudes de cambio aprobadas
APO Medidas Control de Calidad
FAE Operaciones Informes de Desempeño
Procesos de Usuarios
Documentos del Proyecto
Cierre Clientes PMBOK® 6
Paso a Producción
2018-05-26 03:06:56; ;
Los parámetros que gobiernan el éxito de los
proyectos (PMBOK 5º edición)
ÁREAS DE
DEFINICIÓN
CONOCIMIENTO
Incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el
INTEGRACIÓN contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación,
así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las
expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
ALCANCE para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
TIEMPO Incluye los procesos requeridos para gestionar la finalización del proyecto a tiempo.
Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
COSTE proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el
CALIDAD sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
RECURSOS HUMANOS conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento,
COMUNICACIONES la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión
RIESGO de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera
del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
ADQUISICIONES de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para desarrollar y administrar contratos u órdenes de
compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
Incluye los procesos para identificar, priorizar, y gestionar la relación con los interesados para orientarlos a favor del
STAKEHOLDERS éxito del proyecto

2018-05-26 03:06:56; ;
Los parámetros que gobiernan el éxito de los
proyectos (PMBOK 6º edición)
ÁREAS DE
LOS PARÁMETROS QUE GOBIERNAN EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS
CONOCIMIENTO
Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
INTEGRACIÓN procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y
ALCANCE
únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
TIEMPO
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
(CRONOGRAMA)
Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
COSTE
gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación,
CALIDAD gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las
expectativas de los interesados.
Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión
RECURSOS
exitosa del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
COMUNICACIONES almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación
RIESGO
de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos, servicios o resultados
ADQUISICIONES
requeridos por fuera del equipo del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en
INTERESADOS
el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de
los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

2018-05-26 03:06:56; ; La Matriz Áreas de Conocimiento vs Grupos de
Procesos: 47 procesos (PMBOK 5)
Project Management Process Groups
Knowledge Areas Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing

4.1 Develop Project 4.3 Direct and Manage Project 4.4 Monitor and Control 4.6 Close Project or
4.1 Develop Project Charter
Charter Work Project Work Phase
4. Project Integration Management
4.5 Perform Integrated Change
Control
5.1 Plan Scope Management 5.5 Validate Scope
5.2 Collect Requirements 5.6 Control Scope
5. Project Scope Management
5.2 Define Scope
5.3 Create WBS
6.1 Plan Schedule Management 6.7 Control Schedule
6.2 Define Activities
6.3 Sequence Activities
6. Project Time Management
6.4 Estimate Activity Resources
6.5 Estimate Activity Durations
6.6 Develop Schedule
7.1 Plan Cost Management 7.4 Control Costs
7. Project Cost Management 7.2 Estimate Costs
7.3 Determine Budget
8. Project Quality Management 8.1 Plan Quality Management 8.2 Perform Quality Assurance 8.3 Control Quality
9.1 Develop Human Resource Plan 9.2 Acquire Project Team
9. Project Human Resources
9.3 Develop Project Team
Management
9.4 Manage Project Team
10. Project Communications 10.1 Plan Communications
10.2 Manage Communications 10.3 Control Communications
Management Management
11.1 Plan Risk Management 11.6 Control Risks
11.2 Identify Risks
11.3 Perform Qualitative Risk
11. Project Risk Management Analysis
11.4 Perform Quantitative Risk
Analysis
11.5 Plan Risk Responses
12. Project Procurement 12.1 Plan Procurement 12.4 Close
12.2 Conduct Procurements 12.3 Control Procurements
Management Management Procurements
13. Project Stakeholder 13.1 Identify 13.3 Manage Stakeholder 13.4 Control Stakeholder
13.2 Plan Stakeholder Management
Management Stakeholders Engagement Engagement
2018-05-26 03:06:56; ; La Matriz Áreas de Conocimiento vs Grupos de
Procesos: 49 procesos (PMBOK 6)
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Áreas de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Seguimiento y Grupo del Proceso de
Grupo del Proceso de Planificación Grupo del Proceso de Ejecución
Conocimiento Iniciación Control Cierre
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Monitorizar y Controlar el trabajo del
Desarrollo del Acta de Desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto proyecto
Integración Constitución del Proyecto Proyecto
Cerrar el Proyecto o Fase
Gestionar el Conocimiento del Proyecto Realizar el Control integrado de cambios
Planificar la Gestión del Alcance Validar el Alcance
Recopilar Requisitos Controlar el Alcance
Alcance Definir el Alcance
Crear la WBS
Planificar la Gestión del Cronograma
Definición de Actividades
Secuencia de Actividades (diagrama de
Tiempo red)
Control del Cronograma
Estimación de la Duración de Actividades

Desarrollo del Cronograma
Planificar la Gestión del Coste
Coste Estimación de Costes Control de Costes
Determinar el Presupuesto
Calidad Planificación de la Gestión de la Calidad Gestionar la Calidad Control de la Calidad
Planificar la Gestión de los Recursos Adquisición de los Recursos
Recursos Estimar los Recursos de las Actividades Desarrollo del Equipo de Proyecto Controlar los Recursos
Dirigir al equipo de Proyecto
Comunicaciones Planificar la Gestión de la Comunicación Gestionar la Comunicación Monitorear la Comunicación
Planificación de la Gestión del Riesgo
Identificación del Riesgo
Riesgos Análisis Cualitativo del Riesgo Implementar la Respuesta a los Riesgos Monitorear los riesgos
Análisis Cuantitativo del riesgo
Planificación de la Respuesta al Riesgo
Adquisiciones Planificar la Gestión de las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones
Identificar a los Planificar el involucramiento de los Gestionar el Involucramiento de los Monitorear el Involucramiento de los
Stakeholders Stakeholders Stakeholders Stakeholders Stakeholders
2018-05-26 03:06:56; ;
Viabilidad del Proyecto
¿entendemos lo que tenemos que hacer y porqué?
TRATAMIENTO DIAGNÓSTICO SÍNTOMAS

DESEO –
EXPECTATIVA
DEL CLIENTE
NECESIDAD
Cumplimiento de los Requisitos
(INDU, DAFO,
ADOAE) Satisfacción al Cliente
Adecuación al Uso
META
¿Qué, Cómo?
CRITERIOS
DE ÉXITO OBJETIVOS
(smart)
ALCANCE
Incertidumbre ↓ (proyecto y
producto)
% Éxito ↑
PLAN DE
PROYECTO

2018-05-26 03:06:56; ;
¿Qué es una necesidad expresa?, está

formada por dos elementos:
•Un problema claro. El Cliente debe
comprender su propio problema y
convencerse de que es importante para
su él y para su negocio resolverlo, con
el fin de que realmente desee obtener
una solución.
•El deseo de una solución. El Cliente
debe querer de forma inequívoca
resolver el problema.

2018-05-26 03:06:56; ;
Requisitos = Especificaciones = Criterios de Éxito

• Requisitos asociados al contexto del negocio, como regulaciones, tecnologías, empresas de la competencia,
cambios en el mercado, responsabilidad social, etc.
• Requisitos asociados a la relación contractual, como tiempos, presupuestos, distribución del riesgo, tipo de
contrato, formas de pago, derechos, etc.
• Requisitos funcionales, características y funcionalidades de la solución en términos de los procesos
operativos que se deben mejorar o implementar.
-Requisitos del producto o servicio a desarrollar
o Requisitos de Interfaz: especifica una interfaz con un elemento externo con el cual interactúa
nuestra solución, o que establece restricciones en formatos, tiempos u otros factores.
o Requisitos Físicos: especifica las características físicas que debe poseer la solución, por ejemplo
cuando se desarrolla u producto su material, su forma, tamaño y peso pueden ser muy
relevantes.
-Requisitos de los usuarios
• Requisitos no funcionales, como restricciones de entorno asociadas al producto o a la propia organización:
rendimiento, dependencias, facilidad de mantenimiento, escalabilidad, posible evolución, disponibilidad,
fiabilidad, seguridad, facilidades de gestión, facilidades de uso, procedimientos o estándares a usar, etc.

2018-05-26 03:06:56; ;
Plan del Proyecto
Visión Global, y poliédrica
NECESIDAD STAKEHOLDERS
ALCANCE
INTEGRACIÓN
Las cuatro líneas base de
control: WBS, Cronograma,
Curva S, Plan de Respuesta
TIEMPO a los Riesgos
COSTE
RIESGO
CALIDAD
COMUNICACIÓN
RRHH
APROVISIONAMIENTO
ÉXITO
2018-05-26 03:06:56; ;
El Plan del Proyecto:
Integración y Compromiso
El Plan de Proyecto es la estrategia de éxito

que acuerda el Equipo por el que
compromete a las partes y asegura el
equilibrio de los sus intereses y deberes

2018-05-26 03:06:56; ;
El Plan del Proyecto:
Reducimos la Incertidumbre y
aumentamos la posibilidad de Éxito

2018-05-26 03:06:56; ;
Plan del Proyecto
Compromiso de los Miembros del Equipo
Actor 1 debe asegurar que la

actividad 1 está terminada a
tiempo y Actor 2 debe asegurar
SECUENCIA & que recibe el entregable 1 a
DEPENDENCIA
tiempo para asegurar el comienzo
a tiempo de la actividad 2.
Entrada Salida
!
Entrada Salida
Suministrador
Herramientas y Técnicas
Cliente
Reacción !!
Herramientas y Técnicas
El éxito del proyecto se basa en el control preventivo y proactivo,

y no en responder reactivamente a la realidad. Las claves son el
compromiso y la proyección de futuro. Si podemos imaginar lo
que puede suceder seremos capaces de actuar para condicionar
positivamente el éxito de los proyectos.
2018-05-26 03:06:56; ; Plan del Proyecto
Control: Métricas
Criterios
Necesidad de Éxito Referencias Cálculo Atributos
Inicio y Planificación
Proyecto
Métricas
Indicadores Métricas
Pregunta 1 Indicadores Métricas Procesos
Indicadores Métricas
Métricas Productos
Objetivo
Perseguido
Proyecto
Métricas
Métricas
Indicadores Métricas Procesos
Pregunta N Indicadores Métricas
Indicadores Métricas Productos
Ejecución y Control
Toma de Decisión Evaluación Cálculo Medidas y
(proactivo) de Métricas Recopilación
(reactivo)
2018-05-26 03:06:56; ;
Plan del Proyecto
Control: la gestión hacia el éxito
¿Qué es lo que el Líder del Proyecto necesita a lo largo del ciclo de vida de la gestión del proyecto
para mantener el control del proyecto y por tanto garantizar su éxito?
Iniciar Entender las Acordar un Definir un Alcance y

Ciclo de vida de la Gestión del
necesidades del Objetivo SMART unos requerimientos

Cliente adecuados
Planificar Organizar el trabajo Desarrollar un plan realista Revisar el

y al equipo de de trabajo que incluya el plan
Proyecto alcance, el tiempo , el coste,
y el riesgo, etc.
Proyecto
Autorizar apropiadamente Medir

Ejecutar
el trabajo objetivamente el
trabajo realizado
Controlar los Reportar los avances Entender las

cambios desviaciones
Controlar Prever como terminará el
Actuar proyecto en términos de Actuar
correctivamente tiempo y coste proactivamente
Cerrar Liberar Transferir el Convertir la

ordenadamente los proyecto al experiencia en una
recursos Cliente activo de la Empresa

2018-05-26 03:06:56; ;
Ejercicio profesional (CÓDIGO ÉTICO)
Proyectos son esfuerzos en los que los

derechos y obligaciones de los
participantes se ven comprometidos por
asignación de responsabilidades y la
correcta gestión de los recursos
siempre escasos.
Esta gestión se orienta a los resultados,

pero ¿pone en juego unas prácticas
justas que aseguren la distribución
equilibrada de beneficios y cargas a
todos los participantes y
participados, así como el
reconocimiento profesional y social
de los involucrados?.

2018-05-26 03:06:56; ;
Ejercicio profesional (CÓDIGO ÉTICO)
EL PAIS
Domingo
7-Junio-2004
ABC Domingo
18-Abril-2004

2018-05-26 03:06:56; ;
Madurez y Mejora Continua
Aceptación
Cliente
Transferencia de
los Resultados
Cierre del Proyecto
Lecciones Gestión del

Aprendidas Conocimiento
• Mejora el Rendimiento
• Simplifica los procesos
• Aumenta el Nivel de Madurez

2018-05-26 03:06:56; ;
Lecciones Aprendidas: definición
Generalizaciones basadas en las experiencias de evaluación de

proyectos, programas o políticas en circunstancias específicas, que
se aplican a situaciones más amplias. Con frecuencia, las
enseñanzas destacan los puntos fuertes o débiles en la
preparación, el diseño y la puesta en práctica que afectan al
desempeño, los resultados y el impacto de los proyectos,
programas o políticas.
OECD/DAC
Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento

adquirido sobre un proceso o sobre una o varias experiencias, a
través de la reflexión y el análisis crítico sobre los factores que
pueden haber afectado positiva o negativamente.
Banco Interamericano de Desarrollo
El conocimiento adquirido durante un Proyecto el cual muestra

cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los
eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro.
PMI®, PMBOK® versión 5.

2018-05-26 03:06:56; ;
Lecciones Aprendidas
¿Qué son?
Cada proyecto se diseña para asegurar a tiempo unos entregables

(productos y/o servicios) con una calidad acordada y dentro de un
presupuesto establecido. Pero al mismo tiempo cada proyecto es una
experiencia única,
- En el sentido de la ejecución
- En el sentido del aprendizaje
Las lecciones aprendidas no son mas que la
revisión del proyecto en términos de rendimiento,
- Revisión de los Entregables
- Revisión de los Procesos
de forma que sirvan para maximizar el éxito y para minimizar los fallos
de los proyectos futuros. Para ello se basan en el análisis de
- Hechos y resultados (términos cuantificables)
- Percepciones (bondad de las decisiones tomadas)

2018-05-26 03:06:56; ; Lecciones Aprendidas
Compartir la Experiencia
 Uno de los valores principales del Líder del

Proyecto está en la disposición y distribución de
la mejor información y su correcto uso
Problemas (413 Beneficios (161

organizaciones): organizaciones):
• 72% No hay tiempo para • 71% Mejora la toma de
compartir el conocimiento decisiones
• 69% Sobrecarga de información • 68% Respuestas mas rápidas a
• 65% No se usa la tecnología los problemas de clave del
adecuada para compartir de negocio
forma efectiva el conocimiento • 63 % Mejora las habilidades y
• 63% Dificultad en capturar el aptitudes de los empleados
conocimiento sobreentendido • 60% Mejora la productividad
• 63% Reinventar la rueda • 52% Mejora los márgenes del
negocio (PM Network Feb-2002: KPMG)
2018-05-26 03:06:56; ;
Éxito: Cambio de Cultura y
Desarrollo de Profesionales
Decisiones
basadas en
Hechos

2018-05-26 03:06:56; ; ¿Cómo mejoramos el Rendimiento?
(corto y medio plazo)
PROCESO:
• Paso 1. La MEJORA DE LA
COMPETENCIA en la gestión de los
de los Proyectos
(3)
proyectos a través de la mejora del
Nivel de Éxito
rendimiento de los procesos y del Situación
rendimiento y compromiso de los Deseada
equipos humanos. (2)
• Paso 2. La MEJORA DEL NIVEL DE (1)

MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN
revisando el modelo y potenciando el
uso de la metodología acordada. Situación
Actual
• Paso 3. La MEJORA CONTINUA a Nivel de Madurez
través de los ejercicios de Lecciones de la Organización
Aprendidas.

2018-05-26 03:06:56; ; Mejora de la Competencia
(matriz de formación)
Directivos
- Objetivo: Reconocer el valor de la Dirección
de Proyectos y Dar Soporte a las actividades
de Dirección de Proyectos
Directivos, Responsables de Proyectos

y Mandos Intermedios
-Objetivo: Profesionalización en Dirección
de Proyectos y Mejora del Rendimiento de
los proyectos y Orientación al Cliente
Miembros de Equipos de Proyecto y

resto de la Organización
-Objetivo: Mejora del Rendimiento de los
proyectos y Orientación al Cliente
Los costes de formación y

tutoría representan solamente
un 0,30 % del coste total del
proyecto. (un 6% de los costes de la
Dirección de Proyectos)
2018-05-26 03:06:56; ;
Coste de la Dirección de Proyectos
16
Años trabajando en DP
Coste Medio de la 14
Dirección de Proyectos ±
12
10
5 % del Coste Total del 8
Proyecto. (incluye tanto las 6
personas como las 4
herramientas utilizadas)
2
0
Ing.+Const. Servicios IT Fabricación
Coste de la Dirección de 5
Porcentaje de Nivel Madurez
Proyectos como un % del Coste
proyectos
Total del Proyecto 4,5
Del 0 al 1.0% 15%

4
Del 1.1% al 3.0% 25%
Del 3.1 al 6.0% 25% 3,5
Del 6.1% al 10.0% 15% 3

Por encima del 10.0% 20%
2,5
(Fuente: PMI, PM benefits benchmarking)
2
Ing.+Const. Servicios IT Fabricación
2018-05-26 03:06:56; ;
Coste de Ineficiencia vs
Coste de la Dirección de Proyectos
Coste Medio de la Dirección de Proyectos

± 5 % del Coste Total del Proyecto.
2009

2018-05-26 03:06:56; ; Dirección de Proyectos
Coste vs ROI

Máster PMP Per9 UNIR-PMA Asignatura Estruc Conocim Gestión Proyectos v3

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